Classyfied La compra, més fàcilblogs1.uoc.es/expotfg/files/2015/01/01569_MF... · Treball Final...

Estudis d'Economia i Empresa

Grau en Administració i Direcció d’Empresa

Classyfied La compra, més fàcil Daniel Macías Perea [email protected] 29 de desembre de 2014 Treball Final de Grau Àmbit d’especialització: Pla d’Empresa

Memòria final Curs 2014/2015, 1r semestre

Memòria Final - Pla d’Empresa: Classyfied

2 Estudis d’Economia i Empresa


ÍNDEX ÍNDEX ............................................................................................................................................ 3 ÍNDEX DE FIGURES .................................................................................................................... 3 ÍNDEX DE TAULES ...................................................................................................................... 3 RESUM .......................................................................................................................................... 4 ABSTRACT ................................................................................................................................... 5 INTRODUCCIÓ ............................................................................................................................. 6

Justificació ................................................................................................................................. 6 Objectiu i abast .......................................................................................................................... 7

1. ANÀLISIS DE L’ENTORN ..................................................................................................... 8 1.1. Entorn General ................................................................................................................ 8 1.2. Entorn Específic o Sectorial .......................................................................................... 11 1.3. Implicacions Ètiques i Socials ....................................................................................... 14

2. PLA DE MÀRQUETING ...................................................................................................... 15 2.1. Estratègia de Segmentació ........................................................................................... 16 2.2. Estratègia de Posicionament ........................................................................................ 17 2.3. Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats - DAFO ............................................. 18 2.4. Estratègia de Màrqueting Mix ....................................................................................... 18 2.5. Pressupost de Màrqueting ............................................................................................ 23 2.6. Planificació de la Demanda .......................................................................................... 23

3. PLA DE RECURSOS I OPERACIONS ............................................................................... 23 3.1. Recursos Materials ....................................................................................................... 23 3.2. Processos Productius ................................................................................................... 24 3.3. Pla de Control de la Qualitat ......................................................................................... 26 3.4. Pla Logístic ................................................................................................................... 26 3.5. Planificació del Llançament .......................................................................................... 27 3.6. Disseny Organitzatiu i Descripció de Funcions ............................................................ 27 3.7. Polítiques de Recursos Humans .................................................................................. 28

4. PLA FINANCER .................................................................................................................. 28 4.1. Estratègia Financera ..................................................................................................... 28 4.2. Escenaris de Mercat ..................................................................................................... 31 4.3. Planificació de la Tresoreria Mensual ........................................................................... 32 4.4. Anàlisis d’Estats Financers ........................................................................................... 32 4.5. Finançament del Creixement ........................................................................................ 32

CONCLUSIONS .......................................................................................................................... 33 VALORACIÓ I AGRAÏMENTS ..................................................................................................... 34 AUTOEVALUACIÓ ...................................................................................................................... 34 REFERÈNCIES BIBLIOGRÀFIQUES ......................................................................................... 37 GLOSARI ............................................................................................................................. ANNEX

ÍNDEX DE FIGURES Figura 1 – Logotip de Classyfied amb descriptor en castellà i anglès ........................................ 22

ÍNDEX DE TAULES Taula 1 – Indicadors bàsics de l’economia Espanyola ................................................................. 8 Taula 2 – Quota de venda en el canal online i físic segmentat per tipus de distribuïdor............ 16 Taula 3 – Segmentació de compradors online per edat i mida de la ciutat ................................ 16 Taula 4 – Matriu Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats de Classyfied ....................... 18



Classyfied, la compra més fàcil Daniel Macías Perea ([email protected]) Grau d' Administració i Direcció d'Empreses - Pla d'Empresa

RESUM Cada cop que visites el supermercat compres els mateixos productes? Estàs fart de desaprofitar les poques hores de temps lliure que tens en una tasca tan repetitiva i monòtona? Acabes perdent el mateix temps fent la compra online que visitant el supermercat tradicional? Aquest pla d’empresa estudia la viabilitat de Classyfied, un model de negoci que resoldrà totes les insatisfaccions que produeix el procés de compra de productes d’alimentació proposant modernitzar la cadena de distribució mitjançant la inclusió de noves tecnologies en l’envasat i a la llar dels consumidors finals. Classyfied ofereix un sistema únic que permet identificar els productes que son consumits a la llar mitjançant una paperera de reciclatge domèstica equipada amb tecnologies punteres de comunicació sense fils (Wi-Fi/3G) i lectors d’etiquetes de radiofreqüència (Identificació per Radiofreqüència o RFID). Aquesta paperera, dissenyada i produïda per Classyfied, captura informació sobre els productes consumits en el precís moment de ser reciclats al ser detectat el seu envàs per la paperera, transmetent aquesta informació instantàniament als servidors de Classyfied mitjançant la connexió a Internet disponible. Donat que aquest sistema és el principal valor afegit de l’empresa s’ha cursat una sol·licitud de patent per tal de protegir-se enfront a futurs competidors. Els avantatges que aporta Classyfied als seus clients, principalment supermercats online, son diversos. Per un costat aporta una informació que, fins al moment, no estava disponible: el moment de consum dels productes venuts. En l’actualitat, la informació que els supermercats disposen dels consumidors finalitza en el moment de la venda i resulta molt complex e inexacte predir la propera compra. Tanmateix, amb Classyfied els supermercats coneixeran als seus usuaris amb un grau de profunditat mai assolit gràcies a les dades en temps real proporcionades per la paperera. Amb aquesta informació, per un costat, podran optimitzar els seus estocs i automatitzar la gestió de comandes, tot anticipant-se a la demanda en el curt termini mentre redueixen a la meitat els costos associats a inventaris. Per una altra banda, incrementaran la lleialtat, retenció i atracció dels consumidors oferint-los un servei de reposició automàtica de productes sense igual avui en dia que, juntament amb les capacitats de màrqueting individualitzat adaptat al patró personal de consum que ofereix Classyfied, potenciarà les vendes amb creixements anuals de dobles dígits. Els usuaris, per la seva banda, es beneficiaran del procés automàtic de reposició de productes pel simple fet de llançar-los en la paperera de Classyfied. El supermercat de l’usuari, gràcies als serveis de Classyfied, rebrà de forma instantània les dades dels productes consumits pels seus clients i generarà de forma autònoma una llista de la compra amb aquests. L’usuari només tindrà que configurar la freqüència de reposició i elegir el moment del dia en el que vol rebre la compra novament al domicili, aconseguint així alliberar fins a 3 hores setmanals de temps lliure i obtenir una major qualitat de vida. Cal destacar també l’assistència al reciclatge que aporta la paperera de Classyfied als usuaris, ajudant-los activament en la separació i triatge de residus domèstics. Classyfied vol suposar una revolució en la cadena de distribució al detall d’aliments i begudes. Comptarà amb una estructura lleugera i adaptable i oferirà als seus clients un servei únic i diferenciador que li permetrà explotar la seva posició de lideratge en el tractament de dades de consum instantani i serveis associats, obtenint així una rendibilitat molt atractiva per a l’inversor.

Paraules clau: Distribució al detall d’aliments, Reposició automàtica, RFID, Patrons de consum, Reciclatge, Venda Online



Classyfied, your personal food shopper Daniel Macías Perea ([email protected]) Degree in Business Administration - Business Plan

ABSTRACT Do you end up buying the same products every time you go to the supermarket? Are you tired of wasting your leisure time in a repetitive and monotonous task such as buying groceries? Do you use the same amount of time in online shopping than in going to the supermarket? This business plan studies the viability of Classyfied, a company whose business model will solve all dissatisfaction caused by the shopping process by upgrading the distribution chain and introducing new technologies in the packaging and at consumers’ home. Classyfied offers a unique system that identifies products that are consumed at home by means of a recycle bin equipped with cutting-edge technologies of wireless communication (Wi-Fi/3G) and tags readers (Radiofrequency Identification or RFID). This domestic recycle bin, designed and produced by Classyfied, captures information about the products consumed in the exact moment of being thrown by being detected the packaging by the recycle bin, transmitting this information instantly to Classyfied servers using any Internet connection available. Since this system is the main value of the company, a patent application has been requested in order to protect themselves against future competitors. Classyfied provides several advantages for its clients, mainly online supermarkets. On the one hand, it provides information that, until now, was not available: the exact moment of consumption of every product sold. Nowadays, the information that supermarkets have about a consumer ends at the moment of selling the product and purchase prediction systems are complex and inaccurate. However, with Classyfied supermarkets will get to know their users with a level of detail never achieved thanks to real-time data provided by the bin. With this information, on one side, Classyfied will optimize supermarket’s stock and automate ordering, anticipating the short term demand and reducing inventories cost in half. On the other hand, it will increase consumer loyalty, retention and attraction by offering an automated product reposition service unrivaled today that, together with the customized marketing tailored to personal consumption pattern will increase annual sales by double digits. On the other hand, users of Classyfied will benefit from an automatic product replacement service by simply using the bin. The user’s supermarket, using Classyfied’s services, will receive instantly data regarding the products just consumed and will generate a shopping list with them. The user will only have to set the frequency of replacement and choose delivery time, achieving up to three hours of free time per week and improving quality of life. Moreover the bin will also provide assistance to the recycling process by helping actively in waste separation. Classyfied is to become a revolution in the food and beverage retail supply chain. With a light and adaptable structure, it will offer to its customers a unique and distinctive service in a leadership position in instant consumption data processing and associated services giving to its investors a very interesting return. Keywords: Food retail, Automatic reposition, RFID, Consumption Pattern, Recycling, Online Selling



INTRODUCCIÓ Classyfied és un projecte empresarial innovador que vol revolucionar el sector de la distribució d’aliments i begudes modernitzant el tradicional procés de compra de productes. En una societat on el temps lliure és cada cop un bé més escàs, Classyfied pretén recuperar-ne una part eliminant la necessitat de fer la compra aportant qualitat de vida a les persones. Aquest pla d’empresa resulta de l’aplicació pràctica de treballs previs de l’autor amb etiquetes d’Identificació de Radio Freqüència (RFID) i la plataforma de maquinari lliure Arduino. A més, és conseqüent amb la seva sensibilitat i inquietud amb el desenvolupament sostenible en oferir un producte domèstic que potencia el reciclatge, posant a disposició de les llars un assistent al triatge totalment funcional. La memòria aquí presentada recull les principals conclusions de l’estudi del sector i del context empresarial, així com dels plans de màrqueting, operacions i financer prèviament realitzats, mostrant la viabilitat econòmica del model de negoci de Classyfied.

Justificació La darrera enquesta d’Us del Temps de l’Institut Nacional d’Estadística (INE) (1), corresponent als anys 2009-2010, mostra una clara reducció de les hores dedicades al temps lliure (vida social, esports, aficions, etc.) respecte l’anterior enquesta dels anys 2002-2003. La diferència s’accentua en el segment de persones ocupades, habitants de capitals de província (o ciutats de més de 100.000 habitants), edat compresa entre els 24 i els 44 anys i estudis superiors finalitzats (potencials clients de Classyfied), on s’observa un increment de les hores destinades al treball remunerat de fins el 10%, arribant a superar les 8:40 hores diàries. Addicionalment, la reducció del poder adquisitiu de les famílies1 així com la crisis financera global estan promovent l’aparició d’una nova tendència a la societat: la compra intel·ligent que combina una major exigència del consumidor en la cerca de l’excel·lència en els productes adquirits, optimitzant el temps i recursos destinats a la seva adquisició. En línia amb els dos punts anteriors, el comerç electrònic ha demostrat ser capaç d’adaptar-se a les noves necessitats dels compradors, oferint-los millors preus flexibilitzant el temps de compra. El pes d’Internet en el procés de compra ha crescut any rere any en la darrera dècada2. Per un altre costat, cal destacar la importància que està assolint l’anomenat Internet de les coses3, és a dir, el concepte d’interconnexió digital dels objectes quotidians amb internet. Aquesta revolució tecnològica, que està per desenvolupar-se plenament encara (trobant-se actualment entre la fase de desenvolupament de producte i la d’introducció (2)) té un potencial de creixement molt elevat. Els experts en la matèria consideren que el seu impacte pot arribar a ser superior al de la Revolució Industrial del segle XIX (3). La consultora experta en tecnologies de la informació Gartner va afirmar a la conferencia Gartner Symposium/ITxpo 2013 que els ingressos generats per aquest mercat arribarà als 309 bilions de dòlars a l’any 2020 (4). Igualment, en aquesta justificació del projecte elegit juga un paper molt important la consciència en la cura del medi ambient i, més concretament, en el reciclatge de productes domèstics. Tot i que les ciutats espanyoles ja disposen de contenidors preparats per al triatge, queda molt per millorar, sobretot en el bon ús4. Pel cantó més personal, al llarg dels estudis en enginyeria he desenvolupat predilecció per l’aplicació pràctica de la ciència. Així, l’idea d’utilitzar etiquetes RFID va sorgir després d’observar la utilització a la producció d’avions Airbus5. Gràcies als coneixements en la plataforma Arduino vaig realitzar les primeres proves de concepte, embrions de la Paperera de reciclatge amb Reposició Automàtica (PRA) que fabricarà Classyfied.

1 Segons les darreres estadístiques anuals de l’INE (65), la despesa mitjana per llar va ser al 2013 de 27.908 €, un 3,7% inferior al 2012 amb reduccions de l’1% al grup d’alimentació i begudes no alcohòliques. 2 D’acord a un recent estudi de Kantar (57) (18), consultora especialitzada en els productes de gran consum, les vendes per internet d’empreses de bens de consum de moviment ràpid (Fast Moving Consumer Group – FMCG) ha tingut un creixement, només en el 2013, del 31%. 3 El concepte Internet de les coses o Internet of Things (IoT per les sigles en anglès) va ser utilitzat per primer cop per Kevin Ashton a l’Auto-ID Center del MIT al 1999 (59). 4 L’enquesta sobre recollida i tractament de residus urbans de l’INE (64) destaca que al 2012, tot i recollir-se un 3,8% menys de residus globals, la quantitat de productes triats es va reduir en menor proporció respecte els residus mesclats. 5 Airbus ha començat a introduir la identificació per RFID a la fabricació de tots els seus avions. Per exemple, l’Airbus A350 incorpora 3.000 parts amb aquest tipus de tecnologia (60).



És sota aquest context que l’optimització d’una de les tasques domèstiques més consumidores de temps, com és la compra de productes d’alimentació (es destinen més de tres hores setmanals)6, mitjançant l’aplicació de tecnologia puntera sobre un procés de compra online mentre es potencia el reciclatge cobra ple sentit i es decideix desenvolupar aquesta idea de negoci per al Treball Final de Grau (TFG).

Objectiu i abast L’objectiu global d’aquest pla d’empresa es pot resumir en la recerca d’una resposta a la pregunta clau del TFG formulada com segueix: Es pot produir una revolució de la cadena de distribució d’aliments i begudes al detall mitjançant la inclusió de noves tecnologies en l’envasat i a la llar dels consumidors finals? És a dir, amb el present TFG es pretén aprofundir en la rendibilitat econòmica d’un nou producte que es situaria a la llar dels consumidors i que, en detectar els aliments i begudes llançats, trencaria amb la forma tradicional de relació entre distribuïdors minoristes d’alimentació (supermercats, hipermercats, etc.) i consumidors, oferint avantatges per a totes parts. Més concretament, els objectius específics que marcats per tal de respondre la pregunta clau prèviament exposada son els següents:

• En primer lloc, un dels objectius rau en investigar i amb profunditat el mercat de la distribució d’aliments i begudes al detall i extreure conclusions del seu efecte en el model de negoci de Classyfied. D’aquesta investigació s’han d’obtenir dades clares de la mida del mercat7, tipus i ponderació dels canals de distribució (5) existents (directes, indirectes curts, indirectes llargs, etc.) amb especial atenció en el canal online (per ser un aliat natural del producte), de la distribució dels beneficis al llarg de la cadena, etc.

• Un segon objectiu està en la recerca dels múltiples avantatges de l’ús de la tecnologia de detecció de productes al llarg de tota la cadena de distribució. Amb aquesta informació i l’estudi extern previ s’establirà un pla de màrqueting que sostingui el model de negoci.

• Relacionat amb l’anterior, un tercer objectiu estarà en analitzar amb exactitud els costos d’implementació d’aquesta millora tecnològica. Amb aquestes dades s’establirà un pla d’operacions i recursos que reculli els costos directes e indirectes de fabricació de la paperera de reciclatge i de gestió dels serveis associats.

• El quart objectiu consistirà en l’estudi d’alternatives de negoci viables econòmica i financerament en funció de la informació obtinguda als punts anteriors. És a dir, en aquest punt es tracta de simular la implantació del model de negoci definit per tal de concloure si resulta viable així com atractiu i rendible als inversors.

• Finalment, un objectiu tranversal d’aquest treball serà la capacitat de condensar les idees i conclusions dels plans específics i interrelacionar-los amb els coneixements adquirits a les diferents assignatures del Grau en Administració i Direcció d’Empreses (ADE), tot elaborant una memòria final imatge fidel del model de negoci plantejat.

En línia amb l’objectiu global del TFG, la missió (6) de Classyfied es pot resumir com segueix: “Classyfied vol ser la revolució en la indústria de la distribució d’aliments al detall, utilitzant la tecnologia per satisfer les necessitats del consumidors”. La visió de l’empresa, per altra banda, és assolir, en els propers cinc anys, la posició de lideratge com a proveïdor de solucions tecnològiques de millora i optimització de processos en el sector de la distribució d’aliments. Els valors que conformaran la cultura corporativa (7) de Classyfied i que recolzaran l’assoliment dels objectius empresarials son els següents: • Canvia el mon amb nosaltres. • L’excel·lència és la nostra empremta. • Anticipat als clients.

6 Segons el darrer estudi de l’Observatori del Consum i la Distribució Alimentaria depenent del Ministeri d’Agricultura, Alimentació i Medi Ambient, el temps mitjà destinat en la compra de productes d’alimentació per llar supera les tres hores setmanals (3 hores i 1 minut), havent-se incrementat aquesta xifra des de l’inici de la crisis en més d’un 10%. (76). Un estudi similar de l’INE (63) afirma que, de mitjana, els espanyols dediquen 26 minuts diaris a activitats de compres i serveis (en aquesta xifra s’inclouen més compres que no pas les d’alimentació). 7 Codis de la Classificació Nacional d’Activitats Econòmiques (CNAE) 471, 472 i 479. El codi CNAE permet l’agrupació i classificació de les unitats productores segons l’activitat que exerceixen les activitats econòmiques i estan homogeneïtzades internacionalment per tal d’extreure estadístiques comparables.

• Influencia al teu entorn, sigues perseguit. • Focus en la recerca i el desenvolupament. • Estima el que fas. Fes el que estimes.



1. ANÀLISIS DE L’ENTORN En el present apartat s’analitzen els factors més rellevants de l’entorn, tant general com específic, que afectaran a l’evolució del pla d’empresa de Classyfied.

1.1. Entorn General Per tal de realitzar l’anàlisi de l’entorn general farem servir el model PESTEL (8) (9) que examina les vessants Polítiques, Econòmiques, Socials, Tecnològiques, Legals i Ecològiques.

