Claves del Retail

Claves del Retail - Visión 2013-2015

Agradecimientos

Corrector de pruebas: Pedro Miguel López Muñoz

e-mail: [email protected] Tel.: (+34) 629 10 36 11

Desarrollo y diseño: QUID The Spirit of Talent

Plaza del sol, 11 - bajo A - Tel.: 91 865 05 12 28695 - Navas del Rey - Madrid www.quid-bs.com

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Índice:

Introducción

Prologo

Capítulo 1 - La orientación al cliente: el reto evidente que viene

Capítulo 2 - Modelo comercial: ¿hacia dónde vamos?

Capítulo 3 - El diseño como impulso comercial para las ventas

Capítulo 4 - El diseño como impulso comercial para las ventas

Capítulo 5 - El valor del coaching en equipos de tienda

Capítulo 6 - Retail 3.0: nuevas tecnologías, nuevas pautas de consumo

Capítulo 7 - Buscando la rentabilidad en cada euro

Capítulo 8 - Distribución alimentaria: cinco retos para transformar el negocio

Capítulo 9 - Dónde está mi oportunidad

Capítulo 10 - Diferenciación experiencial

Capítulo 11 - Indicadores clave para afrontar el futuro

Capítulo 12 - El impacto del neuromarketing en el retail

Capítulo 13 - El retail en el sector textil

Capítulo 14 - Retos para el marketing de los centros comerciales

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Introducción

Jacinto Llorca

Estas Claves del retail nacieron como proyecto de e-book colaborativo que escribir entre unos cuantos amigos y colegas de profesión que solemos darle a la tecla a través de diferentes blogs, medios y publicaciones. A cada uno de ellos fui contactando y proponiendo este proyecto, y todos y cada uno de ellos aceptaron encantados e ilusionados ante la idea de crear y compartir. Así pues, muchas gracias, Carolina Ortega, Orlando Cotado, David Martínez Roig, Francisco Arteaga, Benoit Mahé, Celestino Martínez, Francisco Fernández Reguero, Imanol Torres, Andrés Contreras, Enrique Benavides, Javier González Esteban, Iván Cotado y José Ignacio Perier. Sin ellos este e-book, que espero sea de utilidad para ti, lector, no sería posible. Sobre el contenido, como coordinador he intentado aunar distintas disciplinas y especialidades de este sector con la finalidad de obtener la perspectiva más global y completa posible. Asimismo, y para que esta sencilla publicación ofreciera algo distinto, me parecía un ejercicio divertido hacer una proyección de lo que podríamos pensar que iba a ser el futuro más próximo de este negocio, y de ahí el subtítulo, Visión 2013-2015. Decía mi admirado Peter Druker que la única forma de predecir el futuro es creándolo, pero en este caso no hemos intentado hacer esto, sino echar la vista hacia delante y, con las evidencias del presente, hacer este ejercicio de reflexión y proyección sobre lo que podría estar de camino y cómo prepararnos para ello. Para terminar y dar paso al contenido, diré simplemente dos cosas: Por una parte, quiero comentar que ninguno de los implicados en este e-book ha recibido euro alguno por la aportación de sus textos. Asimismo, el e-book es de difusión gratuita y cualquier

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beneficio económico que pueda generar irá destinado en forma de donación a una ONG. Y, finalmente, deseo agradecer personalmente a D. Alfonso Merry del

Val su atenta disposición para escribir el prólogo de esta publicación y a la empresa Quid su amabilidad y generosa colaboración para desarrollar, de forma desinteresada, la maquetación del e-book y la página web oficial de descarga, www.clavesdelretail.com. Espero que la lectura te sea amena y de utilidad, y espero poder saludarte de nuevo en el 2016 con unas Claves del retail actualizadas. Muchas gracias por descargar el libro. Un abrazo.

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http://www.clavesdelretail.com/


Prólogo

Alfonso Merry del Val

Sólo compartiendo experiencias y conocimiento será posible hacer frente con éxito a los nuevos desafíos. Éste es el espíritu que ha unido a 14 expertos en las “Claves del retail”, un apasionante libro que, por la profundidad de sus análisis y la variedad de sus enfoques, alumbra una certera visión de los cambios que van a afectar a las empresas de la distribución, uno de los principales motores de la economía española. Este bonito proyecto divulgativo aborda todos los aspectos de la gestión empresarial, desde las operaciones, los clientes, el marketing, los recursos humanos y la logística; hasta el diseño e interiorismo, los centros comerciales, los nuevos canales de comunicación o el emprendimiento.

Éste es un libro dirigido, por tanto, a todos los profesionales de sector. Y, en especial, a aquellos que afrontan la compleja situación actual como un tiempo de grandes cambios y nuevas oportunidades. Una guía para aquellos que buscan indicios de lo que está por venir, que apuestan decididamente por el cliente como motor de sostenibilidad y, por supuesto, para aquellos que son conscientes de la importancia que tiene contar con los mejores equipos humanos para alcanzar cotas más altas.

Las personas, en efecto, son fundamentales para el desarrollo de cualquier proyecto empresarial. Por eso me gustaría reflexionar sobre dos elementos que, de forma recurrente, aparecen en los análisis de este libro: los clientes y los profesionales del retail.

El cliente ha alcanzado un poder que nunca antes tuvo. La eclosión de Internet y las redes sociales le han dotado de potentes herramientas de

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comunicación, con las que puede influir en un círculo social y profesional cada vez más amplio.

Como consecuencia, la publicidad está inmersa en una profunda transformación. Hemos pasado un modelo de comunicación unidireccional dirigido a grandes masas, a un modelo de interrelación con grupos e, incluso, con personas. El cliente ha adquirido una nueva jerarquía, quiere ser reconocido, opinar y ser escuchado. Ahora la comunicación es bidireccional entre el consumidor y las empresas.

Todo esto plantea un gran reto para las marcas. Para llegar al consumidor deben evolucionar y transformar sus departamentos de marketing y comunicación. Muchas empresas del comercio han empezado ya ese camino, pero una mayoría debe ponerse en marcha sin mayor demora, para comprender de verdad lo que el consumidor de hoy día demanda.

Dar una respuesta adecuada a los consumidores exige inevitablemente buenos equipos humanos. Las innovaciones y las mejoras en los procesos que vive día a día el comercio sólo son posibles con el trabajo y la experiencia de miles de profesionales. Por eso, quiero con este prólogo expresar un sincero reconocimiento a todos las personas que trabajan en el retail, desde aquellos que sirven a diarios en las tiendas a millones de clientes, hasta aquellos que contribuyen a ampliar los horizontes de la empresa, mejorar su gestión y plantear nuevas estrategia. El esfuerzo de todos ellos está siendo duro, pero sin duda merecerá la pena.

Este empuje innovador de las empresas y sus equipos profesionales debe ser reconocido también por las Administraciones. La distribución comercial ha operado durante muchos años en un entorno excesivamente regulado, que ha limitado la expansión de las empresas y la mejora de la oferta comercial. El retail trabaja día a día para responder a las tendencias sociales y a las demandas de los consumidores. Por eso necesita ahora más que nunca un marco normativo más flexible que apueste decididamente por la libertad de empresa y que, por tanto, redunde en la capacidad de elección de los consumidores gracias a una oferta comercial más competitiva.

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Agradezco al editor y autores de este libro que hayan querido compartir conmigo su experiencia y conocimiento en una obra divulgativa, sin ánimo de lucro, que sin duda ayudará a todos los profesionales del sector a mirar con optimismo el futuro próximo.

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Capítulo 1:

La orientación al cliente: el reto evidente que viene Jacinto Llorca

Orientación al cliente: el reto evidente que viene The costumer, the most important thing we have.

[«El cliente, lo más importante que tenemos.»] Bernardo Trujillo

Bernardo Trujillo, a quien tanto le debe el sector de la distribución tal y como lo conocemos en la actualidad, nunca dudó que el centro del universo retail era el cliente; en torno a él debía girar toda la actividad de la empresa como fórmula hacia el éxito empresarial incluso en entornos fuertemente marcados por el autoservicio, como él proponía.

Pienso que estamos en un punto de inflexión en lo que a atención al cliente se refiere en el sector retail, marcado como está por las necesidades económicas del momento, el impacto de las nuevas tecnologías y la preparación que debe tener el retail español para absorber como es debido la fuerte demanda de consumo del cliente turista que vendrá a España en los próximos tiempos.

Una crisis no solo económica

En mi opinión, sin ningún género de dudas la mayor crisis a la que se enfrenta el sector retail en España radica en la ausencia de unos

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estándares de calidad en atención al cliente que sean dignos de destacar. La situación actual, de regresión en la cifra de ventas para muchas marcas, no está solo causada por la gravedad de la situación económica, sino que estas malas prácticas en atención al cliente de las que hablo hacen que el momento sea más grave todavía, aunque más grave me parece, personalmente, que sean pocas las marcas que tienen las ideas claras en el camino a seguir para sortear estas adversidades. Las familias siguen comprando, menos, pero ante la amplia oferta comercial existente, cuando hay más que nunca donde elegir, parece que unos pocos copan las cuotas de mercado más importantes.

No soy el primero en decir que lo importante ya no es el producto o servicio que se vende, sino cómo se vende. Pues vivimos en un mundo sumamente globalizado y poco original por momentos, en el que las marcas copian unas a otras modelos, productos y creaciones que salen a la venta pronto en sus tiendas. Los consumidores apenas encontramos diferencias sustanciales entre comprar en una u otra tienda, ya que el producto es prácticamente el mismo y las tiendas también prácticamente iguales.

La principal posibilidad de diferenciación, por tanto, podría ser la atención al cliente, y la realidad actual hace que sea posible diferenciarse simplemente teniendo vendedores que sepan ofrecer una cálida acogida y den las gracias cuando deban. Realmente es muy triste que algo tan básico como el saludo sea algo diferenciador, ¡adónde hemos llegado!

Como escribía en mi libro Cómo vender más en tu tienda en una semana (Gestión 2000), hay tiendas que, acuciadas por las bajas ventas, instan a sus equipos a saludar y vender, que no despachar, con el resultado de que provocan situaciones de estrés en su plantilla de colaboradores, ya que hasta el momento no tenían que vender, su único cometido en la tienda era implantar, reponer, colocar, cobrar en caja y poco más. La realidad es que no saben vender, y tener que afrontar una situación de venta con el cliente los enfrenta a la realidad: muchas empresas tienen tiendas con supuestos vendedores que nunca fueron verdaderamente formados y entrenados para la venta.

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Se ha vendido mucha formación poco útil, impartida por un profesorado no experto en la venta en tienda, que no sabe lo que es sufrir un sábado de rebajas por la tarde, que desconoce la esencia del retail en persona. Esas formaciones que se realizaban para cumplir con el expediente ahora se revelan ineficaces para quienes tomaron el camino menos complicado en los años de dinero fácil y cuentas de explotación boyantes.

El futuro inmediato pienso que estará, y no deja de ser un ejercicio de imaginación basado en mis percepciones actuales, marcado por una mayor amplitud en la distancia entre los mejores y los peores.

Las tiendas y empresas que tienen al cliente en su centro operativo ya están condicionando sus políticas de surtido y atención al cliente a las necesidades de un consumidor más exigente que nunca, mientras que aquellas empresas que esperan a que las cosas mejoren por sí solas deberían replantearse su sentido más intrínseco si desean realizar algún progreso comercial como empresa. Pero hacer cambios no es fácil muchas veces, máxime cuando son puestos clave los que están impidiendo que la buena atención y actitud comercial corra por las venas de la empresa, en el ADN de la compañía. Una gran tarea de reflexión y cambio aguarda a estas empresas, en las que los departamentos de recursos humanos deben emplearse al máximo para redirigir las políticas de reclutamiento y formación hacia la senda del éxito comercial duradero.

La tecnología es el mejor vendedor para el cliente

Hace un tiempo alguien me contaba que el principal vendedor que tiene hoy en día cualquier empresa se llama Google, y es un vendedor que condiciona al consumidor de forma que puede llevarlo a comprar en un lugar u otro, ya sea una tienda física o electrónica.

Las empresas de comercio deben ser más conscientes que nunca de que su presencia en Internet no se debe limitar al uso, monitorización y control de las redes sociales, sino que en foros, blogs y comunidades de usuarios está la verdadera información relevante que sirve a los consumidores para tomar su decisión. A través de Internet el consumidor del siglo XXI puede

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decidir qué necesita, ver los catálogos y modelos de todas las marcas fabricantes, llegar a dominar la materia y conocer el producto incluso mejor que la tienda y finalmente decidir en qué tienda detallista realizará su compra.

Para mí la solución pasa por la experiencia de compra (un concepto ya usado de muchas formas hasta la extenuación) y la existencia de servicios que aporten un valor diferencial, o, dicho de otra forma, hay que conseguir que la tienda merezca la pena, que comprar en ella sea diferencial y suponga una auténtica experiencia positiva y memorable para el cliente.

Hace años trabajé para Decathlon. Como cliente, antes de trabajar para ellos, siempre me había sorprendido cómo todo era posible, cómo niños y adultos podían usar bicicletas, patinetes, botar balones o hacer cuanto quisieran en la tienda y con sus productos de exposición. La respuesta que encontré fue clara: la tienda había de ser lúdica, tenía que ser divertido venir a Decathlon, no se debían poner límites al deseo del cliente por probar un producto. Y la cosa no quedaba ahí, sino que la empresa ponía todo su empeño en crear nuevos simuladores e instalaciones de interior que permitieran la prueba de todo tipo de productos, incluso aquellos que parecía imposible probar, como los relacionados con el golf, la pesca, el submarinismo, el tiro con arco o el tenis, deportes que se practican en espacios abiertos habitualmente.

Sin duda así sí se vende, en una tienda donde está prohibido prohibirle algo al cliente, donde tiene la posibilidad de hacer que la tienda sea suya. Y así, haciendo que acudir a la tienda realmente merezca la pena y ofrezcamos lo mejor de nosotros mismos como tienda, seguro que tendremos más opciones de ganarle la batalla al efecto showroom.

Una atención al cliente orientada al nuevo consumidor

Y por nuevo consumidor no me refiero al del siglo XXI, sino al nuevo consumidor que por primera vez visita España y Europa con la intención de conocer el país y realizar compras.

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Los clásicos países emergentes, los BRIC (bloque formado por Brasil, Rusia, India y China), tienen nuevos compañeros de viaje en toda América Latina, con varios países en plena efervescencia incipiente que están originando una potente clase media que muy pronto empezará a viajar a este otro lado del océano y se sumará al potente y adinerado turismo chino, brasileño, ruso y, en menor medida, indio.

Las grandes marcas y tiendas de lujo ya saben hablar ruso, chino y brasileño, ya conocen cómo es el cliente, qué gustos tiene, qué cultura comercial le caracteriza. Pero ahora nos enfrentamos a una clase media que no acudirá a las grandes marcas inalcanzables para la mayoría, sino que buscará su identidad comercial en centros comerciales y tiendas más comunes y al alcance de la mayoría de los bolsillos. Así pues, todas esas tiendas que componen la gran mayor parte del conglomerado comercial europeo, ¿están preparadas para recibir a este nuevo consumidor inédito en España y Europa?

Me consta que alguna marca ya se está planteando esta situación, sobre todo aquellas cuya internacionalización las hace estar presentes en esos países emergentes y cuentan con la ventaja de conocer en origen al cliente, pero ¿qué están haciendo las demás?, ¿cuándo empezarán a prepararse? Esta situación hay que empezar a prepararla ya, en pocos años ya será demasiado tarde y no estar convenientemente preparado supondrá perder buenas y constantes oportunidades de venta… o, mejor dicho, esas oportunidades las tomarán quienes sí hayan hecho los deberes previos.

No obstante, seamos realistas, empecemos a reforzar nuestra atención al cliente y fuerza de ventas para ser capaces de vender a nuestros conciudadanos y así poder afrontar posteriormente retos más complejos y orientados a estos mercados emergentes. Asimismo, empecemos a formar a los colaboradores de las tiendas como auténticos profesionales de la venta, hagamos que quienes los supervisan posean verdaderos valores de ejemplo y marquen el camino a seguir en el día a día de la tienda.

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Capítulo 2:

Modelo comercial: ¿hacia dónde vamos? José Ignacio Perier

Cuando de vender se trata, y creedme si os digo que en todos los negocios que conozco se trata de lo mismo, la cuestión es vender algo a alguien y con la mayor cantidad, margen y frecuencia posibles. Es entonces –cuando de vender se trata– cuando el modelo comercial se erige en el ADN que dirige absolutamente todos los planes, procesos y acciones encaminados a lograr nuestros resultados.

Pretendo abordar este artículo desde el pragmatismo y la experiencia que nos da la tienda y el contacto habitual con el cliente, huyendo en la medida de lo posible de las definiciones teóricas que nos ofrecen las distintas escuelas de negocio.

Para comenzar centrando el tiro, me valdré de las definiciones que nos ofrece la RAE (Real Academia Española) para el concepto que hoy nos ocupa:

Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo igual (la forma y manera en la que decidimos hacer las cosas). Comercial: la transacción que se lleva a cabo con el objetivo de comprar o vender un producto (lo que hacemos: ¡vender!).

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Así pues, la elección del modelo comercial y de los procesos de los que nos sirvamos para lograr nuestras ventas definirán el objeto de nuestro negocio y determinarán nuestros resultados.

En las páginas que siguen, haremos un breve recorrido por la historia del comercio, hablaremos de su evolución y adaptación al entorno. También apuntaremos las claves y diferentes tipologías en lo que a modelos comerciales se refiere, trataremos del aporte de valor, de los necesarios procesos y del cliente. Asimismo, reflexionaremos sobre qué es lo que demanda y necesita hoy el cliente e interpretaremos las señales que nos está enviando sobre la evolución de sus comportamientos y la afectación al consumo. Por último, intentaremos aportar las claves que afectarán al retail en un futuro próximo.

Punto de partida

Desde los orígenes de la humanidad, el comercio ha estado siempre presente, primero posibilitando el sustento de sus gentes y la supervivencia de la sociedad y, posteriormente, dotándola de mayor grado de desarrollo, comodidad y lujo.

La caza, la recolección y el autoabastecimiento inicial, poco a poco, fueron dando paso a la agricultura, al pastoreo y a las manufacturas, que hicieron posibles excedentes de mercancía con los que poder comerciar mejor con otros individuos y sociedades.

Al trueque, que en esencia es todo un modelo comercial al que en situaciones tan difíciles como las actuales seguimos recurriendo con éxito, le siguieron otros modelos más sofisticados. La introducción de la moneda supuso una auténtica revolución, lo que propició los orígenes del comercio moderno.

Posteriormente y durante la Edad Media, se generalizaron las rutas comerciales de larga distancia: las cruzadas y el Camino de Santiago conjugaban religión y comercio casi a partes iguales; las rutas de la Seda y

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de las Especias se adentraban cada vez más en el continente asiático y fueron uno de los gérmenes del posterior descubrimiento de América.

Surge la banca, lo que unido a las nuevas rutas transatlánticas genera la necesidad de capital para financiar la consecución de mercancías y la apertura de nuevos mercados. Conceptos como inversión y capitalismo mercantil comienzan a tomar fuerza y a configurar una economía a escala mundial.

Los artesanos se agruparon en gremios, para poder atender mejor sus negocios, defender sus intereses y muy especialmente comercializar sus productos, siendo conscientes de que la concentración les ofrecía una ventaja competitiva, lejos de sentirla como amenaza frente a la competencia. Hoy en día muchas ciudades mantienen esa herencia gremial, que es tan comercial como artística. Baste citar dos ejemplos de ello: las calles Platería y Trapería vertebran el centro histórico y comercial de Murcia, y la calle Mayor de Alcalá de Henares es heredera del antiguo barrio judío de la ciudad complutense. Ambos ejemplos, y seguro que muchos otros, son hoy auténticos centros comerciales al aire libre que han sabido evolucionar al ritmo que marcaban los tiempos, y siglos después continúan gozando del favor de los vecinos, que no tienen más remedio que convertirse en clientes.

Las grandes revoluciones han influido en los patrones y estilo de vida de sus gentes, así como la Revolución Industrial marca un antes y un después en lo que al consumo y al comercio se refiere.

Recordemos también la lucha ideológica (entre otras muchas cosas) entre el modelo comunista y el capitalista. Sin duda, constituyen dos formas antagónicas de entenderlo todo, especialmente las relaciones comerciales, que llevaron al mundo durante el siglo XX a una peligrosa confrontación de la que parece que actualmente nos estamos recuperando.

El comercio ha sido, es y muy probablemente continúe siendo el motor de la sociedad. Tradicionalmente los comerciantes han sabido adaptarse a las circunstancias y cambios sociales, sin poner en peligro la continuidad de su

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actividad y, en muchas ocasiones, sabiendo aprovechar las particularidades y sinergias de cada época y lugar. La actividad comercial es de vital importancia para el sustento y desarrollo de los pueblos.

En muchos casos, más que la adaptación a la evolución de los clientes, lo que se ha generado es una cierta anticipación, ya que, de tanto leer las señales e interpretar los indicios disponibles, los comerciantes han ido adquiriendo la facultad de prever y condicionar los comportamientos sociales en lo que al consumo se refiere (el Día de la Madre, San Valentín o «Ya es primavera en el…» son buenos ejemplos del condicionamiento comercial que afecta a la sociedad).

Aunque parezca una perogrullada, los «tenderos» sabemos que, para poder vender, antes hemos de planificar las campañas y comprar mercancía suficiente (pero sin pasarnos, como cuando jugamos a las siete y media), por lo que necesitamos hacer previsiones (compra vs. venta) para poder abastecernos de forma óptima. Recuerdo que durante mis muchos años de hipermercado era un referente cultural hablar del famoso «cuarto de hora de adelanto», que sin duda nos ofrecía una ventaja competitiva con respecto al resto de los operadores.

Modelos y procesos

Si me permitís recurrir a una imagen artística, os propongo pensar en el pintor, escultor o fotógrafo que elige con sumo cuidado el modelo que pretende inmortalizar, bien sea una persona, un paisaje o una escena. Para crear su arte ha de valerse necesariamente de los procesos, técnicas y herramientas adecuados a su oficio. Los procesos, técnicas y herramientas son imprescindibles para lograr convertir en realidad cualquier idea. Es una lástima que muchas buenas ideas no lleguen a materializarse por no disponer de unos procesos y materiales adecuados.

Por lo tanto, es de vital importancia elegir, pensar y repensar el modelo a crear. Y, una vez que estemos absolutamente seguros, implementarlo de manera adecuada para obtener las ventas y beneficios esperados. Pero no

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es menos importante diseñar, elegir y optimizar los procesos necesarios (hacer el boceto, perfilarlo, colorearlo, esculpirlo… o fotografiarlo).

Sobre las herramientas y materiales a utilizar, no tenemos ninguna duda de que han de ser los apropiados. Es una lástima que muchas obras de arte no hayan llegado a nuestros días en óptimas condiciones por culpa de la mala calidad de los materiales o por una descuidada técnica.

De la profesionalidad del artista, no es necesario decir nada en este punto, ya que entiendo ha de ser como el valor en la mili: se presupone, ¿no?

Pues bien, pasando del arte al retail, podemos apreciar que no hay demasiadas diferencias en lo que atañe al modelo y la ejecución.

El modelo comercial es a un tiempo el corazón y el cerebro de nuestra tienda, ya que su diseño tiene como objetivo aportar valor a los productos y/o servicios que vendemos a nuestros clientes. Es importante hacerlo con la mayor sencillez y eficacia posibles en lo que a procesos y consecuentemente a costes se refiere.

El mecanismo de una tienda (y en esencia los comercios tiendas son) es bien sencillo, ya que el beneficio se obtiene de la diferencia entre lo que nos cuesta poner a la venta el producto y el precio que finalmente paga el cliente. Cierto es que muchos factores complican esta aparentemente sencilla operación matemática, variables que hemos de tener muy en cuenta a la hora de definir tanto nuestro modelo de negocio como los procesos y profesionales que lo harán viable. Pues bien, factores a tener en cuenta en nuestro modelo comercial son:

Materias primas, fabricación, elaboración y/o manipulación.

Almacenaje, transporte, distribución y recepción.

Implantación, reposición, limpieza y orden.

Profesionales necesarios para realizar todos los procesos que decidamos implementar (cuantos más procesos, más personas y más costes, y, cuanto más complejos sean los procesos, más

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especializados y costosos serán los colaboradores que necesitemos).

Diferencias de mercancía:

o mermas (en productos frescos);

o descuadres administrativos;

o hurtos (tanto internos como externos).

Gastos corrientes:

o alquileres/hipotecas;

o suministros, climatización, limpieza…;

o marketing, publicidad y decoración;

o seguridad y mantenimiento;

o administración;

y tantos otros como consideremos necesarios, en virtud del modelo comercial que haga rentable nuestro negocio.

Gastos/ingresos financieros, que dependen de tantas circunstancias, que hay que calcular para cada caso concreto; y, salvo que nuestra empresa tenga una rotación y un volumen muy considerables, normalmente suele ser gasto.

El margen comercial es el que compensará todos estos gastos, pretendiendo un sobrante razonable que será el beneficio que obtendrá el tendero por el ejercicio de su profesión.

… y por último, los impuestos de todo tipo (IVA, IGIC –impuesto general indirecto canario–, impuestos especiales…), de los que os recuerdo tan solo somos recaudadores, pero que el cliente nos paga a nosotros, con lo que psicológica y realmente forman parte del precio con el que «cargamos» los artículos que ponemos a la venta.

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Tras repasar esta «breve» lista de variables –como habréis apreciado, todas ellas al alza–, podemos concluir que son muchos los incrementos que ha de sufrir el PCSI (precio de coste sin impuestos) de un artículo para convertirse en PVP (precio de venta al público) y que finalmente pueda comprarlo el cliente. En consecuencia, para poder vender los productos a los consumidores por un importe superior a su PCSI, hemos de conseguir aumentar significativamente el valor que para el comprador tiene el producto o servicio que ponemos a la venta. Para eso es para lo que nos valemos del modelo comercial y de los procesos adecuados.

O somos capaces de revalorizar el producto mediante el proceso anteriormente descrito y que así lo aprecie el cliente y esté dispuesto a pagar lo que le pedimos, o tenemos que simplificar absolutamente todos los procesos necesarios para ser más baratos que nuestra competencia y poder competir aunque tan solo sea en precio. Resumiendo: o aportamos valor como Apple, Mercedes y Loewe, o bien hemos de ser percibidos como los más baratos, como DIA, Lidl o Primark.

Mediante el modelo comercial adecuado, pretendemos hacer más atractivo, accesible o deseado nuestro producto a los consumidores. Por lo tanto es clave, a la hora de definir el método, conocer lo mejor que nos sea posible tanto a los consumidores como la tipología de productos y servicios propios de nuestro sector.

Así pues, previamente a la elección y construcción de nuestro modelo comercial, tenemos que estudiar y conocer a nuestro cliente objetivo, sus necesidades, sus opciones, sus posibilidades económicas…, ¡todo! Y, con esa información, tenemos que tomar decisiones y elegir tanto lo que queremos como lo que no queremos, siempre pensando «en modo cliente». Y trabajar duro en optimizar nuestro modelo de negocio, dotándolo de procesos, herramientas y profesionales que aporten el mayor valor posible a nuestra mercancía. Eso sí, invirtiendo en ello los recursos razonables.

Llegados a este punto, me gustaría recordar la célebre frase de Bill Cosby:

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“No sé cuál es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es intentar agradar a todo el mundo”

Puede parecernos una mera frase ocurrente e ingeniosa, que sin duda lo es, pero encierra una gran verdad, ya que nos alerta sobre el mayor de los peligros que corremos al decidir el modelo comercial que utilizaremos para vender nuestra mercancía.

