4.1 Clasificación de costos

Los costos se pueden clasificar de muchas maneras dependiendo del uso que se quiera dar al término y a la clase de resultado que se quiere medir: costos marginales y promedios; costos en efectivo y costos integrales; costos fijos y variables; costos operacionales y estructurales; costos extinguidos y costos vivos; costos financieros y operativos; costos directos y asignados; costos incurridos y potenciales; costos escondidos y visibles; costos pertinentes, etc.. . . y así, una infinidad de formas de catalogarlos de acuerdo a las intenciones y las circunstancias relacionadas con lo que se desea medir.

Pero todos estos costos se pueden a su vez clasificar en dos grandes rubros: «costos productivos» y «desperdicios». Y esta clasificación sí tiene una verdadera importancia para la gerencia porque sirve para moldear el carácter de la administración.

Los «desperdicios» son costos que deben ser eliminados, no existe una estrategia diferente para tratarlos. (Peter Drucker, La gerencia efectiva).

«Desperdicios»: son aquellos costos que no contribuyen a la creación de valor, más aún, succionan la vitalidad empresarial: el burocratismo, los derivados del ego gerencial; los derivados del esnobismo gerencial; los derivados de la aplicación de estrategias equivocadas; los orientados a prolongar la vida de productos que ya dejaron de ser útiles; los derivados de acciones que están fuera de la estrategia empresarial; los maquillajes; el indebido uso de activos; las inversiones excesivas; la corrupción interna; etc., etc.

«Productivos»: son aquellos que agregan valor empresarial porque actúan dentro de la estrategia; estos costos no se minimizan, pues mientras más se incurren la empresa obtendrá más utilidades; la única restricción para ellos será una regla parecida a la siguiente que habrá que aplicar con mucho criterio especialmente temporal: “se seguirán incurriendo hasta que los ingresos marginales igualen a los costos marginales”.

También puede considerarse un tercer rubro, los costos «legales u obligatorios», los que son exigidos por el medio externo como la «contabilidad» que es indispensable para mantener las relaciones con las autoridades de impuestos y de valores. En este caso, la obligación permanente de la gerencia será transformar estos costos «obligatorios o legales» en «productivos». En general, la meta final será la de siempre transformar todos los esfuerzos en «productivos».

Los «desperdicios» son, a veces, muy difíciles de detectar porque tienen una extraordinaria capacidad de mimetización u ocultación que aprovechan cualquier espacio que permita las debilidades de la organización para “hibernar”. Los «desperdicios» se esconden en las partes más inverosímiles: muchas veces se disfrazan de modernidad. En eso se parecen mucho a los virus: se encapsulan en el organismo mientras esperan su oportunidad para actuar.

Uno de los rincones más usuales y letales de «desperdicios» son los relaciona- dos con la manía viral del «controlismo»; la degeneración del control es muchas veces causa de paralización organizacional, semilla de desmoralización interna y escondite de mediocridad. Un caso flagrante se da en la administración pública que debido a esta degradación ha priorizado conscientemente la forma al resultado. En las entidades de la administración pública los resultados no tienen importancia sino el procedimiento. Es uno de los costos de mayor malignidad en las organizaciones; está demás decir que se requiere de mucho coraje para erradicarlos porque casi siempre es impopular hacerlo.

Otro rincón de «desperdicio» lo constituye el seguimiento de modas, el esnobismo gerencial que requiere estar siempre en lo “último”, a “no quedarse atrás” en lo moderno, que generalmente complica y no genera resultados. Un ejemplo:

... la historia de un esfuerzo reciente para incrementar la productividad. Un fabricante de muebles adquirió una máquina computarizada de control numérico de medio millón de dólares para hacer perforaciones en la tapicería. La compañía sólo tenía problemas cuando trataba de hacer que esa maravilla de la alta tecnología funcionara”. “Tras evaluar la operación, se convino en que todos los diseños que la compañía necesitaba podrían lograrse con una solución mucho más sencilla. La compañía pudo reemplazar la compleja máquina del medio millón por tres más pequeñas, por un costo inferior a los cinco mil dólares cada una y de paso se incrementó la productividad en 56%”. “Cuando terminamos, la simplicidad era sencillamente increíble. La producción no se interrumpía y la curva de aprendizaje era de unos cuantos minutos en lugar de semanas”. Y “el proceso fluía maravillosamente”. (Del libro ME- NOS ES MÁS de Jason Jennings).

En una época se hizo muy popular un “virus” tecnológico, la moda de los costos ABC. Algunas empresas consideran un logro el haber implantado ese sistema en sus empresas, sólo por el hecho de “estar al día”. Una empresa minera peruana presentó como un logro el haber instalado el sistema ABC y dijo que se había hecho con el objetivo de “ingresar a la modernidad”. El trabajo fue presentado en un Congreso de Minería y recibió los aplausos y la felicitación del público.