1.1.1. Dimensió Política A nivell Europeu es pot afirmar que existeix un elevat sentiment d’escepticisme i falta de confiança en el model d’Unió. Els inicials problemes de deute públic grecs s’han expandit a d’altres països com ara Irlanda o Portugal. Europa ha enfrontat, en diferents moments, el risc de declaració d’impagament (10) desordenat amb greus conseqüències sobre les economies més dèbils, com ara Espanya i Itàlia. La falta de lideratge polític ha donat un elevat poder al Banc Central Europeu (BCE) que, amb els programes de recompra de deute, ha estabilitzat la situació. Per un altre cantó, la falta de coordinació entre els membres de la Unió Europea (UE) està fent més evident la divisió en dos grups diferenciats: els països del nord amb una forta economia i els del sud, amb greus problemes estructurals encara pendents de resolució. Els propers passos que es donin per tal d’integrar més profundament o bé desacoblar els diferents ritmes de la UE definiran el model de l’Europa del futur. Analitzant l’àmbit més nacional, a Espanya la situació és altament inestable. L’estancament de l’economia, que com veurem a la Taula 1 porta uns anys sense creixements, les impopulars mesures posades en marxa pel govern per tal de reduir la despesa pública i la proliferació de cassos de corrupció defineixen l’entorn polític espanyol. Segons dades del Centre d’Investigacions Sociològiques (CIS) (11), la insatisfacció dels espanyols amb la política ha anat en creixement en els darrers anys, sent un dels tres principals problemes pel 23,3% dels enquestats, només superat per la corrupció (63,8%) i l’atur (77,0%). Per altra banda, analitzant polítiques concretes que poden tenir efecte sobre el model de negoci de Classyfied, existeixen dos factors que cal tenir en compte. Per un costat, i com a mesura per a reduir l’elevada taxa d’atur, els darrers governs espanyols han creat polítiques de suport a la creació de Petites i Mitjanes Empreses (PIME) com a instruments de creació de llocs de feina i riquesa. A tall d’exemple, a la Comunitat de Madrid s’han establert plans per a emprenedors amb devolucions de taxes municipals (12), bonificacions de les cotitzacions a la seguretat social, etc. Per altre costat, i en referència als beneficis ambientals que el projecte incorpora, els governs cada cop donen més importància a aquests aspectes. Tractats internacionals, Directives de la Unió Europea i legislacions locals estableixen iniciatives per tal de protegir el medi ambient.

1.1.2. Dimensió Econòmica El context econòmic actual és el reflex de la crisi internacional començada fa ja 6 anys i que ha tingut conseqüències arreu del món. A Espanya, tot i poder afirmar que s’ha superat la fase de recessió, la recuperació s’allargarà en el temps. L’evolució en el mig termini dels principals indicadors econòmics és lleugerament positiva com es pot observar a la Taula 1.

Taula 1 – Indicadors bàsics de l’economia Espanyola Indicador 2012 2013 2014(*) PIB (Producte Interior Brut) -2,1 -1,2 0,8 Demanda Nacional -4,3 -2,7 1,3 Exportacions - Importacions 2,2 1,5 -0,5 Taxa d’Atur 25 26,4 24,9 IPC (l’Índex de Preus al Consumidor) 2,4 1,4 0 Finançament Empresas/Famílies -5 -5,1 -4,6

Font: Fundació de les Caixes d’Estalvis (FUNCAS) (13). Totes les dades es mostren com variació anual excepte la taxa d’atur que es mostra com a percentatge de població activa i (IPC), que es mostra com mitjana anual.* Mostra les dades mitjanes disponibles al 2014



Es pot apreciar com el PIB comença a remuntar lleugerament, passant de taxes de decreixement al 2012 i 2013 a una taxa positiva al tercer trimestre del 2014 d’un 0,8%. Segons la majoria d’estimacions (Banc d’Espanya, Brussel·les, FUNCAS, etc.) es tancarà l’any amb una millora superior a l’1%. Es pot interpretar aquesta dada com un símptoma de recuperació econòmica, bàsic per donar per finalitzada la crisis que travessa el país. La demanda nacional ha experimentat una evolució molt similar, passant d’una clara destrucció que va superar el 6% al 2009 a un creixement clar al 2014, arribant a l’1,3% al tercer trimestre. Per la banda del saldo exterior, es pot veure com es torna a experimentar un desequilibri de la balança comercial, fruit de l’efecte combinat de la recuperació de la demanda interna d’importacions i del lleuger decrement de les exportacions per l’estancament internacional. En referència a la taxa d’atur, es pot notar com, desprès d’arribar a màxims al 2013, aquesta es comença a recuperar esperant tancar l’any amb un molt elevat 24,5%. La taxa per als menors de 30 anys presenta valors superiors al 50% i no s’espera que la mateixa es redueixi d’una forma consistent fins consolidar un creixement anual del PIB del 2%. En referència a l’IPC, cal destacar que el perill de la deflació guanya pes amb un estancament en el que es porta d’any al 0%. Tot i els positius efectes sobre els consumidors, valors sostinguts negatius llastren l’economia doncs incrementen el valor dels deutes i redueixen la producció. Finalment, i en referència al finançament d’empreses i famílies, aquest es continua reduint tot i que modera la seva caiguda respecte als valors superiors al 20% registrats en el 2010 i 2011. Aquesta reducció del finançament ha provocat la desaparició d’un gran nombre d’empreses, que han passat de ser 1.405.938 al desembre del 2007 a 1.187.915 a maig del 2014 (darreres dades publicades), el que implica una destrucció del 15,51% del teixit empresarial (14).

1.1.3. Dimensió Sociocultural La dimensió social es troba molt relacionada i és, en part, una conseqüència dels factors polítics i econòmics prèviament exposats. A banda dels problemes i desajustos de la integració europea comentats, a Espanya la situació és crítica amb un 10% de les famílies on tots els seus membres es troben a l’atur (15), tot i que s’ha produït una millora del 2,49% respecte l’any anterior. Per a Classyfied, aquest és un aspecte molt important donat que un dels seus valors afegits, fer la compra de forma automàtica, no cobrirà cap necessitat en el col·lectiu d’aturats que no tindran incentiu per abandonar el mètode tradicional. A més, amb uns menors ingressos familiars la despesa en alimentació es reduirà igualment (16), sent un factor contrari als interessos de la companyia donat que les seves vendes dependran directament de la despesa familiar realitzada. Un altre factor interessant a estudiar de la dimensió social és la penetració a Espanya del comerç online en el sector de l’alimentació i les begudes. Es tracta d’un mercat que s’ha incorporat tard al panorama online i que ha experimentat un lent creixement arribant al 2013 al 10,7% de compradors habituals (17), situant-se molt per sota de la mitjana europea, que supera en l’actualitat el 24% (18). La Taula 1 de l’Annex 1 mostra el perfil demogràfic dels compradors online en base a les dades del 2013 del Ministeri d’Agricultura, Alimentació i Medi Ambient (MAGRAMA), destacant una predominança en el sexe masculí (13,3% enfront 6,6% en dones), la franja d’edat entre 20 i 35 anys (12,7%) i les poblacions de 100.000 o més habitants (9,8%). Per altra banda, una dada rellevant a analitzar en aquest apartat és la penetració d’Internet a la població, essencial per al model de negoci de Classyfied. Segons l’informe d’utilització d’Internet a les famílies de l’INE referit al 2014 (19), un 74,4% de les llars espanyoles disposen de connexió a Internet (increment respecte el 2013 del 5%), existint encara 11,9 milions sense cap tipus de connexió. Pot resultar interessant afegir que el 77,1% dels internautes varen consultar internet des del telèfon mòbil/tauleta tàctil, el que indica clarament a Classyfied la necessitat de disposar d’una aplicació y pàgina web adaptada als principals dispositius portàtils. Per finalitzar, afegir a la llista de factors socials la cada cop major importància que la societat dona avui en dia a la privacitat. Tot el negoci de Classyfied es basa en que els usuaris compartiran voluntàriament amb l’empresa una informació personal, com és els tipus de productes que consumeixen a la llar. En conseqüència, serà fonamental prendre en consideració i garantir la privacitat de les dades per tal de no trobar oposició als serveis oferts.



1.1.4. Dimensió Tecnològica Donada la base tecnològica que Classyfied manté, resulta fonamental analitzar els aspectes tecnològics que poden influenciar en l’empresa. La venda online s’està convertint en un estàndard que no ha parat de créixer en els darrers any, amb cada cop més empreses desenvolupant estratègies en el món digital. Segons l’informe d’accés de les empreses a les Tecnologies de la Informació i la Comunicació (TIC) referit a 2014 (20), el 16,9% de les empreses espanyoles realitzen vendes en el canal online mentre que el percentatge era tan sols del 13,1% al 2010. La Taula 2 de l’Annex 1 mostra informació desglossada pel sector de la distribució alimentaria (codis CNAE 10 a 18) d’on s’extreu que més del 95% d’empreses tenen connexió a internet, un 73,7% disposa de plana web i un 16% realitza vendes online. En la mateixa taula s’observa un ràpid creixement de l’ús de tecnologies RFID en la producció i identificació de productes. En empreses de més de 250 treballadors, l’ús del RFID arriba fins al 45%, assolint a àrees de producció la quota del 30,8%. Vist amb perspectiva, sembla evident que, tot i que encara no s’ha generalitzat el seu us en tots els entorns, l’etiqueta RFID substituirà a mitjà/llarg termini la identificació mitjançant codi de barres gràcies als avantatges que incorpora.

1.1.5. Dimensió Legal En referència a la dimensió legal, les activitats de Classyfied poden trobar certes amenaces i oportunitats en la legislació Espanyola i Europea que s’analitzaran a continuació. En primer lloc es torna a destacar la creixent preocupació pel tractament i exposició de dades personals regulada des del 1999 per la Llei Orgànica de Protecció de Dades de Caràcter Personal (LOPD) (21). En aquest punt cal considerar que el producte que Classyfied ofereix enviarà als servidors de l’empresa informació de tipus personal sobre l’ús que es realitza de la paperera de reciclatge, així com dels hàbits de consum i reciclatge de l’usuari. Aquest tipus d’informació serà considerada d’especial protecció per la Llei (article 5 LOPD) i, abans de fer-se servir, el client haurà de mostrar la seva conformitat amb la seva recopilació i tractament. Donat que l’objectiu és comercialitzar aquestes dades, caldrà addicionalment disposar d’un permís de l’interessat que autoritzi a Classyfied a compartir la informació recopilada amb tercers (articles 11 i 12 LOPD). A més, els servidors on aquesta informació sigui emmagatzemada hauran d’estar protegits degudament d’acord a la normativa i nomes permetre l’accés segur a persones autoritzades. Un segon punt a destacar és la legislació referent a la gestió i tractament de residus. A Espanya, la Llei General de Residus del 1998 (22) va introduir un nou marc en el que es forçava a la creació de plans periòdics, obligant a les Autoritats Públiques a impulsar mesures de cura del medi ambient. Al Juny del 2011 aquesta llei va ser actualitzada per la transposició de la Directiva Europea 2008/98/CE introduint una sèrie de modificacions, entre les que destaca la inclusió d’un Sistema de Dipòsit, Devolució y Retorn (SDDR) mitjançant el qual es crea un incentiu econòmic per al reciclatge donat que, en retornar un envàs, es recupera una determinada quantitat econòmica prèviament dipositada. Aquesta modificació, encara no desenvolupada i sense data prevista d’entrada en vigor, és una clara oportunitat per a Classyfied donat que podria aprofitar l’entrega periòdica dels productes d’alimentació per recollir les llaunes/ampolles reciclades, descomptant automàticament les quantitats de la factura de la comanda entregada. En línia amb l’anterior, i a tall d’exemple del context local, l’ajuntament de Madrid va establir al 2008 una ordenança municipal (23) on requeria de tots els residents a la capital l’obligatorietat de separar els residus des de la seva generació, és a dir, a la llar dels ciutadans. L’ordenança incorpora un sistema incoatiu de multes on agents municipals poden analitzar les bosses d’escombraries per tal de cercar infraccions. Ordenances d’àmbit similar existeixen a les principals ciutats de l’Estat, pel que la PRA de Classyfied, com veiem, pot ser d’una gran ajuda i està en consonància amb les darreres iniciatives legislatives en aquesta matèria. Per altra banda, la Directiva de Residus d’Aparells Elèctrics i Electrònics (Directiva WEEE) de la Comunitat Europea 2002/96/EC vigent des del Febrer del 2003 i trasposada a Llei Espanyola pel Reial Decret 208/2005 (24) fixa objectius de reciclatge i recuperació per a tot tipus de productes, imposant la responsabilitat del reciclatge dels productes en els fabricants. En el cas de Classyfied té un doble efecte, per un costat la PRA haurà de ser construïda de forma respectuosa amb el medi ambient, considerant totes les fases del cicle de vida dels components des del disseny inicial, facilitant el seu reciclatge. Per un altre costat, caldrà utilitzar etiquetes



RFID que no siguin considerades, segons l’actual criteri, com a residus electrònics (etiquetes passives8) donat que en cas contrari l’empresa perdria el seu principal avantatge competitiu en haver de reciclar de forma diferenciada les etiquetes. Un canvi en aquest criteri pot suposar una amenaça per a Classyfied, pel que caldrà cercar alternatives i mitigacions a aquest risc. La Directiva 1999/05/EC, transposada pel Real Decret 1890/2000 (25) regula la posada a la venda de productes i serveis que fan us de l’espectre radioelèctric de freqüències. En el cas de Classyfied el tipus d’etiqueta RFID utilitzada serà passiva (13,56 MHz en l’alta freqüència) pel que, tot i estar regulada per aquest Real Decret, fa servir un rang de freqüència de lliure utilització. Afegir també la importància de la Llei de Defensa del Consumidor, aprovada al 2007 (26), que regula les relacions privades entre consumidors individuals i negocis de venda de productes i serveis i introdueix una sèrie de requeriments i proteccions pels primers en referència a garanties, pràctiques injustes, fraus, etc. En el cas de Classyfied, caldrà tenir especial cura amb la garantia oferta en el seu producte, la PRA. En la gestió de persones s’aplicarà el conveni del metall i de la consultoria en funció del tipus de treball desenvolupat (27) (28), utilitzant per aquells aspectes no coberts el recollit en l’Estatut del Treballador (29). Finalment, serà d’aplicació la Llei de Societats de Capital (LSC) (30) en la creació i gestió de l’entitat jurídica empresarial que gestionarà el negoci.

1.1.6. Dimensió Ecològica Els problemes mediambientals son una preocupació cada cop més important per a tots els governs del món. La Convenció Marc de les Nacions Unides sobre el Canvi Climàtic (UNFCC) és un tractat internacional proposat en la Conferencia de les Nacions Unides pel Medi Ambient i el Desenvolupament. Avui en dia, 194 països (entre ells Espanya) han signat aquest tractat, sent fruit del mateix part de la legislació espanyola en aquesta matèria, com ara la recollida selectiva a tots nivells, la implantació de programes de gestió dels residus, etc. Anteriorment ja s’han comentat els factors mediambientals relacionats amb la legislació que poden tenir un efecte sobre el projecte, comprovant com les preocupacions mediambientals estan cada cop més a l’agenda política, tendint a establir iniciatives de potenciació del reciclatge i cura del medi ambient tant a nivell nacional com local. En conseqüència, i d’acord a les dades recollides de l’entorn, es pot afirmar que és un bon moment per emprendre una empresa que ajudi en la tasca del reciclatge a la llar.

1.2. Entorn Específic o Sectorial En aquest apartat es definirà l’entorn competitiu de Classyfied utilitzant el model d’Abell detallant les dimensions de clients, funcions i tecnologia; posant un especial èmfasis en el mercat on es desenvoluparà l’empresa. Posteriorment es presentarà l’anàlisi de l’entorn específic basat en les conclusions anteriors, tot fent servir la metodologia de Porter.

1.2.1. Definició de l’Entorn Competitiu: Model d’Abell Segons Abell (9), l’entorn competitiu es pot definir a partir de tres dimensions bàsiques: grup de clients servits, funcions que el producte cobreix i tecnologia utilitzada. La combinació de les tres dimensions anteriors donen lloc a indústries (comparteixen tecnologia), negocis (comparteixen funcions) i mercats (empreses que, amb la mateixa tecnologia cobreixen la mateixa funció al mateix grup de clients). En el cas de Classyfied els clients estaran formats pel conjunt de supermercats (tant tradicionals com online i mixtos). Les funcions són el valor afegit que aporta Classyfied a clients i usuaris: detecció automàtica de productes, assistència al reciclatge, establiment de patrons de consum, optimització d’inventaris, etc. La tecnologia finalment inclou les etiquetes RFID, connexió Wi-Fi/3G, electrònica Arduino, etc. que utilitza Classyfied per tal d’oferir els seus serveis. Així doncs, tot i existir una potent indústria de l’electrònica que produeix aparells amb components similars als de Classyfied, no ha estat utilitzada aquesta tecnologia fins a la data en

8 La Global RFID Interoperability Forum for Standards (GRIFS), associació fruit d’un projecte de col·laboració entre empreses del sector del RFID i la Comissió Europea, va concloure que només es consideren residus electrònics les etiquetes actives, mentre que les passives (les utilitzades per Classyfied) cauen fora del seu àmbit d’aplicació.



el negoci de distribució al detall d’aliments i begudes. Sí s’ha utilitzat en d’altres tipus de clients i negocis industrials com ara a la fabricació d’automòbils o aeronaus. Per altra banda, i donada la innovació que incorpora Classyfied amb el reconeixement automàtic de productes, només es troben al mercat negocis que cobreixen funcions similars amb tecnologies molt diferents (targes de fidelitat de supermercats, empreses de consultoria de mercats, etc.). En conclusió, el mercat on desenvoluparà el seu negoci Classyfied està relativament poc explotat i no existeixen competidors clarament definits. Tanmateix, és d’esperar que si Classyfied té èxit en el seu model, empreses ja establerts a indústries similars s’introdueixin en el mercat.

1.2.2. Principals indicadors del Mercat de la Distribució al Detall d’Aliments Tot i que el mercat de Classyfied, segons la definició d’Abell, està inexplorat en no existir precedents, resultarà interessant analitzar el mercat de la distribució al detall d’aliments i begudes doncs els ingressos de l’empresa dependran directament del volum de negoci capturat. Per un costat, els aliments i begudes suposen un 19% del cistell de la compra a Espanya segons dades de l’INE (31). El seu pes ha experimentat una caiguda a partir del 2008, tal i com es pot observar a la Taula 3 de l’Annex 1, arribant al seu punt més baix al 2009 (18,8%). Des del 2011 el valor del consum a la llar ha mostrat signes de millora, experimentant lleugers creixements fins situar-se prop de nivells previs a la crisis. A la Figura 1 de l’Annex 1 es pot observar l’evolució de la despesa per càpita en alimentació, segons les dades de la Federació Espanyola d’Indústries de l’Alimentació i Begudes (FIAB) (32). La despesa cau a partir del 2008 per efecte de la crisi econòmica, fins arribar al seu nivell més baix al 2010 amb un retrocés del 4,2%. A partir d’aquest any la despesa per càpita s’estabilitza i remunta finalment al 2013 (darreres dades disponibles), creixent un 3,8% anual amb una despesa de 1.524,3 €/persona – any, nivell encara inferior al màxim assolit al 2008. Per altra banda, i en referència a les principals companyies que operen al mercat, aquestes es poden subdividir en supermercats tradicionals amb botigues físiques, tradicionals amb negoci online (mixtos) i supermercats purament online. Segons les dades disponibles (Figura 2 de l’Annex 1), el sector ha experimentat una concentració en els principals actors els darrers anys, sobre els que destaca Mercadona, amb una quota al 2013 propera al 24%.