Actualmente conviven con éxito en el mercado numerosos modelos comerciales, que responden a una serie de características que distintos operadores explotan de manera pura o combinada. Os propongo el siguiente listado, que evidencia las múltiples posibilidades al respecto:

venta asistida

venta de libre servicio

venta asesorada

grandes superficies

medianas y pequeñas superficies

tiendas de conveniencia

generalistas

especialistas

hipermercados

supermercados

mercados tradicionales

mercadillos de venta ambulante

centros comerciales

grandes almacenes

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«tiendas de chinos»

category killers

lujo

outlet

low cost

proximidad

tienda física, online o mixta

…

Intentar satisfacer las necesidades de todas las tipologías de clientes, en todos los momentos y circunstancias, no solo es frustrante, sino que además no es posible y, si lo fuera…, no nos reportaría beneficio alguno.

Uno de los errores más habituales consiste en ir «engordando» y complicando nuestro modelo comercial, tanto que se convierte en un traje a medida de un cuerpo deforme, que funciona sólo en teoría, pero que en la práctica hace aguas por todos los lados y nos cuesta un dineral. Supongo que conocéis la célebre frase de Alec Issigonis, el diseñador del Mini:

Un camello es un caballo diseñado por un comité.

Intentando no caer en el error del «comité» que menciona Alec, podemos aglutinar coherentemente las características que más valor aporten a nuestro cliente, o bien optar por especializarnos en alguna de ellas. Lo que no podemos hacer, bajo ningún concepto, es disparar a todo lo que se menea, ya que solo conseguiremos derrochar munición, llevándonos algún que otro susto… y disgustando a todo el mundo.

Asimismo, es el momento de planear y de garantizar que dispondremos de los recursos necesarios para la correcta explotación del negocio. Los procesos que diseñemos e implementemos han de responder siempre a nuestro «ticket mínimo» para con el cliente.

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Por otra parte, nuestro estándar de calidad no es negociable a la baja y en función de las excusas del momento, bien estén relacionadas con los medios materiales, con la escasa o deficiente formación de las personas o con los caprichos de la dirección.

En la actualidad, un gran número de modelos de negocio configuran la amplia oferta comercial de la que los consumidores pueden disfrutar, siempre y cuando estén dispuestos a pagar por ello: desde el modelo de la tienda de barrio, pasando por el del mercado tradicional, el del autoservicio, el del súper, y la revolución que supuso el hipermercado en su momento…, hasta las posibilidades, ya realidades, que el comercio online nos aporta.

Las necesidades del cliente evolucionan a un ritmo endiablado, y hoy en día las tecnologías posibilitan retos inimaginables hace tan solo unas décadas. Así, el surtido se puede ampliar y profundizar virtualmente tanto como queramos, sin necesidad de grandes inversiones al respecto.

La actual crisis económica y social está sometiendo a un intenso proceso de revisión a aquellos modelos de negocio que no aportan lo que el cliente espera o que no están sabiendo evolucionar de manera apropiada. Los modelos y las organizaciones que sepan aprovechar las oportunidades que se nos presentan en estos tiempos inciertos saldrán fortalecidos.

A los tenderos nos toca, en suma, descubrir las necesidades y deseos que la sociedad ansía satisfacer, para ofrecerles a nuestros clientes los productos y servicios que están dispuestos a comprar. Con ese fin, tendremos que utilizar, construir, interpretar y optimizar los modelos comerciales adecuados para cada tipo de actividad, cliente y necesidad.

El cliente y sus expectativas

La respuesta está en el cliente, siempre está en el cliente. Pero tenemos que hablar con él, preguntarle bien, conocerle y saber qué nos compra y por qué… y qué es lo que estaría dispuesto a comprarnos y nunca nos compra. Tenemos que escucharle de forma activa e interpretar las señales

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de lo que hace o deja de hacer, así como de los motivos que le mueven en cada momento. Todo esto es vital para que podamos ofrecerle al consumidor aquello que está deseando comprar.

Con frecuencia recurro a una breve e ilustrativa historia, con la que seguro que nos sentimos identificados:

Cualquiera de nosotros y ante una misma necesidad, como es el comer, en virtud de las tres diferentes situaciones que os expondré a continuación, deseamos servicios y sensaciones tan diferentes que estamos dispuestos a pagar por ello cantidades que en nada tienen que ver las unas con las otras:

1.ª situación.- Durante una dura e intensa reunión de trabajo, se nos hace tarde y sentimos la necesidad de comer, y, como no queremos perder más tiempo del imprescindible y no nos sobra el dinero, decidimos tomar un menú del día en el bar de la esquina, de esos menús de 7,99 euros, que además nos sirven en un periquete.

La comida es razonablemente buena, económica y rápida. Eso sí, el mantel es de papel, y el vino, peleón, aunque con gaseosa se deja beber. Elegimos postre o café y regresamos rápido al trabajo, que es lo que pretendíamos.

2.ª situación.- Un sábado con los niños y también a la hora de comer, además de no apetecernos mucho cocinar, lo que queremos es que los pequeños se diviertan a la par que se desfogan y nos dejan tranquilos un rato a los mayores. Por si fuera poco, un juguetito de regalo, de esos que «por casualidad» van incluidos en el Happy Meal, sería la guinda del pastel. Matamos dos pájaros de un tiro.

Entonces, la solución se nos antoja fantástica: el burger, bien sea King o de cualquier otra cadena, es la solución ideal por menos de cinco euros por pequeño.

En este caso, nos damos por satisfechos con la experiencia lúdica de nuestros hijos, con que corran de un lado para otro sin molestar a nadie y regresen a casa algo más tranquilos y con su regalito como botín.

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3.ª situación.- Se acerca la noche, quizá una de esas noches en las que todo parece que promete; los niños están a buen recaudo o con posibilidades de estarlo y, por los indicios que te llegan, parece ser la ocasión propicia para salir a cenar con tu pareja y… quién sabe, ¿verdad?

En esta ocasión, y con la excusa de la necesidad de comer, seguro que estamos dispuestos a planear una cena algo más especial: el ambiente nos exige que esta vez el mantel no sea de papel ni el vino peleón; tampoco optaremos por un menú económico… En fin, creo que me comprendéis perfectamente, ¿no?

Con esta cena, en definitiva, alimentarse es lo de menos: estás ante la posibilidad de disfrutar con tu pareja de la velada inolvidable que no quieres que se pueda echar a perder por escatimar unos cuantos euros.

Como podemos apreciar en las tres situaciones relatadas, la necesidad aparente y común del cliente es la misma: la comida. Pero las expectativas del mismo cliente, y ante la misma aparente «unidad de necesidad», varían infinitamente dependiendo de un gran número de variables. Por lo que la satisfacción con el producto o servicio adquirido estará en función de esas circunstancias diferenciales.

Y es que son muchas las variables a tener en cuenta por el consumidor a la hora de elegir comprar en una u otra tienda. Cada persona, además, les da importancia a aspectos diferentes, y dependiendo de otras circunstancias también modificamos tanto nuestras preferencias como nuestras expectativas.

Es prácticamente imposible, por tanto, satisfacer mediante un único modelo comercial, aunque sea mixto y muy complejo, a la totalidad de los consumidores potenciales, aunque tengan la misma necesidad, como lo es comer o vestir. Mis gustos y necesidades serán diferentes a los de otras personas, y hasta los míos evolucionarán y diferirán mucho en función de las diferentes circunstancias y situaciones. Por poner otro ejemplo: mi forma de vestir es diferente cuando trabajo a cuando disfruto de un fin de semana en el campo con la familia. Y qué decir de cuán distinto vestimos un día de playa o cuando somos invitados a una boda.

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El conocimiento real del consumidor, de lo que necesita y siente es indispensable. Hemos de saber qué es lo que quiere el cliente, aunque él mismo no lo tenga muy claro, ya que de ello depende que el modelo de negocio que creemos sea un éxito o un fracaso.

En la actualidad el consumidor está perfectamente informado, es consciente de sus derechos y se siente cada vez más libre para gastar su dinero donde lo considere mejor invertido. Sin duda, el cliente es el jefe:

“Hay un único «jefe»: el cliente. Y es capaz de despedir a todo el personal de la empresa, desde el más alto cargo hasta el último de la fila, solo con gastarse su dinero en otra parte”

Sam WALTON, fundador de Waltmart

Precisamente por eso, hemos de tener especial cuidado y debemos tratarlo con la madurez y honradez que sin duda merece. Para ello tenemos que preguntarnos:

¿Cuáles son sus necesidades y deseos?

¿Cuánto dinero está dispuesto a invertir en satisfacer sus necesidades?

¿De cuánto tiempo dispone?

¿Tiene coche?

¿A qué le da importancia y a qué no en cada momento?:

o proximidad

o comodidad

o surtido

o precio

o calidad

o diseño

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o servicio

o …

¿Cómo se siente cuando compra?

Y ¿qué puedo hacer para fidelizarlo sin retenerlo, para que quiera regresar sin que se sienta un «rehén» de los cupones descuento, tarjetas de fidelización o cualquier otra herramienta destinada a obligarlo a regresar a mi tienda?

Hablar con el cliente, conocerlo, tratarlo y hasta ser tú tu propio cliente es absolutamente imprescindible para tener éxito en la elección, construcción y optimización de un modelo comercial de futuro, que satisfaga las expectativas de nuestros clientes.

Claves de futuro

Mucho hemos hablado acerca de los modelos de negocio de éxito, y seguro que el tema dará más de sí, ya que como comerciantes nuestro propósito es vender más y mejor para obtener los mayores beneficios posibles. Para ello hemos de ofrecer a los consumidores aquello que estén deseando comprar, aunque no lo sepan, y hacerlo tan fácil como seamos capaces.

“La simplicidad es la máxima sofisticación” Leonardo DA VINCI

¿A que parece sencillo vender golosinas a la salida de un colegio, o medicinas en las proximidades de un consultorio médico, o…? (¡Sigue pensando, porque estoy convencido de que aún queda alguna idea magnífica que no se nos ha ocurrido a ningún tendero!)

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En la actualidad, marzo del 2013, las circunstancias socioeconómicas por las que atraviesa nuestra sociedad son complicadas. La crisis económica, los altos niveles de paro (superiores al 25 %), y todos los indicadores que queramos añadir, han contribuido a que se produzca un significativo retroceso del consumo, por lo que vender más se hace cada vez más complicado, sea cual sea el sector en el que operemos. Pero, aunque las circunstancias son complicadas, también se ofrecen oportunidades a las propuestas y modelos comerciales que aporten valor y frescura al cliente. Un cliente que cada vez valora más el poder de su dinero y que se toma con mucha responsabilidad su facultad de comprar.

Por otro lado, parece que los próximos años supondrán un punto de inflexión: la recesión y el pesimismo darán paso a la ansiada recuperación y a un moderado crecimiento. La sociedad y los consumidores estamos aprendiendo que los excesos pasan una factura a la que no siempre podemos hacer frente. Así pues, se imponen modelos de negocio auténticos, prácticos y viables que dejen atrás las exuberancias propias del pasado.

Es el mejor momento, pues, para trabajar con sensatez el modelo y la estrategia de nuestro negocio, con la absoluta confianza de que, haciendo las cosas bien hoy, estaremos en la mejor posición para afrontar los retos que nos plantee el cliente del futuro.

Con el ánimo de satisfacer las expectativas del lector, y llegados al punto de tratar las claves que un modelo comercial ha de tener para ser exitoso tanto en la actualidad como en un futuro próximo, me gustaría compartir con vosotros un listado que bien pudiera responder a la pregunta «¿Hacia dónde vamos?»:

El modelo comercial ha de satisfacer y solucionar, siempre, necesidades reales de los consumidores (aunque ellos no sepan que las tienen).

Tiene que aportar valor al producto o servicio que ofrece, ya que de lo contrario tan solo podrá competir en precio.

Cuanto más simple, sencillo y práctico sea, mucho mejor.

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El cliente detesta las sorpresas negativas.

Al cliente tenemos que facilitárselo todo al máximo.

La funcionalidad ha de primar sobre la estética.

Tenemos que hacer mejor las cosas que ya hacemos bien.

El posicionamiento de precio debe ser adecuado, no necesariamente barato.

Son necesarios la coherencia, el respeto y la honestidad: quien «engaña» a un cliente pone en riesgo su negocio.

Tenemos que implementar y garantizar los procesos (cuanto más simples, mejor) que nos aseguren el cumplimiento de lo que consideremos básico para nuestros clientes.

Debemos crear, mantener y reforzar el vínculo con el cliente.

Los costes fijos han de ser los mínimos imprescindibles, siempre y cuando la calidad y el servicio requeridos no se vean comprometidos.

La autenticidad, diferenciación y especialización son claves, ya que no todos podemos hacer bien todas las cosas (un restaurante de carta amplia difícilmente podrá ofrecer comida exquisita a un precio razonable y generar beneficios, ¿verdad?).

Se deben aprovechar las sinergias y colaboraciones profesionales.

Hay que agilizar los procesos de cobro (cuando el cliente quiere pagar, tenemos que facilitarle el trámite al máximo, ya que nos está diciendo que ya se quiere ir).

Debemos contar con los mejores profesionales, motivarlos e invertir en su formación.

Tenemos que escuchar al cliente y ponerlo siempre en el centro de la toma de decisiones.

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Cuando somos tenderos y disponemos del modelo comercial adecuado –que satisface las necesidades reales de los consumidores–, somos capaces de crear unos procesos tan sencillos como eficaces y contamos con los mejores profesionales, las ventas y los beneficios son la consecuencia lógica de un trabajo bien hecho.

A modo de colofón, terminaré citando la famosa frase del líder chino del siglo XX Deng Xiaoping:

“Da igual que el gato sea blanco o negro, lo importante es que cace ratones”

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Capítulo 3:

El diseño como impulso comercial para las ventas Iván Cotado

Se me antoja imposible hacer una reflexión sobre lo que nos deparará el futuro del retail y concretamente del diseño o la arquitectura interior comercial sin detenerme en ciertos aspectos del pasado. Para anticipar el mañana resulta indispensable conocer el ayer. «La historia es la única rama del conocimiento que nos puede decir qué fuimos en el pasado, qué somos en el presente y qué seremos en el futuro» (anónimo).

Remontándonos muchos años atrás, la presencia del diseño en todas sus variantes, no solo el interior, era prácticamente nula. Si bien existían espacios con ciertas connotaciones decorativas, sobre todo ambientes residenciales de las clases más pudientes, su presencia comercial no era habitual. Fueron tiempos difíciles en los que solo primaba una cosa: el producto. En una situación de escasa competencia era suficiente y todo giraba en torno a él, siendo este el principal y único atributo en el que un comerciante invertía. El cometido de estos espacios físicos era única y exclusivamente dar cobijo o servir de volumen contenedor para desarrollar una actividad mercantil, y en su diseño, básicamente, solo se tenían en cuenta aspectos funcionales. El diseño por entonces se entendía como un elemento superfluo y meramente estético, aparte de un lujo, y por supuesto no se confiaba en su potencial como arma para mejorar los negocios de la época.

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Con el paso de los años la evolución −o selección natural, que diría Darwin− llevó al incremento de la competitividad hasta concluir en un entramado comercial mucho más duro en el que hacer negocio apostando única y exclusivamente por las bondades de un buen producto ya no era suficiente. El producto ya no servía para diferenciarse de la competencia, que cada vez era mayor en número y calidad, lo que derivó en una posición privilegiada para el cliente, cuyo nivel de exigencia iba creciendo. Es aquí cuando entró en juego otro determinante atributo de venta: la atención. Si bien en el pasado poseer un buen producto era garantía de éxito, en esos momentos el principal elemento diferenciador eran un cuidado servicio y atención como complementos al mismo.

Hoy por hoy, la calidad y el servicio se han convertido en elementos básicos que ya no aportan valor, no te diferencian, todo comerciante tiene acceso a ellos y por ende todo cliente también. En la actualidad vender un buen producto u ofrecer un servicio y atención de calidad es algo tan evidente, obvio y elemental que no tiene sentido ofrecerlo como elemento diferencial. Son atributos que el cliente ya asume en el precio. En el presente, pensar que vendemos más que nuestra competencia por ofrecer un producto o servicio de mayor calidad tiene el mismo trasfondo que justificar la venta de un coche basándonos en que tiene ruedas. ¡Todos los coches tienen ruedas!

Continuando con la evolución histórica, llegamos al siguiente atributo diferencial: el diseño. Con la Revolución Industrial las virtudes de este, en toda su extensión, se consolidan y hacen accesibles a todas las clases sociales. Por primera vez en la historia se apuesta por el diseño unido a la innovación como arma empresarial imprescindible para una próspera evolución comercial. Es la época de los grandes ingenieros y arquitectos, de nuevos inventos y patentes y de los primeros megaedificios y piezas de diseño industrial (sillas, griferías, accesorios de mesa, etc.), hoy todavía vigentes como clásicos del diseño.

Así llegamos a la antesala de nuestros días, en los que la competencia ha seguido haciéndose cada vez más feroz, con la consecuente posición ventajosa, de nuevo, para el cliente, con mayor oferta comercial y en

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mejores condiciones. Por el camino algunos entraron en la guerra del precio como solución de posicionamiento, guerra esta por todos conocida y con un único final: el hundimiento del negocio. Si apuestas solo por el precio, tarde o temprano alguien estará dispuesto a ofrecer lo mismo que tú por menos (precio), y entonces morirás.

Dicho esto, nos centraremos exclusivamente en la figura del diseño como principal revulsivo comercial a lo largo de estos últimos años, en los que hemos asistido a una tremenda «orgía» de interiorismo, arquitectura, ingeniería e innovación comerciales. El diseño en toda su extensión se apoderó de los espacios comerciales más relevantes y por primera vez el papel de los diseñadores de interior fue el de uno de los principales protagonistas de la película.

En la creación y nacimiento de los nuevos espacios comerciales trabajábamos en paralelo diseñadores de interiores, arquitectos, publicistas, diseñadores gráficos, ingenieros, expertos en marketing, etc., etc. Una cantidad de profesionales tan extensa como inconexa, entre los que las luchas de egos eran tan habituales como encarnizadas. Cada cual defendía su proyecto y su trabajo, descuidando la verdadera esencia del encargo. A pesar de ello, fueron años en los que nacieron proyectos interesantes, espectaculares en muchos casos y con una carga intelectual y un derroche creativo realmente considerables en tantos otros. Tiempos gloriosos sin duda para todos los que nos dedicamos a la profesión, y que ahora recordamos con una rara mezcla de tristeza y alegría porque formen parte del pasado. Me explicaré.

La arquitectura y el diseño se habían convertido en tendencia y en unos de los principales atributos de venta; por tanto, en sinónimo de éxito. Invertir en diseño pasó de ser un elemento estético totalmente prescindible a posicionarse como uno de los verdaderos estandartes que marcaban el camino del triunfo. En realidad era un diseño que solo diferenciaba mientras la competencia no se sumase a la moda; un diseño inocuo, desenfocado y con fecha de caducidad.

La situación desencadena el nacimiento del arquitecto o diseñador «estrella». Este tocaba con su varita mágica ciertos proyectos, que de la

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noche a la mañana se convertían en el restaurante de moda o la tienda de ropa del momento. Pagar unos honorarios desproporcionados dejó de entenderse como un gasto y se convirtió en la mejor inversión para muchos comerciantes. Se perdió la verdadera perspectiva y se olvidaron las funciones básicas inherentes a la profesión. El resultado: una especie de «burbuja arquitectónica» paralela y ciertamente relacionada con la burbuja inmobiliaria que todos conocemos.

Comenzaron a tambalearse los pilares esenciales de la arquitectura, que dejó de entenderse como un elemento social creado y concebido para facilitarnos el día a día. La verdadera esencia de la profesión se había tergiversado. Erramos. Traicionamos los principios más básicos convirtiendo la arquitectura en un fin en sí misma y olvidando que «tan solo» era un medio para alcanzar ese beneficio social. La arquitectura nace para facilitarnos la vida, no para rendir pleitesía a una estética o a un profesional narcisista.

Entre los objetivos de muchos diseñadores y arquitectos se encontraba el que consideraban −y me imagino que seguirán considerando− el verdadero fin: crear el proyecto de sus vidas. Realizaban, y realizan, su proyecto, desatendiendo la propia finalidad del mismo. Así, nos encontramos, por ejemplo, tiendas de ropa que se asemejan a naves espaciales en las que resulta difícil exponer ropa, espacios comerciales tremendamente complejos de mantener en unas condiciones lógicas de conservación o higiene, etc. Todo ello por descuidar la parte funcional o constructiva de los proyectos y otorgar el papel de único protagonista a la estética.

En las escuelas de arquitectura todavía hoy se sigue haciendo referencia a un tratado escrito por Vitruvio en el año 15 a. C. En él se definía la buena arquitectura como el equilibrio entre la venustas (belleza), la firmitas (firmeza) y la utilitas (utilidad). Pienso que este concepto debe evolucionar, pero nunca ser olvidado. Es decir, la nueva arquitectura debe incluir a Vitruvio. En los últimos años, sin embargo, hemos asistido a una exposición constante de todo lo contrario, donde el equilibrio brilla por su ausencia, puesto que se han desatendido los aspectos funcionales y

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estructurales en favor únicamente de la estética. Evidentemente, por suerte, siguen existiendo profesionales fieles al sentido original de la arquitectura.

Hablando de Vitruvio, será él quien me sirva de introductor para ofrecer un pronóstico sobre el diseño y la arquitectura interior que nos depararán los siguientes años. Pasamos de venerar única y exclusivamente el producto para luego apoyarlo en un buen servicio, lo que ha dejado paso a la querencia por envolverlo todo en un espacio con un diseño cuidado. Ahora, ¿hacia dónde nos dirigimos?

Una vez que hemos abordado todo lo tangible, aquello que se puede ver y tocar, pienso que la nueva conquista debe ser la mente humana, alcanzar la psique y calar en lo más profundo de las almas de nuestros clientes. Hoy por hoy y en un futuro, los espacios comerciales y las marcas que triunfen serán aquellas con conciencia social, aquellas con opinión y personalidad propias que transmitan sensaciones de forma general, no individualizada e inconexa como en el pasado. Espacios comerciales con una historia, un carácter y una personalidad que los haga únicos.

En este momento creo importante recordar la fábula de la gacela y el león de Herb Caen:

Todas las mañanas en África una gacela se despierta. Sabe que tiene que correr más rápido que el león más rápido para no morir ese día.

Todas las mañanas en África un león se despierta. Sabe que tiene que alcanzar a la gacela más lenta para no morir de hambre.

No importa si eres león o gacela. Cada día, cuando salga el sol, ¡corre!

En los negocios sucede algo similar. Aquí correr significa permanecer activo, vivo, en constante evolución. Y esa evolución, ese elemento diferencial por el que tenemos que luchar en el futuro más inmediato es la mente de nuestro cliente. Producto, calidad, una tienda preciosa o un buen servicio ya no venden, no te diferencian, son argumentos del pasado, y, a pesar de que debes asumirlos y mantenerlos en el presente, son sencillos de alcanzar por el mercado en general. Si queremos destacar,

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debemos «ascender un peldaño» para acceder a la parte irracional del consumidor, a las emociones. Debemos buscar fans más que clientes. Y eso se consigue a través de las emociones.

La reconversión pasa por marcarse unos objetivos sólidos y definir una estrategia consensuada y definida por todos los profesionales que deben intervenir en el devenir de un negocio. Debemos tener muy claro quiénes somos, hacer un gran ejercicio de introspección escarbando en lo más profundo hasta alcanzar nuestras raíces. Adquiriremos un compromiso fuerte con todo ello y lo gritaremos al mundo, sin tapujos. Aquí comenzaría la labor de investigación del interiorista, que deberá analizar y entender la marca para traducir al espacio físico su filosofía de la forma más fiel posible. Veamos algún ejemplo.

Si los principales atributos de una marca (servicio o producto) se sustentan en una historia natural, tradicional o ecológica, una buena decisión de diseño es apostar por materiales constructivos o acabados que evoquen en el visitante esas mismas sensaciones. Maderas, piedras, revestimientos artesanales o textiles, incluso pigmentos naturales combinados con una iluminación focalizada que resalte precisamente esos atributos, son una buena idea. Hoy en día incluso podemos encontrar en el mercado materiales recuperados o reciclados, con los que contribuiremos de forma responsable en el devenir del medio ambiente. Los tonos cálidos, verdes y marrones, los de la naturaleza más básica, son los colores que mejor representan esta filosofía. No proceden en estos espacios demasiados alardes tecnológicos o que conlleven elevados costes de diseño con una finalidad meramente estética, pues ello iría en contra de los pilares básicos de la ecológica y de la marca en cuestión. Me gustaría dejar muy claro que, sea cual sea la imagen de un negocio físico, la responsabilidad ecológica siempre debe estar presente; otra cosa bien diferente es que exista, o no, la necesidad de evidenciarla todavía más en beneficio del posicionamiento estratégico de la marca.

Las tiendas de productos de cuidado personal Aesop son un buen ejemplo de lo descrito. Sus productos naturales se envuelven en espacios tremendamente originales, rebosantes de creatividad e innovación pero

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muy comprometidos desde el punto de vista ecológico. Si no tenías esa predisposición hacia lo «verde», la sentirás nada más cruzar el umbral de la puerta. Y, si la sientes, eres su target. Una meditada estrategia comercial te ha encontrado y a través del interiorismo te ha abrazado cariñosamente conectando directamente con tus emociones. De repente, te sentirás enamorado de Aesop.

Veamos otra posible línea de actuación en cuanto al diseño comercial. Si tienes la suerte de poseer un producto sumamente exclusivo por el que tus clientes estén dispuestos a pagar un plus, debes obrar en consecuencia a la hora de diseñar el espacio comercial. Podrías emplear materiales que denoten esa calidad o incluso los mismos (si fuera posible) utilizados en el propio producto, pero fuera de contexto. En cuanto a colorido, lo más adecuado sería optar por aquellos colores que nos recuerden también al producto: todo el protagonismo debe ser para él. En estos casos funciona muy bien el diseño de una iluminación direccional que otorgue (de nuevo) protagonismo a este, como si de un crooner en el escenario se tratase. Asimismo, es de vital importancia en estos contextos la atención o servicio al cliente. Esta también se puede evidenciar creando espacios pensados para el reposo del cliente, la degustación relajada o la prueba del producto en cuestión; el visitante debe percibir en todo momento este trato reverencial latente en guiños como los citados.

Todos estos aspectos los encontrarás en las boutiques Nespresso. La exclusividad y calidad de su producto se transmiten desde la exquisita formación del personal de tienda –uno de los básicos–, pasando por una adecuada selección de materiales y acabados acordes con la exclusividad o la ubicación del propio producto y su presencia, tan cuidada que incluso lo hace resaltar en la inmensidad de los espacios pese a su reducido tamaño. Si eres cliente de Nespresso, difícilmente dejarás de serlo, más aún si visitas una de sus boutiques, pues te irás con la sensación de tener en casa joyas de colores de las que brota el mejor café del mundo.