Otra fuente de «desperdicio» es la ‘corrupción‘, que se debe principalmente a la ausencia de institucionalidad interna. ¿Quién se atrevería a encarar al gerente general por la adquisición de un equipo o insumo con un claro recargo de 20%? Cualquiera, en una empresa institucionalizada. Nadie, en una empresa no institucionalizada en la que los cargos tienen más peso que la lógica empresarial.

Otro «desperdicio», peligroso, es el intento de ideologizar las decisiones, pretender colocar “ideologías” por encima de las realidades empresariales: “Somos una empresa en que las decisiones se toman por consenso” que muchas veces causa paralización. Somos una empresa orientada a la operación minera”, que causa el congelamiento que estamos observando en el sector minero.

La contabilidad, un ‘costo legal‘, generalmente se lleva como una actividad desligada de la empresa ya que se basa en “principios” propios que generalmente caen fuera de las realidades empresariales. Puede ser otro caso de «desperdicio» porque cuesta mucho y nada aporta; generalmente desaporta porque muchas veces se la trata de emplear para lo que no ha sido concebida.

Probablemente el origen de este estado de cosas, con respecto a la contabilidad, es la poca importancia que la alta dirección le ha dado al tema. El contador no responde ante nadie, la contabilidad trabaja sólo para la contabilidad y muchas veces incurre en la soberbia de tratar que, la empresa, se adapte a la contabilidad y no al revés. La contabilidad trabaja siempre sobre hechos pasados. Un informe contable del trimestre, presentado un mes después, es siempre un «desperdicio».

Pero como ya se dijo, debe ser obligación de la gerencia transformar el trabajo contable en uno productor de resultados.

Otra causa de desperdicios es la manía de resolver problemas o los esfuerzos de “hacer económica” una decisión equivocada. Generalmente en estas tareas la empresa utiliza sus mejores recursos humanos y en eso está el desperdicio más lamentable.

“Cuando se ´metió la pata´ en una decisión, pues a recuperar lo que se pueda, hemos aprendido esta lección luego de perder mucho más en arreglar lo que no tiene arreglo” (el CEO de una importante empresa industrial) y agregaba, ”con la política antigua se perdía dos veces por lo que cuesta la mala decisión y por lo otro”

Finalmente, cualquier actividad que se realice fuera de la “lógica estratégica” es un desperdicio, así sea una actividad en la que se crea que se “gane dinero”.

“Y, señor presidente ¿cuál es la lógica de haber invertido en el negocio de la producción de electricidad?”

“Bueno, no sé, nos pareció una buena oportunidad, pero estamos «ganando dinero»” (de la conversación con un empresario agrícola).

Las empresas con una gerencia con “oficio” jamás cometen el error de aceptar aventuras que estén fuera de la lógica de la estrategia, jamás cometen el error de caer en la trampa de los negocios “de una mano a otra” que a veces son tan “productivos” pero que en realidad son verdaderos desperdicios.

El error que hace caer en la trampa de los negocios «fáciles» es no entender que las utilidades no son el fin sino un medio, y eso sólo lo entienden los gerentes con oficio.

Los costos «productivos» son otro de los desafíos principales de la gerencia. Primero, para aislarlos de los desperdicios y, luego, para gestionarlos eficientemente y así alcancen su plenitud como generadores de valor.

Los relacionados con el «desarrollo de las personas» son unos de los costos pro- ductivos más importantes. Pero hay que tener cuidado en entender que desarrollo de personas no es el financiamiento de “estudios” de post grado o algo parecido. Los verdaderos costos de desarrollo de personas son los riesgos, calculados, que se toman orientados a probar a éstas frente a decisiones reales que lógicamente conllevan resultados que siempre se deberán capitalizar. Es muy importante saber cómo reacciona la gente después de un fracaso. Eso cuesta, pero es un legítimo costo productivo porque es la única forma de comprobar la calidad del capital humano con que se cuenta.

Otro costo productivo es el relacionado con la innovación, esto es, con los intentos de hacer las cosas de manera diferente y que son los únicos que ayudan a dar los saltos cuánticos que mantienen la vigencia de la empresa. Andrew Grove, presiden- te de INTEL (“Sólo los paranoides sobreviven”, editorial Granica) acuñó la frase y el concepto “Punto de Inflexión Estratégica, PIE.

Un ejemplo de innovación fueron los gastos incurridos por SONY para reinventar el transistor de uso militar y adaptarlo al uso civil. Los de SONY reinventaron el transistor.

Ese esfuerzo fue el inicio de una de las más exitosas corporaciones de verdadera calidad mundial que actualmente está a la búsqueda de otro salto cuántico porque su teoría inicial ya se gastó