1.2.3. Model de les 5 forces de Porter Per finalitzar l’anàlisi de l’entorn específic de l’empresa es presenten els principals factors de les cinc forces de Porter (9) així com les conclusions finals per detectar els principals reptes que afrontarà l’empresa i destacar els avantatges competitius dels que disposa.

1.2.3.1. Intensitat de la competència actual Com succeïa al analitzar el mercat a la Secció 1.2.2, en no existir una competència clara s’analitzarà la intensitat de la mateixa en el mercat de la distribució al detall de productes d’alimentació doncs Classyfied tindrà una gran relació i dependència amb el mateix. • Es tracta d’un sector altament competitiu, amb un jugador que manté una quota propera al

25% (Mercadona). Per darrera es pot trobar Carrefour (12%) i Dia (6%) (Figura 2 Annex 1). • El ritme de creixement de la indústria és baix i s’ha vist afectat profundament per la crisi. La

despesa per càpita al 2013 va ser encara un 4,4% inferior al màxim assolit al 2008. • Existeixen certes barreres de mobilitat en especialitzar-se en un sector concret del mercat:

productes frescos, hipermercat, descompte, gourmet, etc. • La diferenciació és escassa i es limita a les gammes i línies ofertes a cada supermercat.

Existeixen competidors que mantenen una gran quantitat de gammes de productes de totes les marques mentre que d’altres es concentren en la seva marca blanca i poques alternatives.

En conclusió, es tracta d’un mercat amb una competitivitat força elevada.

1.2.3.2. Competidors potencials La possibilitat d’entrada de nous competidors dependrà de l’existència de barreres d’entrada i de la reacció dels competidors establerts, inexistent aquesta última en el cas de Classyfied per ser un negoci totalment nou. S’examinen tot seguit les barreres d’entrada i sortida existents. • La principal barrera enfront nous competidors serà la patent del producte que Classyfied

proposa que impedirà que nous competidors copiïn la tecnologia desenvolupada.



• Un segon factor molt important a l’hora de valorar potencials competidors és l’elevat cost de canviar de proveïdor. Un cop que Classyfied s’associa amb un client, s’inicia una relació a llarg termini interconnectant els sistemes i creant una forta dependència. Si un supermercat decideix canviar a un competidor haurà d’assumir la pèrdua de la inversió.

• Una tercera barrera d’entrada seran les necessitats de capital donat que caldrà una elevada inversió per tal d’elaborar un producte que competeixi amb la PRA de Classyfied.

• Els serveis dels supermercats no estan diferenciats avui en dia pel que Classyfied ofereix satisfer una necessitat de mercat d’una forma diferenciada i única. Així doncs, l’entrada al mercat de Classyfied suposarà l’increment d’aquesta barrera.

• Les economies d’escala, o reducció del cost unitari de producció amb l’increment de volum, no suposaran una barrera per als nous competidors donat que Classyfied no mantindrà elevats volums de producció en els primers anys d’existència segons les previsions.

Com acabem de veure, tot i la possibilitat de que competidors de major mida puguin estar interessats en entrar en el mercat, existeixen certes barreres d’entrada que el protegiran, elevant així el grau d’atractiu de la indústria. Destaca per sobre de totes la possibilitat de patentar el producte, el que garantirà a Classyfied el monopoli de la explotació del model de PRA durant un màxim de 20 anys i reduirà el perill d’entrada de competidors potencials a un nivell mitjà.

1.2.3.3. Productes Substitutius Els productes substitutius són aquells que satisfan les mateixes necessitats dels clients que el producte ofert per l’empresa. Donat que aquest no es troba actualment al mercat, els substitutius que analitzarem tot seguit no cobreixen exactament les mateixes funcions que la paperera amb reconeixement automàtic de producte manté. Tanmateix, pot resultar interessant avaluar els diferents productes substitutius existents donat que una combinació d’aquests sí poden representar una autèntica amenaça. • Com a producte substitutiu a la reposició automàtica de productes, es pot considerar la

venda online de qualsevol supermercat. Resulta evident que les diferencies respecte el producte que ofereix Classyfied son clares i que no cobreix tota la funcionalitat com ara la reposició automàtica i exacta de productes consumits.

• Com s’ha comentat, un dels avantatge de Classyfied és la creació d’un perfil personal dels consumidors amb un nivell de detall molt elevat. Aquesta informació podrà ser utilitzada per fer màrqueting individualitzat o vendre la informació a tercers per tal de realitzar estudis. Aquesta informació s’obté avui en dia mitjançant dos mètodes.

o Per un costat, existeixen empreses especialitzades en realitzar enquestes que extreuen aquest tipus de informació. Tanmateix, és innegable la major qualitat de la dada oferta per Classyfied, així com el seu inferior cost.

o Per altre costat, les targetes de fidelització de clients també es poden fer servir per associar a cada persona els productes que ha adquirit. Aquestes targes representen una certa amenaça a un dels valors afegits de Classyfied donat que pot ser considerat per un supermercat com un substitutiu. Tot i això, el fet de que no siguin utilitzades de forma global i continua per tots els clients les fa perdre valor.

• Finalment, un tercer avantatge de Classyfied és el màrqueting personalitzat que pot desenvolupar en disposar d’un perfil personalitzat del comprador. En l’actualitat existeixen nombroses empreses amb més experiència i coneixements en l’elaboració de campanyes de màrqueting focalitzat a determinats col·lectius. Tanmateix, el valor diferencial de Classyfied és que no utilitza el màrqueting tradicional i que es personalitza fins al nivell individual en conèixer el consumidor amb una exactitud única, quelcom que no poden realitzar els competidors avui en dia.

En conclusió, els productes i serveis substitutius existents al mercat poden ser, combinats, un substitut de Classyfied tot i que a costa d’un preu superior i una experiència del client menys satisfactòria. Així doncs, el poder dels productes substitutius és baix.

1.2.3.4. Poder negociador dels clients Per tal d’analitzar el poder negociador dels clients de Classyfied es farà únicament referència als supermercats i no es consideren els usuaris finals del producte (els clients dels supermercats). Aclarit aquest punt, es pot qualificar el poder negociador dels clients com a baix fonamentalment donada la inexistència de productes substitutius que integrin totes les característiques de Classyfied. Addicionalment, es pot considerar que recolzen aquest baix poder negociador dels clients l’alta diferenciació del producte, els elevats costos de canvi de proveïdor i l’alta importància que té



per a l’usuari final el valor afegit que aporta l’associació del supermercat amb Classyfied. Tots aquests factors fan que l’avantatge competitiu que Classyfied ofereix sigui el suficientment atractiu per a que els supermercats contractin els seus serveis, donat que la diferenciació que els ofereix a ells amb respecte els seus clients els permetrà obtenir un marge superior a l’actual. Per altra banda, existeix una amenaça real d’integració cap enrere si el supermercat copia la idea de negoci i decideix oferir un servei similar sota la seva marca. Tanmateix, les estratègies de protecció que establirà l’empresa (sol·licitud de patent) reduiran el risc de que aquesta contingència succeeixi. En conclusió, el poder negociador dels clients es pot qualificar de baix.

1.2.3.5. Poder negociador dels proveïdors En referència al poder negociador dels proveïdors de Classyfied, es pot afirmar que és igualment baix. Les compres més importants de Classyfied seran les de components electrònics, és a dir, circuits, mòduls RFID i Wi-Fi, etc. Es tracta d’un sector on existeix una molt alta competitivitat, sobretot donada la poca diferenciació del producte i la gran quantitat d’empreses que poden proveir-l’ho. El volum de compra de Classyfied serà elevat i no existeix una amenaça clara i real d’integració cap endavant. La concentració de proveïdors serà un paràmetre a decidir en funció del volum de compra, obtenint un millor preu a costa d’incrementar el poder del proveïdor. Els únics factors a favor del poder del proveïdor son el moderat cost de canviar, tot i que la estandardització del hardware a utilitzar pot minimitzar el problema i l’alta importància que el component té per a l’empresa, donat que una ruptura de l’estoc impedirà continuar amb la fabricació de PRAs. L’anàlisi realitzat per als components electrònics és igualment aplicable a la compra de l’estructura de la paperera de reciclatge, que serà posteriorment adaptada per Classyfied. Es tracta d’un mercat amb un gran nombre de competidors i escassa diferenciació on el principal factor de decisió és el preu. Novament, el punt més feble és l’elevat poder que tindrà el proveïdor al ser una part fonamental del producte ofert per Classyfied. En conclusió, es pot afirmar que el poder negociador dels proveïdors és entre baix i moderat.

1.2.3.6. Conclusions de l’Anàlisi de Porter En les seccions anteriors s’han presentat els factors principals que Classyfied ha de prendre en consideració abans d’entrar en el mercat. Les principals conclusions que es poden extreure de tota la informació facilitada són les següents: • Baixa competitivitat del mercat actual, donat que es tracta d’un producte nou sense

competidors clars que tinguin totes les seves característiques i beneficis. Tanmateix, elevada competitivitat en el sector de la distribució d’aliments i begudes.

• Risc mitjà d’entrada de nous competidors en el mercat, especialment si es demostra que es tracta d’un mercat rendible econòmicament. Tot i això, la protecció legal que pot aconseguir Classyfied pot minimitzar aquest factor.

• Inexistència de productes substitutius que puguin tenir totes les característiques del producte ofert per Classyfied.

• Baix poder dels clients, sobretot en no existir productes substitutius. • Baix/moderat poder de proveïdors donada l’alta competitivitat existent en els principals

components que Classyfied necessita importar (electrònica i gran consum). A mode de conclusió veiem com, donat el factor innovador del producte ofert per Classyfied, el sector específic on competirà mantindrà un poder de les forces de Porter força baix, incrementant en conseqüència l’atractiu del mercat, un atractiu tanmateix protegit i inaccessible als competidors gràcies a la patent que es cursarà.

1.3. Implicacions Ètiques i Socials Classyfied porta de forma inherent al seu ADN la Responsabilitat Social Corporativa (RSC) tal i com s’ha presentat a la missió i visió de la companyia. Per a l’empresa, la RSC és el compromís compartit per els responsables de les diferents àrees de la companyia de crear valor econòmic i social tot respectant el medi ambient i tenint en compte les expectatives dels grups d’interès.



És important especificar els diferents grups d’interès, classificant-los en funció de la seva importància per al compliment dels objectius i de la capacitat per a influir en l’empresa o ser influïts per ella. A Classyfied es poden dividir en: • Estratègics: on inclouríem clients i associacions de consumidors, accionistes i inversors,

empleats de la companyia i representants legals, proveïdors i subcontractistes. • Grups reguladors de mercat: incloent les Administracions Públiques, governs nacionals i

locals, MAGRAMA, etc. • Grups de mercat: sector alimentació i distribució d’aliments i begudes al detall, sector

tecnològic, etc. Tota activitat en la cadena de valor de l’empresa impactarà en aquests grups, i els grups afectaran en l’empresa. Resulta necessari, enfront d’aquesta dependència, aplicar el principi de valor compartit amb l’objectiu de que tot benefici empresarial generi valor a la societat. Així, per un costat, la protecció mediambiental serà una de les prioritats corporatives de Classyfied, base de la política de RSC. Un dels valors afegits del producte ofert, la PRA, ajuda als usuaris en el moment del triatge a elegir el cubell on ha de ser reciclat cada producte. Aquesta funció aporta un doble benefici en la societat doncs, per un costat, garanteix el correcte triatge dels residus domèstics i, per altre, incrementa la taxa de reciclatge. Aquest valor ofert per Classyfied serà apreciat per tots els grups d’interès, en especial clients, consumidors, accionistes i inversors al tractar-se d’un sector d’especial interès en l’actualitat i estar en plena expansió9. Per altra banda, i focalitzant-se en el grup d’interès dels treballadors, Classyfied integra i contempla en les seves operacions el respecte pels drets humans i un compromís per l’ètica en totes les actuacions. Això es traduirà, entre d’altres, en el respecte per la Declaració Universal dels Drets Humans, els vuits Convenis Fonamentals de la Organització Internacional del Treball, el Pacte Mundial de les Nacions Unides i els Objectius de Desenvolupament del Mil·lenni. L’empresa oferirà mesures de flexibilitat que garanteixin una adequada conciliació de la vida laboral i familiar, amb horaris d’entrada i sortida no fixes i la possibilitat de teletreballar, practicant des de l’inici una gestió per rendiment/projecte i no pas per horaris. En matèria de promoció de la natalitat i protecció de la maternitat, paternitat i cura de persones grans l’empresa aplicarà la reducció de jornada per guarda legal. Addicionalment, Classyfied organitzarà, dins de la seva proposta de valor als empleats, activitats de voluntariat social dins de jornada laboral oferint recolzament logístic i econòmic. Per altra banda, oferirà un crèdit de 16 hores anuals dins de jornada per tal de que els empleats ho dediquin lliurement a activitats de voluntariat. Per tal de recopilar informació relativa a les expectatives dels grups d’interès, Classyfied es recolzarà sobretot en les xarxes socials, tot i que no deixarà d’atendre la resta de canals més tradicionals. Aquestes propostes seran analitzades amb cura i incorporades a la RSC de la companyia si així es considera adient. Finalment, un element indispensable de la RSC de Classyfied està en el control de proveïdors i subcontractistes donat que els productes utilitzats seran importats de països on no sempre es respecten les mínimes garanties laborals. Per això, en la seva relació amb proveïdors, la companyia mantindrà criteris de transparència, objectivitat i diàleg conjunt, realitzant auditories tant de la qualitat del productes i del procés d’elaboració, com de les condicions de treball per tal de garantir en tot moment el compliment dels codis ètics i de conducta propis de Classyfied.

2. PLA DE MÀRQUETING A continuació es presenta el pla de màrqueting de Classyfied, eina fonamental per tal d’orientar correctament l’estratègia de l’empresa a les característiques del mercat que l’envolta. Es començarà realitzant una segmentació de mercat per després dissenyar sobre el resultat l’estratègia de posicionament a seguir. Un cop definit l’anterior es definirà l’estratègia de màrqueting mix amb les quatre variables tradicionals: Producte, Preu, Promoció i Distribució.

9 Segons el Llibre Blanc de la de la Iniciativa Emprenedora de ESADE (68) es tracta d’un dels sector son s’espera major capacitat de creixement en els propers anys.



2.1. Estratègia de Segmentació Mitjançant la segmentació es divideix artificialment el mercat en grups uniformes de mida inferior amb característiques i necessitats similars. Per tal de realitzar aquesta divisió es faran servir diferents tipus de variables i característiques tant del client com del seu comportament. Així doncs, una primera segmentació es pot realitzar en funció de la variable tipus de distribuïdor, diferenciant entre botiga tradicional, supermercat, hipermercat, etc. La Figura 3 de l’Annex 2 mostra una evolució de les quotes de mercat d’aquesta segmentació, tanmateix resulta poc útil com a estratègia de segmentació doncs la mida de l’establiment no determinarà el comportament enfront de l’oferta de valor de Classyfied. Resultarà més interessant si s’afegeix la variable quota del canal online tal i com es mostra a la Taula 2. Taula 1 – Quota de venda en el canal online i físic segmentat per tipus de distribuïdor

Tipus de Distribuïdor Canal online Canal físic Codificació Botiga Tradicional 0% 14,9% Segment AV Supermercat 7,1% 50,3% Segment AIV Hipermercat 1,2% 12,8% Segment AIII Botigues descompte, 24 H, etc. 0% 11,2% Segment AII Botiga online 2,4% 0% Segment AI Totals 10,7% 89,3%

Font: MAGRAMA (33) El segment més interessant i prioritari en establir una relació comercial per a Classyfied serà el Segment AI donat que es comparteix la mateixa filosofia empresarial així com el mateix perfil d’usuaris finals. Tanmateix, tampoc cal descartar els segments AIV i AIII donat que tenen una quota de venda molt superior i una marca molt més reconeguda que les botigues online. Tots dos casos tenen avantatges i inconvenients que caldrà contraposar a l’hora de buscar un primer soci comercial. Un cop comentada la segmentació dels distribuïdors, pot resultar igualment interessant analitzar al grup de clients dels distribuïdors, és a dir, els usuaris finals del producte de Classyfied. Tot i que no es tindrà un contacte directe amb ells, en seguir una distribució indirecta i un model Business to Business (B2B), és important conèixer les seves característiques i preferències de compra, així com la segmentació del grup per tal de dirigir amb més èxit els esforços comercials. Conèixer on compren i quines son les seves preferències ajudarà a Classyfied a trobar un supermercat soci que comparteixi el perfil de clients finals. En base a les dades disponibles del MAGRAMA (33), es poden destacar els següents aspectes sobre el perfil dels compradors online: • Internet, com a mitjà per a realitzar la compra de productes d’alimentació, és utilitzat per un

7,6% de la població (que representa un 10,7% de la quota de mercat). • Per edat, els joves d’entre 20 i 35 anys eleven el percentatge fins al 12,7%. A partir dels 35

anys la compra online decreix tal i com es pot observar a la Figura 4 de l’Annex 2. • Per sexe, els home fan molt més ús del canal online per tal de comprar productes

d’alimentació amb un 67% contra un 33%. • En funció de la mida de la ciutat, aquelles de més de 100.000 habitants mantenen el

percentatge més elevat de compradors online arribant fins al 9,8%. Aquest percentatge, tal i com succeeix amb l’edat dels compradors, es redueix de forma proporcional a la mida de la ciutat. Es pot veure el detall a la Figura 5 de l’Annex 2.

Dels creuaments de la informació anterior es poden extreure els segments presentats a la Taula 3, d’on es conclou que els segments on el percentatge de compra online i volum de potencials clients és superior (segments BI i BII) esdevindran el nínxol de mercat de Classyfied, sobre els que prioritzarà les seves accions de màrqueting. Taula 2 – Segmentació de compradors online per edat i mida de la ciutat

Codificació Edat Mida Ciutat Compra online (%) Població Segment BI 20-35 anys Més de 100.000 h 23,2 % 5.148.079 h. Segment BII 36-45 anys Més de 100.000 h. 15,3 % 4.709.209 h. Segment BIII 20-35 anys De 50.001 a 100.000 h 12,3 % 1.716.026 h. Segment BIV 36-45 anys De 50.001 a 100.000 h 10,8 % 1.569.736 h.

Font: MAGRAMA (33) i INE (34)



2.2. Estratègia de Posicionament El posicionament és la imatge que ocupa la marca, producte, servei o empresa en la ment dels consumidors i es construeix a partir de la percepció del consumidor, tant dels atributs particulars com comparativament respecte la competència. Per definir l’estratègia de posicionament de Classyfied es realitza en primer lloc un anàlisis de la competència mitjançant un benchmarking identificant totes aquelles empreses que, tot i no oferir tots els serveis de Classyfied, sí poden competir en algun d’ells. Es mostren tot seguit classificades en funció del tipus de competència que representen. Amb aquesta informació s’elaborarà posteriorment un mapa de posicionament competitiu ordenant els competidors en eixos de caracterització permetent una comparativa visual entre els mateixos.

2.2.1. Competidors en el servei de reposició automàtica En aquest punt es consideren els possibles competidors de serveis de reposició automàtica de productes. Es concreten en: • Qualsevol dels actuals supermercats amb venda online, ja tinguin o no botigues físiques,

com ara Mercadona, Hipercor, Tu Despensa.com, etc. Aquests poden oferir als seus clients una reposició automàtica i configurable dels productes que necessiten en funció de l’històric de consum de les anteriors comandes. Es tracta d’una solució amb baix valor afegit per al client donada l’elevada taxa d’error que aquest procés pot tenir, el que obligarà a revisar contínuament la comanda i la llista de la compra proposada.