Y hablando de café… no podemos olvidarnos de Starbucks. Cuando pensamos en Starbucks, no es solo para tomar un buen café con una exquisita atención –otra vez los básicos–: pagamos por la «experiencia

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Starbucks», y el diseño interior es lo que da sentido a ello. No en vano, la mujer de Howard Schultz, CEO (chief executive officer) y fundador de dicha empresa, es diseñadora de interiores. En sus cafeterías se hace un uso excelente del marketing sensorial: vista, oído, gusto, tacto y especialmente olfato. Conviene recordar que existen estudios que aseveran que el ser humano recuerda el 1 % de lo que toca, el 2 % de lo que oye, el 5 % de lo que ve, el 15 % de lo que degusta y el 35 % de lo que huele. De ahí la importancia de este último sentido. ¿Verdad que ahora mismo recuerdas el olor de alguna de tus tiendas preferidas? Ahora sabes que no es casualidad, nos pasa a todos, lo mismo que con la música que suena y otros muchos pequeños detalles en los que, en principio, da la sensación de que no reparamos. El marketing sensorial, convenientemente aplicado en el diseño comercial, adquirirá un protagonismo inevitable en las próximas fechas.

Starbucks persigue una experiencia de cliente integral en torno al café. Miman cada detalle, desde la producción y recolección de los granos hasta el olor que desprenden en tienda, y te lo hacen saber. Te convierten en protagonista activo y te sientes bien mientras participas en un exquisito ritual que se desarrolla en unos cómodos sofás de colores cálidos o verdes, que te relajan mientras disfrutas la lectura de un libro o charlas amistosamente. Porque la marca conoce a su cliente, sabe de sus aficiones y construye un interiorismo que las mima. Sabe por ejemplo que el cliente de Starbucks apuesta por la sostenibilidad, por lo que utiliza maderas que evocan un producto natural y se compromete con todo el proceso de producción. El interiorismo de Starbucks te hace sentir cómodo, importante. Te transmite el amor que siente la marca por tu bienestar y tú sientes que le debes idéntico sentimiento.

Veamos una aplicación más. En el extremo opuesto con respecto a los productos naturales y de tradición se encuentran los tecnológicos, caso en que los atributos a posicionar mediante el diseño interior y el resto de las acciones de marketing son bien diferentes a los anteriores. Es importante en estos casos emplear acabados o texturas de carácter industrial o incluso materiales creados artificialmente: plásticos, polímeros, resinas…

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Asimismo, la sofisticación y el cuidado por los mínimos detalles deben quedar patentes. Como de costumbre la iluminación es importante. Cuando hablamos de productos tecnológicos, lo más adecuado suele ser buscar atmósferas futuristas, innovadoras o de vanguardia. Esto se consigue generalmente con iluminación indirecta apoyada por una iluminación secundaria que se focalice en el producto.

La tienda tecnóloga por antonomasia, sin duda, es Apple. Personalmente me parece el mejor ejemplo de la filosofía que aquí planteamos y defendemos como garante de éxito comercial, pues el diseño interior de sus espacios es todo un alarde de inteligencia y responsabilidad para con los verdaderos valores de la marca. Yo mismo, como usuario que a la vez posee conocimientos de interiorismo, no dejo de sorprenderme en cada visita. Sin duda, ¡eso es lo que esperamos de la tecnología! Fruto de mi deformación profesional, me paso minutos y minutos buscando por las esquinas algún tornillo o detalle constructivo mal resuelto, lógicamente sin lograrlo, y salgo cada vez más enganchado a su marca y pensando: «¡Qué buenos son! ¡Lo han vuelto a hacer!». Cuando entras en una tienda de Apple, su interiorismo transmite exactamente las mismas sensaciones que las que transmite tener un MacBook o un iPhone entre las manos: elegancia, sencillez, diseño, innovación, minimalismo, robustez, fiabilidad, cuidado de los detalles por ínfimos que parezcan… Las tiendas de Apple no son sino una prolongación de sus productos, gracias a lo cual Apple no tiene clientes: tiene legiones de fans por todo el mundo dispuestos a dormir a la intemperie y dejarse el sueldo del mes ante la inminente salida al mercado de su último «juguete».

Para terminar y a modo de resumen, quiero recordar que los espacios comerciales que triunfen en un futuro estarán asesorados por profesionales interconectados y de todo tipo, que vigilarán, trabajando en conjunto, aquellos aspectos que sirvan para transmitir la esencia de la marca al consumidor. Destacarán los trabajos multidisciplinares que tengan en cuenta, respeten y trasladen una marca con valores humanos fuertemente enraizados: imagen corporativa, diseño interior de los espacios, comunicación, marketing, selección de personal, comercio justo,

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etc. Todo, perfectamente coordinado para transmitir un mensaje homogéneo, auténtico, preestablecido y con capacidad de empatizar con el cliente. Este libro es una buena muestra de los procesos de colaboración entre profesionales a los que nos encaminamos.

El interiorismo creará espacios en los que sentir emociones. Aparte de cumplir con los principios básicos de Vitruvio y con los valores fundamentales de la arquitectura en su sentido más amplio, nuestros diseños se centrarán en alcanzar y dialogar con la parte espiritual y lúdica. El espacio físico será la prolongación de los valores de la marca en el mundo «real». Si un buen posicionamiento de marca consiste en unos fuertes lazos de unión que se dan entre esta y unos atributos determinados en la mente del consumidor, el interiorismo comercial será la parte encargada de fortalecer y ejemplificar esos lazos, la más creíble y eficiente, por ser la más cercana a la gente, la que podremos sentir, tocar, ver, oler, oír…

Definir una distribución, elegir los materiales constructivos adecuados, colores, acabados, diseñar la iluminación, mejorar la forma de exponer el producto serán partes de nuestro proyecto a tener en cuenta, junto a muchas otras, claro está. Pero no descuidaremos el trasfondo emocional de todas y cada una de estas decisiones, porque ahora, a diferencia del pasado, nos juzgarán por mucho más que la estética, la función y la construcción. Cada material transmite unos valores, cada textura otros, existen tonos de luz o intensidades que potencian una u otra emoción. Locales angostos y ruidosos o remansos de paz y tranquilidad. Colores neutros o intensos buscarán una emoción o la contraria.

Será necesario transmitir (y tener) una personalidad marcada, definida y, por supuesto, auténtica. Lo neutral no tendrá sitio. Las medias tintas y la ambigüedad ya no servirán en un contexto de abundancia y competencia global. Las tiendas híbridas en las que se podía cambiar la actividad de un día para otro ya no tienen cabida, y menos la tendrán en el futuro. En nuestro caso nunca hemos apostado por tendencias o modas estéticas, y su inconveniencia se acentuará en los próximos años. Las modas en locales comerciales serán cada vez más pasajeras y menos rentables por el

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carácter cortoplacista de la elevada inversión que implican. Ya lo estamos viendo/sufriendo: en cuanto funciona una franquicia de yogur helado, por poner uno de los ejemplos más recientes, aparecen otras cinco similares que «queman» el mercado en periodos de tiempo cada vez más cortos. Si el producto es bueno y se cumple con los básicos, se salvará el que opte por diferenciarse a largo plazo; el resto caerán.

Aesop, Nespresso, Apple… Todos ellos son buenos ejemplos del interiorismo del futuro. Espacios preconcebidos de tal modo que transmiten la verdadera esencia de la marca. Atrás quedaron los proyectos del arquitecto estrella; ahora, aquí y en el futuro, la arquitectura comercial deberá ser un medio para conseguir un fin empresarial y, por ende, el diseño y la innovación estarán fuertemente comprometidos con unos valores. Este es el elemento diferencial que ha hecho triunfar a estas marcas y otras como Room Mate Hotels, Camper, Abercrombie, McDonald´s, Imaginarium… ¿Por qué no va a ser así en la tienda de la esquina, y en el bar en el que tomo café todos los días, y en la panadería en la que compro el pan? El futuro del pequeño negocio pasa por las emociones y su supervivencia depende de ello. No dejes pasar el tiempo o será demasiado tarde. Recuerda la fábula de Herb Caen y… ¡corre!

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Capítulo 4:

El diseño como impulso comercial para las ventas Carolina Ortega

Hay mucho que hacer en retail en general y en merchandising en particular. Lo primero que me veo obligada a mencionar es que dependiendo de cuáles sean los retailers de que hablemos tendremos mucha más o menos faena, del mismo modo que no tiene nada que ver hablar de visual merchandising en España que en otros países, como pueden ser, por ejemplo, EE.UU. o Reino Unido.

A caballo entre la estética y la estrategia, más cerca de la ciencia que del arte, la colocación de producto en tienda o visual merchandising (creo importante la especificación) es marketing en el punto de venta, una disciplina que aplican la inmensa mayoría de las grandes marcas o cadenas de distribución en cada una de sus tiendas.

Conscientes de las necesidades de su cliente objetivo y de rentabilizar el espacio comercial al máximo, estas grandes empresas desde el inicio diseñan sus tiendas teniendo en cuenta la distribución óptima de la planta, las zonas calientes o frías del establecimiento, las líneas de circulación mediante las cuales guiarán a futuros clientes o el mobiliario perfecto para cada tipo de producto. Además, suelen tener personal dedicado casi en exclusiva a velar por la imagen del punto de venta, con una impecable y sugerente colocación de los artículos. Sin embargo, el pequeño retailer

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que dispone de un único punto de venta, en muchos casos, no tiene ni idea de lo que significan esas dos palabras: visual merchandising.

¿Por qué? ¿No lo necesita por tener un único punto de venta? El pequeño comercio necesita, al igual que cualquier otro tipo de tienda, aplicar estrategias para rentabilizar su espacio comercial, en primer lugar, por razones de pura lógica en términos de beneficio. Pese a no disponer de esas condiciones de diseño «ideales», debe conocer los principios del visual merchandising y aplicarlos en la medida de lo posible a su espacio de venta. En segundo lugar, quiero destacar que no se trata con ello de emular porque sí a grandes marcas, sino de dar servicio y responder a un consumidor que se ha acostumbrado a comprar con estos sistemas. Vivimos en una sociedad protagonizada por la información y la velocidad, el cliente ahora quiere entrar en una tienda y casi al primer golpe de vista analizar la oferta y el surtido disponible; después él mismo decidirá si se sigue aproximando porque ha detectado algo que le interesa.

Es importante, para cualquier tipo de comercio, grande o pequeño, facilitar este proceso al cliente actual y otorgarle ese poder de decisión y libertad para acercarse al producto de cualquier punto venta e interactuar con él. Con esto no quiero decir que las técnicas de visual merchandising sustituyan al vendedor, pues esta figura será determinante en el proceso y en la experiencia de compra del cliente en cuestión una vez que haya mostrado su interés por cualquiera de los productos estratégicamente expuestos.

La innovación en términos de retail y visual merchandising muy probablemente vendrá de la mano de la tecnología y estará destinada a aquellas tiendas experimentadas en estas prácticas y que son ya muy conscientes de su importancia. No obstante, creo que en España es más apremiante pensar en la introducción de esta disciplina en gran cantidad de puntos de venta que la ignoran, con el fin de proporcionar herramientas a todos los actores comerciales para ayudarles a dinamizar sus negocios y ser más competentes y competitivos.

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Algunas claves para los próximos años

Del branding al visual merchandising Es necesario aplicar estrategias de visual merchandising desde la esencia de la marca. Crear espacios atractivos y sugerentes que no estén en línea con el mensaje y la idiosincrasia de una marca no hará más que confundir al cliente y distraerlo. Por eso creo muy necesario revisar o «crear marca» antes de lanzarnos a lograr algo creativo y llamativo sin más. El branding nos ayuda a definir y posicionar nuestro negocio, a gestionar sus valores y comunicarlos, a ocupar un lugar privilegiado en la mente de los consumidores. En esa definición previa se fundará toda acción visual y creativa en el punto de venta, de tal forma que trabajemos con todos los elementos en una sola dirección, la de conquistar al cliente de forma sutil y coherente.

Analizar, actuar y medir Con frecuencia tendemos a pensar que el visual merchandising se basa principalmente en la apariencia estética de una tienda en cuanto a la disposición de su producto. Pero es también una estrategia comercial. Más ahora que nunca, debemos utilizarlo como herramienta para mejorar los resultados y las ventas. Es de vital importancia tener muy presente que se trata de colocar el producto de forma sugerente y para que se venda más y mejor.

Antes de dar lugar a cualquier producto, tenemos que pararnos a analizar si el escogido es el sitio más apropiado en relación con otras variables, como la totalidad del espacio del que se dispone, el precio del mismo, su uso, otros productos relacionados o la atracción que provoca en el cliente. Una vez decidida una ubicación estratégica y pasado un tiempo determinado, comprobaremos el resultado en número de ventas. Siendo constantes con estos pasos, aprovecharemos mejor cada zona de nuestra

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tienda con relación al producto, y ello también nos aportará información útil relativa a los gustos y preferencias de nuestros clientes.

FIG. 1: CICLO PERMANENTE DE APLICACIÓN DE ESTRATEGIA DE VM (VISUAL MERCHANDISING)

Para lograr el éxito a la hora de implementar acciones de visual merchandising, debemos hacernos conscientes de que es una dinámica continua, que pasa por la experimentación y que nos llevará de forma progresiva a conocer mejor la rentabilidad de nuestro espacio comercial.

Innovación adaptada Incorporar las nuevas tecnologías en el punto de venta con el fin de lograr espacios modernos y atractivos es algo que ningún retailer puede ignorar a pesar de que sea relativamente fácil para algunos y más bien complicado para otros. Algunas tiendas ya tienen escaparates interactivos compuestos de pantallas u otros elementos en movimiento que funcionan según el comportamiento del espectador y que han demostrado ser un éxito por su capacidad de atracción. Constituyen una nueva forma de presentar el producto y de captar la atención del cliente.

El reto al que nos enfrentamos ahora es el de fusionar las nuevas y no tan nuevas herramientas de visual merchandising con el fin de lograr puntos de venta rentables. Debemos lograr un visual merchandising más interactivo y social, que contribuya a diluir las barreras on-/offline y que esté enfocado a generar experiencias de compra que involucren a las personas y los productos en el punto de venta.

ACTUAR

MEDIR

ANALIZAR

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No obstante, es importante tener en cuenta que cualquier integración de nueva tecnología debe tener sentido para la marca y sus clientes e incorporarse con el objetivo de dinamizar la tienda y promocionar el producto, y no estar sustentada en el simple hecho de innovar a través de la tecnología.

La tienda, más que nunca, herramienta de marketing

Progresivamente iremos accediendo a los productos que necesitamos a golpe de clic. Entonces, ¿qué deberá ofrecernos un espacio comercial para que nos tomemos la molestia de desplazarnos hasta él? Algo imposible de transmitir a través de un soporte digital.

La tienda cobra mucho peso como elemento de imagen, marketing y comunicación, donde una cuidada política y estrategia de visual merchandising será fundamental. Los puntos de venta tienden a convertirse en el buque insignia de la marca (conocidas como flagship stores), donde además de exponer un montón de productos que el cliente puede echar al carro, pagar y llevarse, podrá disfrutar de momentos únicos que le unan a la marca.

La colocación del producto en tienda será cada vez más sencilla, estará más cerca del concepto de muestrario que del de almacén de mercancía. Sin embargo, deberá sorprender, atraer, ofrecer interacción y generar emoción. Por decirlo de alguna manera, el concepto de escaparate (ahora interactivo) se desplazará al total de la tienda.

La experiencia ganará terreno al producto

El consumidor y su estimulación en el punto de venta serán los máximos protagonistas. Tanto es así que generar experiencias en los espacios comerciales puede llegar a primar, robando espacio al destinado tradicionalmente a la exposición del producto.

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Igualmente, podemos destacar una serie de rasgos o tendencias, en términos más estrictos, de visual merchandising. Algunos ya están presentes y son claramente detectables en las tiendas de marcas que pueden incorporar estas innovaciones tan pronto como aparecen; otros, en cambio, están llegando tímidamente. Como toda tendencia, veremos si cuajan y permanecen o por el contrario terminan esfumándose. Estas son algunas de ellas:

Comodidad vs. belleza. Si el diseño parte en gran medida de principios estéticos, a la hora de crear espacios comerciales y mostrar el producto se tiende a pensar más en el cliente y su percepción, teniendo muy en cuenta la confortabilidad de la tienda para lograr la máxima satisfacción de quien la visite.

Ambientes estimulantes. La luz es esencial en lo que a visual merchandising se refiere y recupera la importancia que nunca debió perder. La iluminación puede determinar el éxito o el fracaso de un comercio. Tomar conciencia de este principio y elevarlo a la categoría de arte en algunos conceptos de tienda convertirán en reclamo lo que antes podía pasar desapercibido. Asimismo, el olfato y el oído, además de la vista, contribuirán a crear un conjunto sugerente. La música y el olor que se percibe en una tienda se convierten en elementos estructurales de su branding y en la imagen de marca que los clientes guardarán en sus memorias.

Versatilidad y ligereza. Son características esenciales del mobiliario y los soportes que permiten modificar la apariencia de cualquier lineal y crear así presentaciones de producto con distintos formatos. En esta misma línea y para destacar el producto que contienen, se tiende a utilizar materiales translúcidos, ligeros, de bajo coste o incluso de reciclaje. Son conceptos que encajan y se integran en otra gran tendencia del retail que apunta a la cada vez mayor proliferación y creación de espacios efímeros. Son las conocidas como pop-up stores, puntos

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de venta temporales y de edición limitada diseñados íntegramente para desaparecer.

El soporte de moda de renueva. El maniquí, soporte del producto de moda por excelencia, se aleja del estatismo perfecto, ideal e inerte y se mueve hacia extremos opuestos. La figura realista lleva ya un tiempo apuntando hacia modelos más abstractos y más sencillos. Esta tendencia ha encontrado el marco perfecto en una situación económica delicada, ya que se trata de piezas más ligeras y fáciles de manipular, lo que agiliza considerablemente el trabajo del visual merchandiser o escaparatista y acorta los tiempos de montaje. Además, ahora se alargan sus extremidades y otros miembros, como las manos, con lo que se convierten en modelos más de un sueño imaginativo que de una realidad deseable.

También vimos aparecer hace unos años, como consecuencia del auge de la estética vintage, los bustos de costura. Se han incorporado a escaparates y tiendas y conviven o sustituyen a los maniquís. Este soporte, además de permanecer, está evolucionando y ya podemos verlo con brazos y manos articulables que permiten crear multitud de poses y gestos.

Por otro lado, existen ya en el mercado y están implantados en escaparates maniquís que analizan el perfil del consumidor que se para ante ellos. También los hay capaces de imitar los movimientos de una persona. En este último caso, dejan de ser un mero soporte para convertirse en un reclamo donde el producto también se puede ver relegado a un segundo plano en pro de la (curiosa) experiencia del consumidor.

Layouts experienciales. Más como un retorno al pasado que como una novedad, comprar se convertirá de nuevo en un acto social. Además de por simple necesidad o por razones de puro consumo, acudiremos a las tiendas para asistir a talleres impartidos por expertos en la materia que corresponda, a eventos relacionados

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con la marca y a cualquier actividad que aquellas puedan proponer y que capte nuestro interés. El visual merchandising del punto de venta deberá ser flexible, convivir con estos actos y saber aprovecharlos para resaltar el producto y generar ventas a raíz de estas propuestas.

Surtidos tecnológicos. Cada vez más, seremos testigos del uso de pantallas, dispositivos electrónicos, de realidad aumentada y otras aplicaciones como los códigos QR o BIDI para la presentación de surtidos. Son tecnologías que permiten trasladar mayor información sobre el artículo, su fabricación, modo de empleo, variantes o productos complementarios, logrando mayor impacto en el consumidor, reduciendo la necesidad de espacio de exposición y favoreciendo el autoservicio.

Retail art. De la tecnología más puntera a la abstracción y el subjetivismo. Como ya hiciera Dalí en su día, algunas marcas optan por contar con artistas para colaborar en la creación de la imagen de sus tiendas. Son ejemplos de ello las colaboraciones de Yayoi Kusama para Louis Vuitton o de la gallega Pamen Pereira para Hermès en Barcelona. Con ello se consigue elevar la marca y el producto a la categoría de arte y proporcionar una experiencia más elevada y en esta misma línea al consumidor.

Si bien se ha utilizado aquí como ejemplo marcas de reconocido prestigio, son colaboraciones que se pueden establecer en todo tipo de comercios con artistas de diversa índole, de forma que el espacio comercial funcione como «galería» y la obra trabaje como imagen y reclamo para la tienda.

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Capítulo 5:

El valor del coaching en equipos de tienda Benoit Mahé

Una tienda española que visité hace poco fue capaz de duplicar su ticket medio y hacer crecer su facturación un 50 % en el 2012. Al consultar al dueño sobre su «secreto», me contestó sencillamente: «¡Me lo propuse!».

En gestión de tiendas, lo que no se mide no puede crecer. Muchas veces, cuando los area managers o supervisores contactamos con nuestras tiendas y preguntamos: «¿Qué tal el negocio?», las respuestas son evasivas: «Está lento…», «La lluvia no ayuda…». Mejorar las ventas de la tienda empieza con saber identificar la situación actual. «¿Cuánto vendiste el mes pasado?» No todos los responsables de tiendas capaces de responder esta pregunta sencilla…, sin hablar de los vendedores. Y menos aún si pregunto: «¿Y cuál ha sido el ticket medio?». Quienes hemos gestionado tiendas sabemos que la gestión de un comercio es un flujo incesante de detalles; «Retail is detail», dicen en inglés. De ahí la necesidad para las cadenas de franquicia de proveer a cada una de sus tiendas de un modelo de cuadro de mando simple que les permita diagnosticar, interpretar y dirigir su negocio. Es decir, seleccionar entre la infinidad de indicadores claves disponibles cuáles son los tres más significativos para lograr su éxito particular: precio medio por artículo, UPT (unidades por ticket), número de transacciones… Y, si estos indicadores se precisan para cada vendedor, ello proporciona una base efectiva para

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gestionar la tienda hacia la mejora: ¡con o sin lluvia, crisis… y políticos! Aún hoy quedan cadenas de tiendas sin sistemas TPV (terminal de punto de venta) integrados, sin oportunidad de producir informes de gestión eficientes, ¡como coches que no pueden acelerar por la noche porque van sin luces!

Treinta años de expansión del consumo en España, propia de una economía de demanda, invitaban al optimismo. En la actualidad, sin embargo, nos encontramos en una economía de oferta, lo que frena el consumo. Los crecimientos hoy provendrán de la excelencia operacional, el posicionamiento y una proposición de valor clara y consistente en su entrega. Debe reforzarse la parte alta de la cuenta de resultados optimizando la composición de la venta mediante la extracción de más valor con cada visitante en la tienda, y optimizar la parte baja eliminando los costes menos necesarios en la tienda.

En este contexto, aparece el retail coaching. El retail es lo que se conoce como «sector del comercio minorista». El coaching es «una relación profesional continuada que ayuda a conseguir resultados extraordinarios».1 El retail coaching acompaña a la tienda hacia su mejor nivel. Ofrece un estilo de gestión basado en la confianza y la consideración, para permitir la mejora. Lo puede aplicar cada directivo, cada comerciante con su equipo. La «conversación» del coaching radica en seis preguntas y en el uso del silencio, que derivan en compromisos concretos. Algunos han llamado al retail coaching el «safety car de la tienda», ya que invita durante un tiempo a ordenar las bases de la gestión para luego acelerar sobre bases sólidas y despejadas…, con focos bien puestos.

El método del retail coaching incluye la necesidad para cada profesional, hasta la cajera, de diagnosticar con precisión la situación actual de la tienda y hacerse responsable de su propio desempeño. De ahí se pasa a

1 Fuente: ICF (International Coach Federation).

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definir y comunicar objetivos claros. Este crecimiento se nutre de la comparación, el benchmark, con el desempeño de otras tiendas de la misma cadena o el mismo sector.

Gestionar una tienda implica emprender todos los días acciones concretas sobre las siete P del retail marketing mix: el producto (mix, variedad, reposición…), el precio (posicionamiento frente a competencia, nivel de margen por categoría…), el punto de venta (ubicación, merchandising, flujo…), las promociones (dentro y fuera de la tienda), la proximidad (la relación humana generada con cada cliente más allá del CRM –customer relationship management–), la resolución de problemas (la gestión de incidencias es uno de los más decisivos «momentos de la verdad» en la franquicia; puede reafirmar el prestigio o destruirlo en el acto según cómo se lleve) y, lo más importante, las personas. Las cadenas paralizadas requieren la aprobación de la cabeza para todo; las organizaciones eficaces son la bottom-up, ya no las top-down, incentivando a la primera línea a tomar iniciativas y decisiones, mirando al cliente a los ojos. Un cliente ya no tolera que 10 jefes tengan que aprobar la resolución de una incidencia.

¡Las personas! Los miles de tiendas en España e Hispanoamérica representan lugares de vida, de encuentros. ¡El comercio es vivo! ¡El comercio es vida! ¿Recuerdas alguna experiencia de compra ingrata con vendedores fríos, o incluso antipáticos? Tal vez toca preguntarse hoy, en una España con un 30 % de contratos temporales (el doble de la media europea), sobre la importancia que le hemos dado al personal de las tiendas, empezando por el mismo dueño.

¿Cuán diferente se percibe la experiencia de compra que ofrezco? ¿Cuán positiva es la emoción con que el cliente se va de mi tienda, base de su fidelidad?

Claro, con un 25 % de paro, resulta tentador descuidar la formación y pensar que mi vendedor no encontrará mejores condiciones de formación en otro trabajo. Y ahí está España…, ocupando un triste lugar 36 en el ranking de competitividad mundial, por detrás de Indonesia, India o Chile. O sea, que una hora trabajada por un trabajador en España, por ejemplo

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un vendedor de tienda, vale un 40 % menos que la hora del norteamericano o del suizo.2

Y es que sorprende la extraordinaria capacidad de crecimiento del comercio… cuando se lo propone. Cuentan que se realizó un proceso de mystery shopper en una prestigiosa cadena de equipos de música de lujo. Cada uno de un grupo de cinco compradores incógnitos recibió una tarjeta de crédito American Express Premium sin tope y con la instrucción de que compraran todos los productos de la tienda, todos, bajo la condición de que el vendedor se los ofreciera. O sea, si el vendedor te ofrece todos y cada uno de los artículos a la venta, ¡los compras! De los cinco compradores, uno sólo alcanzó a comprar… ¡dos artículos! Dos compraron un solo artículo, y los otros dos compradores… no pudieron comprar ni un solo producto: cero venta. Lo cierto es que ninguno se llevó la tienda completa. La capacidad de compra del cliente superó a las ganas de vender del dependiente. No es de extrañar, pues, que algunas cadenas de tiendas hayan establecido la venta adicional como un estándar no negociable. Y es que es más grave no ofrecer las patatas fritas más grandes por 1 euro más que llegar tarde por la mañana. La productividad se juega en cada transacción mediante el precio medio y el UPT. Los estándares no negociables representan un buen inicio, pero son insuficientes, ya que quienes los aplican son personas de carne y hueso… y corazón y cerebro.

En PNL (Programación Neurolingüística), llamamos creencias a los pensamientos automáticos, inconscientes. Por ejemplo, una creencia limitante sería pensar: «Si ya vendí un artículo, no hace falta ofrecer uno adicional», o también: «¡Quién soy yo para meterle la mano en el bolsillo al cliente!». En ese caso, esas creencias limitan al empleado en su capacidad comercial. El propio emprendedor, también, tiene sus creencias. En los últimos años, muchos dueños de tiendas y cadenas me han abierto las puertas de sus negocios y han compartido conmigo su visión y sus temores en sesiones de coaching. Puedo observar algunas

2 Fuente: IMD (Institute for Management Development).

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creencias limitantes habituales. A veces, ellos mismos detectan una relación no gratificante con el dinero. El propio apelativo de comerciante no suena bien a todos. «No, yo soy maestro floral/decoradora/óptico. Lo del dinero lo lleva mi contable», dicen, como disculpándose por haberse atrevido a ganar dinero. «¡O sea, que tu contable te dice cada mes si puedes seguir funcionando un mes más o si ya tienes que cerrar!» Existen, asimismo, otras creencias relacionadas con los números («En mi familia somos malos para las matemáticas») o la autoridad («No sé si sirvo para mandar», «Creo que nací para obedecer»…). Con todo, parecen existir oportunidades de reconciliación con el sano afán de ganar dinero por un trabajo bien hecho, un servicio bien prestado.

Muchos comercios miden la calidad del servicio como un indicador clave de su éxito. Someto a su consideración que también midan la calidez del servicio. El idioma castellano ofrece esta oportuna distinción entre la calidad y la calidez del servicio. La calidad es técnica y racional; la calidez es emocional y energética. En esta burbuja de 1,40 metros que forman el vendedor y su cliente se establece el contexto propicio para la compra completa. Es la gran ventaja del comercio independiente frente a la gran distribución e Internet: el calor humano, la empatía de la relación humana. Los protocolos de actuación, las normas internas resultan indispensables para el desarrollo y la cultura de una cadena sólida. Pero son tan necesarios como insuficientes. La precisión del saque de Rafael Nadal es indispensable para su éxito, pero lo que le hace único, excepcional, es su actitud ganadora, esa increíble manera de destacar en los momentos más tensos de tie-break. ¿Cómo desarrollar personas en las tiendas que no solo dominen la técnica, sino que aborden el reto del negocio con una actitud ganadora? Este es el desafío del retail coaching.

Suelo oír que la gestión del personal es «el gran problema en las tiendas». Prefiero llamarlo “la gran oportunidad”. Liderar un equipo, generando motivación y autoridad. Y es que el hecho de estar de pie juntos durante ocho horas al día no implica que nos estemos comunicando eficazmente. Y sabemos que los comercios exitosos llegan a serlo primeramente por su gente, por esa mirada, esa sonrisa, esas ganas de servir y ofrecer una

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experiencia de compra única. Amancio Ortega, fundador de Zara, decía: «Yo quiero una empresa con alma, formada con personas con alma». ¿Cuánto tiempo hace que no te sientas a solas con tu vendedor, tu supervisor, tu reponedor… para revisar juntos su trabajo, felicitarle, animarle, hacerle ver sus áreas de mejora?

Con o sin crisis, gran parte del éxito comercial radica en aportar consideración y estima, con método, a las personas de la primera fila, a las personas responsables de ofrecer la experiencia de compra al cliente.

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Capítulo 6:

Retail 3.0: nuevas tecnologías, nuevas pautas de consumo Celestino Martínez

Hace tiempo que en el mundo del retail se podría parafrasear la conocida cita de Jorge Manrique diciendo que «cualquier tiempo pasado fue más fácil». Además de la complicada situación económica, existen otros factores que están provocando grandes cambios en la manera de entender el retail.

Sin embargo, el retail se encuentra en una situación que va más allá de afrontar una serie de cambios. Para sugerir esta situación podríamos utilizar otra cita, de Leonardo da Vinci: «No es lo mismo una época de cambios que un cambio de época». En efecto, todo apunta a que nos encontramos ante un cambio de época, en el que habrá que cuestionar muchos de los paradigmas en los que creíamos y reinventar el viejo arte del comercio.

Cuando, dentro de unos años, estudiemos en los libros cómo se originó este cambio de época, muy probablemente, veremos la gran importancia que ha tenido en él la acción combinada de tres factores: Internet, el comercio electrónico y las redes sociales.

Evolución de las pautas de consumo

Echando la vista atrás, podemos comprobar cuánto han cambiado algunas cosas en poco tiempo y cómo estos cambios han hecho evolucionar las pautas de consumo hasta el momento actual:

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Elección de marcas. No hace tanto tiempo que bastaban dos o tres productos de marcas diferentes para ofrecer un surtido razonable. También era más fácil destacar y ser original. Ahora, la infinidad de marcas que existen en cualquier tipo de producto complica mucho la elección al consumidor, y esto, unido a la facilidad con la que todo se puede copiar, hace que la gran mayoría de las marcas caigan en la indiferenciación.

Confianza. No solo había antes menos marcas, también el consumidor tenía una menor cultura de consumo y había sido engañado en menos ocasiones. Por ello, tenía mayor predisposición a confiar en un producto o marca y a recomendarlo a otros consumidores. En la actualidad, los índices de confianza del consumidor sobre las marcas o su publicidad son muy bajos y no dejan de caer.

Publicidad. En los tiempos en los que había unas pocas emisoras de radio, uno o dos canales de televisión y unos pocos periódicos, era fácil impactar al público objetivo, ya que su atención estaba concentrada en unos pocos medios, cuyo consumo reunía a toda la familia. Además, el nivel de aceptación de la publicidad era alto. Ahora, por el contrario, hay multitud de emisoras de radio, canales de televisión, periódicos y revistas, a los que hay que añadir todos los nuevos medios que Internet ha traído. Por si fuera poco, el consumo de estos medios se ha individualizado, por lo que se hace imprescindible la segmentación o la microsegmentación del público objetivo para llegar a él. En cuanto a la publicidad, se ha pasado de la aceptación al rechazo, por la saturación de impactos publicitarios y por el carácter cada vez más intrusivo de estos.

Comunicación unidireccional. Hasta hace bien poco, las empresas y marcas lanzaban su comunicación y el consumidor prácticamente no tenía posibilidad de participar, por lo que se daba una comunicación unidireccional. Con la llegada de los blogs y las redes sociales, la comunicación puede fluir en los dos

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sentidos, puede ser bidireccional. Para ser más exactos, gracias a las actuales facilidades para compartir contenidos estaríamos en realidad ante una comunicación multidireccional.

Previsión. La globalización y la rapidez con la que se suceden los cambios han hecho inútiles las previsiones a largo plazo, por lo que las empresas y marcas deben estar continuamente respondiendo a nuevos retos. Como decía Michael Hammer, autor y profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT): «El secreto del éxito no está en prever el futuro, sino en crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto».

Control geográfico. La mejora de las comunicaciones ha hecho que la competencia de un negocio de retail pase de estar en un radio de unos pocos cientos de metros a otro de varios kilómetros. Con la aparición del comercio electrónico, para muchos sectores ya no hay fronteras: la competencia es el mundo.

Precios. Una derivada del punto anterior es el control de precios. Cuando existía un mayor control geográfico, el retailer solo se tenía que preocupar de sus competidores más cercanos a la hora de fijar precios competitivos. En la actualidad, gracias al comercio electrónico y a ciertas aplicaciones que cualquiera puede instalar en su teléfono móvil, un consumidor puede comparar los precios de un producto desde la misma tienda.

Información. Mientras la comunicación era unidireccional, eran las empresas las que creaban la información y el consumidor no podía hacer mucho más que aceptarla. Con la llegada de las redes sociales y las facilidades para crear y compartir información, encontramos el fenómeno de la sociedad del conocimiento, donde los propios consumidores generan, difunden, aumentan o critican la información, creando una inteligencia colectiva que facilita una mayor influencia del consumidor sobre el propio mercado.

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El comprador conectado, digital y social

Nos encontraríamos, por tanto, ante un nuevo tipo de comprador, marcado por tres características que lo distinguen del consumidor clásico y que han influido en gran medida en sus pautas de consumo:

Está conectado. Debido a la proliferación de dispositivos móviles, puede conectarse a Internet prácticamente las 24 horas del día. Por ello, en cualquier momento, puede acceder a una gran cantidad de información o generarla.

Es digital. Está cada vez más acostumbrado a usar la tecnología para controlar, personalizar y buscar ahorro en ciertas actividades: banca electrónica, reservas hoteleras, compra de billetes de transporte, consumo de contenidos multimedia, comparación de precios, comunicación… Además, tiene predisposición a seguir asumiendo aquellos procesos que eliminen intermediarios que no aporten valor y cuya sustitución genere ahorro o una mayor personalización en productos o servicios de su interés.

Es social. Gracias a la tecnología y, principalmente, a las redes sociales, ha aumentado el círculo de personas con las que se relaciona, tanto online como offline. Por otro lado, este nuevo consumidor comienza a ser consciente del valor creciente que tienen su propio papel y el de las comunidades a las que pertenece como elementos de impacto en la sociedad.

El prosumer

La combinación de estos elementos y la rápida adopción de la tecnología por la población en general han hecho posible la transición masiva del consumidor tradicional hacia un nuevo perfil: el prosumer, o prosumidor. El término prosumer surge de la combinación de las palabras producer («productor») y consumer («consumidor»). Con este nombre se denomina a un consumidor que es capaz de producir información.

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En un principio, esta denominación se aplicó a blogueros y líderes de opinión, pero, con la popularización de las redes sociales y los dispositivos móviles, cualquiera puede producir información. Por ello, cualquier consumidor con posibilidad de lanzar un mensaje positivo o negativo de una marca, producto o servicio es ya un prosumer.

Este hecho cambia las reglas del juego, corrigiendo una parte del desequilibrio de poder que marcas y consumidores tenían en el mercado. Es por ello por lo que cada vez más instituciones, empresas, marcas o establecimientos de retail han decidido gestionar su presencia en las redes sociales: para poder formar parte de una conversación con su público objetivo, que, en ocasiones, ya hablaba de ellos, bien o mal, sin que estos pudiesen intervenir.

Tener una comunidad con un alto grado de implicación emocional será fundamental para ganarse la confianza de los clientes y que estos recomienden la marca a otros clientes potenciales. Este objetivo no es fácil de cumplir, porque las redes sociales son terreno de las personas, que las utilizan para relacionarse y que admiten la presencia de empresas o marcas siempre que aporten valor, que se adapten a un medio donde están en calidad de invitados, en el que su transparencia será puesta a prueba y donde se exponen a ser criticados.

Este miedo a ser criticados es uno de los grandes obstáculos que encuentran muchas marcas para entrar en las redes sociales. Sin embargo, la relación entre prosumidores y marcas no siempre tiene un carácter negativo o receloso. Las marcas que consiguen conectar con sus clientes pueden obtener de ellos información para la mejora de sus productos o servicios, recomendaciones a otros clientes e, incluso, colaboración en el desarrollo de nuevos productos.

Pero lo cierto es que conseguir tal grado de implicación con la comunidad creada en las redes sociales no es fácil.

La importancia de la orientación al cliente

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Para empezar, la estrategia de muchas compañías sigue estando orientada al producto. Es decir, el producto es el eje de todas las acciones. Por lo tanto, la comunicación se basa en detallar las especificaciones o ventajas del producto. Debido a la facilidad y rapidez con las que se pueden copiar productos y características, esta estrategia tiene unos riesgos evidentes: propicia caer en la indiferenciación y deja al producto y la marca expuestos al precio, ya que cualquier producto de la competencia que los iguale en características y los mejore en precio se llevará la venta.

Esta situación obliga a las empresas y marcas orientadas al producto a recurrir constantemente a promociones y descuentos para incentivar las compras, con el riesgo evidente que ello supone para la viabilidad de la compañía.

Por el contrario, la orientación al cliente coloca al comprador como protagonista de todas las acciones de la marca. El objetivo es plantear una relación a largo plazo. Vender es cada vez más complicado y costoso, por lo que parece razonable apostar por la fidelidad del cliente, que generará ventas repetidas en el tiempo que dure la relación.

El gran objetivo de la orientación al cliente es conseguir una conexión emocional con el comprador. Para ello, la marca necesita un gran conocimiento de su público objetivo, hablar el mismo idioma, y esto no es algo a lo que estén acostumbradas muchas compañías.

Por ejemplo, no pocas marcas confunden la relación con sus clientes en las redes sociales con otro nuevo espacio en el que seguir lanzando mensajes publicitarios o, en el mejor de los casos, presentar una colección de promociones, descuentos y concursos. Otra muestra de esta «diferencia idiomática» es el carácter intrusivo de una gran parte de la publicidad: anuncios en televisión, telemarketing, e-mail marketing…, todos ellos interrumpiendo y traspasando cualquier barrera a la intimidad.

La orientación al cliente debe estar presente en todos los puntos de contacto con el comprador, tanto online como offline, y hacer que su experiencia de compra sea la mejor posible. Cuando tratamos de definir la experiencia del cliente, hablamos de una combinación de estímulos

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sensoriales, que impactan al cliente objetivo y generan unas emociones determinadas, en cuyo diseño se han utilizado estrategias de múltiples disciplinas: branding, marketing, psicología, comunicación…

Esto implica que la experiencia tiene que ser coherente, y los «mundos» offline y online, o físico y virtual, no deben desentonar. Por tanto las estrategias deben integrarse, ya que el comprador pasa de un entorno a otro sin pensarlo.

El comprador conectado

Una de las muestras más claras de esta inexistencia de fronteras para el consumidor es que, independientemente de que el impulso de compra se haya generado online u offline, cada vez son más los compradores que utilizan el medio online como fuente de argumentos para tomar una decisión de compra: ampliar información, encontrar críticas, recomendaciones o el mejor precio.

Este es un hecho que la empresa o marca debe tener en cuenta: para aparecer en las búsquedas de Google, proporcionar información de calidad orientada al cliente, defender su valor diferencial, gestionar correctamente las críticas y conseguir recomendaciones positivas, veraces y creíbles.

Esto supone que la información de una empresa o marca debe ser accesible desde el máximo número de dispositivos posible y que la información situada en los primeros puestos de las búsquedas de Google debe ser positiva y contribuir a generar confianza o a aportar valor añadido al cliente. Dándole la vuelta al argumento, también se debe conocer cuál es la información que un comprador va a encontrar de los competidores y aprovecharla, en la medida de lo posible.

Tampoco hay que olvidar que muchos de los compradores accederán a la información deseada desde un smartphone o una tableta y que la información que se quiera mostrar deberá estar adaptada a los tamaños de pantalla y resoluciones correspondientes.

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El comprador digital y el showrooming

Como se ha dicho anteriormente, el consumidor actual está predispuesto a asumir las labores de un intermediario si percibe que este no aporta un valor añadido superior a la diferencia de precio que puede obtener al prescindir de él. Precisamente la creación de valor añadido es una de las principales armas para defenderse contra uno de los mayores retos que afrontará el retail en los próximos años: el showrooming.

Se conoce como showrooming a la técnica que consiste en visitar las tiendas físicas para ver, tocar y probar un producto, y, desde la misma tienda, buscar el mejor precio en Internet y, en el caso de encontrar una oferta mejor, hacer la compra online.

El aumento en el número de conexiones móviles en los smartphones y la llegada de grandes plataformas de comercio electrónico han posibilitado la extensión de este fenómeno. Además, ciertas aplicaciones facilitan la comparación de precios e incluso la memorización de listas de compra con la simple lectura del código de barras.

En muchos sectores, donde el margen comercial es pequeño, es casi imposible que el comercio tradicional pueda competir en precio con un gran operador global de comercio electrónico como Amazon.

Comercio electrónico: ¿amenaza u oportunidad?

El showrooming y la competencia global que supone el comercio electrónico, frecuentemente son considerados como amenazas por el retailer, puesto que afectan a su estrategia de precios.

Sin embargo, el comercio electrónico ha posibilitado la aparición de modelos de negocio enfocados a segmentos de mercado de nicho llamados long tail o de larga cola. Aunque generalmente se asocia este modelo con productos muy específicos, a menudo exclusivos o

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artesanales, dirigidos a una parte muy pequeña del mercado, existen otras fórmulas, como centrar la distribución en un área reducida.

El comercio electrónico ofrece nuevas oportunidades al retailer, aunque es imprescindible hacer un buen estudio de viabilidad, en lugar de dejarse llevar por los tópicos más conocidos. Contrariamente a lo que dicen estos tópicos, el comercio electrónico requiere de una importante inversión de recursos humanos y materiales, gran conocimiento del medio, integración en el negocio offline y una estrategia a medio plazo para obtener unos resultados aceptables.

El comprador social

Como se ha dicho anteriormente, una de las características de los nuevos compradores es la desconfianza hacia la publicidad y la información proveniente de las marcas. De hecho, han reducido la confianza a su círculo más íntimo. Una muestra de ello son estas cifras: solo el 14 % de los consumidores confía en la publicidad, mientras que llega hasta el 90 % el porcentaje de consumidores que confía en las recomendaciones de amigos, familiares y otras personas a quienes consideren dignas de confianza.

Según otro estudio efectuado entre consumidores europeos, se cifraba en un 88 % el porcentaje de marcas que resultaban irrelevantes y que no serían echadas en falta por sus clientes si estas desapareciesen. Por su parte, los productos no resultaron mejor parados: a pesar del interés mostrado por los participantes en el estudio en probar nuevos productos, la realidad es que la vida de cerca del 80 % de los nuevos productos que se lanzan al mercado no alcanza los tres años, cifra que demuestra el poco acierto al intentar conectar con las necesidades del cliente.

Una de las maneras de conectar con el comprador y conocer sus necesidades es mediante la interacción o la atención en redes sociales. Si esta interacción con la marca, producto o servicio consigue una implicación emocional, será más factible conseguir que los compradores recomienden los productos o servicios a otros compradores potenciales.

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Solo las marcas que se ganan la confianza de sus clientes consiguen que estos se conviertan en prescriptores de un producto o servicio.

Esto es así porque, como consumidores, compramos productos que nos generan confianza, somos fieles a marcas con las que tenemos una conexión emocional, en cuyos valores nos vemos reflejados y que consiguen satisfacer uno de los anhelos más antiguos del ser humano: sentirse especial. La marca o empresa que lo consiga no tendrá que preocuparse por las ventas.

El futuro es ahora

No es fácil aventurar en qué dirección continuarán evolucionando las pautas de consumo, ya que algunos de los elementos que están llamados a participar de esta evolución avanzan a gran velocidad y cabe esperar que, en los próximos meses o años, sigan apareciendo nuevos factores de cambio.

Sin embargo, hay unas cuantas líneas que parecen lo suficientemente avanzadas como para tenerlas en cuenta:

Realidad aumentada. El aumento de la velocidad de transmisión de datos, tanto en conexiones fijas como móviles, facilitará la mejora de las aplicaciones de esta tecnología, gracias a la cual podremos ver como se popularizan los probadores virtuales, los escaparates interactivos y otras aplicaciones menos predecibles.

Socialización de la compra. Aunque ya conocemos algunas aplicaciones que facilitan la implicación de las «amistades virtuales» en la compra a través de las redes sociales, veremos ampliar el número y las posibilidades de estas. Después de todo, hacer compras siempre ha sido una actividad social.

Personalización de los precios y ofertas. Gracias al análisis en tiempo real de la información que la empresa tenga del comprador, combinada con los datos compartidos en las redes sociales, también conocidos como big data, se podrán

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personalizar las ofertas en función de sus gustos o los de sus amistades, historial de compras, relación con la marca, eventos personales, etc. Este grado de personalización se podrá incrementar al combinar estas técnicas con aplicaciones de geolocalización.

Otros. El pago por teléfono móvil, las etiquetas inteligentes, las pantallas flexibles y otras tecnologías aún incipientes cambiarán la manera de entender el retail, tanto en su concepto como en lo que afecta al propio punto de venta, mucho antes de lo que imaginamos.

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Capítulo 7:

Buscando la rentabilidad en cada euro Francisco Fernández Reguero

Introducción

El objetivo primordial de todo negocio es la rentabilidad. No es que la rentabilidad, o el beneficio, sea algo exclusivo de un sistema capitalista, es que sin beneficio no hay futuro, no hay flujos de caja con los que financiar la inversión, tanto la destinada al mantenimiento como la destinada al crecimiento de la enseña. Sin beneficios, sin expectativas de flujos de caja positivos, las empresas no invierten en seguir acumulando riqueza y en crear puestos de trabajo. Por tanto, cuando nos adentramos en el mundo de los negocios, el beneficio y su maximización son consustanciales a su propio desarrollo, y cuando no hay beneficio o este escasea las posibilidades de supervivencia en el mercado disminuyen.

Pensad en la falacia de «gana mucho porque explota a sus trabajadores». Siempre pienso que las leyes están para cumplirlas, que todos trabajamos dentro de un marco legal que encorseta las relaciones y es igual para todos, solo que hay empresas más competitivas que otras porque juegan mejor sus bazas dentro de este campo de juego. Ganar dinero y mucho es bueno si se respetan las reglas del juego, si se opera en mercados

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competitivos, tan bueno que propicia ingresos fiscales para las arcas públicas por los beneficios obtenidos y que de otra manera deberían ser sufragados por los ciudadanos de a pie. Así que los beneficios, un marco legal adecuado y un mercado abierto a la competencia efectiva son las mejores armas para el crecimiento económico.

Como no se crece, desde luego, es aumentando la exacción de dinero a los ciudadanos y a las empresas para destinarlo al despilfarro de la administración pública de turno, a sufragar estructuras de gestión inviables, a proyectos sin sentido empresarial, a proyectos que cercenan la libre competencia, etc. Exigir dinero a la ciudadanía y destinarlo a gasto no productivo no genera crecimiento a largo plazo; genera una ilusión momentánea y luego una grave recaída.

Así pues, cuando nos adentramos en el mundo de los negocios debemos tener muy claras sus variables de juego y evaluar nuestro mercado objetivo sin poner límites a su desarrollo y con gran amplitud de miras. Debemos velar por no caer en la trampa de la ilusión momentánea, del cortoplacismo, poniendo en marcha proyectos sobre cuya rentabilidad a largo plazo tengamos dudas o sin sentido empresarial, pero que se encuentran en un plan estratégico fuera de lugar.

En los párrafos siguientes, iremos desgranando las variables más relevantes a tener en cuenta a la hora de desarrollar nuestro negocio y que marcarán su devenir en el futuro.

Definir el objetivo de mi negocio

Cuando vamos a iniciar un nuevo negocio, uno de los aspectos más difíciles de abordar es definir su objetivo. Si definimos objetivos de explotación restrictivos o muy especializados, estaremos entrando en mercados de menor tamaño que si fijamos otros de mayor amplitud.

Pensemos en un operador de distribución alimentaria que se encuentre ante el dilema de definir el objetivo de su negocio. Unos dirán que su objetivo de negocio es la tienda o el supermercado urbano, de barrio, muy

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enfocado a frescos y productos de calidad. Otros dirán que su objetivo es atender las demandas de los habitantes de su área de influencia, tanto las de consumo humano para la subsistencia como las que propician una mejora de su bienestar personal, y atenderlas desde cualquier canal de venta. Desde luego, empresarialmente no son los mismos negocios, no tienen la misma amplitud de miras y no están de igual forma preparados para enfrentarse al mercado. En el primer caso, hemos quitado muchas capas a la «cebolla» (al mercado potencial); en el segundo caso aspiramos a casi toda la cebolla.

Finalmente, cada operador alinea su negocio de acuerdo con el segmento de mercado donde cree que puede alcanzar un mínimo de rentabilidad que remunere su capital y le permita desarrollar su negocio, pero no debe limitarse en los canales de aproximación al cliente; es un grave error de gestión empresarial, más aún cuando hoy las nuevas tecnologías han puesto en nuestras manos nuevas vías de negocio y herramientas de gestión empresarial. Hay siempre algo común en todos estos negocios: su pulmón, su almacén, su logística…, y estos deben estar al servicio de cualquier canal de venta por el que la empresa se aproxime a su cliente.

Si te posicionas en un mercado minoritario, los problemas te pueden llegar cuando operadores de corte más generalista y con mayor volumen, donde la carga estructural y de distribución es menor o se encuentra repartida entre otras líneas de negocio, se adentren en tu mercado. Ante este hecho, como operador de un pequeño nicho de mercado te verás desbordado y sin capacidad de reacción, siendo la proximidad y a veces la atención personalizada las únicas armas de fidelización que te quedarán para luchar. Pero, con el tiempo, la realidad de los costes y la fuerza que adquiere en los clientes la variable precio te irán restando poder de influencia y nivel de facturación, y pondrán en riesgo tu negocio. Los clientes deben percibir un valor diferencial en el producto que les ofreces (en nuestro caso, los artículos de consumo y cómo se realiza la prestación del servicio en la tienda) si quieres que te hagan un desembolso mayor; esa es la ecuación de canje, una ecuación de canje de valor.

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Un ejemplo palpable lo tendríamos en el sector de la perfumería y la cosmética. Al calor del boom consumista, inversores de capital riesgo se adentraron en la adquisición de cadenas de perfumerías; parecía que el mercado nunca iba a dejar de crecer y que los aumentos de nivel de vida potenciaban más este sector que el resto de los productos de gran consumo (PGC). No dejaban de crecer las ventas de grandes marcas y la penetración de las marcas de distribuidor era débil. Sin embargo, la llegada de la crisis a finales del 2007 y el relanzamiento de esta sección en Mercadona3 cambiaron las variables que sustentaban el mercado. Los precios medios descendieron al aumentar la competencia en el mercado, lo cual afectó tanto a los de las marcas de fabricantes (más a las medianas y pequeñas marcas que a las grandes multinacionales del sector) como a los de la distribución, y de lleno a los distribuidores especialistas que no tenían un claro posicionamiento en el mercado (el capital riesgo empezó a salir del sector). Volvemos, pues, a lo de siempre: la relevancia de los costes de funcionamiento y la importancia del tráfico en las tiendas. Y en esto los grupos generalistas con secciones especializadas llevan las de ganar.4

Hay operadores generalistas que, aunque potenciaron su sección de perfumería y cosmética, no han sabido ganarse el favor del cliente y captar así cuota de mercado, y es porque estaban fuera del mercado de precios. Otros operadores, los que podemos calificar de especialistas y que se apoyan en las grandes marcas exclusivistas (alta gama), han podido aguantar en el mercado gracias a la fuerza de esas grandes marcas, a la atención personalizada que dispensan y a la política de precios bajos implantada, tanto en el surtido elitista como en el más popular. Al final, te encuentras con cadenas locales como Primor,5 que es la referente en Málaga en precios de venta bajos y en los surtidos más exclusivos de

3 Enlace a la web de Consejos Mercadona: http://www.consejosmercadona.es/. 4 Es interesante ver la presentación de enero del 2012 de Imanol Torres La deflación pone en

riesgo la perfumería (http://www.slideshare.net/Imanoltm/la-deflaccin-pone-en-riesgo-la-perfumera). 5 Página web de Primor: http://www.primor.eu/.

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grandes marcas. Desde luego, Primor no sobreviviría a las leyes del mercado si sus costes de operación fueran altos, así que muchas veces no es el volumen (que ayuda), sino la eficiencia en la gestión lo que determina la supervivencia de las empresas.

El imperativo institucional

De esta forma llama Warren Buffett a los efectos nocivos que producen los grandes planes estratégicos en las compañías. Los planes estratégicos son instrumentos de liderazgo, son un mecanismo para atenazar el temor a la incertidumbre, son instrumentos de control, pero hacen perder a los directivos de las compañías su perspectiva como profesionales responsables de asignar capital, de actuar como propietarios.

Muchas compañías siguen los dictados de los planes estratégicos aprobados en sus consejos de administración para periodos de cuatro o cinco años. En estos se expresan el posicionamiento que debería tener la compañía a largo plazo, las primas o bonos por objetivos que alcanzar, el plan de aperturas o de cifra de negocio, etc. Pero se olvidan de que el mercado evoluciona a mayor rapidez que los cambios reflejados en su plan estratégico. Así que nos encontramos con compañías que no evolucionan, que lo hacen a destiempo, que siguen abriendo tiendas para el prototipo de cliente consumista anterior al 2007 y se olvidan de lo más importante: de los factores de decisión de estos clientes a la hora de elegir establecimiento, de sus cambios de hábitos, de sus necesidades actuales… Cuando esto ocurre, el imperativo institucional se ha apoderado de la compañía y esta, si no cambia de actitud, tenderá a desaparecer. Cuando no hay una clara oportunidad de inversión, una verdadera joya, el dinero donde mejor está es en la caja de la compañía, y no gastándose porque esté asignado en el presupuesto anual de inversión.