• Marques d’electrodomèstics com ara LG o Samsung estan desenvolupant l’anomenat frigorífic intel·ligent (35) capaç de reconèixer mitjançant codis de barres, càmeres o escàners RFID els productes emmagatzemats en el mateix. A data d’avui cap model és capaç de realitzar un reconeixement automàtic i requereix d’entrada de dades manual, tanmateix el model T9000 de Samsung o el SmartThinq de LG ofereixen interconnexió amb la xarxa domèstica i emmagatzema informació sobre els productes que conté, dates de caducitat, possibles receptes, etc. A més cal destacar que no tots els productes d’alimentació passen pel refrigerador, el que situa el frigorífic intel·ligent en inferioritat respecte la PRA. Tot i això, en un futur aquestes empreses d’electrònica podrien entrar a competir amb força en el model de servei de Classyfied copiant la PRA si el negoci resulta rendible i té una bona acceptació entre els potencials clients.

• Altres possibles competidors son empreses d’electrònica especialitzades en domòtica, és a dir, productes domèstics connectats a la xarxa. En aquest grup es troba la nord-americana Nest, recentment adquirida per Google (36), pionera en la fabricació de termòstats i detectors de fum intel·ligents connectats a internet. Inclouríem també a Telefònica amb Thinking Things (37), dispositius modulars connectats en xarxa que permeten desenvolupar sistemes domòtics. Aquests dos son només alguns exemples d’empreses de domòtica que tenen el recolzament d’una gran empresa del sector de les telecomunicacions, tot i que existeixen moltes més (Blink, Sense – Ninja Blocks , Sentri, Jibo, Smart Things, Archos, etc.).

2.2.2. Competidors en el servei d’anàlisis de mercats En aquest segon punt s’avaluen els competidors existents en l’actualitat en el servei d’anàlisi de mercats i de mineria de dades. Tot i que els competidors obtenen la informació mitjançant enquestes i panells de consumidors (un mètode menys acurat, més complex i més costós que el de Classyfied), és rellevant identificar-los donada la major experiència en el tractament de dades. • Entre els principals competidors, cal ressaltar Nielsen, empresa amb més de 34.000

treballadors i ingressos superiors als 3.500 M€ amb clients de tot tipus a més de 100 països. • També és necessari considerar Weborama, especialitzada sobretot en el segment

d’enquestes online, comptant amb un panell de més de 100.000 participants a tot el món. • A Espanya cal destacar el pes que Daemon Quest té a l’hora d’elaborar informes d’aquest

tipus, acaparant prop del 30% del mercat (18).

2.2.3. Altres competidors Tot i que no s’entren a valorar en profunditat per representar serveis addicionals a l’oferta de valor de Classyfied, també es podrien analitzar: • Empreses d’optimització industrial, que podrien aportar solucions als supermercats per tal

de reduir els seus inventaris. En aquest capítol trobaríem Optimiza Consulting, referència espanyola a l’hora d’implantar processos d’optimització a grans industries com ara Eurocopter, AcerolMittal, etc.; Bit Makers, especialista en processos d’automatització; així com d’altres consultores més generalistes com Deloite, Accenture, Everis, etc.



• Empreses de màrqueting que, mitjançant la informació dels consumidors, dissenyin campanyes de comunicació i publicitat individuals a semblança de les ofertes personalitzades de Classyfied. Tanmateix, donada la inferior qualitat de les dades dels competidors el resultats obtingut no podran tenir el grau d’encert de Classyfied.

• Finalment, en referència a l’ajuda al reciclatge, no es considera cap més competidor que els actuals sistemes de reciclatge existent a les diferents ciutats espanyoles, amb recollida selectiva a la llar i diferents contenidors ubicats a la via pública, ja siguin aquests individuals o col·lectius i estiguin soterrats o situats sobre la superfície.

2.2.4. Mapa de Posicionament A la Figura 6 de l’Annex 2 es presenta el mapa de posicionament obtingut classificant el competidors en dos eixos: qualitat (incloent automatització del procés, ús de tecnologia, disseny, etc.) i especialització (avaluant el grau de generalista o especialitat del competidor al sector). Classyfied es posiciona oferint uns productes i serveis d’alta qualitat i una especialització alta. La qualitat, per un costat, és un dels valors afegits de Classyfied mentre que la especialització, tot i no ser tan elevada com a d’altres competidors (Nest, Alice, etc.) donada la versatilitat de la tecnologia de reconeixement de productes, sí es situa en el segment alt. Mitjançant aquest posicionament Classyfied arriba al nínxol de mercat identificat a la Secció 1.4 com una empresa puntera, innovadora i especialitzada en el sector de la distribució d’aliments i begudes al detall, oferint uns serveis de valor afegit que compensen sobradament el cost que representa.

2.3. Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats - DAFO Una vegada recopilades i estudiades les dades de l’anàlisi intern, extern i realitzat el benchmarking, resulta interesant resumir tota la informació generada en una matriu DAFO. Aquesta servirà com a base a l’hora de concretar l’estratègia de l’empresa desglossada en els plans de màrqueting, operacions i financer. Es presenta de forma resumida a la Taula 2.2 mentre que a la Taula 4 de l’Annex 2 es pot trobar el detall de cadascun dels factors descrits. Taula 3 – Matriu Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats de Classyfied

Positiu Negatiu Intern Fortaleses:

• Qualitat de la dada obtinguda • Eficiència de costos • Producte únic • Facilitat de fabricació • Simplifica la vida, connecta i recicla

Debilitats • Falta d’experiència empresarial • Vulnerabilitat de les dades recollides • Recursos financers baixos • Tecnologia reconeguda • Connexió a internet necessària

Extern Oportunitats • Nova regulació sobre reciclatge • Expansió a altres sectors • C del negoci • Internacionalització • Nivell de vida amb major estrès

Amenaces • Productes substitutius i copies • Adaptació al mercat • Actualització tecnològica continua • Regulacions més estrictes q • Actual situació econòmica

Font: Elaboració Pròpia

2.4. Estratègia de Màrqueting Mix A continuació es presenta l’estratègia de Màrqueting Mix de l’empresa detallant les principals característiques del producte, preu, distribució i promoció tot tenint en compte les particularitats del projecte, en especial que es seguirà un model B2B introduint un producte nou destinat als usuaris finals. El model B2B s’ha considerat el més òptim per que permet a Classyfied concentrar-se en el nucli del negoci (6) (adquisició i tractament de dades) i deixa el contacte amb l’usuari final i resta de tasques al supermercat, amb molta més experiència en aquesta gestió. Abans de passar a descriure cadascun dels components del mix cal senyalar que Classyfied farà servir una estratègia de Pull de Mercat (38) Figura 7 Annex 2. L’empresa considera que el producte desenvolupat (la PRA) satisfà unes necessitats no cobertes en la societat, com és la reducció del temps dedicat a activitats domèstiques, i per aquest motiu existirà demanda des del primer moment. Tanmateix, no es descarta que sigui necessari estimular-la inicialment per tal de fer conscients als potencials clients dels avantatges que la PRA ofereix.



2.4.1. Productes Tot seguit es presenta el producte físic així com els serveis associats oferts per Classyfied.

2.4.1.1. Paperera de Reciclatge amb Reconeixement Automàtic PRA – Producte La paperera de reciclatge proposada per Classyfied és un producte totalment innovador dissenyat per detectar les etiquetes RFID dels envasos dels aliments i begudes que han estat consumits a la llar del consumidor i enviar aquesta informació als servidors de l’empresa. La seva funció principal és fer la vida de l’usuari més senzilla. Així, el seu atractiu disseny compta amb tres separadors diferents (tot i que aquest és un nombre totalment adaptable a les necessitats del client), acabats en acer inoxidable, una pantalla AMOLED tàctil per tal d’intercanviar informació amb l’usuari, llums LED a cada compartiment per tal de guiar en el reciclatge i un altaveu per transmetre informació a l’usuari. D’aquesta forma, a les característiques del producte bàsic (5) s’afegeixen característiques de producte tangible que satisfan necessitats addicionals com ara l’estil, la qualitat, el disseny, etc. El seu funcionament és molt senzill i es pot seguir mitjançant les Figures 8 i 9 de l’Annex 2. Quan un usuari es disposa a reciclar un envàs, aixeca el pedal (12) del compartiment de reciclatge que correspon. En cas de dubtes, pot apropar l’envàs a la pantalla (6), que el detectarà i mostrarà per pantalla el tipus de reciclatge que cal realitzar, tot encenent el llum LED del compartiment corresponent (8). El producte, al entrar al recipient, serà detectat pel lector de RFID (3). Si el producte s’ha reciclat de forma incorrecta s’informarà a l’usuari mitjançant una notificació sonora (7) configurable i indicacions visuals que es mostraran per pantalla (6). Un cop reciclat, les dades recopilades seran enviades als servidors de Classyfied fent ús de la xarxa Wi-Fi o 3G.

2.4.1.2. Serveis oferts per Classyfied La informació que s’obté amb el dispositiu esdevé el principal avantatge competitiu de negoci contra els competidors donat que cap d’ells pot capturar/obtenir aquest tipus d’informació amb la qualitat que ho fa Classyfied i en el precís moment de consum del producte. Tanmateix, la informació bruta i sense tractar obtinguda per la PRA no es pot monetitzar. Així doncs, serà mitjançant els serveis que s’exposen a continuació, desglossats en funció del públic destinatari (client, usuari final i altres), que Classyfied generarà els seus ingressos. En referència als usuaris finals (compradors dels supermercats), els serveis oferts son: • En primer lloc la automatització de la compra d’aliments i begudes. Mitjançant aquest

servei, l’usuari no haurà de tornar a realitzar llistes de la compra, sent aquestes automàticament creades i sol·licitades al supermercat en funció del consumit en el passat.

• En segon ordre d’importància, els usuaris es beneficiaran també d’un màrqueting més personalitzat per part del seu supermercat, rebent ofertes i promocions relacionades amb els productes consumits, o productes relacionats en funció del seu patró de consum.

• En tercer lloc, els usuaris comptaran amb un assistent en el reciclatge, que els ajudarà a realitzar el triatge de forma correcta gràcies a les indicacions que incorpora la PRA.

Els serveis oferts als clients de Classyfied (supermercats) per tal d’incrementar l’eficiència dels seus processos i incrementar les vendes entre els usuaris finals son: • En primer lloc amb Classyfied podran disposar de dades sobre el consum de productes

venuts. Amb aquestes dades i l’ajuda de Classyfied podran optimitzar els processos de venda i distribució de productes. El servei d’automatització del procés de venda aportat per Classyfied permet al supermercat assegurar una xifra de vendes anual, incrementant la taxa de retenció i la fidelitat dels seus clients, així com la seva satisfacció.

• La informació obtinguda per la paperera de reciclatge permet a Classyfied proveir d’un servei de màrqueting totalment personalitzat per a cada usuari final fins a un nivell mai abans conegut, oferint el producte adequat a la persona apropiada en el moment precís. Aquest servei redundarà en majors beneficis gràcies a la seva eficàcia (major taxa d’èxit i vendes per millor adaptació al perfil d’usuari) i baix cost.

• Un servei addicional ofert per Classyfied és la optimització dels inventaris. El coneixement sobre els patrons de consum dels usuaris finals permet incorporar un nou model de gestió innovadora i totalment optimitzada dels magatzems podent conèixer la quantitat exacta d’estoc requerida per a cada moment amb un grau de precisió mai obtingut prèviament, reduint així els costos d’inventari a la meitat tal i com s’exposa a la Taula 5 de l’Annex 2.



Gracies a les característiques de Classyfied es podrà oferir serveis a tercers, que no són ni clients ni usuaris finals, generant ingressos addicionals: • Les institucions públiques poden esdevenir un client de Classyfied esponsoritzant l’empresa

a canvi d’obtenir informació real sobre el volum de deixalles reciclades erròniament, enfocant les campanyes de foment del reciclatge en les necessitats reals dels ciutadans.

• Quan s’implementi el sistema SDDR (22), Classyfied serà capaç encarregar-se de rebre els envasos reciclats descomptant de la compra directament el dipòsit fixat.

• Amb la informació recopilada Classyfied podrà elaborar sota demanda informes de mercat (Figura 10 Annex 2) per a productors d’aliments i begudes, empreses de consultoria, etc.

2.4.2. Preu La política de preu de Classyfied ha estat dissenyada per generar valor a tots els nivells de la cadena de distribució. Els preus es fixaran a llarg termini en virtut d’acords individuals amb cada soci (supermercat) lligat al volum de vendes i número d’usuaris finals aportats. En el cas dels serveis addicionals, el preu s’establirà en funció de la col·laboració o projecte acordat d’una forma més individualitzada.

2.4.2.1. Producte Paperera de Reciclatge Donat que l’objectiu de Classyfied és que el màxim possible de persones tinguin a les seves llars una PRA, el preu d’aquest producte estarà molt ajustat, cobrint les despeses de fabricació més un marge que estarà inicialment en el 20%. Considerant que les despeses de fabricació en el primer any seran de 39,85 € i afegint el marge comentat, s’obté un preu previ a impostos de 49,59 €. En definitiva, el preu de venda final serà de 60 € amb IVA inclòs. En el futur, amb les economies d’escala per increments de producció, es decidirà si reduir el preu de venda (i incrementar la base de clients) o mantenir-ho potenciant la imatge d’exclusivitat de Classyfied.

2.4.2.2. Servei de Reposició Automàtica i Màrqueting Les vendes pel servei de reposició automàtica i màrqueting estan cridats a ser la font principal d’ingressos de Classyfied. La paperera és només una despesa puntual i un mitjà per tal d’accedir a aquesta font d’ingressos recorrent i continua en el temps. Es presenten associats tots dos serveis (reposició i màrqueting) per ser el nucli del negoci de l’empresa, dos processos inseparables que diferencien els serveis de Classyfied de qualsevol competidor. Classyfied aplicarà un marge a tots els productes adquirits gràcies a la paperera instal·lada a la llar del consumidor a canvi de fer arribar al supermercat aquesta informació sense que s’hagi de preocupar per aspectes tecnològics o problemes amb el funcionament del sistema. Addicionalment, Classyfied realitzarà mineria de dades amb la informació rebuda de tots els compradors per tal d’extreure perfils de compra i fer arribar al client recomanacions personalitzades per a determinats usuaris, propostes d’ofertes i descomptes, etc. El preu aplicat s’adaptarà al volum de negoci del client i resultarà inferior als beneficis adquirits pel mateix amb la instal·lació dels serveis de Classyfied com es demostra a la Taula 5 de l’Annex 2. En un inici aquest preu es situarà entorn al 1,7% de la xifra de vendes amb PRA del client.

2.4.2.3. Servei d’Optimització d’Inventaris. Els ingressos pel servei d’Optimització d’Inventaris resulten totalment residuals i estan tan sols destinats a cobrir les despeses d’instal·lació i adaptació dels magatzems del client a Classyfied. Així doncs, considerant el preu per cada 1.000 nou usuaris de Classyfied i incloent el cost dels lectors de RFID i codis de barres, etiquetadores, maquinari i programari així com un marge de contribució a les despeses generals de l’empresa s’obté un preu de 16.265,42 € per 1.000 usuaris finals (sense impostos indirectes). Aquest cost no recorrent és una aproximació i dependrà en gran part del grau d’automatització que el magatzem del supermercat ja tingui.

2.4.2.4. Servei de Reciclatge. Per tal de generar ingressos per reciclatge seria necessària la implantació d’un Sistema SDDR a Espanya mitjançant el qual es realitzi un dipòsit per cada producte venut. Amb aquest sistema, les entitats col·laboradores recollirien de forma selectiva els residus i retornarien el dipòsit a canvi d’un incentiu econòmic. Aquest incentiu econòmic vindria regulat a la reglamentació de la llei i als països del voltant (39) equival a un percentatge sobre el dipòsit retornat d’aproximadament el 30%. A tall d’exemple a la Taula 7 de l’Annex 2 es presenten les tarifes actualment aplicables a Espanya pels Sistemes Integrals de Gestió (SIG).



2.4.2.5. Servei d’Estudis de Mercat. Finalment, i en referència al serveis d’Estudis de Mercat, cal ser conscient de que es tracta d’un tipus de producció per projecte (40) pel que caldrà pressupostar el mateix en funció de l’àmbit i les necessitats del client, sent doncs impossible oferir un preu al tant alçat per informe. Tanmateix, i a tall d’exemple, es pot estimar que la venda de dades d’una categoria de productes per a un barri d’una de les ciutats on opera Classyfied podria costar entorn als 1.000 € (sense impostos indirectes). Els preus unitaris es reduiran en funció del nombre de categories i zones de la ciutat sol·licitades, aplicant ràpels i descomptes. Evidentment, si a banda de les dades es requereixen anàlisis i treballs extres, aquests es facturen addicionalment incloent costos directes, indirectes i un marge de contribució en les despeses generals de l’empresa d’entorn al 30%.

2.4.3. Promoció i Comunicació La política de promoció i comunicació de Classyfied vindrà determinada per l’estratègia B2B seguida, sent doncs l’objectiu principal donar-se a conèixer entre els potencials clients (supermercats amb presència online). Tanmateix, també inclourà accions de promoció entre potencials usuaris finals, fent publicitat dels beneficis que aporta Classyfied a l’actual model de distribució d’alimentació per tal de que aquests o bé es passin a un supermercat associat o bé pressionin al seu supermercat actual per tal de que s’associï amb l’empresa.

2.4.3.1. Promoció i Comunicació amb Clients Donat el reduït nombre de potencials clients de Classyfied a Espanya (supermercats online) es considera que la millor aproximació és l’establiment d’accions de promoció individuals amb cada client, amb visites comercials i demostracions del servei. Per donar suport a aquesta tasca es desenvoluparan materials de màrqueting amb prototips de PRA i una infraestructura de simulació que permeti explicar el concepte Classyfied de forma simple i convincent. Addicionalment es tindrà presencia en les principals fires del sector com ara la Madrid Food & Drink Summit, la fira de Botigues Virtuals o la e-Show Madrid on s’establiran tasques de contacte amb empreses interessades en els serveis de Classyfied. Una política de promoció i comunicació molt similar a la presentada podrà ser utilitzada igualment per a la resta de serveis per a tercers de Classyfied, com és el servei de reciclatge i el d’estudis de mercat. En aquest grup cal destacar la importància d’establir relacions amb administracions públiques amb competències en el reciclatge per tal d’estudiar vies de col·laboració com ara promoció, publicitat, educació en el reciclatge, etc. Aquestes campanyes aportarien a Classyfied un renom força important a l’hora de dirigir-se als potencials clients.

2.4.3.2. Promoció i Comunicació amb Usuaris Finals Totes les accions de promoció i comunicació directa amb usuaris finals estaran coordinades i realitzades en associació amb clients i no es realitzaran de forma independent. Aquestes accions aniran dirigides tant a actuals clients del supermercat com a segments de potencials clients que puguin estar interessant en el valor afegit que Classyfied ofereix. D’aquesta forma tothom guanya, el supermercat incrementa la base de clients i Classyfied adquireix nous usuaris. Per tal d’evitar donar una imatge de baixa qualitat, Classyfied no realitzarà descomptes en el preu de venda dels seus productes i serveis. Tanmateix, pot resultar una bona promoció inicial, sobretot en els primers moments on el client de Classyfied desconeix l’acceptació que la PRA pot tenir entre els seus clients, oferir durant un període de prova un nombre de papereres. Classyfied no dubta que, un cop provada la reposició automàtica de productes, els usuaris finals no voldran tornar al sistema tradicional de llista de la compra. Altres promocions poden anar en la línia d’oferir vals de regal en compra per incorporar-se a Classyfied o recomanar-ho a un tercer.

2.4.3.3. Estratègia de Branding Es descriuen a continuació els dos elements fonamentals de la marca proposada: nom i logotip. El nom, Classyfied, és composat i juga amb dues paraules en llengua anglesa: classificació (classified) i identificació (identified), les dues funcions principals de la PRA. El fet de ser un mot anglès incrementa les oportunitats d’externalització del model de negoci. En referència al logotip està format pel mateix nom junt a uns cercles concèntrics en la lletra C que recorden unes ones de radio i s’interpreten com un valor de connectivitat. El descriptor és una frase curta i senzilla de recordar que reforça la marca. A la Figura 1 es mostren dues alternatives, en castellà i anglès.



Figura 1 – Logotip de Classyfied amb descriptor en castellà i anglès

A la Figura 11 de l’Annex 1 es mostra una proposta de campanya ideada per ser mostrada a la web del client animant als usuaris finals a provar els serveis de Classyfied, potenciant el concepte de més temps lliure i qualitat de vida que l’empresa aporta al no haver de fer més la compra (33).

2.4.3.4. Estratègia de Comunicació Digital Com a negoci de nova creació, l’establiment de bones referències online associades al nom de Classyfied serà una de les primeres i principals preocupacions a l’hora de dissenyar l’estratègia de comunicació digital de Classyfied, que inclourà presència a xarxes socials, gestió dels defensors de marca, pàgina web 2.0, posicionament Search Engine Optimization (SEO) i Search Engine Marketing (SEM), xarxa de col·laboradors, etc. Si s’aconsegueix ser percebut com una empresa amb productes de qualitat, innovadors, productius i eficients es guanyarà la lleialtat i confiança dels usuaris finals, incrementant així l’interès dels clients potencials en Classyfied. Per aconseguir aquest posicionament Classyfied posarà un especial focus en la gestió de consumidors compromesos segons la classificació de David Aaker (41). Aquest tipus d’usuaris permetrà donar valor a la marca, com a conseqüència de l’alta importància que aquests li donen i la gran confiança que tenen en la mateixa, fins al punt de ser prescriptors recomanant-la a d’altres potencials clients .Aquests defensors de la marca podran ser tan bloggers referents com experts en el sector de la distribució, treballadors de l’empresa, etc.

2.4.4. Distribució i Vendes L’estratègia de distribució i vendes estarà influenciat pel model B2B seguit per Classyfied i estarà adaptat a cada producte i servei ofert. Tot seguit es presenten les seves característiques tot utilitzant les referències de (5) i l’estructura de la Figura 12 de l’Annex 2.

2.4.4.1. Producte Paperera de Reciclatge. Per longitud, la distribució de la PRA es realitzarà per un canal de distribució indirecte curt en existir un sol nivell d’intermediació (els supermercats online) en els que Classyfied delega la venda a l’usuari final (5). L’estoc serà mantingut pel client, no emmagatzemant Classyfied més que una quantitat mínima per seguretat donat que les PRAs es produeixen sota demanda. En referència a la cobertura de mercat del canal, Classyfied opta en un primer moment per una distribució exclusiva del seu producte mitjançant l’aliança amb un supermercat online que serà l’únic que pot oferir als usuaris finals la PRA. D’aquesta manera, el client de Classyfied aportarà als seus clients un valor afegit exclusiu, impossible d’imitar per la competència. Tanmateix, passats el primer any de negoci, Classyfied modificarà el seu model per una distribució selectiva, associant-se amb més d’un supermercat i incrementant així la seva quota.

2.4.4.2. Servei de Reposició Automàtica i Màrqueting. En referència als serveis addicionals de Classyfied dirigits als usuaris finals (reposició automàtica i màrqueting), cal notar que aquests seran oferts de forma directa pel supermercat associat mitjançant un canal de distribució electrònic gràcies a la interconnexió de dades existent amb Classyfied, qui li comunicarà els productes consumits. Per tal de realitzar-ho caldrà establir prèviament un estàndard d’intercanvi d’informació entre els sistemes informàtics de totes dues empreses de tipus EDI (Electronic Data Interchange). Així, en aquests serveis Classyfied actuarà com una sort d’informediari (42) (43) (paraula creada de la unió d’intermediari i informació) que proveeix al venedor (supermercat) d’informació valuosa sobre els seus clients (usuaris finals) ajudant-lo a desenvolupar i vendre els seus productes. Es pot consultar un esquema a la Figura 13 de l’Annex 2. En la resta de paràmetres del canal de distribució les característiques seran iguals a les ja comentades: distribució exclusiva i no multiplicitat.



2.4.4.3. Servei d’Optimització d’Inventaris, Reciclatge i Estudis de Mercat Finalment, en aquests tres darrers serveis Classyfied utilitzarà un canal de distribució directe per tal d’accedir als clients industrials. D’aquesta forma s’assegura una major eficiència, en poder realitzar el contacte sense intermediaris. Donat que tot contacte amb els clients passarà per Classyfied es tractarà d’una distribució exclusiva simple, sense multiplicitat de canals.

2.5. Pressupost de Màrqueting El pressupost de Màrqueting recorrent de Classyfied estarà principalment destinat a la gestió de xarxes socials, canals de comunicació digital (incloent despeses en SEM per obtenir un bon posicionament als cercadors) i campanyes de comunicació coordinades amb clients, assegurant d’aquesta forma obtenir un ràpid reconeixement per part del mercat potencial. Per al primer any es calculen unes despeses d’aproximadament 12.000 € a repartir entre les accions comentades prèviament. Aquest pressupost s’incrementarà posteriorment a mida que Classyfied guanyi una base de clients i usuaris finals superior.

2.6. Planificació de la Demanda Partint de l’estudi de mercat de la Secció 2.1 es presenta a continuació una planificació de la demanda esperada de PRAs i serveis de Classyfied per als primers anys de funcionament de l’empresa. Aquesta informació resultarà fonamental per dimensionar les instal·lacions i els recursos productius de Classyfied que es detallaran a la Secció 3. Com a hipòtesis de partida es considera que Classyfied iniciarà operacions al 2016 comptant amb un client de llançament amb el que s’ha arribat a un preacord de col·laboració. Es considera que aquest supermercat tindrà una base de clients online recurrents de 13.000 persones. D’ells s’estima que un 33% faran servir els serveis de Classyfied pel que en el primer any l’empresa comptarà amb 4.290 usuaris finals, venent el mateix nombre de PRAs. Com a despesa anual mitjana en compres mitjançant Classyfied s’han considerat 1.800 € per usuari final/família. En els anys següents, es considera que el valor afegit de Classyfied potencia l’increment en un 7% anual de la base de clients online del supermercat i que el servei de màrqueting personalitzat puja la despesa anual per usuari en un 5%. A més, es parteix de la base de que el percentatge de compradors online que es passen als serveis de Classyfied passa del 33% al 36% al segon any i al 54% al tercer any, incrementant així cada any el nombre d’usuaris finals i de PRAs venudes. Finalment ,destacar que al segon any es considera que Classyfied arribarà a un acord amb un segon client que tindrà unes característiques de partida exactament iguals a les del client de llançament. La Taula 8 de l’Annex 2 mostra un resum d’aquesta planificació.

3. PLA DE RECURSOS I OPERACIONS El present apartat exposa el pla de recursos i operacions de Classyfied descrivint el procés productiu i detallant els requeriments en recursos materials i humans necessaris per tal de fabricar els bens i prestar els serveis definits al pla de màrqueting. Amb les necessitats detectades s’estableix un pla logístic i de control de qualitat, així com una planificació del llançament del projecte. Per acabar, s’aprofundeix en l’estructura organitzativa de Classyfied i en les polítiques de Recursos Humans implementades per conduir amb èxit l’empresa.

3.1. Recursos Materials En aquesta secció es presenta un estudi de localització de la fàbrica de Classyfied per, a continuació, analitzar i quantificar els equipaments necessaris (inversió), matèries primeres i recursos humans imprescindibles per produir les unitats de PRA compromeses.

3.1.1. Localització Física Les instal·lacions de Classyfied estaran concentrades en una única localització des d’on es realitzaran totes les funcions empresarials: producció, serveis, màrqueting, logística, etc. Així doncs, la localització elegida per Classyfied haurà de tenir suficient espai per allotjar tant el procés de fabricació de les PRA com les oficines de les àrees corporatives de l’empresa.



Donada la gran importància que la elecció de la ubicació física tindrà en el desenvolupament de la Companyia s’ha realitzat un estudi de localització10 (40) per tal de concloure l’emplaçament més adequat considerant la distància a potencials clients, cost del transport, salaris, lloguers, etc. L’estudi complert pot ser consultat a l’Annex 3.1 i conclou que Guadalajara és la millor alternativa, no només per tenir els costos més competitius, sinó per estar situada molt a prop de l’àrea metropolitana del país amb més habitats (i més potencials clients), a més de disposar d’unes immillorables infraestructures amb tren d’alta velocitat, aeroport internacional en un rang de 50 km. i autovies i autopistes que connecten amb Barcelona i Madrid. Per acabar, s’ha elegit una nau industrial en lloguer de 320 m2 en dues alçades per 1.760 €/mes al polígon industrial d’Azuqueca d’Henares, frontera entre la Comunitat de Madrid i Guadalajara (Figura 16 Annex 3).

3.1.2. Equipaments de les Instal·lacions de Classyfied El negoci de Classyfied té dues àrees principals de treball pel que es requeriran equipaments específics per lliurar els productes i serveis de l’oferta comercial de Classyfied: fabricació i anàlisis de dades. A les Taules 21 i 23 de l’Annex 3 es presenta el detall de la inversió inicial necessària en elements de fabricació i infraestructures informàtiques xifrades en 69.000€ i 21.500 € respectivament. La Taula 24, al seu torn, mostra el desglossament de la inversió de 40.000 estimada per dotar de material les oficines de Classyfied, situades a la planta superior de la nau industrial llogada.

3.1.3. Matèries Primeres La PRA de Classyfied està formada per quatre components independents que s’acoblen a les instal·lacions de Classyfied: paperera de reciclatge, circuit electrònic, pantalla LCD i cobertura de plàstic. Addicionalment es consideren els costos d’altres components menors (cables, LEDs, altaveu, etc.). Les Taules 25 a 28 de l’Annex 3 mostren una descripció detallada d’aquests elements incloent proveïdor, temps d’entrega i cost unitari. El cost per PRA en matèries primeres (incloent transport) serà de 25,10 € tal i com resumeix la Taula 29 de l’Annex 3.

3.1.4. Recursos Humans Productius Tot i que s’aprofundirà posteriorment a la Secció 3.6 en els perfils i funcions dels treballadors de Classyfied, cal definir per avançat les hores productives per treballador per tal de calcular els requeriments mínims en recursos humans necessaris per satisfer la planificació de la demanda de la Secció 2.6. La Taula 30 de l’Annex 3 mostra les hores anuals de treball efectiu considerant els convenis col·lectius (44) aplicables, els requeriments legals de formació (29) i una estimació d’absentisme. La Taula 31, per altra banda, presenta la previsió de nombre de treballadors per grup laboral en els tres primers anys d’operacions de Classyfied atenent-se a la productivitat per home que es calcularà tot seguit a la Secció 3.2.

3.2. Processos Productius Classyfied implementa tres processos productius per tal de proveir els productes i serveis descrits al pla de màrqueting: Fabricació de PRA, Servei de Reposició Automàtica/Màrqueting i Optimització d’Inventaris/Adaptació al client. Es presenten i detallen tot seguit.

3.2.1. Procés de Fabricació de PRAs La Figura 17 de l’Annex 3 mostra la disposició de l’espai de fabricació de PRAs, segons les mides del local llogat a Azuqueca d’Henares. La planta baixa del local es subdivideix en dues àrees clarament diferenciades. A l’esquerra es compta amb un espai d’emmagatzematge amb estanteries d’alta densitat on es guardaran tant les matèries primeres rebudes com els productes finals ja acabats seguint el criteri LIFO (Last In First Out). A la dreta es troba el taller de fabricació, subdividit al seu torn en tres zones ben diferenciades, una para fase de producció de la PRA. A la Taula 32 de l’Annex 3 es mostra una explicació detallada de cadascuna de les tres tasques realitzades i la Figura 18 conté un diagrama del flux de treball seguit.

10 S’ha descartat la fabricació a països amb costos reduïts de l’Àsia com ara Xina donat que, amb els volums de producció esperats pels primers anys, no s’aconsegueixen economies d’escala. A més, una producció nacional anirà en línia amb el concepte d’alta qualitat que Classyfied vol segellar en tots els seus productes i serveis.



Com es pot comprovar al Diagrama de Gantt de la Figura 19, el temps total de producció d’una unitat de PRA és de 33 minuts, el que significa 1,82 PRA per hora. Tanmateix, Classyfied ha implementat una distribució en planta (40) basada en el producte i aplicat un equilibri de cadena per tal d’optimitzar la cadència de la mateixa obtenint de resultat les tres fases de producció independents comentades prèviament. Cadascuna d’aquestes tasques pot ser realitzada per un operador diferent de forma concurrent i tindran una duració unitària de 11 minuts. D’aquesta forma s’aconsegueix incrementar la productivitat, obtenint un temps de cicle de 11 minuts i passant a fabricar-se 5,45 PRAs per hora. L’àrea productiva de Classyfied aplicarà un procés de millora continua per tal de reduir els temps de producció. Així, per un costat, s’utilitzaran tècniques Lean per tal de reduir totes les “deixalles” que no aporten valor al producte, incorporant producció per targetes kanban, processos a proba d’error (Poka Yoke), i versatilitat en tots els llocs de treball. Fruit d’aquestes millores i de l’experiència dels treballadors, l’efecte de la corba d’aprenentatge reduirà el temps de producció amb els anys passant d’un temps de cicle de 11 minuts al 2016 a 8 al 2018. Més informació sobre aquesta optimització es pot consultar a la Taula 33 i Figura 20 de l’Annex 3. Utilitzant la informació sobre les hores de treball anual per grup laboral de la Secció 3.1.4 i les millores en temps de producció per unitat que acabem de comentar es pot calcular la capacitat instal·lada productiva, és a dir, el nombre màxim de papereres que es poden produir per any. Com es pot comprovar a la Figura 21 de l’Annex 3, la capacitat instal·lada és sempre superior a la capacitat necessària establerta a la planificació de la demanda de la Secció 2.6. D’aquesta forma existiran sempre bosses de temps per absorbir possibles errors i desajustos de producció, xifrant aquest excés de capacitat, de mitjana, en un 5% de la capacitat instal·lada. Classyfied no mantindrà una producció en sèrie de PRAs sinó que fabricarà sota comanda donat que cada client tindrà unes necessitats i una configuració diferent. Tanmateix, i donada l’elevada demanda prevista, la producció serà continua i el funcionament serà similar a un model per lots, on cada lot correspon a la comanda d’un client, no aturant mai la cadena. La mida dels lots de producció serà de 600 unitats. A la Secció 3.2 de l'Annex 3 es mostra una planificació logística de la producció i distribució d’un lot des de que es rep la comanda fins que es serveix al client. El termini de lliurament total per un lot estàndard al 2016 serà de 53 dies. Finalment, i en referència al cost de producció unitari de les PRAs, aquest s’ha xifrat en 51,63€ desglossat en 25,10€ en matèries primeres, 0,70€ en despeses de distribució i transport (840€ per lot (45)), 14,05€ en mà d’obra directa (assignada per hora efectiva de treball) i 11,77€ en costos indirectes (incloent una part proporcional de les despeses generals de l’empresa assignades en proporció als ingressos generats). La Taula 34 de l’Annex 3 mostra el detall del cost unitari per PRA de l’any 2016. Les Figures 23 i 24, per altra banda, mostren l’efecte de la corba d’aprenentatge en els costos unitaris de la PRA, en incrementar-se la productivitat i reduir-se el temps de cicle per PRA es passa d’un cost productiu unitari de 52€ al 2016 a 43€ al 2018.

3.2.2. Procés dels Servei de Reposició Automàtica i Màrqueting Tot seguit es descriuen els serveis associats al tractament i anàlisis de les dades adquirides per Classyfied fent d’enllaç entre el client (supermercat) i l’usuari final (client del supermercat). Las Figures 25 i 26 de l’Annex 3 mostren gràficament el procés complert des de que es llença un producte a la PRA fins que aquest es entregat novament a la llar de l’usuari final mentre que la Taula 35 explica amb detall cadascun dels fluxos de treball. Es pot comprovar com existeixen tres fluxos independents: usuari final, client i Classyfied. A les taules i figures anteriors s’exposa d’una forma clara on finalitza la responsabilitat de cada actor en el procés, sent el principal output per a Classyfied la comunicació instantània al client dels productes consumits i la informació sobre campanyes de màrqueting personalitzades. Cal destacar que es tracta tan sols d’una proposta realitzada per Classyfied com a estàndard de procés, posteriorment cada client l’implementarà i adaptarà a les seves necessitats. En referència a la productivitat dels serveis, les Figures 27 i 28 de l’Annex 3 mesuren l’evolució del nombre d’usuaris finals per programador i per servidor. En tots dos cassos es pot veure com, gràcies a l’escalabilitat dels sistemes d’informació i la corba d’aprenentatge aplicada a les tasques dels programadors (manteniment i configuració de servidors, interfícies, etc.), la ràtio d’usuari final per programador i servidor es pot incrementar, any rere any.



En referència als costos, la Figura 29 mostra l’evolució dels costos unitaris anuals en serveis per usuari final considerant tant els costos directes (salaris dels programadors i manteniment en servidors) com costos indirectes (electricitat, costos generals, etc.). Donat l’increment esperat en la base de clients per al tercer any simulat (2018) i l’efecte de la corba d’aprenentatge es passa de destinar 8 € per usuari final i any al 2016 a menys de 4€ al 2018.

3.2.3. Procés del Servei d’Inventari Adaptat a les Necessitats Individuals - IANI A continuació es presenta el detall del servei d’adaptació i optimització d’inventaris que Classyfied oferirà als seus clients per tal de reduir costos innecessaris optimitzant l’estoc, l’espai ocupat i la rotació dels actius aconseguint un Inventari Adaptat a les Necessitats Individuals que anomenarem IANI d’ara en davant. Novament, cal destacar que el recollit a continuació és una recomanació a mode d’exemple proposada al client per tal d’aprofitar al màxim les sinergies ofertes per Classyfied. Tanmateix, l’adaptació final dependrà del model de negoci implantat i les característiques dels magatzems utilitzats. Així doncs, tota adaptació requerirà prèviament d’un estudi i anàlisis en profunditat de les instal·lacions disponibles. La Figura 30 de l’Annex 3 mostra una proposta de configuració de la planta del magatzem d’un client de Classyfied destacant dues àrees ben diferenciades: Emmagatzematge i Distribució (on el supermercat rep els productes dels proveïdors, els etiqueta amb RFID i emmagatzema) i Selecció i Comandes (on les comandes son creades). La Taula 37 conté una explicació detallada de les tasques i processos realitzades a cadascuna d’aquestes dues àrees mentre que la Figura 31 exposa un diagrama del flux que segueixen les mercaderies des de que entren al magatzem fins que surten en forma de comanda. Addicionalment Classyfied configurarà el sistema de comandes del client per tal de que consideri no només l’estoc de productes disponible al magatzem, sinó també les unitats no consumides pels usuaris finals i l’històric d’anys anteriors. Amb aquestes mesures s’aconseguirà reduir els costos en inventaris en un 50%, el que representarà de mitjana incrementar el marge brut operatiu en un 2,75% tal i com es demostra a la Taula 5 de l’Annex 2. Finalment, i en referència al cost facturat al client per aquest servei, cal considerar per un costat el cost del material físic xifrat en 4.100 € per cada 1.000 usuaris finals tal i com mostra la Taula 38. Addicionalment, caldrà incorporar el cost de la mà d’obra dels enginyers de Classyfied que s’encarregaran d’aquesta adaptació i configuració, així com una part percentuals dels costos indirectes totals. Les Figures 32 i 33 de l’Annex 3 mostren l’evolució d’aplicació del procés IANI per cada 1.000 usuaris al llarg dels tres primers anys d’operacions. De nou s’aplica l’efecte de la corba d’aprenentatge per reduir els costos per miler d’usuaris de 13.000 € a menys de 9.000 €.