Hay muchos ejemplos en el mercado de la distribución alimentaria de inadecuadas asignaciones de capital realizadas por las empresas. ¿Qué

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decir del posicionamiento y expansión de El Corte Inglés desde el 20076 con los Opencor y Supercor? ¿Y de Carrefour, con los vaivenes de enseña y cambios de modelo de negocio de Carrefour Express, Carrefour Market y Carrefour Planet? ¿Y la apuesta inversora de Eroski por Caprabo en el 2007? ¿Tenía percepción Eroski de la situación económica que se nos venía encima?7

Mal irá la rentabilidad de nuestro negocio si no tomamos las decisiones de inversión adecuadas, si perdemos la visión de nuestro principal aliado en conseguirla, si perdemos la visión de las necesidades de nuestro cliente. Si el objetivo de nuestro negocio es el de facilitar las necesidades de suministro de los clientes y ganar dinero en ello, tendremos más posibilidades de éxito que si con nuestra aventura empresarial solo pretendemos vender «productos de calidad de grandes marcas» en tiendas urbanas de proximidad (por poner un ejemplo de objetivo restrictivo).

El mercado potencial

El gasto familiar en la cesta de la compra8 alcanzó su importe máximo en el 2008 con 93 011 millones de euros. En los siguientes tres años descendió, y repuntó de nuevo en el 2011 hasta los 88 299 millones de euros. Ahora, hemos retornado a los niveles de gasto anteriores a la crisis del 2007, cuando se alcanzaron los 88 493 millones. Hasta octubre del 2013 no conoceremos el dato de cierre del año 2012, aunque se estima un

6 «El Corte Inglés abrirá 20 supermercados en España en 2007», Libertad Digital (http://www.libertaddigital.com/economia/el-corte-ingles-abrira-20-supermercados-en-espana-en-2007-1276300652/). 7 «Seguimiento de la palabra crisis», en el blog Desde mi atalaya (http://www.desdemiatalaya.com/2009/05/cuando-saldremos-de-la-crisis.html). 8 Entendemos por gasto familiar en la cesta de la compra el que realizan las familias, para consumo en el hogar, de productos de alimentación seca y fresca, además de los artículos de droguería, perfumería y aseo personal. Estos artículos forman parte del surtido de un supermercado de más de 900 m2 de sala de ventas.

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crecimiento en su importe del 0,5 %, a tenor de los datos de TAM de

noviembre del consumo alimentario en el hogar.9

Estas cifras enmarcan la mayor parte del mercado potencial de gasto en el sector minorista de la distribución alimentaria, y a partir de ahí se produce el reparto de cuotas entre los distintos sistemas de venta y enseñas que compiten en el mercado.

Las cifras anteriormente expresadas se refieren a gasto, no son ventas netas (grupo 7 del Plan General de Contabilidad), por lo que habría que deducirles el impuesto sobre el valor añadido (IVA) para conocer su valor. Como bien sabéis, en septiembre del 2012 se produjo una subida de este

9 Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, La alimentación mes a mes-noviembre 2012 (http://www.magrama.gob.es/es/alimentacion/temas/consumo-y-comercializacion-y-distribucion-alimentaria/Informe_MES_A_MES_Noviembre_2012ok_tcm7-257752.pdf).

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impuesto,10 lo que produjo una contracción en el gasto de las familias al subir los precios de venta finales. Esto afectó al sector de varias formas: por un lado, el menor gasto implicó menores ventas; por otro, el aumento de tasas impositivas redujo el importe de la venta neta. También hubo otras implicaciones colaterales importantes, como fueron: una, la reducción de financiación cedida por proveedores, al ser una gran parte del sector de gran consumo un receptor neto de la misma; otra, el aumento del nivel competitivo de precios entre enseñas con el fin de recuperar parte de la venta perdida, lo que propició disminuciones de rentabilidad en algunos operadores.

Como se puede observar, la situación del gasto de las familias no podía permanecer al margen de la situación económica general y su declive se produce al año siguiente de la crisis de Lehman Brothers (septiembre del 2008). En España la crisis tardó algo más en aparecer, pero lo hizo con mayor virulencia al encontrarnos con el estallido de nuestra burbuja inmobiliaria y la desconfianza en nuestro sistema financiero, lo cual se unió a la crisis financiera mundial. Esto, junto a la rigidez de nuestro mercado laboral para los ajustes de salarios, ha llevado a nuestro país a alcanzar los casi seis millones de desempleados, la mayor tasa de desempleo de nuestra historia reciente (tasa de paro según la EPA –Encuesta de Población Activa– en el cuarto trimestre del 2012: 26,02 %). ¿Alguien piensa que de esta situación se va a salir en el corto plazo? Dar empleo a los desempleados provenientes del sector del «ladrillo», además de los acumulados de otros sectores productivos, no es cuestión de 2-3 años. Hay que hablar de periodos de 10 años o más aún, ya que ello implica un cambio estructural importante en nuestro modelo productivo.

Se dice, y es en parte cierto, que el sector de la distribución alimentaria es uno de los menos afectados por la crisis, porque comer hay que comer y el sector es un suministrador de calorías y nutrientes para la población (los consumidores). Lo que ocurre es que al disminuir la renta disponible en

10 El impacto en la cesta de la compra tipo se estimó en un incremento de 1,6 pp (puntos porcentuales), al pasar el IVA medio del 8,4 al 10 %.

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manos de las familias11 se ha producido un cambio en el mix de productos que intervienen en la cesta de la compra, habiendo sido sustituidos muchos productos de grandes marcas por otros de marca de distribuidor que producen en su consumidor un nivel similar de satisfacción y que se ofertan entre un 35 y un 45 % más bajos de precio.

La disminución de la renta disponible no solo influye en el gasto en la cesta de la compra, sino que también lo hace en los hábitos de gasto. Por un lado, disminuyen las comidas fuera del hogar. Por otro, si se trata de ahorrar, hay que ahorrar en desplazamientos y en el gasto del ticket medio, y de ahí el fuerte impulso que están recibiendo los formatos urbanos de gran supermercado y tiendas descuento. Y en este nuevo «juego» el más perjudicado es el hipermercado, que con sus grandes surtidos de no alimentación se encuentra desubicado en un panorama dominado por estos parámetros de comportamiento. El hipermercado debe reinventarse.

Estos cambios ya quedaron reflejados en las entrevistas sobre los factores de elección de un establecimiento que publica cada año el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, donde las mejores puntuaciones en el 2012 las obtenían los «Buenos precios», con 62,7 % (RH +3,4 pb %); la «Calidad de los productos», con 51,9 % (RH –14,8 pb %); la «Proximidad», con 50,9 % (RH +10,5 pb %); la «Atención al cliente», con 34,9 % (RH +9,6 pb %), y la «Variedad» (RH –6,1 pb %). Cabe destacar del 2012, con relación al 2011, las pérdidas de puntuación de los factores relativos a la calidad y la variedad de los productos, que entroncan con las grandes marcas y con la percepción de valor de los clientes. Igualmente, al analizar la evolución temporal de los índices, apreciaremos el giro brusco del factor «Buenos precios» que se produce entre el 2007 y el 2008 (del 34,1 % al 55,5 %) y que ahora se aúpa a la primera posición, lo que en parte explicaría la decisión estratégica de Mercadona y su posicionamiento actual. Es destacable, además, la escasa relevancia histórica que los entrevistados dieron al factor «Marca propia» (2,5 %),

11 Debido a las mayores tasas de desempleo, la disminución de salarios, el aumento del ahorro ante la incertidumbre económica…

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cuando España es uno de los países donde esta participación alcanza mayores niveles, si bien debe tenerse en cuenta que para el cliente queda englobada en otra de rango superior, los «Buenos precios».12

¿Cuáles eran los canales preferidos por los clientes para realizar sus

compras? La tienda tradicional (tienda tradicional, panadería,

carnicería/charcutería, pescadería, tienda de congelados y mercados y

plazas de abastos) era el canal preferido para la compra de frescos

(aunque perdía con relación al año anterior un 1,3 pb % de penetración en

el mercado frente al resto de los canales), y los supermercados y tiendas

descuento, para la de productos envasados (+0,6 pb % sobre el año

anterior). Por su parte los hipermercados, respecto al total de la

alimentación, seguían perdiendo cuota de mercado, pues alcanzaban el

14,5 % frente al 14,6 % del año anterior (+0,3 pb % en alimentación fresca

12 Solo el 8 % de los clientes entrevistados dice no comprar nunca productos de marca de distribuidor. Recomiendo la lectura de estos dos artículos –aunque no coinciden en los datos que incluyen relativos al 2011, al tener una procedencia distinta la serie estadística (los del 2012 provienen del Barómetro del Clima de Confianza del Sector Agroalimentario del 4.º trim. del 2012)–: «Evolución de los factores que determinan la elección de un establecimiento (distribución alimentaria)» (http://www.desdemiatalaya.com/2012/05/evolucion-de-los-factores-que.html) y «Propuestas de valor de retailers percibidas por los clientes» (http://www.desdemiatalaya.com/2012/07/propuestas-de-valor-de-retailers.html).

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http://www.desdemiatalaya.com/2012/05/evolucion-de-los-factores-que.html

http://www.desdemiatalaya.com/2012/07/propuestas-de-valor-de-retailers.html

http://www.desdemiatalaya.com/2012/07/propuestas-de-valor-de-retailers.html


y –0,4 pb % en el resto de la alimentación).

Ante estos cambios de consumo y de comportamiento de los clientes, ¿cómo respondió el sector? Desde el 2008, la superficie total de la distribución organizada minorista aumentó un 9,4 %, y esto teniendo en cuenta la pérdida de superficie del comercio tradicional alimentario (casi un 30 %) en favor de los supermercados. Parte de este crecimiento de superficie tendría su explicación en la pérdida que se venía produciendo en el comercio tradicional y el resto de los canales no organizados, del orden de 3,5 pp desde el 2008 hasta el 2012. Mientras tanto, la población pasaba de los 46,15 millones de habitantes a los 47,19 millones (+2,24 %). Las expectativas de la población residente en España mostradas por el INE (Instituto Nacional de Estadística) nos avanzan un descenso de 1,1 millones de habitantes para el año 2022 si se mantienen las tendencias demográficas actuales, motivadas por el envejecimiento progresivo y la baja tasa de natalidad. Se estima que en el 2052 el 37 % de la población será mayor de 64 años.13 ¿Está pensando ya el sector en este tipo de

13 Fuente: INE (http://www.ine.es/prensa/np744.pdf).

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cliente? ¿No estará llegando la oferta del mercado a niveles de ineficiencia?

Si a medida que aumenta la oferta de superficie comercial organizada esta no se ve acompañada por un aumento del gasto en la cesta de la compra o por un descenso de las ventas del comercio tradicional, estaremos propiciando una disminución de las ventas por metro cuadrado de superficie de sala de ventas, lo que llevará al sector a un aumento de costes de funcionamiento y los operadores del mercado menos eficientes no tendrán más remedio que aumentar márgenes comerciales para subsistir. Esta política de costes crecientes solo beneficia a los más eficientes, y al que más, al líder, Mercadona, que sigue abriendo la brecha de costes entre sus competidores (Mercadona necesita solo el 22,5 % de sus ventas para obtener beneficio y la media del sector es superior al 28 %).

Algunos piensan que después de salir de la crisis, al calor del nuevo crecimiento, los clientes retomarán sus hábitos de consumo de antaño (el ciclo consumista previo al 2007), pero no será así. Habrá un cierto mayor desahogo, pero no un cambio brusco en las pautas de consumo. Por un lado, podría aumentar el consumo extradoméstico (hostelería), que no beneficia al sector detallista precisamente y que fue el que amortiguó la caída. Por otro, la incertidumbre en el futuro de las pensiones no se habrá despejado, con lo que los incrementos de la renta en manos de las familias irán en parte destinados al ahorro, y la esperada vuelta a la edad de oro consumista quedará en entredicho.

Así pues, este es el terreno de juego donde se están disputando y seguirán disputándose los partidos. Y a él hay que adaptarse, porque su tamaño no tiene visos de que vaya a aumentar.

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El formato y el circuito operativo condicionan los costes de funcionamiento y la oportunidad de ofertar buenos precios en el mercado

Dependiendo del formato de negocio donde vayamos a desarrollarnos, tendremos unos costes de operación distintos que determinarán el posicionamiento competitivo de nuestra enseña. Hay muchos operadores que esto no lo entienden o no lo quieren ver, pero no tenemos la misma estructura de costes si nuestro formato es de tienda descuento, de supermercado o de tienda gourmet, como tampoco lo es si prestamos servicio de venta asistida en mostradores de ultrafrescos o en libre servicio. Estos aspectos son vitales, tanto para el cliente al que nos dirigimos como para el posicionamiento competitivo de nuestra enseña en el mercado.

Pero el formato no afecta solo a los costes del punto de venta, sino también al resto del circuito de abastecimiento, logístico, comercial, administrativo…, afecta a todo el aparato operativo de la compañía. Pensemos por ejemplo en los costes logísticos (preparación de mercancía en almacén y transporte al punto de venta): no es lo mismo atender tiendas de conveniencia o de franquicia de bajos niveles de facturación (con un porcentaje de coste estimado del 6 al 10 % de la venta) que grandes supermercados (caso en que se oscila entre el 3 y el 4 % para operadores medianos y el 2 % que se estima para Mercadona).

Hoy en día, muchos operadores tienen presencia en distintos formatos y se aproximan al cliente a través de distintos canales; son operadores multiformato y multicanal. Para operar en distintos formatos y canales los distribuidores deben segmentar muy bien su posicionamiento en precios y servicios de acuerdo con sus clientes objetivo, con el motivo de las visitas de estos a sus enseñas, y para ello es necesario conocer muy bien los costes de operación de cada formato y de cada canal. En cuanto a los precios, se llega incluso a hablar de la personalización de los mismos, gracias al desarrollo de herramientas de software y de fidelización, tanto en el canal online como en el offline. Por ejemplo, los operadores ingleses como Tesco o Sainsbury’s emiten vales de descuento en caja que les

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permiten personalizar los precios, tanto a los clientes que formen parte del programa de fidelización como a los que no (pueden tomar como referencia los datos de la tarjeta de fidelización y emitir vales personalizados). Al público general le ofrecen la garantía de ser los más baratos en ciertos productos de la cesta de la compra. Así, a la hora de totalizar el ticket de compra se calcula de forma inmediata el valor que este tendría en otros competidores y, si fuera inferior, emiten un cupón por el valor de la diferencia, a descontar de una compra posterior.14

Y es que muchas veces los posicionamientos de precios de los operadores no quedan claros, llegando a ofertar precios menores en tiendas de conveniencia que en supermercados o en autoservicios, o más caros en su canal online que en el tradicional (la tienda física), cuando sus costes de operación segmentados y servicios prestados no responden a ese posicionamiento. Los operadores deben poner orden y dotar de sentido común a su política de precios de venta, si quieren que sea percibida por los clientes en toda su magnitud. Esto lo vemos con frecuencia en operadores que en sus tiendas ofertan referencias de carnicería asistida con precios de venta inferiores a los de libre servicio, por ejemplo, lo que carece de sentido para el cliente, que decide comprar en esta última modalidad.

Y esto nos lleva a una reflexión importante: la base de la rentabilidad del negocio está en la gestión de los costes, porque tu capacidad para influir en el nivel de precios está en manos de tus clientes y su percepción de valor generada por tus servicios.

Hacia dónde va el sector

A la vista de lo expuesto –el estancamiento del gasto de las familias en la cesta de la compra durante un largo periodo y la preponderancia adquirida por el factor de los buenos precios en la elección de

14 Podéis ampliar la información en este enlace, correspondiente al blog de M. Flavián, Retail in detail: http://ukretail.wordpress.com/2013/03/09/tesco-golpea-pero-es-el-segundo-otra-vez/.

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establecimiento por los clientes–, el distribuidor debe trabajar en los siguientes aspectos para permanecer en el mercado y mejorar su rentabilidad:

En la reducción de los costes generales de funcionamiento de sus estructuras centrales (overhead), trabajando primero internamente y luego propiciando el compartirlas con otros operadores, bien por la vía de los procesos de concentración empresarial o por el simple uso compartido de las mismas.

Deslindar claramente la oferta que enmarca a cada enseña, a cada línea de venta, a cada canal, de forma que se consigan clientes más satisfechos en cada uno de estos y que «paguen» con su percepción de valor nuestros costes de proceso añadidos.

En luchar por el mercado en toda su amplitud (tiene que conseguir antes buenos costes estructurales), en aprovechar todas las vías posibles de acercamiento de productos a los clientes, independientemente de por dónde canalicen su demanda.

Muchos operadores, ante su ineficiencia en costes, ven el mundo en blanco y negro. No pueden ir a luchar por vender la compra «gruesa» a precios bajos a un amplio espectro de clientes y se conforman con dirigirse a mercados marginales, donde el factor precio no es determinante o donde pueden valorar mejor las ventajas competitivas de su modelo. Pero los operadores del futuro no pueden solo desarrollarse en un canal y en un formato, tienen que ser multicanal y multiformato, tienen que ser omnicanal.

Al final, lo que se establece es una lucha entre la capacidad de gasto presente y la futura en productos que son para la subsistencia humana y la oferta comercial de productos a través de los distribuidores del mercado. Lo más probable es que los clientes impongan los valores de su demanda y se desarrollen más establecimientos de baja inversión y costes:

+discount +súper de precios bajos +supercash

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+online +e-commerce +m-commerce +drive

+cercanía –tradicional +franquicias

No es el distribuidor quien indica al shopper cómo puede interactuar con él, sino que es este el que indica al distribuidor cómo, cuándo y por qué motivos quiere establecer esta relación. El distribuidor, si quiere atender a este shopper en todas sus manifestaciones de compra, en todas sus motivaciones de compra, tendrá que convertirse en un operador omnicanal, de lo contrario dejará de estar por tiempos en la mente del mismo, será un suministrador a tiempo parcial.

No sé hacia dónde va a ir el sector ni me preocupa, solo sé que si pretendo subsistir en él tendré que trabajar en atender las demandas de mis clientes.

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Capítulo 8:

Distribución alimentaria: cinco retos para transformar el negocio Imanol Torres

En un periodo de tiempo tan corto como son cuatro años es difícil imaginar cambios profundos en cualquier sector económico. El panorama del 2015 en cuanto a la distribución alimentaria en España tiene que ser forzosamente heredero del actual. Sin embargo, se hace imprescindible pensar que durante el tiempo al que alude el título de este libro han de ponerse las bases para el futuro del sector, que estará marcado por los cambios impuestos por las nuevas condiciones económicas, demográficas, sociológicas y tecnológicas. Condiciones todas que influirán enormemente en el comprador y en sus demandas, preferencias y comportamiento.

Como no podía ser de otra forma, la realidad de la distribución alimentaria está fuertemente condicionada por la mala situación económica. Por señalar algunos de los indicadores macroeconómicos que más le afectan:

El producto interior bruto tuvo un descenso interanual del 1,4 % en el 2012 (fuente: Instituto Nacional de Estadística [INE]).

Durante el 2012 se destruyeron en España más de 800 000 empleos (fuente: Encuesta de Población Activa).

La renta media anual por persona y unidad de consumo lleva tres años consecutivos bajando (fuente: INE).

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El índice de precios al consumo creció en el 2012 un 2,4 %, en el 2011 un 3,2 % y en el 2010 un 1,8 % (fuente: INE).

El índice de confianza del consumidor ha caído en 50 puntos desde el 2005 (fuente: Centro de Investigaciones Sociológicas).

La consecuencia de este panorama es un retraimiento del consumo. Según el INE el comercio al por menor ha podido retroceder en cinco años un 19 % (el alimentario «sólo» ha caído un 9 %).

Esta nueva realidad macro- y microeconómica ha cambiado las necesidades, prioridades, preferencias y comportamiento del comprador. En primer lugar, aumenta la importancia del precio. Según el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama), los buenos precios, aparte de las ofertas, son ya el principal motivo para elegir la tienda de alimentación; un 63 % de los encuestados lo mencionaron, frente al 34 % en el 2007. Por su parte, Kantar indica que ahora 1 de cada 4 consumidores afirma que en general elige productos o marcas baratas, cuando en el 2008 no llegaba a 1 de cada 5.

La mayor importancia del precio genera dos fenómenos trascendentales para entender el devenir del sector en los últimos años, y quizás también en el futuro: el crecimiento de las enseñas low-price y el de la participación de las marcas de distribuidor (MD).

Las enseñas low-price son las cadenas discount, a las que se agrega Mercadona. Son enseñas cuya promesa básica se sustenta en el precio, y más concretamente en el precio bajo constante de sus marcas propias. El panel de Kantar les concede en el 2010 casi un 30 % de parte del mercado, cuando en el 2008 su participación era del 25,5 %. Por su parte, la empresa Nielsen estima que el low-price capta el 40 % de la distribución organizada en productos de gran consumo (sin productos frescos).

Al igual que ocurre con las enseñas low-price, las MD (también conocidas como marcas blancas) se han visto claramente beneficiadas por la mala situación económica. El gran diferencial de precio entre estas marcas y las

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marcas de fabricante y la mejora de su imagen de calidad han hecho que estos productos representen más del 35 % de las ventas y más del 50 % de las unidades vendidas (fuente: Kantar).

Este crecimiento de las MD ha generado reacciones hasta ahora difíciles de imaginar, como que algunas marcas líderes fuertemente apalancadas en atributos como la calidad o la innovación anuncien bajadas de precio para poder recortar la distancia con las MD.

La crisis está afectando al consumo de categorías de productos más prescindibles. Ocurre con categorías de gran consumo que antes del 2008 estaban viviendo una época dorada y que ahora sufren un fuerte retroceso. Esto es evidente en las categorías de equipamiento personal y del hogar, y menos conocido es lo que ocurre con categorías de gran consumo como la perfumería o los licores.

Otro cambio significativo que se ha producido desde el 2008 es que ha aumentado la importancia de la cercanía de la tienda. Una tienda más cercana permite ahorrar en gasto de desplazamiento y además evitar caer en la tentación del surtido amplio que ofrecen los grandes hipermercados.

Y, ante esta nueva realidad, ¿qué se puede esperar para el sector para los próximos años? Antes de nada hay que saber que la situación en los próximos años será más difícil. Según el Magrama, el consumo alimentario en el hogar creció un 4 % entre el 2009 y el 2012, pero el consumo y el gasto per cápita cayeron en ese periodo un 3,5 y un 3,6 % respectivamente. El mercado se ha estado manteniendo gracias al crecimiento de la población, ya que la cantidad de producto consumido por cada habitante ha caído.

Sin embargo, el crecimiento poblacional se ha estancado y seguramente retrocederá en los próximos años. El INE estima que en el periodo 2012-2016 la población española retrocederá un 0,4 %. Como no es de esperar que el poder adquisitivo crezca –sino justo al contrario–, será difícil que se produzcan crecimientos del mercado de productos de gran consumo, salvo que vengan por la vía de aumentos de precios, algo que el comprador no está dispuesto a aceptar alegremente.

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La caída de las rentas hará que la importancia del precio siga creciendo, y ello propiciará el aumento de la cuota de mercado de las enseñas low-price y de las MD. Las primeras, visto que corren buenos tiempos para ellas, acelerarán sus planes de expansión. También crecerán nuevos operadores especializados en determinadas categorías de producto y posicionados en precio –un ejemplo son las enseñas low-price de perfumería Equivalenza y Kiko Milano–. El resto tenderá a reaccionar ajustando sus precios a la baja, entrando en una competición de alto riesgo de la que solo unos pocos pueden salir bien parados.

Seguirá la concentración del mercado en unos pocos operadores. Para empezar, la venta de productos frescos seguirá pasando de las tiendas tradicionales a la distribución organizada (también conocida como canal dinámico). Sus precios más bajos y la economía de tiempo del one-stop shop han hecho que las compras de productos frescos en tiendas tradicionales haya sido en el 2012 el 38,3 % del total, mientras que en el 2011 fue del 39,6 % (fuente: Mograma).

En general la concentración en el sector continuará. Actualmente los tres primeros grupos distribuidores acaparan el 49 % de las ventas de productos de gran consumo sin frescos (fuente: Nielsen), mientras que en el 2010 su cuota de mercado era del 46 %. Sumando los cinco grupos principales, la concentración del mercado es del 62 %. Si atendemos a los criterios de PWC y Kantar, el mercado español de distribución alimentaria es un mercado maduro que tenderá a concentrarse aún más gracias a que los grandes operadores diversificarán su oferta para cubrir la mayor parte de los actos de compra posibles.

La competición por el precio y la falta de diferenciación en la oferta comercial incrementarán la infidelidad del comprador, y las enseñas se verán obligadas a compartir cada vez más a un cliente educado en el reclamo del precio más barato y la oferta puntual.

La consecuencia de todo esto puede ser el empeoramiento de las ventas por metro cuadrado. Traducido: problemas serios. Entonces, ¿qué hacer? ¿Cuáles son los retos a los que han de enfrentarse las empresas de distribución alimentaria en los próximos años?

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Primer reto: construir una imagen de marca diferenciada y bien valorada

El primer reto que deben afrontar los distribuidores en base alimentaria es encontrar una imagen de marca exclusiva y que sea bien valorada por el comprador. No todo es precio, y en el «puro precio» solo unos pocos pueden ganar. Al fin y al cabo, como nos deja ver Kantar, los compradores que eligen guiados solo por el precio son 1 de cada 3; alguien debería estar preocupándose por conquistar a los dos tercios restantes.

La imagen de marca de muchos de los distribuidores está desdibujada. El freno en el crecimiento del mercado y la llegada de nuevos competidores harán muy difícil mantener las ventas. En ese momento los distribuidores se harán la pregunta del millón: «¿Por qué han de preferirme mis clientes?». Si la respuesta es el silencio, la situación es dramática.

Si a estas alturas no se tiene conquistada la imagen de precio, mejor no seguir intentándolo. Hay que tener la valentía suficiente para mirar a esos dos tercios para los que el precio no es lo único, que están dispuestos a pagar algo más por un verdadero valor añadido, encontrar cuál es ese valor y construir una identidad de marca sobre él. Es un camino más largo y difícil, pero que lleva a un lugar mejor.

Segundo reto: enfocar el negocio hacia un nuevo consumidor

El segundo reto empieza con los cambios sociodemográficos que se vienen produciendo y se consolidarán en los próximos años. Para empezar, la erosión de la clase media española deja un mercado polarizado en los que mantienen suficiente poder adquisitivo y los que están obligados a gastar poco. Hay que elegir dónde estar; escoger la posición intermedia puede significar ser atractivo para unos pocos.

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El envejecimiento de la población hará que los mayores de 65 años sean más importantes porque serán más y porque serán de los pocos grupos demográficos que mantendrán su poder adquisitivo (al menos durante unos años).

Además hay que recordar que los hogares son cada vez más pequeños y que muchos de ellos estarán ocupados por una sola persona. Este fenómeno puede introducir cambios de mucha importancia tanto en la política de surtido como en el tamaño de los envases, la construcción del precio o los mismos formatos de tienda.

Afortunadamente, la crisis económica, social e incluso institucional no ha traído una crisis de valores. Al contrario, los ciudadanos han reaccionado tomando conciencia de sus derechos y aumentando su exigencia. Esta actitud se traslada también a la relación que mantienen con las marcas, y las empresas de distribución alimentaria no pueden ser una excepción.