3.2.4. Processos Opcionals A més dels 3 processos prèviament exposats, Classyfied pot aportar optimització a molts altres processos secundaris dels supermercats online. A les Figures 34/35 i Taules 39/40 es presenten i detallen dos propostes de procediments per als clients de Classyfied que fan referència a la instal·lació i substitució per mal funcionament de la PRA. L’objectiu és mostrar al client que l’idea de negoci de Classyfied és fàcilment aplicable i adaptable al seu model de negoci.

3.3. Pla de Control de la Qualitat El pla de control de la qualitat ha esdevingut avui en dia part fonamental de qualsevol negoci que incorpori processos productius. Un dels valors de Classyfied és l’alta qualitat dels seus productes, pel que el disseny i implantació d’un ambiciós pla de qualitat que asseguri satisfer els requisits dels clients resulta imprescindible. La Secció 3.3 de l’Annex 3 conté el pla de control de qualitat definit per a Classyfied, del que destaca la intenció de la companyia d’obtenir les certificacions ISO:9001:2008 (sistema de qualitat de companyia) i ISO:14001 (gestió mediambiental). L’obtenció d’aquestes certificacions es realitza a través de registres i proves pel que serà imprescindible que la companyia incorpori aquests procediments des de l’inici d’operacions.

3.4. Pla Logístic Per tal gestionar amb eficiència els diversos fluxos de materials que Classyfied utilitzarà i generarà en els processos productius Classyfied ha definit un pla logístic (46) que analitza i organitza totes les activitats logístiques, ja siguin aquestes internes o externes.



Dins del pla logístic, la logística externa analitza els processos d’aprovisionament de matèries primeres i de distribució de productes. Sobre el primer punt cal destacar que Classyfied importarà les principals matèries primeres del sud-est asiàtic, obtenint uns preus més competitius però incrementant la complexitat de la cadena logística. A la Taula 41 de l’Annex 3 es detalla el mode de transport de cada component així com els Termes Internacionals de Comerç (47) (Incoterm) pactats aplicables. La Figura 36 mostra un esquema dels mitjans de transport i recorregut seguit des de la compra al proveïdor fins arribar a les instal·lacions de l’empresa. En referència a la distribució de productes finalitzats, Classyfied farà servir un canal de distribució indirecte curt, pel que no serà responsable de distribuir el producte directament al consumidor final, sinó que es limitarà a realitzar el transport fins al magatzem convingut amb el client. Aquest tipus de distribució implicarà que l’estoc de PRAs serà mantingut pel client. En referència a la logística interna, ja ha estat comentada a mesura que es descrivien els diversos processos productius de Classyfied. Tanmateix, alguns dels punts més importants de la mateixa son la utilització de targes kanban de transport, la minimització dels transports interns i eliminació d’estoc de producte en curs de fabricació fruit del disseny en planta implementat (Figura 17 Annex 3) i finalment l’existència d’un estoc mínim de seguretat de totes les matèries primeres de 15 dies de producció per tal de fer front a retards en les entregues.

3.5. Planificació del Llançament A la Figura 37 de l’Annex 3 es presenta la planificació de llançament del projecte empresarial Classyfied, previst per al gener del 2016, considerant les restriccions cronològiques establertes al llarg de la memòria. Addicionalment, a la Taula 42 es descriuen amb detall les principals fases del llançament. Com es pot veure, queda fora d’aquesta planificació l’arrancada del servei per part del client així com la especificació i implementació del software d’interconnexió entre plataformes donat que son aspectes que restaran fora del poder de decisió de Classyfied. Cal afegir finalment que, per a aquesta planificació, s’ha considerat com a hipòtesis de base que al gener del 2016 Classyfied haurà arribat a un preacord amb un client de llançament i tindrà concedit un préstec participatiu amb l’Empresa Nacional d’Innovació S.A. (ENISA). Aquestes dues tasques es duran a terme al llarg de l’any 2015 però queden fora de l’àmbit d’aquest PFC. S’ha considerat aquesta hipòtesis per tal de fer el més realista possible el pla, donat d’alt risc de fallida en el cas d’establir la infraestructura de Classyfied (lloguer i instal·lació de fàbrica, contractació, etc.) sense una producció i un finançament a llarg termini assegurats.

3.6. Disseny Organitzatiu i Descripció de Funcions Les Figures 38 i 39 de l’Annex 3 mostren l’organigrama i les principals funcions per nivell als primers anys d’operacions de Classyfied. És una estructura marcada per l’horitzontalitat i amb només tres nivells jeràrquics, el que redundarà en uns costos laborals inferiors, una pressa de decisions més àgil i efectiva i una major autonomia i responsabilitat dels treballadors. A continuació es presenten la missió, funcions i perfil competencials dels llocs de treball en que es subdivideix l’estructura organitzativa de Classyfied: • Conseller Delegat, el principal repte del qual serà dirigir la companyia cap al compliment

dels objectius fixats en l’estratègia corporativa. Un detall de les seves funcions es pot consultar a la Taula 43. La Figura 40 mostra el perfil competencial desitjat.

• Mànager de Producció, que tindrà com a missió l’assegurament del muntatge de les PRAs segons els requeriments establerts. Un detall de les seves funcions es pot consultar a la Taula 44. La Figura 41 mostra el perfil competencial desitjat.

• Mànager de Serveis, responsable de la gestió i anàlisis de tota la informació rebuda per les PRAs instal·lades a les llars dels usuaris finals. Un detall de les seves funcions es pot consultar a la Taula 45. La Figura 42 mostra el perfil competencial desitjat.

• Mànager de Màrqueting, que tindrà per objectiu principal donar a conèixer Classyfied entre potencials clients, aconseguint nous contractes. Un detall de les seves funcions es pot consultar a la Taula 46. La Figura 43 mostra el perfil competencial desitjat.

• Especialistes en Màrqueting, Serveis i Programador, els quals donaran suport en les tasques del mànager de l’àrea corresponent. El detall de les funcions és a les Taules 47 i 48. La Figura 44 mostra el perfil competencial desitjat.

• Tècnic, que s’encarregarà de la fabricació de PRAs. Un detall de les seves funcions es pot consultar a la Taula 47. La Figura 44 mostra el perfil competencial desitjat.



3.7. Polítiques de Recursos Humans En aquesta darrera secció del pla de recursos i operacions es descriuen els aspectes més importants de la relació de Classyfied amb el seu principal actiu: els treballadors. Classyfied ha de ser construïda sobre la base d’un grup altament capacitat i motivat de persones, sent doncs l’establiment d’una política i gestió acurada de Recursos Humans essencial per a l’èxit del negoci. Per aquest motiu implementarà una Proposició de Valor a l’Empleat (PVE) particularitzada per a cada col·lectiu, tractant de satisfer les seves aspiracions i motivacions. La PVE de Classyfied es desglossa en sis factors independents que resumeixen les principals necessitats dels treballadors. Tot seguit es presenten i analitzen: • La compensació és un dels components més importants de la PVE i en l’aproximació més

tradicional esdevé un factor higiènic (48) de la motivació de l’empleat. A Classyfied s’implementarà un sistema retributiu variable lligat al rendiment individual de l’empleat i al resultat de companyia potenciant així la col·laboració individual en els objectius col·lectius empresarials. El component fix del salari (Taula 52 Annex 3) estarà lleugerament sota la banda salarial de mercat donades les restriccions pressupostaries inicials de Classyfied. Tanmateix, es considera que el component variable (Taula 53) i les possibilitats de desenvolupament compensen amb escreix la proposta global realitzada al treballador. Les Taules 54 i 55 mostren els salaris bruts i nets màxims per posició, mentre que la Taula 56 finalment mostra el cost empresa màxim, tots referits al primer any d’operacions. Classyfied, a més, oferirà als treballadors la possibilitat d’abonar el component salarial variable en paquets d’accions de Classyfied, reforçant així el compromís amb l’empresa.

• La conciliació ha guanyat importància a l’hora de valorar una PVE donada l’evolució de les estructures familiars tradicionals. Classyfied implementarà des de l’inici sistemes de teletreball, flexibilitat horària i vacances flexibles a tots els seus treballadors, construint una relació de confiança que no mesura les hores treballades sinó el resultat obtingut.

• L’avaluació del rendiment serà un exercici realitzat anualment entre cada treballador i el seu mànager que permetrà modular el component individual de la retribució variable.

• El reconeixement ha esdevingut un important component motivacional doncs el seu efecte perdura en el temps més que altres factors. Classyfied implementarà sistemes de reconeixement tant individual (treballador del any) com grupal amb gratificacions i premis.

• El desenvolupament i les oportunitats de carrera seran un dels punts forts d’aquesta PVE doncs l’elevat creixement previst per l’empresa en els primers anys oferirà oportunitats de creixement en el mitjà termini, compensant la baixa retribució fixada inicialment. S’elaboraran addicionalment plans de desenvolupament individual basats en les conclusions de les avaluacions del rendiment per tal de trobar àrees de millora en cada treballador.

Les Figures 46 a 48 mostren la PVE per a tres perfils de treballadors de Classyfied: Conseller Delegat/Mànagers, Alts Potencials i Resta de Treballadors. Les diferències entre ells son notables, destacant el major pes de la retribució variable en el primer grup, el desenvolupament de carrera en el segon i una compensació i conciliació justa en el tercer A la Taula 57 de l’Annex 3 es descriuen amb profunditat les polítiques de RR.HH. que Classyfied posarà en marxa i no han estat cobertes en els punts anteriors. Es destaca per la seva transcendència l’estil de lideratge transformador (49) que els responsables de l’empresa seguiran per inspirar, motivar i comprometre als treballadors i la política de gestió del talent que implementarà Classyfied per tal d’atreure i retenir als millors professionals.

4. PLA FINANCER En el següent apartat es presenta el pla financer de Classyfied que demostra la viabilitat econòmica del projecte. Per a la seva elaboració s’han utilitzat les conclusions dels plans de màrqueting (nivells de venda, preu, etc.), operacions (estructura de costos, inversions, etc.) i recursos humans (costos salarials, productivitat, etc.) prèviament presentats.

4.1. Estratègia Financera Amb una taxa de desaparició propera al 40% en els tres primers anys de vida dels projectes empresarials a Espanya (50), l’estratègia financera de Classyfied haurà de ser prou consistent no només per assegurar la seva supervivència sinó també per preparar l’expansió internacional de l’empresa en el mitjà termini, d’acord amb la missió de la companyia. Tot seguit es presenten els principals elements.



4.1.1. Objectius Financers L’objectiu financer principal de Classyfied és invertir de forma adequada els recursos empresarials aconseguits (capital social i endeutament a llarg termini) per tal d’obtenir una rendibilitat adaptada al mercat i risc. Es desglossa en els següents objectius específics, que s’acompanyaran de mètriques periòdiques per mesurar el seu grau d’acompliment: • Obtenir els recursos inicials necessaris que assegurin l’inici d’operacions de la companyia. • Establir una estructura de finançament en equilibri que permeti assumir l’increment

d’operacions diàries així com les inversions necessàries per créixer al menor cost possible. • Aconseguir una rendibilitat econòmica i financera al final del tercer any suficient per

retribuir als proveïdors de fons de l’empresa d’acord amb les seves expectatives. • Mantenir una política d’autofinançament que permeti l’expansió nacional i internacional de

la companyia a partir del tercer any. • Incrementar de forma sostinguda la xifra de negocis sobre el 30% els tres primers anys. • Expandir el marge net de negoci en els tres primers anys, aprofitant les economies d’escala

per reduir el pes dels aprovisionaments, despeses de personal, etc. • Practicar un estricte i intensiu control de la situació econòmica-financera empresarial,

realitzant continues previsions d’ingressos i costos (quadre de comandament integral). • Tenir un expedient de solvència i crèdit impecable gràcies a un rigorós control de la

tresoreria que permeti obtenir finançament sense cost dels aprovisionaments. • Satisfer de forma regular les obligacions fiscals i legals de l’empresa.

4.1.2. Obtenció i Captació de Recursos Els recursos inicials que requerirà l’empresa per tal d’iniciar operacions son 218.000 € i es poden desglossar en 133.000 € d’inversió inicial en elements de l’actiu intangible i material (comentats a les Taules 22 a 24 de l’Annex 3) i 85.000 € de tresoreria inicial (es comentaran a la Secció 4.1.6). Aquestes necessitats inicials es cobriran amb recursos permanents, és a dir, capital social i endeutament a llarg termini. El primer es comenta tot seguit, mentre que la política d’endeutament es presenta al següent apartat. Classyfied es fundarà com a Societat Anónima (51) amb un capital social de 110.000 €, dividit en 110 parts alíquotes de 1.000 € cadascuna. El capital estarà totalment desemborsat a data 1 de gener de 2016 pels dos socis inicials: 60 accions de Daniel Macías Perea i 41 accions de Social Point S.L.11. El fet de fundar la societat amb un capital social superior al mínim legal (xifrat en 60.000 €) atorga una garantia addicional de confiança als proveïdors i clients de Classyfied. A més, el fet de comptar entre els socis de l’empresa amb els fundadors de Social Point garanteix a Classyfied disposar dels seus coneixements i experiència a l’hora de llençar una startup.

4.1.3. Política de Finançament a Llarg i Curt Termini Com a segona font de finançament a llarg termini Classyfied comptarà amb un préstec participatiu a llarg termini de l’ENISA (Empresa Nacional de Innovación, S.A.). Aquests tipus de préstec està a mig camí entre el préstec tradicional i el capital risc (52), i reforça l’estructura financera de l’empresa en ser considerat patrimoni a efectes d’insolvència de la Llei de Societats de Capital (LSC) (51). La seva taxa d’interès es troba vinculada a l’evolució econòmica-financera de l’empresa prestatària (component variable de l’interès) tot i tenir un component fix garantit en funció del tipus de producte (EURIBOR més diferencial). A la Taula 58 de l’Annex 4 es mostra una comparativa de les diferents línies de finançament ofertes per l’ENISA. Classyfied farà servir la línia emprenedors amb un préstec de 108.000 € amb comissió d’apertura del 0,5%, un tipus d’interès fix del 4,09% (màxim tipus variable del 8%), 6 anys de termini i un de carència. En referència al finançament a curt termini, no es preveu que Classyfied tingui necessitats addicionals. Tanmateix, en el cas d’aparèixer tensions de liquiditats l’empresa tindrà estudiades fonts de finançament alternatives que cobriran aquests descoberts. Així, en funció del context, es plantejarà demanar una línia de crèdit bancari (elevat tipus d’interès tot i que aplicat només sobre el descobert), una línia ICO Empreses i Emprenedors Liquiditat 2014 (baix tipus d’interès, elevat temps de concessió) o bé practicar factoring amb les factures no vençudes.

11 Social Point és una empresa de videojocs per a Facebook i telèfons mòbils situada a Barcelona amb més de 500 treballadors. En la darrera ronda de finançament realitzada al juliol passat va obtenir 22 milions d’euros (72). Dins del seu model de negoci es troba la gamificació i socialització de tots els processos diaris, pel que han decidit entrar al capital de Classyfied amb 55.000 €. A més, els uneix una relació d’amistat en haver compartit els estudis en Enginyeria Informàtica amb els propietaris de l’empresa, Horacio Martos i Andrés Bou.



4.1.4. Planificació d’Ingressos A la Secció 2.6 del pla de màrqueting es va realitzar una planificació de la demanda dels productes i serveis de Classyfied pels tres primers anys d’operacions. Mitjançant aquestes hipòtesis (Taula 59 Annex 4) s’obté la previsió de vendes que es mostra a la Taula 60 desglossat per font d’ingressos: venda de PRAs, serveis de reposició i màrqueting, adaptacions IANI i Informes. Com es presenta a la Figura 49, i en línia amb els objectius de la companyia, el pes dels ingressos per serveis de Classyfied (captius i periòdics) s’incrementa esdevenint la primera font en el segon any. Per acabar comentar que s’han afegit com a ingressos els interessos generats per les inversions financeres a curt termini que Classyfied realitzarà per rendibilitzar els excessos de tresoreria disponibles a partir del segon any.

4.1.5. Planificació de Despeses En referència a les despeses productives, aquestes han estat ja analitzades i presentades al pla de recursos i operacions. Tanmateix, i a mode de resum, es presenta a la Taula 61 Annex 4 els costos previstos per matèries primeres pels tres primers anys d’operacions. La Taula 62, al seu torn, mostra la previsió de treballadors per perfil i any mentre que la Taula 63 conté un agregat de les despeses de personal anuals desglossant entre salaris, seguretat social i variables. El detall del salari anual brut, net, retencions IRPF i contribucions a la Seguretat Social (SS) per a cada perfil de treballador i any es pot consultar a les Taules 64 a 69. La resta de despeses operatives de la companyia es presenten a la Taula 70. Les despeses financeres pel préstec participatiu a llarg termini amb l’ENISA es mostren a la Taula 71. Les despeses d’amortització, al seu torn, s’han calculat aplicant rigorosament les normes de registre i valoració del Pla General Comptable (53), tenint especial cura en les referents a propietat intel·lectual (patents i desenvolupament del programari). Per acabar, i en referència a la despesa de l’impost sobre beneficis, cal aclarir que Classyfied, com a empresa de nova creació, s’acollirà als incentius fiscals vigents (54) tributant al nou tipus reduït del 15% els dos primers anys amb base imposable positiva (2017 i 2018) 12.

4.1.6. Planificació de Tresoreria Classyfied practicarà una planificació de tresoreria conservadora per tal d’evitar tensions de tresoreria i problemes de liquiditat, comptant sempre amb un volum mínim de tresoreria xifrat entre el 20% i el 40% de les despeses de l’any anterior. Com a política de gestió de tresoreria s’ha considerat un període de cobrament en la venda de PRAs del 20% al comptat i el 80% restant als 60 dies, mentre que la resta de serveis es cobraran a 30 dies. Sobre el període de pagament, Classyfied realitzarà els abonaments a 60 dies, excepte la compra de matèries primeres on es satisfarà un 10% al comptat. Amb aquestes condicions, Classyfied tindrà unes necessitats de tresoreria inicial de 84.998 €. Tanmateix, i a partir del segon any, l’empresa generarà uns elevats excessos de tresoreria inutilitzats que seran destinats, com acabem de veure, a inversions financeres a curt termini.