Para empezar, más transparencia y más garantías. Los consumidores ya no pasan una. Las enseñas de distribución alimentaria deben entender que la relación con sus clientes ha cambiado, que estos se han puesto a su altura y las tratan de tú a tú, y que existen nuevas formas y canales de relación. Según un estudio de Internet República, solo dos de los 16 supermercados analizados aprueban la «asignatura» de Redes Sociales, y lo hacen con un suficiente raspado. Algunas enseñas se van a empeñar en recuperar el trato del «tendero de toda la vida», pero no deberían olvidar al nuevo «tendero digital».

La necesidad de encontrar una nueva forma de relación con los clientes afecta también a los programas de fidelidad, que tendrán que ser revisados en profundidad para que no se conviertan en una continuación de la guerra de precios por otras vías, cosa que podría ocurrir si se inicia una carrera por ofrecer el mayor porcentaje de descuento sobre las compras realizadas.

Si los compradores están reclamando que se los premie especialmente por su fidelidad, que se les ofrezcan ventajas personalizadas y recibir un trato acorde con la confianza que demuestran a la empresa a la que compran

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sus servicios (véase al respecto el último estudio de Ipsos sobre los programas de fidelidad en España), ¿qué mejor instrumento para hacerlo que los programas de fidelidad? Los programas de los distribuidores españoles se parecen demasiado entre sí, y la falta de diferenciación es muy cara, convierte en un gasto lo que debería ser una inversión. Los programas de fidelidad deben estar dotados de una propuesta económica de atractivo suficiente, pero, sin un complemento de servicio y emocional que contribuya a construir la imagen de marca de la enseña, sencillamente no lograrán su objetivo de ayudar a tener más clientes más fieles.

Tercer reto: renovar el mapa de canales y formatos comerciales

Como se ha comentado, el mercado español es ya un mercado maduro. Dos síntomas de esa madurez son la alta concentración de mercado en pocos operadores y la crisis de algunos de los formatos tradicionales. Esta crisis es aguda en dos formatos: el comercio tradicional y los hipermercados. El formato que ha triunfado durante todo este tiempo es el gran supermercado, pero este reinado también puede estar amenazado.

La cercanía es un valor en alza. Los cambios provocados por la crisis y las nuevas generaciones que recuperan valores tradicionales impulsan al comprador hacia las tiendas más cercanas y más especializadas. Puede ser la vuelta al comercio de centro de ciudad, pero esta vez protagonizado por las grandes cadenas que diversifican su cartera de formatos comerciales para cubrir cada vez más tipos de compras y más tipos de compradores.

En mercados más maduros como los de EE.UU., Reino Unido, Francia o Alemania ya está ocurriendo. Enseñas que han sido sinónimo de gran superficie como Walmart, Carrefour o Migros están experimentando con tiendas pequeñas y, en ocasiones, de oferta diversa. En España la mayoría de las cadenas están abordando los pequeños formatos urbanos mediante la fórmula de la franquicia, mientras que no acaba de observarse un planteamiento claro sobre las tiendas de conveniencia, que de momento

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crecen de la mano de propietarios independientes –muchos de ellos de origen extranjero–, con algunas excepciones de pequeñas enseñas.

En cuanto a los nuevos canales, el gran reto será hacer que la venta por Internet crezca de manera sostenida y rentable. Según la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), el comercio electrónico de los hipermercados, supermercados y tiendas de alimentación supuso un 2,2 % del volumen total del comercio electrónico interior en el tercer trimestre del 2012. Es cierto que en el mismo periodo del 2011 el e-commerce de alimentos ni siquiera aparecía en las estadísticas, pero esta progresión no oculta que su nivel de desarrollo está muy lejos de su potencial y de la realidad de otros mercados. Los frenos para su crecimiento son fundamentalmente dos: el escaso apoyo de las grandes cadenas y la falta de alternativa al costo de la logística del último kilómetro.

En España el e-commerce alimentario está siendo impulsado por empresas que operan exclusivamente en la Red (conocidas como pure players), mientras que las grandes cadenas mantienen sus tiendas en Internet como un negocio secundario, en ocasiones gestionado por completo al margen del principal. En otros países, en cambio, el impulso de las grandes cadenas ha hecho que el negocio se esté desplazando hacia ellas, como indica Nielsen en su estudio sobre la influencia del medio digital en las compras de alimentación (agosto del 2012). El comprador es multicanal, y las grandes cadenas tienen muchas más posibilidades de aprovechar esta circunstancia. Para que esto ocurra hay que esperar un cambio de mentalidad y de orientación estratégica y solucionar el problema de la logística del último kilómetro.

La solución a dicho problema pasa por el click and collect. Las cadenas con una red extensa de tiendas pueden aprovechar su capilaridad para que los clientes compren en Internet y pasen a recoger sus pedidos a la tienda más cercana. De esta forma, el cliente se ahorra el gasto de envío y además no está sometido a la dictadura de la franja horaria de entrega. En Francia, el drive (es el nombre que a esta fórmula se le está dando en el país vecino) es todo un fenómeno que está revolucionando el panorama

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comercial y está ayudando a que el e-commerce de alimentos salga de su nicho.

Cuarto reto: integrar las nuevas tecnologías en el proceso de compra

Cross-channel, mobile-commerce, showrooming, social CRM (customer relationship management)… Estos anglicismos se están instalando muy rápidamente en la jerga de los distribuidores. Las empresas deben esforzarse en integrar las posibilidades de las nuevas tecnologías en el proceso de compra de sus clientes; ellos (los compradores) ya lo están haciendo (en EE.UU., el 70 % de los encuestados dicen usar su smartphone mientras compran). Así que las alternativas son o bien dejar que esto afecte al distribuidor sin ningún control por su parte o bien aprovechar la tendencia para gobernarla y añadir más valor al comprador.

Recibir impactos promocionales en un dispositivo móvil, capturar información mediante lectura de códigos, hacer la lista de la compra con fotografías de los productos necesarios, obtener respuesta a una reclamación en Twitter, llevar un sistema GPS de localización de productos en tienda en el móvil, pagar sin dinero ni tarjetas…, todas las partes del proceso de compra pueden ser mejoradas gracias a las nuevas tecnologías. En los próximos años, términos como NFC (near field communication, «comunicación de campo cercano»), código QR o realidad aumentada deberán estar bien presentes en los planes de los distribuidores, quienes tendrán que derribar las barreras entre el mundo «off» y el mundo «on», que solo existen en su mente.

Quinto reto: fortalecer la colaboración con los fabricantes

Con un panorama tan difícil como el que se avecina para los próximos años, la colaboración entre fabricantes y distribuidores es imprescindible. La esencia del negocio del comerciante es poner a disposición del comprador final los productos que otros fabrican, y los fabricantes

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necesitan a los distribuidores para hacer que sus productos lleguen al consumidor.

Es preocupante ver iniciativas que alejan la realidad de este paradigma que ha guiado la actuación de unos y otros durante décadas. Los distribuidores no tienen como misión sustituir a los fabricantes, y a estos les resulta muy difícil llegar al consumidor final sin la intermediación de los distribuidores cuando se trata de productos de consumo masivo. Además, los distribuidores cuentan con información fundamental para que los fabricantes conozcan mejor quiénes son sus clientes, y los fabricantes cuentan con los recursos necesarios para adecuar la propuesta a los diferentes tipos de clientes. Como siempre, no conviene tomar la parte por el todo. El objetivo debe ser encontrar con quién y cómo colaborar; tanto fabricantes como distribuidores saben que colaborando entre sí siempre han salido beneficiadas ambas partes.

En definitiva, transformar el negocio mientras se lucha por la supervivencia parece una tarea de héroes, pero quizás en lo primero se encuentre la clave para conseguir lo segundo.

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Capítulo 9:

Dónde está mi oportunidad Javier González Esteban

Cuando a Véronique Gardonier le preguntan sobre el origen de Charlott, explica que combinó dos conceptos que ya existían, la venta de lencería y la venta a domicilio, pero que hace 19 años nadie los había combinado. Y puso el énfasis en los estudios de mercado a los que dedicó mucho tiempo para desarrollar su plan de negocio.

Le gustaban las posibilidades de la venta a domicilio, que conoció como cliente. Sus investigaciones le confirmaron su potencial y que era un canal de éxito en determinadas categorías de productos, entre las que no estaba la lencería, que tenía una oferta muy desarrollada en los canales tradicionales. Pero la combinación de ambas no existía.

Entre otras decisiones acertadas, decidió utilizar un canal de venta que le entusiasmaba, pero para hacer algo diferente, y, asimismo, no optó por vender lencería como otros ya hacían. Y ambas decisiones las tomó basándose en el análisis de ambos mercados.

Hoy Charlott es la pyme más rentable de Francia. En el 2012 creció un 20 % en ventas, con un beneficio del 30 %.

Muchas veces nos preguntamos por qué unos negocios triunfan y otros fracasan, y no siempre encontramos una respuesta clara y definitiva. Según diferentes encuestas, cuando se les pregunta a los propios promotores, el 90 % de las respuestas se refieren a factores externos

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como los causantes del fracaso empresarial y en ellas se echa en falta un ejercicio de autocrítica en el que se asuma alguna responsabilidad.

En los últimos años se han cerrado multitud de establecimientos comerciales, tanto de grandes distribuidores como establecimientos únicos. Según los datos provisionales del año 2012 del Instituto Nacional de Estadística (INE), del total de concursos de acreedores de ese año declarados en España, el 18,6 % correspondió a empresas de comercio.

En el sector del retail llevamos tres años con descensos consecutivos de las ventas, y en el último año el modelo que ha sufrido el mayor descenso es el de las empresas con una sola localización. ¿Los motivos? Variados, pero, como decíamos anteriormente, si les preguntáramos a los propietarios, en pocos casos se asumiría alguna responsabilidad. ¿Cuál es la causa más mencionada? ¡La crisis!

Muchas veces decimos que las crisis son los momentos adecuados para redefinir los modelos de negocio. Pero la realidad es que las crisis, y concretamente la actual, son una gran faena cuyas consecuencias para personas y empresas conocemos todos.

La gran esperanza de todas las empresas es que los consumidores se decidan a gastar. Todos los analistas dan la misma solución: si no se reactiva el consumo, la salida de esta situación va a ser difícil. Limitarnos a continuas reducciones de costes, por tanto, no es suficiente. Reducir los costes de actividades que no aportan valor ni al cliente ni a la empresa es imprescindible, pero también lo era en las épocas de bonanza.

En cualquier caso, sin llegar a suponer que tengamos que cerrar nuestro negocio, sí es cierto que tener un plan de negocio bien trabajado y escrito es necesario para poder reaccionar ante una caída de las ventas, del beneficio o de ambas cosas.

Entonces, ¿en qué debemos centrar nuestra estrategia y esfuerzos? En algo que todos sabemos: retener a nuestros clientes. Durante décadas las políticas de clientes de la mayoría de las empresas se centraron en captar nuevos clientes, no dedicando los mismos esfuerzos en evitar su pérdida. Las consecuencias de esas políticas quedaban enmascaradas por el

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crecimiento vegetativo de la mayoría de los mercados o por la constante aparición de nuevas categorías de productos. Pero el mercado ha dejado de generar de forma espontánea nuevos consumidores y clientes y hay que competir muy duramente para captarlos, en la mayoría de las ocasiones quitándoselos a los competidores.

Según el estudio Accenture global consumer survey, en el 2012 creció la infidelidad de los consumidores de servicios. En el caso del retail, fue el tercer sector con mayor incremento de cambio de establecimiento, alcanzando una infidelidad del 22 %, frente al 16 % del año anterior. Y, lo más importante, el 85 % de los encuestados afirmaron que las empresas podían haber hecho algo diferente para evitar que cambiaran de proveedor. Lo que viene a confirmar la sentencia de Albert Einstein:

No hay mayor signo de locura que hacer siempre las mismas cosas y esperar resultados diferentes.

Está claro que las políticas de retención de clientes deben ser la principal prioridad de las empresas, muy especialmente en los próximos meses y años. Ese debe ser, pues, el leitmotiv de nuestro plan de negocio: el cliente y su retención.

Muy pocas pymes del comercio han desarrollado y escrito un plan de negocio con una vigencia de tres o cinco años y alternativas previstas para cuando las cosas no van como se espera. Algunos empresarios desarrollan un plan de negocio escribiendo en una servilleta de cafetería su proyecto, los ingresos estimados y la inversión necesaria, mientras explican verbalmente los objetivos que quieren alcanzar y las estrategias que implantar. Pero esto está reservado a los visionarios y no es lo recomendable para la mayoría de las empresas. Hay que ser más explícitos.

Hacer un plan de negocios no es una tarea sencilla. Implica un gran esfuerzo por parte del empresario y muchas horas de trabajo. Pero este esfuerzo puede determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un

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proyecto y, sin lugar a dudas, prepara a la empresa para competir con mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Por otra parte, no solo las grandes empresas de retail deben tener definidos y escritos sus modelos de negocio. Las pymes del comercio pueden aprender mucho de cómo los grandes deciden los desarrollos de los nuevos conceptos, cómo determinan dónde abrir nuevos locales y establecen los planes de ventas de cada uno de ellos. De esta forma, y no de otra, es como deciden abrir o no un nuevo establecimiento. El entusiasmo no es una razón que tengan en cuenta en estas decisiones.

Por lo general, la dificultad para desarrollar un plan de negocio es inversamente proporcional al conocimiento y experiencia que se tenga del sector. En nuestro caso, como muchas veces nos decía Paul-Louis Halley, presidente de Promodes (Continente, DIA y otros formatos en España), hay que ser tenderos. No es este el momento de detallar cómo se desarrolla en una empresa de retail, pero sí quiero detenerme en algunos puntos que, siendo imprescindible tenerlos presentes en el desarrollo de un nuevo negocio, considero igualmente imprescindible tenerlos presentes a lo largo de su vida.

Como comenta Paul Resnik, «montar una empresa es relativamente sencillo, lo verdaderamente difícil es dirigirla a lo largo del tiempo». Todos los emprendedores saben que el motivo principal para desarrollar una idea de negocio es satisfacer una necesidad o demanda de los clientes o, al menos, de una parte sustancial de nuestra clientela potencial.

El modelo servqual, desarrollado por Zeithaml, Parasuraman y Berry para evaluar la gestión de la calidad del servicio, nos puede ser de mucha ayuda a la hora de escribir nuestro modelo de negocio. El modelo identifica los cinco gaps o diferencias que se producen en la prestación de un servicio cuando la examinamos desde la percepción del cliente. Servqual asume que los clientes establecen su consideración de la calidad del servicio en función de la diferencia entre sus expectativas y las percepciones de lo que realmente reciben. De forma resumida, las diferencias son:

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Gap 1: diferencia entre las expectativas del cliente y cómo las percibimos e identificamos.

Gap 2: diferencia entre las expectativas identificadas y cómo las transformamos en especificaciones del servicio.

Gap 3: diferencia entre las especificaciones del servicio que establecemos y el servicio que realmente prestamos.

Gap 4: diferencia entre el servicio prestado y su comunicación (información) a los clientes.

Gap 5: diferencia entre el servicio prestado y el servicio percibido. En este gap se acumulan las cuatro desviaciones anteriores.

En el gap 1 nos encontramos con la definición inadecuada del servicio o producto por no saber identificar las necesidades de los clientes, lo que nos llevaría a ofrecerles algo que no demandan. En gran parte de las ocasiones, está motivado por no realizar análisis del mercado en profundidad.

Cuando mencionamos a las pymes esta necesidad previa al desarrollo del modelo de negocio, la respuesta es que la necesidad a satisfacer es obvia, y se mencionan casos de éxito. Sin embargo, estos análisis no solo deben circunscribirse a la idea del negocio, sino al ámbito local en el que se quiere implantar. ¿El perfil sociodemográfico de la zona se ajusta al modelo de los demandantes del servicio que proponemos? ¿Existen otros competidores que satisfacen la necesidad actualmente? ¿Los atributos que complementan nuestra oferta son valorados en nuestro mercado local?

A las pymes, por otro lado, les asustan los costes de estos estudios, pero hay multitud de fuentes documentales (censos del INE o municipales, estudios de mercado públicos, paneles de consumidores, etc.) que nos proporcionan información muy útil. En cualquier caso, las empresas de marketing y de estudios de mercado también han sabido ajustar sus precios y pueden ayudarnos.

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Uno de los síntomas que encontramos con mayor frecuencia en relación con este error es estar enamorado de la idea equivocada.

En el caso de Charlott, la pyme más rentable de Francia, los estudios de mercado permitieron descubrir que la demanda de lencería (20 % del presupuesto de ropa) no estaba atendida por uno de los canales de venta, la domiciliaria. ¿Hubiera tenido el mismo éxito en otro canal ya existente? No lo sabemos, pero lo que sí es cierto es que fue la primera y con ello se cumplió la primera ley del marketing de Ries y Trout: hay que ser el primero.

También debemos preguntarnos sobre nuestra propuesta de servicio: ¿cuáles son los valores con los que el cliente nos identifica?; ¿cuál es la diferencia con nuestros competidores? Cuando estamos en mercados maduros, y en concreto en el ámbito del gran consumo, si no somos capaces de diferenciar nuestra propuesta, probablemente ni siquiera seamos visibles a los ojos del consumidor.

El segundo gap del modelo servqual es muy frecuente: una vez que hemos identificado y definido lo que vamos hacer, decidimos hacer otra cosa. Empezamos a descubrir limitaciones, presupuestarias o de cualquier tipo, que nos permiten justificarnos a nosotros mismos no hacer lo que querríamos hacer. Resultado: seguimos sin ofrecer lo que creíamos que demandaba el mercado. Es un error que encontramos con mucha frecuencia a la hora de establecer los atributos que complementan la oferta, que en los mercados maduros son los que realmente hacen a los clientes decidirse por un proveedor u otro.

Es en este punto en el que tenemos que fijarnos en cuanto a los básicos de los clientes, tanto los tangibles como los intangibles, pero vistos desde su óptica. ¿Tenemos escritos todos los básicos de nuestra propuesta comercial? ¿Cuántas veces miras el lineal con ojos de cliente? Algunos gestores padecen de «anestesia visual»: de tanto mirar no ven.

Su implantación es irrenunciable. En otros capítulos de este libro se explica la importancia de los básicos para poder conseguir la satisfacción de los clientes y, lo más importante, su fidelidad.

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Y a continuación nos metemos en el tercer gap: realmente no hacemos lo que hemos decidido hacer, con restricciones o sin ellas. Un ejemplo claro es la política de devoluciones: todos conocemos el eslogan de «satisfacción o devolución», pero cuando viene el cliente le pedimos el ticket, le damos un plazo restrictivo, le pedimos todo el embalaje y otras muchas limitaciones. Y, para retener la venta, en lugar de devolver el dinero le damos un vale con fecha de caducidad. ¡O nos creemos lo de la satisfacción o mejor poner el cartel de no se admiten cambios ni devoluciones!

El cuarto gap es el del engaño: a través de nuestra publicidad, cartelería informativa, web, etc., les hablamos a los clientes de cosas que cuando vienen a nuestra tienda no encuentran: ofertas caducadas, roturas de stock, calidades de productos que no se corresponden con lo encontrado, servicios que publicitamos y en la tienda no están como habíamos dicho, etc. Es la causa principal de las reclamaciones de los clientes.

Como resumen de todo está el gap 5: no ofrecemos lo que el cliente nos demanda y espera. Pero peor aún es que creemos que sí estamos ofreciendo lo que el cliente quiere. El problema radica en que no miramos nuestra propuesta comercial desde el punto de vista del cliente, con sus ojos. Y, para quedarnos tranquilos, nos decimos a nosotros mismos que el problema es que no sabemos contarlo y que necesitamos un plan de comunicación. Así, nos gastamos el dinero en publicidad y en páginas web en lugar de hacer algo mucho más sencillo y barato: hablar con los clientes. Preguntarles cómo nos ven. Sam Walton, fundador de Walmart y uno de los más grandes «tenderos», lo explicaba de forma clara:

“Somos directos a la hora de preguntar a nuestros clientes sus opiniones. Nuestra mejor investigación de mercado es la

que nuestros empleados aprenden cuando preguntan a los clientes si encuentran lo que desean, si los precios son

correctos, si les tratamos bien y, sobre todo, qué podemos hacer para mejorar”

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Lo tenía muy claro, solo cuatro preguntas, pero claves para el cliente y que, en muchos casos, implicaban respuestas críticas para Walmart. Pues bien, a todos los gerentes de tiendas les hago la misma pregunta: ¿con cuántos clientes has hablado hoy? ¡Cuánto les cuesta!

La cadena de hipermercados Continente desarrolló un ambicioso plan de escucha al cliente: gestión de reclamaciones, paneles de clientes en todos los híper presididos por su director, call centre, barómetro, etc., además de las herramientas de marketing de estudios de mercado. Los resultados fueron muy satisfactorios y tuvieron el reconocimiento de los clientes.

En el proceso de selección de los miembros de los barómetros de tienda (un panel de 60 clientes por tienda), a los candidatos se les hacían tres preguntas en relación con las reclamaciones que hubieran hecho en cualquier establecimiento de compra, con los siguientes resultados acumulados durante ocho años:

El 2 % de los clientes había presentado una reclamación por escrito alguna vez en su vida.

El 22 % lo había hecho de forma oral.

Pero el 44 %, en algún momento, había cambiado de tienda por un mal servicio.

En pocas ocasiones he comprendido de forma más clara que ¡una queja es un regalo! O dejamos hablar a los clientes o ni siquiera nos enteraremos de cuando nos abandonan: votarán con los pies.

Según la XII edición del Estudio KAR (key audience research) de Ipsos (febrero del 2013), Mercadona es la empresa española que presta mayor atención a sus clientes. El 58 % de los encuestados creen que la atención prestada por la cadena de supermercados es buena o muy buena, con un incremento del 6 % con relación a la oleada anterior. ¿Podemos suponer alguna relación entre este dato y la evolución de las ventas de Mercadona? Dejo la reflexión al lector.

Como conclusión, cuatro ideas:

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Posicionamiento efectivo de nuestra propuesta comercial. Tybout y Sternthal lo explican muy claramente: «Cualquiera que sea la base para la diferenciación, se debe hacer un esfuerzo para dar una razón a los consumidores para que crean que nuestro producto o servicio posee el beneficio esperado. Un posicionamiento basado en la conexión con las metas y valores importantes para los clientes ofrece la posibilidad de mantener la ventaja competitiva de forma prolongada».

Construir relaciones que duren. A medida que maduran los mercados, se pierden muchas ventajas competitivas o disminuyen de una forma considerable: los clientes tienen mayores oportunidades de elección, se hacen más sensibles a los precios y menos leales. ¿Cómo combatir esta situación y recuperar una ventaja competitiva que valoren los clientes? Identificando e implantando estrategias de interés para los clientes, alineadas con sus valores y basadas en aumentar la oferta básica con el incremento de servicios, generando más interacciones con los clientes y ofreciendo incentivos a lo largo de la vida de cada cliente.

Estas estrategias son de muy difícil implantación, pero cuando funcionan generan una poderosa ventaja competitiva muy difícil de imitar por los competidores. Una estrategia de interés para los clientes podrá ser ganadora si:

o ofrece un valor superior al cliente, y

o genera confianza en él.

Medir. Hay que disponer de un adecuado sistema de control con métricas eficaces y alertas tempranas. Tenemos que disponer, asimismo, de un cuadro de mando de clientes y de la venta. ¿Cómo ha evolucionado el número de tus clientes? ¿Y su compra media en unidades e importe? ¿Con qué frecuencia lo revisamos?

¡Lo que no se mide no se gestiona!

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El precio sí importa. Hasta hace muy poco se decía que los consumidores percibían claramente la calidad en los servicios y estaban dispuestos a pagar un plus en el precio. Actualmente este pensamiento no tiene vigencia, salvo en el sector del lujo.

En el ámbito del gran consumo es necesario conocer las nuevas reglas de la fijación de precios, condicionadas por el bajo coste. En los últimos años los grandes distribuidores han aplicado políticas de precios muy agresivas cuyas consecuencias estamos viendo y seguiremos viendo en los próximos años.

¡Es el cliente el que compra, no somos nosotros los que vendemos! ¡No te adjudiques la victoria!

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Capítulo 10:

Diferenciación experiencial Orlando Cotado

Si la vida te da limones, haz limonada. Un gran mensaje cuyo valor real, al igual que ocurre con otros muchos, estamos prostituyendo con el positivismo inocuo de «pegafrases» que pulula por las redes sociales. Aunque si se ve la otra vertiente, la de corrupción y pesimismo, uno no sabe con cuál quedarse. Pero hay alternativa, claro que la hay, muchos ya la han encontrado. La solución a «los limones y otras hierbas» tiene mucho que ver con la frase que inicia el párrafo y que podríamos resumir de la siguiente manera: convertir debilidades en fortalezas a partir de aptitud, actitud y acción. Alguien dijo alguna vez que la gran diferencia entre los que triunfan y los que no reside en que el tiempo que media entre que los triunfadores toman una decisión y la ejecutan tiende a cero.

El problema: abundancia vs. escasez

Empecemos pues por reconocer nuestras debilidades, las debilidades de la pequeña empresa, compartidas por el sector retail aquí tratado, el del pequeño comerciante o tendero, como algunos compañeros lo denominan.

Vivimos en un entorno en el que el consumo y la financiación se han reducido de manera drástica, cuando no desaparecido en algunos

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sectores. Uno no sabe qué fue primero, si el huevo o la gallina, o en este caso los dos a la vez. Ni financiación, ni inversión, ni consumo ni gasto.

Ante esta situación, gran parte de las grandes empresas de este país y alguna mediana optan por la internacionalización o la exportación, en parte estimuladas –verbalmente– por la Administración y/o los pretenciosos cantos de sirena del norte de Europa. Pero –siempre hay un pero– esta estrategia globalizadora no siempre es posible para la pequeña o mediana empresa, y mucho menos para el sector retail del pequeño comercio.

En cierto modo, la pequeña empresa se encuentra ante una gran paradoja: ya ha visto los dientes de la fiera, pero es incapaz de correr y escapar. En esta tesitura, lo primero que se les ha pasado por la mente a muchos empresarios es una solución con efectos de carácter opiáceo en el corto plazo y decididamente mortales a largo plazo: la guerra de precios.

Competir en precio es una manera lenta de morir para un pequeño comercio, ya que siempre habrá otro con más necesidades que tú dispuesto a vencer tu diferencia competitiva. Una vez perdida esa guerra, ya no podrás embarcarte en otras diferentes, pues el cliente no se las creerá. Entrar en una guerra de precios sin un modelo de reducción de costes que ampare la decisión puede convertirse en una espiral destructiva para todos los que entren en ella. No debemos olvidar que reducir costes de forma sistemática y sustancial en una pequeña empresa es tarea difícil, por no decir imposible, al menos sin que la calidad del producto o servicio y el modelo de negocio en sí se resientan.

Pero el problema no acaba ahí. Por si no era suficiente la reducción del consumo y la tentación de sucumbir a la guerra de precios como solución, al menos pasajera, aumenta la competencia, y lo hace de una manera ferozmente agresiva sobre todo… en precio.

La solución: diferenciación experiencial

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Resumiendo. Por una parte se reduce el pastel y, por otra, somos más para comer. Estas son nuestras debilidades. Esta es la realidad de la pequeña empresa y/o el pequeño comercio en España hoy por hoy. Ahora bien, ¿hay solución? Sí. ¿En el corto plazo? No. ¿Pasaremos hambre? Sí. ¿Moriremos? Depende de tu forma de actuar y de tu manera de afrontar el futuro. Depende de ti. En todo caso, la única apuesta viable que puede hacer el pequeño comercio para sobrevivir pasa por invertir en un concepto asociado a una conditio sine qua non: diferenciación estratégica asociada a una apuesta a largo plazo.