4.1.7. Política de Remuneració del Capital La política de remuneració del capital de Classyfied serà prou atractiva per tal de cobrir les expectatives dels accionistes a l’hora de invertir a l’empresa13, considerant la taxa de risc del mercat, la taxa de risc del país, el risc de la pròpia empresa, etc. L’empresa abonarà anualment en dividend el 10% dels beneficis, destinant la resta a reserves tant legals com voluntàries, obtenint per exemple el tercer any una rendibilitat per dividend del 6,7%. Tanmateix, cal senyalar que tot i superar els estàndards de mercat, els dos accionistes de Classyfied no tenen com a primera prioritat rebre dividend per la inversió de Classyfied. El seu posicionament és a llarg termini i esperen que Classyfied s’expandeixi internacionalment i incrementi la seva valoració en els propers anys. Per aquest motiu acorden destinar el 90% dels beneficis a reserves, apostant per l’autofinançament del futur creixement.

12 En realitat la taxa del 15% és aplicable als primers 300.000 € de base imposable però donat que els beneficis de Classyfied no arriben a aquesta xifra en els dos anys amb beneficis, es pot considerar aquest tipus per a tota la quota. 13 A mode de referència, es pot consultar a la Taula 72 de l’Annex 4 el percentil 85 de les principals ràtios de polítiques de dividends del sector de les TIC i la distribució d’aliments i begudes a Europa extretes de les bases de dades de Damodaran (75), xifrades en el 3,51% per al 2014.



4.2. Escenaris de Mercat Tot seguit es presenten les conclusions obtingudes després d’aplicar la tècnica de simulació d’escenaris de mercat sobre el model de negoci de Classyfied. Introduint alteracions sobre les variables utilitzades s’obtenen tres escenaris: previsible, pessimista i optimista. Per a cadascun d’ells s’ha calculat el punt mort, previsió de vendes i tresoreria i el compte de pèrdues i guanys. Com es veurà, tot i la introducció de premisses adverses en el context i entorn de l’empresa, en tots els cassos s’assoleix el punt mort empresarial en els tres primers anys d’operacions el que certifica la viabilitat i solidesa del model empresarial.

4.2.1. Escenari Previsible L’escenari previsible conté les hipòtesis i previsions estàndard del model, exposades al llarg del TFG. La Taula 73 de l’Annex 4 mostra el detall del punt mort d’aquest escenari, calculat com el nombre d’usuaris finals que l’empresa necessita per tal d’obtenir un benefici igual a cero. Es pot apreciar com, en el primer any, no s’assoleix aquest punt pel que l’empresa, tot i cobrir amb el preu de venda els costos variables, no arriba a satisfer amb el marge restant l’estructura de costos fixos, generant doncs pèrdues econòmiques. A partir del segon any (2017) el nombre d’usuaris finals supera àmpliament el punt mort, obtenint en conseqüència beneficis en el compte de pèrdues i guanys. En referència a les previsions de tresoreria, s’ha comentat prèviament com, amb un volum de tresoreria inicial de 85.000 €, no s’experimenten tensions al llarg dels tres primers anys estudiats. Ben al contrari, a partir del segon any es genera un excés de tresoreria inutilitzat que serà col·locat en inversions financeres a curt termini en espera de ser rendibilitzat finançant l’expansió internacional de l’empresa a partir del tercer any.

4.2.2. Escenari Pessimista L’escenari pessimista conté un empitjorament generalitzat de les variables de l’escenari previsible amb una reducció del preu de venda de la PRA d’un 10% i de la comissió per serveis de Classyfied d’un punt percentual, una baixada de la despesa mitjana per família d’un 5%, un increment del cost de les matèries primeres del 10% i una deterioració generalitzada dels períodes de cobrament (allargant-se) i de pagament (escurçant-se). La Taula 74 de l’Annex 4 mostra la variació experimentada per les diferents fonts d’ingressos, passant a ser la més important l’ obtinguda per vendes de PRA. Això representa un problema per a Classyfied donat que la venda de PRA és un acte únic i no recorrent, el que limita el creixement de les vendes a l’expansió de la base de clients. En referència a la tresoreria, serà necessari incrementar el disponible fins als 155.000 €, el que requerirà d’unes majors aportacions per part dels socis o bé un increment del préstec participatiu per tal de cobrir aquestes necessitats de finançament de 70.000€ addicionals. Per altra banda, la Taula 75 mostra la previsió de punt mort que pràcticament duplica a l’obtingut a l’escenari previsible. En aquest escenari no és fins al tercer any que s’assoleix una xifra d’usuaris finals suficient per satisfer els costos tant fixos com variables de l’empresa. En línia amb aquests resultats, el compte de pèrdues i guanys de la Figura 50 mostra les pèrdues obtingudes en els dos primers anys de simulació, així com els beneficis del tercer.

4.2.3. Escenari Optimista Finalment, l’escenari optimista considera un millorament de la majoria de variables respecte l’escenari previsible, destacant un increment del preu de venda per PRA del 10% i de la comissió per serveis de Classyfied d’un punt percentual, un increment del 5% de la despesa mitjana per família, una reducció del cost de les matèries primeres del 10% i unes condicions de cobrament i pagament més avantatjoses pels interessos de l’empresa. Es pot consultar a la Taula 76 de l’Annex 4 la variació en el pes de les diferents fons d’ingressos en aquest escenari, molt similar a l’assolit en l’escenari previsible amb una predominança a partir del segon any de les vendes per serveis de Classyfied, tal i com figura entre els objectius de l’empresa. En referència a la tresoreria, donades les millors condicions de caixa assolides es redueixen les necessitats fins als 70.000 €, fent possible que les necessitats de finançament extern a llarg termini baixin a 90.000€. Finalment, i com es pot veure a la Taula 77, ja des del primer any s’assoleix el punt mort obtenint beneficis al compte de pèrdues i guanys (Figura 51). En el tercer any els beneficis es disparen obtenint un marge net proper al 15%.



4.3. Planificació de la Tresoreria Mensual A les Figures 52, 52 i 54 de l’Annex 4 es mostra la previsió de tresoreria mensual per al primer any d’operacions de Classyfied (2016). La Taula 78, al seu torn, mostra un resum de les necessitats de tresoreria per al primer any tot comparant mensualment els cobraments i els pagaments. Donat que les primeres vendes es realitzen al mes de juny i aquestes s’abonen en part a 60 dies, no és fins al mes d’agost que es genera el primer flux de tresoreria positiu. Tot i així, amb la tresoreria inicial plantejada es pot comprovar com el disponible no baixa cap més per sota dels 10.000 € descartant que l’empresa experimenti problemes de liquiditat.

4.4. Anàlisis d’Estats Financers

4.4.1. Balanç de Situació al 2018 Les Figures 56 i 57 de l’Annex 4 presenten el balanç de situació de Classyfied per a l’any 2018 segons les condicions establertes a l’escenari previsible. S’acompanya el balanç d’un complert anàlisi patrimonial a la Secció 4.1 de l’Annex 4 on s’analitza l’evolució de l’estructura econòmica i financera de l’empresa, parant especial atenció al càlcul del fons de maniobra. L’anàlisi mostra que Classyfied és una societat sanejada que no presenta greus desajustos en el seu balanç. Tot i detectar-se un elevat pes en les partides de creditors comercials, es descarta que l’empresa pugui experimentar en el futur cap tipus de problema de liquiditat donat l’elevat fons de maniobra disponible, que pot arribar a ser massa elevat per les necessitats a curt termini de la companyia.

4.4.2. Compte de Resultats al 2018 La Figura 58 de l’Annex 4 exposa el compte de pèrdues i guanys de Classyfied per a l’any 2018 seguint les indicacions de l’escenari previsible. Igual que en el cas anterior, s’acompanya d’un anàlisi econòmic a la Secció 4.2 del que es conclou que Classyfied quasi bé triplica la xifra de negocis en els tres primers anys d’operacions, mantenint una estructura de costos eficient i adaptada a les necessitats de la companyia, aconseguint així incrementar el resultat de l’exercici i obtenir un marge net superior al 10%.

4.4.3. Anàlisi per Ràtios A la Secció 4.3 de l’Annex 4 es pot consultar un anàlisi per ràtios dels estats financers de Classyfied. En referència a les ràtios financeres, aquestes reafirmen que l’empresa no experimenta problemes de liquiditat al llarg dels tres anys estudiats, confirmant per altra banda l’existència d’un excés de tresoreria inutilitzat. Igualment, mostren com a l’estructura patrimonial està guanyant pes el patrimoni, tot reduint-se el passiu, tant corrent com no corrent. La devolució del deute i la satisfacció dels interessos no suposen un problema amb els recursos generats. Les ràtios econòmiques, per altra banda, mostren un cert estancament en la gestió de la rotació d’actius per l’increment del disponible al acumular en reserves el 90% dels beneficis obtinguts. Caldrà observar amb deteniment l’evolució d’aquests indicadors en els propers anys, sobretot amb la fase d’expansió internacional de Classyfied, per comprovar que s’obté la màxima eficiència dels recursos utilitzats. En referència a les ratios de rendibilitat, es pot afirmar que l’elevada rendibilitat econòmica superior al 25% es fonamenta en un elevat marge sobre les vendes del 14% i una moderada rotació de l’actiu inferior a 2. Aquesta moderada rotació millorarà, com dèiem, amb el pla d’expansió internacional que Classyfied prepara per als propers anys. Per altra banda, l’excepcional rendibilitat financera de l’empresa demostra que el seu model de negoci crea valor per a l’accionista. Per tal de millorar els resultats seria interessant substituir el préstec participatiu amb un elevat tipus variable per un de fix més en línia amb les condicions del mercat.

4.5. Finançament del Creixement Classyfied utilitzarà de forma preferent l’autofinançament per satisfer les necessitats de capital que sorgeixin tant en el creixement nacional com a la posterior fase d’expansió internacional. Per aquest motiu, com hem vist, destinarà a reserves el 90% dels beneficis anuals, ascendint fins als 200.000 € aquesta partida a la fi del 2018. En el cas de ser necessària l’aportació de fons addicionals per establir-se a tercers països, Classyfied farà servir una línia ICO – Internacionalització (55), un producte adaptat a les necessitats de finançament de PIMEs que inicien projectes d’exportació internacional.



CONCLUSIONS Al llarg d’aquest document s’ha analitzat el model de negoci de Classyfied des de diferents vessants: entorn extern, context intern, màrqueting, operacions i model financer obtenint uns resultats força positius que proven la viabilitat del projecte. Les principals conclusions a les que s’arriba desprès del treball realitzat i que recolzen la implantació del mateix son les següents: • Satisfà una necessitat. És un fet que l’actual mode de vida (prolongació jornada laboral,

incorporació de la dona al mercat laboral, etc.) és el causant de que cada cop es tingui menys temps lliure i aquest sigui un bé més apreciat. Les tres hores setmanals destinades per família en realitzar la compra de productes d’alimentació i begudes son un motiu de pes per convèncer als potencials usuaris a utilitzar la PRA de Classyfied, un producte que aportarà qualitat de vida al oferir una reposició totalment automàtica dels productes consumits. Amb un procés totalment transparent per al consumidor s’aconseguirà alliberar més de 150 hores a l’any, hores que podran ser dedicades a altres usos, de ben segur, més interessants.

• Sempre connectat. La Internet de les coses és un concepte que ha arribat per a quedar-se en la societat moderna. Avui en dia ja no resulta estrany que diferents dispositius de la llar com ara la televisió o el sistema de climatització estiguin connectats a la xarxa. Classyfied és una aposta en aquesta línia, oferint un producte capaç de portar un control de l’estoc d’aliments disponibles a la llar al registrar el consum de productes i realitzar comandes al supermercat de forma autònoma.

• Recicla. En una entorn cada cop més conscienciat amb la importància del reciclatge, l’ajuda activa que suposa la PRA de Classyfied en el procés de triatge resulta cabdal per a la bona acceptació del projecte entre els usuaris finals.

• Treballa en equip. Desprès del treball realitzat s’ha pres una major consciència de la importància de comptar amb un equip fundacional no només amb experiència en el càrrec sinó que estigui totalment compromès amb el projecte.

• Protegeix les idees. Un risc inherent a la innovació que suposa un projecte com el de Classyfied és el fet de que la idea de negoci sigui copiada i reproduïda per tercers. Per aquest motiu destaca la importància de protegir la PRA mitjançant un procediment de patent.

• El valor està en les dades. A l’hora d’explorar el model de negoci de Classyfied existien varies alternatives per tal de rendibilitzar el projecte: crear un supermercat online totalment nou, aliar-se amb un únic client o oferir els serveis a diferents tipus de clients. El projecte s’ha construït sobre la tercera opció i després de desenvolupar-ho en profunditat es te el convenciment de que el valor (i el marge) està en la recopilació i tractament de dades. Aquest és el nínxol de mercat que Classyfied explotarà.

• No deixis d’innovar. Les TIC son un sector en permanent canvi i acomodar-se implica desaparèixer en el mitjà termini. Classyfied ha de ser conscient d’aquest entorn i apostar contínuament per la innovació com a via per a sobreviure enfront de competidors amb una estructura i recursos molt superiors. Per exemple, caldrà estudiar des del primer moment les possibilitats de les tecnologies NFC (Near Field Communication) com a substituts en el mitjà termini de les etiquetes RFID. Igualment, serà necessari plantejar la utilització d’alternatives diferents a la radiofreqüència com ara càmeres de detecció volumètrica, visió nocturna, etc.

• Fes-ho simple. Una de les conclusions a les que s’arriba al llarg del projecte és la importància de construir un model simple. Es tracta d’un valor que no té per què estar en contra de l’excel·lència i la qualitat, sinó que més aviat consisteix en tenir clar l’objectiu i optar pel model que el satisfaci amb menys recursos.

• Atractiu per a l’inversor. Encara que la idea de negoci sigui excel·lent, si no es monetitza i rendibilitza no serà viable a llarg termini. Classyfied presenta un sòlid model econòmic amb diferents fonts d’ingressos (tant recurrents com no recurrents) cohesionades que garanteixen una rendibilitat financera positiva des del segon exercici.

• Exportable. El model de negoci de Classyfied és exportable a d’altres països donat que el context exposat al primer punt d’aquestes conclusions es repeteix a tots els països desenvolupats. És més, el pes de les compres d’alimentació online a països nòrdics és encara superior a l’existent a Espanya, sent doncs un entorn més procliu a un producte com la PRA. Per altra banda, existeixen d’altres situacions fora de l’àmbit domèstic on el control d’estocs resulta igualment important com ara els minibars d’hotels, farmàcies d’hospital, etc. En el futur s’avaluarà la l’ampliació del negoci exportant la PRA a aquestes alternatives.

En definitiva, Classyfied pretén convertir-se en un model de negoci d’èxit amb capacitat per revolucionar la cadena de distribució al detall d’aliments i begudes. Es tracta d’una proposta de valor que automatitzarà una tasca domèstica poc agraïda i satisfarà la necessitat de recuperar el temps lliure perdut mitjançant un projecte innovador i rendible.



VALORACIÓ I AGRAÏMENTS En primer lloc, cal dir que a l’inici d’aquest projecte només tenia clar que volia desenvolupar una empresa que explotés el concepte de paperera de reciclatge amb reconeixement automàtic de productes. Des de feia uns anys considerava que aquest producte podia tenir una gran sortida comercial i podia ser molt útil a la llar de moltes persones que, com jo, mai tenen temps per anar a fer la compra i acaben sent habituals de les botigues de 24 hores. Tanmateix encara no era conscient de com es podia generar un negoci sostenible al voltant d’aquesta idea. Per això, crec que les tasques de recerca i anàlisis d’informació, així com les decisions presses a l’hora de redactar els plans de màrqueting, operacions i financer han resultat molt interessants per tal de concretar i estudiar des d’un prisma professional la viabilitat del que ha esdevingut el projecte d’empresa que és Classyfied. A aquestes alçades, i amb el treball realitzat, considero que el model de negoci desenvolupat és prou sòlid per tal d’iniciar les operacions tan bon punt s’arribi a un preacord amb un supermercat online interessat en llençar de la mà de Classyfied aquest servei revolucionari. Per altra banda, l’elaboració d’aquest PFC m’ha permès recordar i aprofundir en alguns conceptes vistos en diferents assignatures del Grau d’ADE, el que sempre és gratificant. A més, he pogut explorar molts aspectes de la gestió d’empreses que, o directament ignorava o bé no imaginava tan complexes. Igualment he tingut la oportunitat d’explorar un context, com és el de la distribució d’aliments, totalment desconegut per mi fins al moment. Però, més enllà d’aquest pla d’empresa i dels nous coneixements adquirits, valoro molt positivament les habilitats de cerca i selecció d’informació que he desenvolupat amb aquest projecte i que de ben segur continuaré potenciant en el futur. Finalment vull agrair a la meva parella la seva paciència, la seva companyia i la seva ajuda a l’hora de superar aquests estudis. Als meus pares, germans i amics pel seu recolzament i ànims en continuar formant-me. A Rubèn Andrés, per haver compartit amb mi l’embrió d’idea de Classyfied i haver-me ajudar a consolidar-la amb els seus consells i revisions. Al Daniel Serrano, per fer una realitat la Paperera de Reconeixement Automàtic ajudant-me en el disseny i construcció de la primera maqueta. Finalment, però no menys important, també vull agrair a la meva tutora, Elisabeth Margarit Borràs, per la seva dedicació, els seus comentaris i les seves correccions al llarg de totes les entregues d’aquest projecte.

AUTOEVALUACIÓ Tot seguit es presenta l’autoavaluació realitzada sobre aquest TFG. Es parteix dels objectius exposats a l’inici del projecte així com de la pregunta clau plantejada i es comenta el grau d’acompliment de cadascun d’ells tot indicant els factors que han facilitat i/o dificultat la seva consecució. • En referència al primer objectiu, que feia referència a investigar el mercat de la distribució

d'aliments i begudes al detall i extreure conclusions sobre el seu efecte en el model de negoci de Classyfied, es pot afirmar que s’ha assolit de forma molt satisfactòria. En la segona entrega del projecte es va realitzar un profund anàlisis de l’entorn general i específic on es varen descriure, identificar i analitzar diferents factors de l’entorn general rellevants per al desenvolupament de la idea de negoci com ara el volum de compra del canal online en el sector de la alimentació, el perfil dels compradors de supermercats online, l’accés i utilització de les TIC en la indústria de la alimentació, etc. Addicionalment, examinant la dimensió legal del context es va obtenir informació no només sobre lleis vigents que afectaven directament al nucli del projecte, com ara la LOPD, sinó també referent a projectes de llei que suposarien una oportunitat pel model de negoci de Classyfied, com per exemple la implantació del SDDR. Per obtenir aquestes dades els informes anuals sobre canals de distribució d’aliments publicats pel MAGRAMA, així com els diferents estudis realitzats per l’INE han resultats molt útils. Com a punt de millora, hagués estat interessant disposar de dades desglossades per canal dels principals supermercats online que operen actualment a l’estat. Tanmateix, donat que es tracta de societats no cotitzants (Mercadona, Tudespensa.com, El Corte Inglés, etc.) no tenen l’obligació de fer públics els seus comptes i no ha estat possible obtenir per cap via aquesta informació.

• El segon objectiu proposava realitzar una recerca dels avantatges de l’ús de la tecnologia de detecció de productes al llarg de tota la cadena de distribució per tal d’elaborar un pla de màrqueting que sostingui el model de negoci. Novament, es pot considerar l’objectiu com a plenament satisfet. En la tercera entrega del projecte, referent al pla de màrqueting, es va



elaborar un document desglossant els avantatges competitius que Classyfied ofereix tant a clients (supermercats) com a usuaris finals (consumidors), així com a tercers actors. En base a aquest document, no inclòs en aquesta memòria final, s’ha elaborat el màrqueting mix de Classyfied descrivint els bens oferts per l’empresa (productes i serveis per a tots els actors de la cadena), la política de preus i promoció i la distribució que es seguirà. Es considera que aquest pla de màrqueting aprofita plenament les possibilitats que ofereix la tecnologia RFID per tal de crear un model de negoci rentable i sostingut en el temps. El punt feble més destacable en aquest cas està en que es tracta d’un producte innovador amb un model no provat, pel que es desconeix com reaccionarà a la realitat el mercat.