En la era de la información comparamos a golpe de clic. Si tu producto es comparable a través de un proceso analítico implementado en una máquina, estás perdido. En tiempo real podemos encontrar el litro de gasoil más barato de la ciudad, el mejor café del barrio o el menú vegetariano más cercano. Incluso sufrimos el efecto del showrooming, mediante el que podemos fotografiar el código de barras de un artículo en tu tienda de Madrid e instantáneamente obtener precios en el resto de España, o incluso del mundo, con algún mecanismo para comprarlo online y recibirlo en casa al día siguiente con gastos de envío incluidos y más barato que en tu tienda.

Diferenciarse es la clave. La calidad ya no es suficiente. La calidad se presupone. Si no ofreces algo más, o diferente al resto, estás muerto. Si tu producto es similar al de la competencia –y ten por seguro que si no es parecido ahora lo será en un futuro si el producto lo merece–, si no tienes ese punto especialmente singular, no obtendrás ni siquiera atención.

Hemos entrado de lleno en la era postcomercial y estamos viviendo procesos de ajuste similares a los que trajo consigo la era de la información. En 1971, en los inicios de la mencionada era de la información, Herbert Alexander Simon, a la sazón premio Nobel de Economía, escribió algo a tener muy en cuenta por el marketing empresarial actual: «En un mundo rico en información, la abundancia de información implica la escasez de alguna otra cosa, la escasez de aquello que la información consume. Y lo que consume la información es muy obvio: la atención de sus destinatarios. La abundancia de información

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crea escasez de atención». La abundancia de mensajes y técnicas comerciales, muchos de ellos similares, genera lo que Simon detectó hace más de cuarenta años: escasez de atención, hastío, desconfianza, aburrimiento, déjà vu.

En una situación de sobredosis de información y/o mensajes comerciales, la atención se convierte en el bien más preciado para las empresas. ¿Y cómo conseguimos atención? Siendo diferentes. ¿Y cómo conseguimos ser diferentes? He ahí la cuestión. ¿Cómo conseguimos ser referentes en un sector determinado cuando desde nuestro «rinconcito» pasamos a competir con los mejores rivales a gran escala, a nivel de ciudad, a nivel nacional o incluso internacional? ¿Hay solución para el pequeño comercio? Sí la hay. Y como ya hemos mencionado pasa por diferenciarse para impedir la comparación a través de una máquina. La siguiente frase, de Alfons Cornella: «En la sociedad del conocimiento, todo aquel que pueda ser sustituido por una máquina merece serlo», es perfecta y convenientemente aplicable al mundo retail.

A nadie asiduo a Starbucks se le ocurre comparar el precio del café –que está pagando a precio de oro– con un café de un bar cualquiera. ¿Y sabes por qué? Porque en Starbucks no tomas café, en Starbucks sientes… Lo que sentimos no es comparable ni es excluyente, pero sí es diferente a lo que otros –la competencia– te hacen sentir e incluso a lo que otros –los clientes– sienten. Es importante reseñar, además, que hay mucho espacio para sentir, pero solo uno para el mejor precio.

Si no queremos que nos comparen, o queremos salir victoriosos del proceso, hemos de introducir aspectos emocionales en la ecuación. Debemos ser capaces de driblar la parte racional y analítica presente en toda comparativa y establecer sinergias con la parte emocional implicada de forma crucial en todas las decisiones y regida por nuestro hemisferio cerebral derecho. Dicho de otro modo, el retail del futuro debe repensarse para empatizar con el hemisferio cerebral derecho de las personas. Debemos pensar en optimizar de forma minuciosa toda la experiencia del cliente, revisar y reformular todos los puntos de contacto cliente-empresa basándonos en procesos emocionales no numéricos.

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Valores como la creatividad, la emoción, el diseño, la integridad, la empatía, la solidaridad, la felicidad, la serenidad, la justicia, el estatus, la pertenencia… no son comparables por un smartphone, al menos de momento. Y mientras no lo sean ahí estará la oportunidad de los pequeños. Porque esto es lo que buscamos en la era postcomercial, es con lo que nos identificamos y es lo más difícil de conseguir por los grandes. En este terreno seremos más fuertes que ellos. En un entorno dominado por las emociones, es la gran empresa la que no puede competir. Si conseguimos integrar en nuestra marca estos valores emocionales, habremos convertido nuestra debilidad en fortaleza y estaremos en disposición de alcanzar nuestros objetivos, pero, eso sí, a largo plazo.

Generar o estructurar un proceso de posicionamiento de marca a través de una diferenciación edificada sobre una óptima y objetivada experiencia de cliente es una inversión segura pero con resultados visibles a largo plazo. Habida cuenta de que afectará a todos los estamentos, internos y externos, de la empresa, ha de tenerse muy en cuenta el perfil largoplacista de este tipo de movimiento.

El cómo: sensata globalidad

Sería imposible resumir en un escueto texto todos los procesos y/o fases implicados en el diseño de la experiencia del cliente, y en todo caso no sería yo el más indicado para hacerlo. No soy experto en nada. Solo cometo errores mientras camino, e intento aprender de ellos. Soy, y seré siempre, un eterno emprendedor primerizo que basa todo know how en el sentido común, en la extracción de lecciones sensatas de la calle y de los que me rodean.

Sin entrar en tecnicismos ni teorías que −repito− no me competen ni para lo que me siento capacitado, creo que hay dos conceptos que deben estar presentes en todo diseño de estrategia de diferenciación experiencial: sentido común y sentido global.

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Primero: sentido común

Hace más de doscientos años Immanuel Kant postuló: «No quieras para otros lo que no querrías para ti». Sigue esta regla en tu negocio y no ofrezcas a nadie algo por lo que tú no pagarías. Es frecuente, cuando te encuentras inmerso en el día a día de un negocio, que los árboles no te dejen ver el bosque. En ocasiones incluso puede ser procedente tomar distancia y salir tanto de tu círculo más cercano como de tu propio sector para experimentar o analizar sensaciones propias y ajenas. Mientras que nuestro café, o cualquiera que sea el producto o servicio que vendemos, nos parece excelente, al de la competencia le sacamos defectos. Para un negocio, una crítica constructiva es trascendente; un halago, tan solo motivacional.

Es posible que la diferencia entre un buen producto y un producto excelente radique en algo tan sencillo como preguntar. Y cuando hablo de producto hablo de experiencia completa, no de algo físico, sino de algo más: una especie de átomo cuyo núcleo se encuentra imperturbablemente unido a sus electrones. Con esto quiero decir que no debes cometer el error de preguntar/centrarte solo en mejorar tu producto; no descuides los electrones, aunque esto tiene más que ver con el sentido global.

En una situación de diferenciación es recomendable y suele resultar muy enriquecedor adoptar o adaptar procesos y técnicas de otros sectores diferentes al nuestro. Insisto en que debemos guiarnos por el sentido común, pero sin cerrarnos a nada. Arriesgar y probar es innovar, e innovar siempre es diferenciarse. No tengas miedo a probar cosas nuevas, recuerda que buscamos diferenciación y ello difícilmente se consigue imitando a la competencia. Si analizas y adaptas al tuyo casos de éxito de otros sectores, será la competencia la que te imite a ti. Estarás «haciendo vanguardia» y recibirás críticas por ello, es normal: el gran Ferran Adrià sostiene que «si haces vanguardia te lloverán palos por todas partes porque nadie lo entenderá. Si todo el mundo lo entiende no es vanguardia». Observar otros sectores no necesariamente análogos al tuyo puede ser una buena fuente de innovación.

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Llegados a este punto, el sentido común me dice que estoy equivocado. Que este capítulo es un error en sí mismo. Que todo esto parte de un lugar en medio de la nada con el objetivo de volver al inicio para reconducir una situación dolorosa. ¿Por qué razón no empezamos la casa por los cimientos? Tengo la sensación de que acudimos al retail o al retailer como el enfermo que acude al médico por sobrepeso después de llevar años comiendo hamburguesas –entiéndase en sentido metafórico, me encantan las hamburguesas.

El sentido común nos dice que el retail, o el objetivo que debe perseguir el retail −léase diferenciación experiencial−, debe ser concebido desde el mismísimo inicio de la idea. Sería ideal que el diseño de una estrategia de diferenciación fuese eso mismo, un diseño, no un rediseño. Así pues, si tienes la suerte de estar empezando, enhorabuena. Tienes la oportunidad de empezar a aplicar el sentido común a todas tus decisiones de diferenciación, y a las demás.

Segundo: sentido global

Se me antoja vital contemplar el retail desde el principio −hasta el final− de la idea empresarial. Es fundamental establecer una estrategia de diferenciación integral de la que pendan el resto de los procesos internos y externos de la empresa.

Recurriendo a un símil, reducir toda actuación a la forma de disponer los lineales en la tienda o el producto en los lineales es como pensar solo en neumáticos de seco o neumáticos de lluvia en el caso de un coche, cuando lo cierto es que un coche es mucho más. ¿Te gusta conducir? Es posible vender coches a través de emociones. ¿Realmente crees que venderás algo en un futuro si solo vendes producto?

Construir una marca con corazón no es tarea sencilla, nadie dijo que lo fuera, pero es el único camino. Ese debe ser tu objetivo. Para conseguirlo habrás de planificarlo de manera global. Debes analizar y programar absolutamente todos los puntos de contacto con el cliente, desde que este entra en contacto contigo −te conoce−, pasando por todo el proceso

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de venta, postventa, gestionando la recurrencia y todo ello teniendo presente tu diferencia experiencial. Recuerda: sentido global.

Evidentemente −qué voy a decir yo−, el mayor punto de contacto con el cliente, probablemente el más decisivo, efectivo e influyente en la creación y posicionamiento de marca, sea el interiorismo comercial del espacio físico. La cantidad de mensajes y contundencia del discurso que ofrece un interiorismo inteligente son infinitas, y cuando hablo de interiorismo inteligente hablo de un diseño interior concebido única y exclusivamente con un fin: vender más, vender más caro y vender más a menudo, es decir, un interiorismo concebido como una herramienta de marketing más. Pero, aun con estas no es suficiente. Recuerda: sentido global.

Piensa, analiza y diseña incluso lo que pueda parecer más nimio, y digo más: piensa especialmente en lo que en principio pueda parecer insignificante, pues si a ti te lo parece es probable que también se lo parezca a la competencia. Presta atención al envoltorio o packaging. Prepara tus llamadas telefónicas, salientes y entrantes. Intenta que tu ticket de compra no acabe en la papelera, dale otro uso. Alarga tu proceso de venta o postventa, que no acabe, o empiece, donde acaban o empiezan los demás. Busca valor añadido diferencial y ofrécelo. Observa otros sectores y olvida la competencia, porque si solo superas a tu competencia estarás dando pasitos, pero adaptando casos de éxito de otros sectores darás saltos. Valora el marketing sensorial y da rienda suelta a tu imaginación, utiliza olores, texturas, música, vídeo… Si pretendes hacer sentir a la gente has de empezar por sentir tú. Recuerda: sentido global.

Un buen «faro guía globalizador» puede ser conceptualizar tu estrategia con un objetivo claro: crear una marca, o, mejor aún, crear una lovemark. No te centres en abrir un comercio, una tienda, un bar o un restaurante; pon el foco en crear una marca. Una marca es mucho más que un isotipo de colores; una marca es un conjunto de intangibles que se generan en la mente de un consumidor cuando ambos entran en contacto. Los atributos o emociones que el subconsciente del consumidor relaciona con la marca son nuestro posicionamiento. Y todo lo que haces para lograr un

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posicionamiento determinado y diferente a la competencia es branding de marca.

Gestiona todo lo que haces, todo tu branding, toda tu existencia con el fin de lograr unas emociones determinadas en la mente del consumidor. Solo así conseguirás estar presente cuando sus emociones se disparen. Recuerda que solo hay un lugar para el precio más bajo y todo un hemisferio cerebral para dar rienda suelta a la imaginación. Utilízalo. Siéntelo. Y sobre todo… disfrútalo.

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Capítulo 11:

Indicadores clave para afrontar el futuro Francisco Arteaga

«No vivimos una época de cambios, sino un cambio de época.» Esta impactante frase que ya hemos oído muchas veces nos indica que la mayoría de los parámetros que utilizamos para medir nuestra actividad son actualmente erróneos, desfasados, irrelevantes, desajustados o cuando menos incompletos.

Algunos elementos de cambio fundamentales son:

El tiempo: la velocidad a la que se producen los cambios, ese dinamismo que lo envuelve todo… y que exige a cualquier negocio estar dispuesto a aportar a sus clientes una respuesta ágil y eficaz al mismo tiempo que demostrar una flexibilidad y adaptabilidad permanentes.

La información: cada vez hay más datos sobre productos, clientes, etc., a los que acceden cada vez más personas y desde cualquier dispositivo. Es lo que se ha denominado la era del big data. Y hay que entender que todo exceso de información dificulta el proceso de decisión, tanto para nuestros clientes como para los gestores de un negocio.

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Las personas: la mayoría de las principales tendencias sobre marketing, gestión, recursos humanos, etc., empiezan a centrar toda su atención en las personas y su capacidad para innovar y relacionarse. En marketing se habla de neuromarketing, en gestión se comenta que la productividad ya no consiste en trabajar más deprisa, sino en pensar, y en recursos humanos algunas organizaciones ya se están dando cuenta de que si quieren ser realmente competitivas deben ir alejándose del tradicional funcionamiento jerárquico (el del jefe) y adoptar uno más redárquico (el del equipo).

En un entorno tan profundamente competitivo y de tantos cambios y tan rápidos ya no se trata de vender mucho (perspectiva cortoplacista), sino de trabajar para vender mejor (perspectiva a largo plazo), es decir, de vender más durante mucho tiempo. De conseguir que tu negocio sea sostenible.

No es ya qué vendes y cuánto vendes solamente, sino sobre todo cómo lo vendes. Para saber si como retailer lo estoy haciendo bien, el principal cambio que debe producirse en nuestra manera de afrontar los KPI (key performance indicators o «indicadores clave del desempeño») es medir más el cómo que el cuánto.

Muchos comerciantes siguen todavía evaluando su actividad según su cifra de ventas, sus márgenes y sus beneficios, etc., y en muchas ocasiones dejándose influir por su gestor o asesor fiscal, que emitirá una opinión alejado de la tienda y basándose en una información eminentemente contable. Pues bien, la primera clave para el retail es comenzar a tomar decisiones evaluando primero la actividad desde una perspectiva más comercial (cliente), antes que económica y financiera (contabilidad).

«Retail is detail», hemos oído muchas veces. Significa que nuestra capacidad para analizar los detalles de nuestro negocio debe ser máxima, y ahora más que nunca. El registro de albaranes de entrada, el rigor en los inventarios, una gestión por categorías bien estructurada y proporcionada, el aprovechamiento del espacio de la tienda… y principalmente todo

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aquello que tenga que ver con los clientes deben ser gestionados con suficiente frecuencia y precisión.

EL VOLUMEN DE VENTAS NO ES UN INDICADOR

¿Lo estoy haciendo bien? ¿Sabemos dónde tenemos que mejorar y cómo medirlo?

Si seguimos buscando en la cifra de ventas la respuesta a estas preguntas nos estaremos equivocando. Las ventas son un valor, no un indicador.

Un indicador es un número que nos debe permitir, con su lectura e interpretación, emprender una acción. Suele representar la relación entre uno o varios valores.

Los primeros indicadores a analizar surgen de descomponer la ecuación de las ventas en sus cuatro factores fundamentales:

El factor tráfico: ¿tengo más o menos afluencia de personas en mi tienda? Se puede medir su evolución (anual, semanal) o su distribución (por día de la semana y/o por franja horaria), lo que nos indicará si debemos, por ejemplo, desarrollar acciones de comunicación que aumenten el flujo de entradas en el punto de

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venta (para el primer caso) o redistribuir nuestro personal, tiempo o tareas (para el segundo caso).

Cada vez hay más empresas que están instalando contadores de personas tanto en el exterior de sus tiendas como en su interior que les permiten además analizar su tasa de penetración (o derivación): ¿qué porcentaje de personas que pasan delante de mi tienda entran en mi establecimiento? Su lectura y análisis frecuente influyen de manera importante, por ejemplo, en decisiones relacionadas con el escaparate de la tienda. Por otro lado, existen operadores que están midiendo los flujos de personas en las principales calles de algunas ciudades, tal y como ya realizan muchos centros comerciales en sus pasillos.

Conversión: ¿cuántas personas de las que entran en mi tienda se convierten en un ticket? Es decir, ¿cuántos visitantes terminan siendo clientes? Este es un indicador de medida del desempeño comercial extraordinario, pues permite valorar la eficacia de nuestra metodología de ventas y la claridad de nuestra oferta.

o Con la instalación de estos dispositivos de conteo se están calculando igualmente otros KPI que pueden ayudar a entender mejor cómo vendemos:

o Afluencia: ¿cuántas personas de media hay en nuestra tienda en ese momento? Nos daremos cuenta de que los momentos de mayor presencia de personas en la tienda no siempre se corresponden con los de mayor venta. Además, algunos de estos dispositivos estereoscópicos disponen de un software que les permite realizar una trazabilidad del recorrido del cliente en la tienda.

o Tiempo medio de estancia: ¿cuánto tiempo permanece el cliente de media dentro de la tienda? Si actualmente la experiencia del cliente en nuestra tienda física es clave, medir su permanencia puede llegar a ser en algunos casos un buen indicador para evaluar esa customer experience.

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Índice de ventas: ¿cuántos artículos de media me compra cada cliente? Con ese dato podemos hacernos idea de la calidad de nuestra venta cruzada y/o complementaria. Para aquellos establecimientos con una tipología de compra denominada de carga (suelen poseer cestas a la entrada como las tiendas de cosmética, chucherías…, sin olvidar los supermercados y otros grandes de la distribución) se trata de un indicador fundamental.

El factor precio (de venta medio por artículo): ¿cómo ha evolucionado el importe medio por artículo de mis ventas? Debemos recordar que este factor no solo depende de las variaciones de precio que realicemos sobre los productos y servicios ofrecidos, sino también del comportamiento de compra que se observe por parte del consumidor con la adquisición de artículos de mayor o menor precio.

En muchos negocios se recurre a la lectura del ticket medio como indicador (es decir, a la combinación de estos dos últimos factores), pero se ha observado que en un momento de tanta diversidad de comportamientos de compra se hace preciso bajar más al detalle.

Las grandes multinacionales del retail utilizan estos indicadores desde hace tiempo y se observa una tendencia cada vez más significativa de su implementación por parte de cadenas y comercios de menor tamaño.

Trabajando con KPI, una de las reglas fundamentales que debe respetarse es la de que un número por sí solo no significa nada. Es necesario contrastar más de un indicador para poder extraer algún tipo de conclusión mínimamente fiable. Por otro lado, como ya mencionábamos al comienzo del capítulo, cada vez se dispone de más información y es muy fácil dispersarse y no focalizarse en lo esencial.

Según el sector de actividad en el que nos movamos y la estrategia que deseemos seguir para desarrollar nuestro negocio, algunos indicadores tendrán prioridad sobre otros. Y dentro de esa prioridad el factor principal de análisis tendrá que ver con el cliente antes que con el producto. Es por

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ello por lo que tendrán cada vez más peso indicadores como los siguientes:

El porcentaje de fidelización, es decir, la métrica que establezca la relación entre tus clientes fichados en tu base de datos (y que suelen ser los que vienen más frecuentemente y compran más) y el total de tus tickets.

Hoy más que nunca es clave poder asignar nombres y apellidos a cada ticket emitido en tienda. Disponer de un buen CRM (customer relationship manager) que establezca las bases de una buena relación con nuestros clientes, facilite la personalización de productos y servicios (tendencia cada vez más patente), su comunicación y, cómo no, la información sobre los hábitos de compra de aquellos pasa a ser indispensable. Evidentemente se hace igualmente necesario medir la evolución de ese número de clientes fidelizados calculando el saldo de clientes activos y relacionando la creación y abandono de clientes en la base de datos.

La frecuencia de visita de los clientes (fidelizados) se convierte, probablemente, en el indicador principal de los comercios de proximidad. Hay negocios cuyas ventas dependen más del número de veces que les compran sus clientes habituales que de la oportunidad de captación de nuevos clientes.

El porcentaje de ventas que representa cada segmentación clientelar: la categorización de los clientes según los nuevos parámetros fijados, por ejemplo, por la microsegmentación (séniors, singles, inmigrantes…) nos debe conducir a contrastar de forma más precisa nuestra oferta de productos y servicios con los resultados de las ventas por segmento. Esto requiere un nivel de conocimiento de nuestros clientes mucho más profundo.

Por supuesto, no se completará del todo el análisis de la actividad relacionada con nuestros clientes si no se extraen los habituales KPI

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vinculados con el producto: porcentaje de sell-out, rotación de stocks, productividad por metro lineal o metro cuadrado, índice de sensibilidad…

En estos dos próximos años vamos a seguir observando otra de las grandes tendencias del retail: el ajuste de la oferta comercial, ya que:

Vender un producto que se puede conseguir en cualquier sitio casi a cualquier precio ya no es diferenciador.

Ahora mismo pesa más el producto que la marca en al menos 2/3 de los artículos que compramos.

Con la contracción del crédito se dispone de menos financiación para comprar y, por tanto, hay que analizar bien las ventas para conseguir vender igual o más comprando menos.

Después de las «hipotecas basura» las entidades de crédito se lanzarán en busca de los «stocks basura», es decir, de aquellos negocios que tienen muy sobrevalorados sus activos por tener un stock inflado, y que existirá un mayor riesgo de que les «corten el grifo».

No existe el mismo margen de negociación en el aplazamiento de pago a proveedores después de la aprobación de la ley de morosidad 15/2010, de julio de 2010.

Con todo esto, hay indicadores que se vuelven fundamentales por razones principalmente financieras:

La rotación de stocks, hoy en día, es una palanca fundamental para mejorar la tesorería del negocio y, además, para ofrecer a los clientes una imagen menos estática de este. En la actualidad debemos comenzar a tratar todos nuestros productos como si fueran (porque en realidad la mayoría lo son) perecederos. Cuando un producto no se vende y hace tiempo que se ha pagado y que ocupa un espacio en la tienda, llega un momento en que es más importante convertirlo en cash perdiendo margen que

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mantenerlo eternamente en su sitio. La renovación de producto es esencial, entre otras cosas para mejorar el indicador siguiente.

La productividad (por metro lineal, por metro cuadrado, por hora), es decir, la capacidad de generar ventas en función de la inversión en espacio (tienda) o en tiempo (personas) que tiene nuestro negocio. Es importante considerar este indicador más como un indicador comercial (pensando en el numerador = ventas) que como un indicador de gestión (pensando en el denominador = coste). ¿Cómo conseguir que cada hora de trabajo, cada metro de la tienda generen mayor cifra? Reducir gastos (horas, metros) se puede hacer una vez, tal vez dos…; mejorar las ventas se puede trabajar todos los días.

Concretamente, la productividad por metro está adquiriendo cada vez más protagonismo desde que los centros comerciales empezaron a cobrar alquileres variables en función de las ventas. Sus posibilidades de crecimiento de negocio pasan por la productividad por metro cuadrado de sus arrendatarios, por lo que ejercen una presión importante sobre ellos para que mejoren la ratio permanentemente, con el riesgo de expulsarlos del centro o, en el mejor de los casos, reducirles la superficie. Esto ha obligado a los operadores a trabajar la productividad dentro de sus tiendas, teniendo en cuenta además que no a todas las zonas de la tienda debe exigírseles la misma rentabilidad (distinción de zonas frías y calientes).

El porcentaje de sell-out no es más que una perspectiva diferente en la lectura de la rotación del stock en negocios con una temporalidad de la venta muy elevada, caso de las tiendas de productos vinculados con la moda. Si compro para mi tienda 100 artículos de tendencia para esta temporada, el día antes a las rebajas tengo que haber vendido un mínimo de 70 unidades de esas 100 (70 % de sell-out). Después, durante las rebajas, puedo llegar a vender un 25 % de la colección esperando un aterrizaje o stock residual que se aproxime a un ideal 5 %.

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LA APARICIÓN DEL E-COMMERCE

Aparte de estos KPI, empiezan a cobrar protagonismo métricas relacionadas con la venta online que asimismo es preciso tener en cuenta dentro de esa estrategia multicanal:

Porcentaje de venta online / total de la facturación. Es fundamental medir su evolución. Hoy la mayoría de los operadores con tienda física que se han lanzado al e-commerce en los dos últimos años presentan porcentajes de entre el 3 y el 5 %.

La tienda online dispondrá de una lectura de KPI similares a los de la tienda offline:

o tasa de conversión (conversiones en compra / total de visitas),

o cantidad media de pedidos (ingresos / conversiones –equivalente al ticket medio, pero en compra online–),

o visitas de valor (ingresos / total de visitas) ,

o fidelidad del cliente (visitantes recurrentes / nuevos visitantes),

o permanencia (páginas vistas en el site / total de visitas),

o tráfico SEO (search engine optimization) (visitas desde buscadores / visitas totales),

o tasa de rebote (visitas que duran menos de 30 segundos).

LOS KPI, AL SERVICIO DE LAS PERSONAS Y NO AL REVÉS

La auténtica revolución en la gestión de indicadores en los próximos años no se espera precisamente en la aparición de nuevas métricas o criterios de cálculo, sino en la forma de trabajarlos.

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En momentos de contracción de consumo, hipercompetitividad y sobre todo mucho nerviosismo por parte de los responsables del negocio, es habitual observar como los indicadores se convierten en armas única y exclusivamente para la consecución inmediata de los objetivos. Es decir, en métricas para leer el cuánto de forma cortoplacista y actuar de forma reactiva.

Este comportamiento transmite estrés a los equipos de la tienda, que pierden esa indispensable sonrisa para atender a sus clientes, y, por tanto, termina siendo contraproducente para la consecución de los resultados esperados.

La tendencia actual en el management de la gestión de indicadores contempla las siguientes premisas:

Los equipos disponen de la información oportuna y relevante para actuar, es decir, se les facilita de manera frecuente los KPI de su actividad, así como sus objetivos.

El seguimiento de los KPI es permanente y debe servir para actuar de manera proactiva sobre la actividad («Son las once de la mañana y nuestra tasa de conversión es del 14 %. ¿Qué hacemos

para llegar al 20 % al final del día?»).

La lectura e interpretación de los indicadores se orienta más a «lo que se va a hacer» que a «lo que ha ocurrido».

Lo importante es la evolución del KPI, más que su valor (evaluación).

Se invierte el sentido de comunicación: esta debe ser mucho más bottom-up (del colaborador a sus responsables, con su interpretación del KPI y sus propuestas de acción) que top-bottom (del jefe a sus empleados).

Es decir, los indicadores se convierten en uno de los ejes principales de la motivación y en compromiso del colaborador con el negocio, pues son la base de la autogestión.

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Esta autogestión, como menciona Daniel H. Pink en su fantástico libro La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, contiene las cuatro grandes recompensas intrínsecas que favorecen la motivación:

Autonomía: el colaborador, con la interpretación de sus indicadores, tiene plena libertad (y por tanto responsabilidad) para elegir cómo actuar para alcanzar sus objetivos.

Dominio: los KPI ofrecen a las personas una medida de su trabajo objetiva que les permite percibir su capacidad y destreza en la realización de su trabajo.

Sentido: los indicadores están alineados con los propósitos fundamentales del negocio y, por tanto, ayudan a los equipos a alinearse con el proyecto de la empresa.

Progreso: los indicadores permiten a los colaboradores medir su crecimiento como profesionales.