• El tercer objectiu establia la necessitat d’analitzar amb detall els costos de fabricació de la PRA i de la provisió de serveis de Classyfied. Amb el contingut del pla de recursos i operacions de l’empresa es pot donar per complert aquest objectiu doncs al mateix es detallen tots els tipus de costos en els que incorre l’empresa en les tasques de producció tenint en compte tant les matèries primeres utilitzades (costos obtinguts a partir de la sol·licitud de pressupostos reals a empreses proveïdores), com els costos laborals directes e indirectes, costos indirectes d’estructura, etc. Un dels impediments sorgits a l’hora de treballar aquest objectiu ha estat trobar, per a certs components, un cost fidedigne amb el volum de negoci de Classyfied donat que els proveïdors demanaven dades addicionals abans de generar pressupostos. Igualment el càlcul dels costos salarials ha estat complex pel desconeixement del mercat laboral a la localitat on es desenvoluparà l’empresa. Finalment, també ha suposat un problema afegit el mode de repartir els costos indirectes, fonamental per calcular el benefici net per producte o servei proveït. S’ha optat per una repartició lligada als ingressos generats, tanmateix existeixen models més complexes i ajustats a la realitat que caldrà avaluar i incorporar en el futur.

• Per altra banda, el quart objectiu proposava la realització d’un estudi de la rendibilitat del model de negoci adoptat per tal de demostrar la viabilitat de l’empresa i l’atractiu de la mateixa per als inversors. El pla financer presentat és una prova de l’acompliment d’aquest objectiu doncs es pot veure com, a partir del segon any, l’empresa obté un resultat de l’exercici positiu. Les ràtios calculades exposen un projecte sòlid i solvent, amb una rendibilitat econòmica i financera molt per sobre de la mitjana del sector. Les principals complicacions en aquest punt fan referència a l’obtenció de dades per simular el mercat potencial i assolit per Classyfied, doncs en ser un negoci nou s’han considerat com a hipòtesis de partida un nombre de variables força elevat. Cal dir però que tot i que les hipòtesis plantejades per determinar els valors d’aquestes variables son coherents amb les dades recavades en els plans de màrqueting i operacions, és possible que tinguin un marge d’error elevat. Així, per tal de reduir el biaix d’aquest error s’han realitzat simulacions pessimistes i optimistes portant a l’extrem el valor de les variables, mostrant totes elles rendibilitats atractives per a l’inversor.

• Finalment, i en referència al cinquè objectiu, es plantejava la capacitat de condensar i interrelacionar les conclusions dels diferents plans elaborats i els coneixements adquirits al llarg del Grau en ADE a l’hora de redactar la memòria final, sent aquesta una imatge fidel del model de negoci a implantar. Aquest document és una prova de que aquest darrer objectiu també s’ha aconseguit satisfactòriament, concentrant en 30 pàgines les principals idees i resultats del pla d’empresa desenvolupat. El fet d’haver utilitzat fins a 10 referències dels materials d’assignatures de la UOC demostra igualment la interrelació i reutilització de contingut de les assignatures cursades en el passat.

No es pot oblidar, per acabar d’analitzar els objectius, la pregunta clau del treball, formulada de la següent forma: Es pot produir una revolució de la cadena de distribució d’aliments i begudes al detall mitjançant la inclusió de noves tecnologies en l’envasat i a la llar dels consumidors finals? Des del meu punt de vista i amb el treball realitzat considero que no es pot contestar encara a aquesta qüestió. Tots els indicis indiquen que la idea de negoci de Classyfied pot esdevenir un èxit i alterar per sempre la cadena de distribució d’aliments. Tanmateix, caldrà testar en el mercat real el producte per tal de comprovar si les hipòtesis plantejades no han estat massa optimistes i el model de negoci funciona. És en aquest punt on l’autoavaluació dels objectius connecta amb la segona part de l’apartat, doncs per tenir una resposta a la pregunta clau caldrà establir els eixos de continuïtat del treball i fer de Classyfied una realitat. Per això. un primer eix serà, sens dubte, la recerca d’un client de llançament amb el que arribar a un preacord que asseguri el llançament de l’empresa. Donat que els potencials clients de Classyfied son coneguts el més factible és iniciar contactes



comercials amb tots els supermercats, ja siguin aquests purament online o mixtes, per tal de concretar una reunió on realitzar una demostració presencial del model de negoci de Classyfied i dels beneficis que aporta a tota la cadena de distribució. Aquesta tasca por arribar a ser feixuga, màxim considerant l’absència de contactes del fundador de l’empresa en la indústria de la distribució al detall. Tanmateix amb constància i perseverança no es dubta de que s’aconseguirà que aquestes trobades es celebrin. Un segon eix per tal de donar continuïtat al projecte consisteix en construir diversos models i prototips de la PRA de Classyfied adaptada a múltiples funcionalitats per tal d’evidenciar en les reunions de demostració la versatilitat de la idea. A banda de la maqueta, caldrà també disposar d’una plataforma de vendes online (a imatge de la pàgina web de venda dels supermercats) connectada als servidors de Classyfied per tal de poder realitzar una simulació del model de negoci complerta. Un tercer eix consistirà en protegir la idea de Classyfied, és a dir, la PRA. Per això serà necessari iniciar els tràmits de sol·licitud de patent a la Oficina Espanyola de Patents i Marques (OEPM). Aquesta sol·licitud anirà acompanyada d’una descripció de la invenció, un conjunt de reivindicacions per les que es sol·licita protecció i figures que ajuden a l’avaluador a comprendre l’objecte de la patent. A partir de l’admissió a tràmit de la mateixa, la PRA disposarà d’una protecció provisional contra qualsevol utilització que puguin realitzar tercers. Per tal de reduir costos es realitzaran els tràmits de forma personal, sense utilitzar agències ni tercers. Un quart eix que es podrà començar a explorar al llarg del 2015 és la sol·licitud de finançament a l’ENISA. Com es comenta al projecte, la planificació inicial considera que al gener del 2016 es disposarà d’un préstec participatiu pre-concedit. Per aconseguir-ho serà necessari gestionar tots els tràmits i documentació requerida per l’ENISA al llarg del 2015 per tal d’obtenir la concessió abans de que finalitzi l’any. Un cinquè eix vinculat amb l’anterior consistirà en realitzar el registre oficial tant de l’empresa (registre mercantil) com del nom comercial Classyfied (novament a l’OEPM), sent el primer imprescindible per tal de que l’ENISA concedeixi el préstec participatiu demanat. En funció de l’avançament dels contactes comercials amb potencials clients es decidirà quin és el millor moment per donar aquest pas. Finalment, el sisè i darrer eix però igualment fonamental consisteix en continuar amb els esforços en investigació i desenvolupament per tal de millorar les prestacions i el funcionament de la PRA. La passió per la recerca és un dels sis valors fonamentals de Classyfied i el creador de Classyfied ho comparteix plenament. A tall d’exemple, un dels desenvolupaments en els que es treballarà a curt termini és en la incorporació de la tecnologia NFC, explorant quins avantatges aportaria la mateixa en substitució del RFID. Com s’ha pogut veure al llarg d’aquesta autoavaluació, tot i haver satisfet els objectius específics en els que es desgranava el projecte encara no es té resposta a la pregunta clau, doncs per això és indispensable que Classyfied sigui una empresa en funcionament. Per trobar resposta a aquesta pregunta clau s’han presentat els sis eixos de continuïtat que caldrà explorar per tal de fer d’aquesta idea de negoci una realitat.



REFERÈNCIES BIBLIOGRÀFIQUES 1. INE. Encuesta de Empleo del Tiempo 2009-2010. Madrid : Instituto Nacional de Estadística, 2011. 2011. 2. Tarrés, Laura Guitart i Carballosa, Ana Núñez. Decisions Estratègiques de Producció. Barcelona : Fundació UOC, 2012. 3. Tick Beat. El impacto de internet de las cosas, mayor que el de la revolución industrial. ABC. 2014, 26 Abril. 4. PC World. Redacción PCWorld. 11 Novembre, Madrid : s.n., 2013. 5. Ardura, Inma Rodríguez, et al. Direcció de Màrqueting. Barcelona : Fundació UOC, 2009. 6. Martín, Dr. Luis Ángel Guerras, López, Dr. José Emilio Navas i Gilabert, Dra. Eva Rimbau. Direcció Estratègica. Barcelona : Fundació UOC, 2009. 7. Aparicio, Mireia Valverde, et al. Persones i Organitzacions. Barcelona : Fundación UOC, 2010. 8. Gilligan, Collin and Wilson, Richard M. S. Strategic Marketing Planning. London : BH, 2009. 9. Martín, Luis Ángel Guerras i López, José Emilio Navas. Direcció Estratègica - Anàlisi externa de l'empresa. Barcelona : Fundació UOC, 2009. 10. Obra Social La Caixa. Crisis y fractura social en Europa. Barcelona : La Caixa, 2013. 11. CIS. Barómetro del CIS. Noviembre. Madrid : Centro de Investigaciones Sociológicas, 2014. 12. Madrid emprende. Inicio > Economía > Madrid Emprende > Incentivos para emprender > Tax Free. [En línia] Abril / 2014. [Data: 19 / Diciembre / 2014.] http://www.madrid.es/portales/munimadrid/es/Inicio/Ayuntamiento/Economia/Madrid-Emprende?vgnextfmt=default&vgnextoid=78a005f9f5c19210VgnVCM1000000b205a0aRCRD&vgnextchannel=254a171c30036010VgnVCM100000dc0ca8c0RCRD&idCapitulo=7210071. 13. FUNCAS. Indicadores Básicos de la Economía Internacional. Madrid : Fundación de las Cajas de Ahorro, 2014. 14. MLI. Series sobre el Mercado de Trabajo. Madrid : Ministerio de Trabajo e Inmigración, 2011. 15. INE. Encuesta Población Activa. Madrid : s.n., Tercer Trimestre 2014. 16. Gastesi, Aintzane. El consumo en alimentación cae por primera vez. La vanguardia. 4 Octubre, 2014. 17. MAGRAMA. Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria. [Online] Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino, June 01, 2013. [Cited: Septembre 12, 2014.] http://www.marm.es/es/alimentacion/temas/consumo-y-comercializacion-y-distribucion-alimentaria/observatorio-de-consumo-y-la-distribucion-alimentaria/. 18. Valencoso, C. Kantar World Panel. [En línia] 11 / October / 2011. [Data: 12 / December / 2011.] http://www.kantarworldpanel.com/kwp_ftp/Spain/NdP/20110209_balance2010/20110209_balance2010_presentacion.pdf. 19. INE. Encuesta de uso de TIC y comercio electrónico en las familias. Madrid : Instituto Nacional de Estadística, 2014. 20. —. Encuesta de uso de TIC y Comercio Electrónico (CE) en las empresas. Madrid : Instituto Nacional de Estadística, 2014. 21. Legislación, Cortes Generales. Ley Orgánica 15/1999 de 13 de Diciembre de Protección de Datos. Madrid : s.n., 1999. 22. —. Ley 22/2011, de 28 de julio, de residuos y suelos contaminados. 2011. 23. Ayuntamiento de Madrid. Ordenanza de Limpieza de los Espacios Públicos y Gestión de Residuos. ANM 2009\6, Madrid : Ayuntamiento de madrid, 2009. 24. Legislación, Cortes Generales. Real Decreto 208/2005, de 25 de febrero, sobre aparatos eléctricos y electrónicos y la gestión de sus residuos. 2005. 25. —. Real Decreto 1890/2000, de 20 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento que establece el procedimiento para la evaluación de la conformidad de los aparatos de telecomunicaciones. 2000. 26. —. Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios y otras leyes complementarias. 2007. 27. B.O.C.M. Conveni del Sector Consultoria. Madrid : s.n., 2014. 28. —. Convenio del Sector Metal. Madrid : s.n., 2014. 29. Legislación, Cortes Generales. Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (Vigente hasta el 01 de Enero de 2015). s.l. : MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL, 29 de Marzo de 1995.



30. —. Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital. Madrid : s.n., 2010. 31. INE. Encuesta Continua de Presupuestos Familiares. Base 1997. Madrid : Instituto Nacional de Estadística, 2011. 32. FIAB. Resultados anuales. Madrid : Federación Española de Industrias de la alimentación y bebidas, 2014. 33. MAGRAMA. Estudio de mercado - Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria. 2014. 34. INE. Censos de Población y Viviendas. Resultados definitivos. s.l. : Instituto Nacional de Estadística, 2014. 35. Wikipedia. Wikipedia: Internet refrigerator. [En línia] Wikipedia, 11 / Octubre / 2014. [Data: 31 / Octubre / 2014.] http://en.wikipedia.org/wiki/Internet_refrigerator. 36. Google. Google to Acquire Nest. [En línia] 13 / Gener / 2014. [Data: 31 / Octubre / 2014.] https://investor.google.com/releases/2014/0113.html. 37. Cuesta, Albert. Thinking Things, el kit de Telefónica para la Internet de las cosas. El Economista. 2014, 28 oct 2014 . 38. Antonelli, Gilberto i Liso, Nicola De. Economics of Structural and Technological Change. Pisa : Routledge, 1997. 39. GRIFS. Environmental regulations . Brussels : Global RFID Standards Forum, 2007. 40. Tarrés, Laura Guitart i Carballosa, Ana Núñez. Decicions Estratègiques de Producció. Barcelona : Fundació UOC, 2012. 41. Strategic Market Management: European Edition. Aaker, David A. i McLoughlin, Damien. s.l. : Wiley, 2012. 42. The Coming Battle for Customer Information. Hagel, John. Boston : Harvard Business Review, 1997. 43. Net Worth. Hagel, John. s.l. : Harvard Business School Press, 1999. 44. Noticias Jurídicas. Noticias Jurídicas. [En línia] [Data: 9 / Novembre / 2014.] http://noticias.juridicas.com/convenios/. 45. MF. Observatorio de precios del transporte de mercancías por carretera en vehículos pesados. Madrid : Ministerio de Fomento. Secretaria de Estado de Transportes. Secretaria General de Transportes. Dirección General de Transporte Terrestre., 2014. 46. Christopher, Martin. Logistics and Supply Chain Management . s.l. : Pearson UK, 2013. 47. Internacional Chamber of Commerce. Incoterms . s.l. : ICC, 2010. 48. Luis Gómez-Mejía, David Balkin, Robert Cardy. Gestión de Recursos Humanos. Madrid : Pearson, 2010. 49. Goleman, Daniel. Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional . s.l. : B de Books, 2013. 50. Indicadores de Demografía Empresarial. Instituto Nacional de Estadística. Madrid : INE, 2011 (publicación 26 Noviembre 2014). 51. Cortes Generales, Legislación. Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital. Madrid : s.n., 2010. 52. Real Decreto-ley 7/1996, de 7 de julio, sobre medidas urgentes de carácter fiscal y de fomento y liberalización de la actividad económica . Cortes Generales, Legislación. Madrid : s.n., 1996. 53. Lara, Luis Ángel Castrillo. El Plan General Contable 2007 : aplicación de las normas de valoración : comentarios y casos prácticos. Madrid : Delta Publicaciones, 2008. 849245329X, 9788492453290. 54. Cortes Generales, Legislación. Real Decreto-Ley 4/2013, de 22 de febrero, de medidas de apoyo al emprendedor y de estímulo del crecimiento y de la creación de empleo. 2013. 55. ICO. ICO Exportadores Medio y Largo Plazo 2015. [En línia] [Data: 25 / 12 / 2014.] http://www.ico.es/web/ico/ico-internacional. 56. Heineberg, Heinz. Las Metrópolis en el proceso de Globalización. Münster/Alemania : Westfälische Wilhelms-Universität Münster, 2005. 57. Roger, Stéphane. Accelerating the growth of ecommerce in FMCG. s.l. : kantar, 2014. 58. Ruíz, Rocío. Expansión.com. [En línia] 14 / October / 2011. [Data: 12 / December / 2011.] http://www.expansion.com/2011/10/14/empresas/distribucion/1318625409.html?a=a3a8703bd1288610eda29396eca99874&t=1318776046. 59. That 'Internet of Things' Thing. Ashton, Kevin. 254, Boston : RFID Journal, 2009. 60. Radio Frequency Identification (RFID). Nizam, Carlo K., Calandreau, Paul-Antoin i Khalil, Jamil. 47, Toulouse : Airbus business radar, 2012. 61. Eurostat. Datos de desempleo Harmonizado, Agosto 2014. s.l. : Eurostat, 2014. 62. Legislación, Cortes Generales. Ley 2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad Limitada. 1995.



63. INE. Encuesta de Empleo del Tiempo 2009-2010. Madrid : Instituto Nacional de Estadística, 2011. 2011. 64. —. Estadísticas sobre la recogida y tratamiento de residuos - Encuesta sobre generación de residuos urbanos. Madrid : Instituto Nacional de Estadística, 2012. 2012. 65. —. Encuesta de Presupuestos Familiares. Madrid : Instituto Nacional de Estadística, 2013. 2013. 66. Martin, Michael J.C. Managing Innovation and Entrepreneurship in Technology-based Firms. s.l. : John Wiley and Sons Ltd, 1994. 67. Nielsen - Cetelem. Análisis del Consumo en España: Distribución 3.0. [En línia] 2013. http://www.elobservatoriocetelem.es/observatorio/Cetelem-observatorio-distribucion-2013-peq.pdf. 68. ESADE. Libro Blanco de la Iniciativa Emprendedora en España. Barcelona : s.n., 2013. 69. McKinsey. Understanding On-line Shoppers in Europe. 2009. 70. Spencer, Johnson. ¿Quién se llevó mi queso?. Empresa Activa. Madrid : Empresa Activa, 2005. 9788495787095. 71. INFORMA D&B . SABI - Sistema de Análisis de Balances Ibéricos. 2014. 72. Galtés, Mar. Social Point logra 22 millones para crecer en el móvil y jugar en Asia. La Vanguardia. 22 Juliol 2014, 2014. 73. Cortes Generales, Legislación. Ley 11/2013, de 26 de julio, de medidas de apoyo al emprendedor y de estímulo del crecimiento y de la creación de empleo. 2013. 74. —. Ley 14/2013, de 27 de septiembre, de apoyo a los emprendedores y su internacionalización. 2013. 75. Damodaran, Aswath. Dividend Policy Trade Off Variables by Industry - Europe. 2014. 76. MAGRAMA. Estudio de mercado - Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria. [book auth.] Rural y Marino Ministerio de Medio Ambiente. 2011. 77. Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino. Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria. [Online] MAGRAMA, June 01, 2013. [Cited: Septembre 12, 2014.] http://www.marm.es/es/alimentacion/temas/consumo-y-comercializacion-y-distribucion-alimentaria/observatorio-de-consumo-y-la-distribucion-alimentaria/.


Classyfied La compra, més fàcilblogs1.uoc.es/expotfg/files/2015/01/01569_MF... · Treball Final...

Documents

Transcript of Classyfied La compra, més fàcilblogs1.uoc.es/expotfg/files/2015/01/01569_MF... · Treball Final...