Por último, habría que destacar una de las grandes tendencias del retail vinculada al uso de indicadores: la gamificación, que consiste en dinámicas de juego aplicadas en tienda tanto para vender como para que nuestros equipos de venta en tienda se diviertan haciendo su trabajo. Para 2015, según pronostican, el 25 % de los procesos que se rediseñen incluirán de alguna forma estrategias vinculadas con la gamificación.

Y los KPI se convierten en una fantástica herramienta para ello. En el Reino Unido existen cadenas de retail que organizan «campeonatos de tasa de conversión» entre sus tiendas, con premios para la tienda ganadora. Otras organizaciones «juegan» con los vendedores dentro de sus tiendas para ver quién obtiene el mayor índice de ventas (número de artículos por ticket) de una semana.

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Como conclusión:

Los KPI deben elegirse dentro de cada sector de actividad según su mayor impacto en el proyecto del negocio y su planteamiento estratégico. Se recomienda centrarse en 3-5 indicadores como máximo. Debe darse prioridad a los indicadores clientelares sobre los relacionados con el producto. La rotación de stock adquiere igualmente protagonismo para garantizar el justo equilibrio entre oferta suficiente y mínimos requisitos financieros. Los KPI se deben confiar al colaborador para que mediante una comunicación bottom-up actúe de forma proactiva. Hay que centrarse más en el progreso que en el valor del KPI en un momento dado. Se han de aprovechar los indicadores clave del desempeño como elementos clave en la gamificación (la «ludificación» de la experiencia de nuestros clientes y colaboradores).

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Capítulo 12:

El impacto del neuromarketing en el retail David Martínez Roig

El término neuromarketing recientemente se ha puesto de moda en España, pero lo cierto es que el análisis de la conducta del consumidor mediante el uso de los conocimientos que aporta la psicología y las neurociencias viene ya de largo, desde muchas décadas atrás.

Por ejemplo, si nos centramos en la concepción que limita el término neuromarketing únicamente al uso de aparatos para analizar con detalle el comportamiento cerebral (u otros parámetros biométricos) en relación con la conducta del consumidor y los mercados, nos encontramos que, ya en la década de los sesenta, Herbert E. Krugman publicaba su interesante estudio Brain wave measures of media involvement, en el que medía ondas cerebrales producidas en respuesta a determinados anuncios (EEG –electroencefalografía–) e incluso grababa el movimiento de los ojos ante determinados anuncios (salvando las distancias y las tecnologías, es un antecedente del eye tracking). En sus interpretaciones ya nos indicaba: «It appears that this subject´s mode of response to television is very different from her response to print. That is, the basical electrical response of the brain is more to the media than to content differences within the TV commercials or…». Por otro lado, en los años cincuenta ya se medían los movimientos oculares con complejos aparatos (eye tracking) y desde finales de 1800 se hacía de forma más rudimentaria.

Desde todavía mucho más tiempo atrás, diferentes áreas de la psicología (psicofarmacología, psicobiología, psicología social, psicología evolutiva, etc.) han estudiado el comportamiento de las personas y dentro de este

análisis ha estado la aplicación del método científico para comprender

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el comportamiento de los consumidores en los mercados y en situaciones de compra en el punto de venta.

Como es lógico (aunque no siempre se hace así), resulta fundamental tener en cuenta el componente humano durante la creación/diseño del punto de venta y su posterior mantenimiento y adecuación a las campañas, promociones, nuevas secciones, aplicaciones y reducciones de gama, etc. En este momento, la psicología en general y el neuromarketing en particular son herramientas imprescindibles para lograr el éxito en retail. En ocasiones, antes de llegar a la aplicación de técnicas de neuromarketing es necesaria la aplicación del sentido común y no dejarse guiar únicamente por corazonadas o la intuición a la hora de emprender una nueva aventura en un punto de venta.

Por ejemplo, antes de abrir una nueva tienda resulta fundamental hacerse una serie de preguntas imprescindibles:

1. ¿Es extraordinaria mi tienda? 2. ¿Es diferente a las demás? ¿En qué? ¿Lo sabe el cliente? 3. ¿Es mi concepto lo suficientemente innovador/novedoso/atractivo para que a los consumidores les valga la pena hablar de él?

Si la respuesta a alguna de dichas preguntas es negativa, las posibilidades de que nuestra tienda sea un éxito y exista un retorno en la inversión se reducen notablemente.

Por experiencia puedo afirmar que muchos puntos de venta se abren porque se ha visto algo similar en la competencia, porque se vio en un viaje una tienda que «gustó» (sin analizar la adaptabilidad de dicho producto a los hábitos y costumbres del nuevo país), por una corazonada o simplemente porque se encuentra un local comercial con un precio de alquiler atractivo.

Prometer garantía de éxito en la apertura de un nuevo negocio en retail es una osadía, pero lo que sí se puede garantizar es minimizar el riesgo que

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siempre supone una nueva aventura y disminuir las posibilidades de fracaso beneficiándonos de los conocimientos que aportan la psicología aplicada y el neuromarketing. En España se cierran muchos nuevos negocios al poco tiempo de abrirlos y, entre los múltiples motivos, hay uno que destaca: como normal general, no se estudia al consumidor ni sus necesidades.

Volviendo al estudio de la conducta del consumidor e introduciéndonos más en el campo de las neurociencias, cabe indicar que la neuropsicología estudia la relación entre el cerebro y la conducta, y el neuromarketing, por su parte, es la aplicación de los métodos neurocientíficos para comprender la conducta humana en los mercados. Gracias a la medición de parámetros biométricos tales como ondas cerebrales, cambios en la piel, pulsaciones, dilatación de las pupilas, etc., es posible conocer con mayor detalle aspectos de la conducta humana.

En otras palabras, la psicología y el neuromarketing permiten analizar con mayor detalle los deseos, necesidades, experiencias, sentimientos, recuerdos, atención, percepción, memoria y motivaciones de las personas haciendo uso de diferentes técnicas y metodologías experimentales.

Libros de gran éxito como Buyology, de Martin Lindstrom, han contribuido favorablemente al conocimiento y difusión del neuromarketing y sus aplicaciones en el mundo empresarial, pero también han tenido una parte negativa: la idea de que aplicar el neuromarketing en las empresas tiene un coste de millones de dólares y que solo las grandes multinacionales pueden acceder a este tipo de estudios. Como veremos más adelante, esta creencia no está fundada en datos reales. Si bien es cierto que hacer un estudio del flujo sanguíneo del cerebro ante determinados estímulos puede ser costoso, también es cierto que aplicar los conceptos de percepción, atención y memoria al diseño de un nuevo producto o al punto de venta para favorecer la experiencia de compra e incluso hacer un estudio con eye tracking son prácticas muy rentables, pues la apuesta económica es baja y existe un retorno en la inversión.

La técnica del eye tracking se basa en el seguimiento del movimiento de los globos oculares de las personas ante un determinado estímulo. El

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análisis de los movimientos oculares es un tipo de medición biométrica que resulta de gran ayuda para comprender actos no conscientes realizados por los consumidores en diferentes situaciones, entre las que son especialmente relevantes en nuestro caso las que se dan durante una compra en el punto de venta o ante el diseño de un nuevo packaging.

La tecnología utilizada para llevar a cabo dicho seguimiento ocular emplea cámaras de alta velocidad que tienen por finalidad rastrear el movimiento de los globos oculares, la dilatación de la pupila y el parpadeo del consumidor, entre otros factores. El diseño de las gafas y el acceso a ellas han evolucionado mucho en los últimos años, de modo que ahora están diseñadas de una manera tan poco invasiva que incluso algunos sujetos, cuando están participando en un estudio en el punto de venta, se van al baño o llevan a cabo otro tipo de acciones olvidándose por completo de que son partícipes de un proyecto de investigación y de que llevan las gafas puestas.

La información recogida con las gafas y analizada con un software específico permite conocer los recorridos visuales de los sujetos y crear «mapas de calor» que indiquen los puntos «calientes» de la imagen, es decir, los lugares en los que la vista se detiene durante más tiempo. De este modo, por ejemplo, nos basamos en datos objetivos a la hora de ubicar un elemento u otro en el packaging, sin guiarnos por el «me gusta» o «no me gusta», siempre un concepto tan subjetivo y sesgado (y tan frecuentemente aplicado en el diseño gráfico). Lo que buscamos es un packaging vendedor que capte la atención del consumidor en el punto de venta y apoye la decisión de compra. Las composiciones decorativas y artísticas están muy bien, pero las podemos dejar para otro tipo de soportes e incluso para la decoración de la oficina y los concursos publicitarios. Por su parte, el uso del eye tracking en el diseño del punto de venta nos aporta también numerosas ventajas; nos permite, por ejemplo, analizar lo siguiente en el punto de venta:

comportamiento y movimiento en el lineal,

tiempo empleado en la decisión de compra y la acción,

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impacto de las promociones,

visualización de precios,

impacto del merchandising y fórmulas expositivas,

árbol de decisión de compra ante el lineal,

visualización de formatos y marcas.

Retornando al análisis del comportamiento del cerebro humano, si nos centramos en su composición y estructura, sucintamente podemos indicar que son tres grandes partes las que lo componen. Una «nueva» o neocórtex, que piensa y toma las decisiones racionales; un cerebro intermedio, que está muy influido por las emociones y los sentimientos, y otro viejo, también llamado de reptil o reptiliano, que recopila la información de las dos partes anteriores y desencadena la decisión final, hecho fundamental a tener en cuenta en el análisis de la decisión de compra.

Si nos situamos cronológicamente, hablando en términos evolutivos el cerebro reptiliano tiene más de 450 millones de años y posee unas características originales muy marcadas, tales como una fuerte predilección por evitar el dolor, por lo que se focaliza en el ahorro de energía cerebral y en evitar los cambios, ya que basa sus reacciones en la información conocida (no es nada proclive a la innovación ni a las novedades). Así pues, cuando preparamos la creación de una nueva tienda/sección resulta fundamental conocer los mecanismos que están a nuestra disposición para estimular el cerebro reptiliano y lograr así un mayor impacto (a este respecto, un libro más que recomendable es Neuromarketing, de Patrick Renvoisé y Christophe Morin, de la editorial Thomas Nelson, que muestra claros y sencillos ejemplos para estimular al cerebro reptiliano).

El lenguaje escrito, también evolutivamente hablando y en términos comparativos, apenas tiene 10 000 años de antigüedad, por lo que podríamos decir que es «nuevo». Es por ello por lo que los sonidos,

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sabores e imágenes influyen mucho más notoriamente en el cerebro frente a las palabras escritas (aspecto de crucial relevancia a la hora de diseñar anuncios publicitarios/cartelería en todo tipo de soportes para el punto de venta, packaging, etc.).

Si nos centramos en catas de alimentos o degustaciones en el punto de venta, cuando se hace un test de producto, en la mayoría de las ocasiones este se centra únicamente en los componentes organolépticos (análisis sensorial de alimentos) y poco o nada en las emociones y en los sentidos. Pues bien, baste un ejemplo para ver la necesidad de ampliar la visión y extender el desarrollo de la estrategia de marca a los cinco sentidos: algunos estudios muestran que el placer que se obtiene al consumir un vino depende tanto de sus cualidades intrínsecas (sabor y aroma) como de aspectos externos (precio y presentación) (Goldstein, Almenberg, Dreber, Emerson y cols., 2008).

Tras esta breve introducción llega el momento de hacer una nueva reflexión. ¿Hace uso nuestra empresa de los conocimientos que le aportan la psicología y el neuromarketing? ¿A qué huele nuestro producto/punto de venta/stand de feria? ¿Cómo sabe? ¿Cómo suena? ¿Qué tacto tiene? ¿Ofrece nuestro producto una experiencia multisensorial o se centra únicamente en la vista?

Vamos a centrarnos en algunos casos aplicados a la estimulación de los sentidos:

Percepción del sabor, placer experimentado y precios

Para analizar la influencia del precio del vino y sus efectos neurológicos relacionados con el placer experimentado, unos investigadores escanearon los cerebros de varias personas utilizando imágenes por resonancia magnética funcional (IRMf) mientras degustaban diferentes muestras de vino. Concretamente, a los participantes se les indicó que estaban probando cinco muestras diferentes de Cabernet Sauvignon, sin que ellos supieran que realmente solo tres eran vinos diferentes y que dos de ellos eran el mismo. Los participantes fueron informados de que esos

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dos vinos eran distintos y que tenían precios significativamente diferentes (90 $ frente a 10 $).

La hipótesis principal del estudio y cuya veracidad demostraron los resultados fue que un incremento en el precio percibido de un vino puede, a través de un incremento en las percepciones del sabor, incrementar la actividad en la corteza medial orbitofrontal. En resumen, la percepción del sabor y el placer experimentado al degustar un vino dependen de muchos factores, no únicamente de sus cualidades organolépticas. Esta información es de gran relevancia cuando lanzamos un nuevo producto al mercado, ya que si nos centramos únicamente en análisis sensoriales de los productos y en catas podemos estar dejando de lado aspectos muy importantes para la decisión de compra.

Precio «ancla» y lanzamiento de nuevos productos

Tal y como nos muestra Roger Dooley en su libro Brainfluence, en el lanzamiento de un nuevo producto es relevante fijar un precio «ancla» alto que fije una referencia mental de la versión superior del producto para luego ofrecer una versión más económica con prestaciones algo menores. El precio ancla o de referencia de la versión superior ayuda a que los clientes fijen una referencia, y en consecuencia, a que evalúen como más económica la siguiente versión. Es frecuente ver esta estrategia aplicada en el mundo de la telefonía móvil (como el caso del iPad mini) u otros electrodomésticos completamente nuevos e innovadores que no pueden fijar el precio ancla o de referencia con otros productos de la competencia.

Marcas multisensoriales: aromas, sonidos, tacto…

Como indica Martin Lindstrom en su libro Brand sense, las marcas que estimulan múltiples sentidos con su estrategia tienen mayor éxito que aquellas que se centran en uno o dos sentidos. Pongamos como ejemplo el «aroma exclusivo» Stefan Floridian Waters del personal de Singapure

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Airlines, que impregna también toallitas, la ropa de las azafatas, etc. Este aroma único y exclusivo identifica a la compañía incluso cuando el logotipo no está presente en algún lugar. ¿Cómo huele nuestra empresa? ¿Dónde está impregnado este aroma?

Además de la poderosa influencia de los aromas citada en el ejemplo anterior, está demostrado científicamente que las fragancias pueden afectar la conducta y percepciones de los consumidores. Ejemplos cotidianos los podemos encontrar con el impulso de compra que genera un agradable olor a pan recién hecho en una panadería o supermercado o el aroma a café recién molido en una cafetería (famoso es el caso de Starbucks y el impacto que supuso introducir en su surtido bocadillos que impregnaban con su aroma las cafeterías y hacían desaparecer el agradable aroma a café de las mismas). Siguiendo con el café, una investigación llevada a cabo por Nespresso muestra que el 60 % de la experiencia sensorial de tomarse un expreso proviene del ambiente del punto de venta (Roger Dooley, Sensory marketing to jolt espresso sales, 2007).

Kellog´s ha trabajado durante años con un laboratorio danés para obtener el crujido ideal de sus cereales al consumirlos. Cuando por fin consiguió encontrar el sonido que buscaba, lo patentó y lo introdujo en el mercado: los resultados se tradujeron en un aumento de las ventas.

Smirnoff Caipiroska ha desarrollado un innovador packaging con el que, para probar las bebidas dulces y ácidas, primero hay que «pelar» la botella, diseñada con un material envolvente cuya textura imita al fruto que le da nombre. De esta manera los consumidores pueden experimentar la sensación de pelar la fruta. Las botellas incluso vienen en cajas de madera similares a las que se utilizan para transportar la fruta en los camiones, con la finalidad de incrementar la sensación de consumo de fruta.

Sensaciones durante el consumo del producto

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También resulta de gran importancia analizar el modo en que se consume nuestro producto. Por ejemplo, A. K. Pradeep, en The buying brain, demuestra mediante mediciones cerebrales que durante el consumo de un yogur el factor más relevante en el proceso es el momento en el que se quita la tapadera del envase y no el momento de introducir la cuchara en el yogur, como se podría pensar en un principio (y como hemos visto enfatizar tantas veces en diferentes anuncios de este tipo de productos).

La importancia de todos los detalles: la tipografía

Hynujin Song y Norbert Schawarz llevaron a cabo una investigación que demostró que el modo en el que percibimos la información puede verse afectado dramáticamente por el mero hecho de que la tipografía empleada sea sencilla o compleja. Para ello, en su experimento utilizaron dos tipografías diferentes (una sencilla de leer y otra más compleja) a la hora de dar instrucciones (las mismas) a los participantes para que llevaran a cabo una serie de tareas. Los resultados fueron sorprendentes: el grupo que leyó las instrucciones con la tipografía difícil de leer necesitó casi el doble de tiempo para llevar a cabo la tarea (15,1 minutos, frente a 8,2 minutos con la tipografía más fácil de leer).

Realizaron una réplica similar del experimento usando una receta de sushi. Las tipografías utilizadas fueron la arial, como sencilla, y la mistral, como compleja. Los resultados mostraron las mismas conclusiones: la preparación de la receta llevó 5,6 minutos al grupo con instrucciones en tipografía sencilla y 9,3 minutos a los de la tipografía compleja.

¿Queremos que les ocurra lo mismo a nuestros consumidores? Pues depende. En algunas ocasiones (restaurantes caros con una carta compleja, por ejemplo) nos puede interesar utilizar una tipografía complicada para transmitir una imagen de sofisticación. En otras ocasiones interesa utilizar fuentes complejas para exigir un esfuerzo adicional en su lectura y procesamiento y que de ese modo la información quede mejor almacenada en la memoria y sea recordada más fácilmente. Lo que demuestran los datos anteriores es que cualquier pequeño detalle

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influye en los consumidores y que la selección de una tipografía u otra no ha de depender del «me gusta» o «no me gusta», sino de unos objetivos y finalidades concretos.

A modo de conclusión, cabe indicar que la aplicación práctica de los beneficios que proporcionan los conocimientos que aportan la psicología y el neuromarketing en el diseño del punto de venta y en el lanzamiento de nuevos productos tiene básicamente dos frenos en España. El primero de ellos es el desconocimiento generalizado y la desconfianza hacia lo que se cree una «ciencia oculta y perversa» (la manipulación de la voluntad de los consumidores para «obligarlos» a comprar productos que no desean); el segundo, la creencia de que es necesaria una gran inversión económica para poder tener acceso a los conocimientos.

Si bien es cierto que, por ejemplo, un estudio completo y detallado que recurra a diversas metodologías complejas (IRMf, imagen por resonancia magnética funcional) requiere de una inversión importante y que solo está al acceso de empresas líderes (Carlsberg, Campbell´s, Woklswagen, Procter & Gamble, Heineken, Coca-Cola, Nestlé, Kraft, etc.), también es cierto que es posible hacer una inversión low cost para mejorar la estrategia de marketing de la empresa haciendo uso de los conocimientos adquiridos mediante el análisis de estudios científicos de la neuropsicología y el trabajo llevado a cabo por empresas líderes y la experiencia en el área (en la mayoría de las ocasiones, claro está, protegidos por acuerdos de confidencialidad).

Muchos directivos se sorprenden positivamente al comprobar que la aplicación práctica de conocimientos adquiridos de neuromarketing o un estudio mediante eye tracking, pese a requerir una inversión similar a la de algunos estudios tradicionales cualitativos con dinámicas de grupo que se llevan a la práctica frecuentemente, aportan el valor añadido de aumentar considerablemente las posibilidades de éxito con el diseño del punto de venta, el incremento de las ventas y el retorno en la inversión.

Teniendo todas estas herramientas a nuestra disposición, ¿vamos a seguir ubicando las estanterías, secciones, góndolas y escaparates de modo aleatorio en nuestra tienda?

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Capítulo 13

El retail en el sector textil Andrés Contreras

Introducción

El retail de moda ha cambiado. El consumidor ya no compra en puntos de venta donde simplemente hay un mostrador y ropa colocada sin sentido en percheros, baldas y mesas. Exige experiencias, sensaciones y diversión basándose en un fuerte concepto de tienda. Quiere comprar sus marcas favoritas viajando en el metro y tener la posibilidad al mismo tiempo de compartir gustos y comentarios con la comunidad virtual. Por otro lado, todo tipo de páginas web dedicadas al sector, las redes sociales y los blogs de moda hacen que el consumidor esté más informado que nunca sobre tendencias y sobre las marcas.

Asimismo, España no solo se ha convertido en uno de los países de mayor nivel en retail, sino también en uno de los más competitivos, y por esta razón estamos acostumbrados a comprar moda a muy buenos precios. Actualmente, pues, el reto de rentabilizar un negocio es mayor, aunque mucho más interesante que hace unos años. Por todo ello, y dadas las circunstancias de mercado, en el futuro solo sobrevivirán las tiendas que ofrezcan valor al consumidor y que mejor se adapten a los cambios que constantemente se viven en el sector.

¿Cómo ha evolucionado el retail de moda en los últimos 20 años?

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Para analizar y entender la actualidad del retail de moda y su futuro, es necesario repasar qué ha ocurrido en los últimos años en esta antigua actividad económica.

Hasta los años setenta habían convivido en nuestro país las populares sastrerías y tiendas de tejidos. Algunos de los profesionales de entonces o sus descendientes supieron adaptarse a los tiempos y reinventarse, convirtiendo sus comercios en tiendas de moda multimarca. Las décadas de los setenta y los ochenta fueron años muy buenos para estos retailers, que competían entre sí para conseguir las mejores marcas del momento. Era la época de los representantes, que elegían los mejores puntos de venta y enseñaban en las tiendas los muestrarios de cada colección. Cuidaban los escaparates y contaban con vendedores que asesoraban a sus clientes sobre tendencias y los colores que se llevaban cada temporada. Porque en aquella época no había Internet y el consumidor entraba en la tienda no solo para comprar, sino también para aprender de los comerciantes sobre tendencias y moda.

A principios de los años noventa, existían todavía pocas cadenas especializadas, siendo la cuota de mercado de este canal de distribución inferior al 10 %. La moda se seguía distribuyendo principalmente a través de comercios tradicionales independientes, no solo en las pequeñas poblaciones, sino también en las principales ciudades, donde convivían con los dos grandes almacenes, El Corte Inglés y Galerías Preciados (este último comprado por El Corte Inglés en el año 1995). No se había desarrollado el modelo outlet y todavía no se podía comprar a través de Internet.

La expansión de las cadenas y los centros comerciales España sufría en el año 1993 una crisis económica y financiera causada, entre otros motivos, por un gasto público desorbitado fruto de las inversiones que se llevaron a cabo para financiar la Exposición Universal de Sevilla y los Juegos Olímpicos de Barcelona. El desempleo, que afectaba al 24 % de la población en el año 1994, provocó una disminución en el

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consumo de los españoles y, como no podía ser de otra manera, perjudicó al pequeño comercio. Pero, como ahora analizaremos, este motivo no fue el que verdaderamente propició que muchos comercios tradicionales tuvieran que cerrar, sino una pérdida de competitividad frente a otros grandes operadores.

El comercio hasta entonces se había desarrollado principalmente en el centro de las ciudades; también en los principales barrios, pero con una propuesta que se orientaba mucho más en función del tipo de cliente. Todavía había pocos centros comerciales y cada inauguración de uno nuevo causaba una gran expectación. Es en el periodo 1990-1999 cuando se produce el verdadero boom de aperturas, inaugurándose en esos 10 años hasta 210 centros comerciales en nuestro país.

Como sigue ocurriendo ahora, los centros preferían incorporar entre su oferta marcas reconocidas en lugar de comerciantes independientes. Siempre se ha pensado que las marcas proporcionan prestigio al centro, mayor solidez financiera y que atraen a más clientes. El resultado es que hoy por hoy todos los centros parecen iguales y que hemos cerrado las puertas al pequeño comercio en muchas ocasiones. Pero, incluso cuando a estos retailers se les ofrecía un local en alguno de esos centros comerciales (casi nunca en un buen emplazamiento), no era fácil para ellos seguir el ritmo de expansión que exigían dichos centros y escalar su tamaño abriendo nuevos puntos de venta. Esta inversión requería una financiación que, si ahora es muy difícil de conseguir para un comerciante, en aquellos momentos tampoco era fácilmente asumible, pues se concedía a unos tipos de interés que superaban el 15 %.

A principios de la década de los noventa existían todavía pocas cadenas, aunque Benetton había entrado ya con fuerza en nuestro país, y Adolfo Domínguez o Cortefiel eran tiendas que llevaban años vendiendo. Mango tenía apenas 30 tiendas en España, y Zara, con 100 puntos de venta, empezaba a ser una cadena reconocida, aunque ni mucho menos con la relevancia que tiene hoy.

Precisamente en ese momento, el mercado estaba a punto de sufrir un punto de inflexión. Se originó un cambio radical en la distribución con una

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expansión de todo tipo de cadenas de moda, incluidos los principales retailers de Europa, que elegían España en sus planes de internacionalización. Pero, sin lugar a dudas, el principal protagonista en estos años fue Inditex. Su fundador, Amancio Ortega, revolucionó el sector y la manera de entender la moda a escala global.

Inditex No tendría lógica repasar el retail de moda en España sin mencionar el modelo que ha demostrado ser el más exitoso y que incluso se estudia en las principales escuelas de negocios en todo el mundo.

En el año 1995, Zara ya tenía 391 tiendas, habiendo inaugurado casi trescientas en tan solo cinco años. Amancio Ortega entendió que el cliente quería la última moda a los mejores precios. Consiguió centrar en el producto y en la tienda el enfoque de toda la empresa. Con una estrategia pull, y no push (como trabajaban el resto de las empresas de moda), revolucionó el sector. De esta manera, Inditex consiguió ofrecer cada semana lo que querían sus clientes, y no en cambio producir para después vender hasta acabar el stock.

Hasta entonces, el proceso textil era lento y poco flexible, ya que un año antes se diseñaban las colecciones, se tardaba tres meses en el proceso de fabricación y después se vendían a través de distribuidores, para luego enviar los productos a las tiendas una o, como máximo, dos veces por temporada. Esto suponía tres riesgos fundamentales: una considerable acumulación de existencias, una apuesta por colecciones que podían no tener éxito en el mercado y unos precios poco competitivos, dados los márgenes que se añadían en cada paso de la cadena.

Amancio Ortega, todavía distribuidor, identificó claramente que la solución requería una integración vertical del negocio. Primero integró el diseño y la fabricación produciendo a nivel nacional. Tener cerca a los proveedores le permitió seguir un modelo just in time, lo que redujo el

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tiempo entre la idea de las colecciones y su distribución, aumentó la flexibilidad y disminuyó el riesgo en el negocio.

Un día, después de que un cliente alemán le cancelase un pedido en el que había invertido bastante dinero, se dio cuenta de que tenía que estar en contacto con su consumidor final. Con tal fin, integró el proceso de distribución abriendo su primera tienda bajo el nombre de Zara. Aquí, la gran diferencia que aportó al retail fue ofrecer a sus clientes lo que verdaderamente deseaban, y no convertirlos en receptores de lo que él fabricaba. Dominando toda la cadena de valor, tuvo la habilidad de modificar la producción durante la temporada según lo que los clientes compraban. El creador de este modelo de distribución expresa de esta manera su filosofía: «Somos una red de tiendas con una compañía adosada. Vivimos para que la tienda esté enfocada en vender. Todos los demás estamos a su servicio».

Amancio Ortega siempre tuvo claro que el secreto está en sus tiendas. «Nadie invierte tanto en distribución como nosotros −dice el empresario−. El dinero hay que ponerlo en la tienda, que es la marca. Es el corazón de Inditex, donde va el cliente y se puede estar cerca de él y saber cara a cara qué compra, qué pide, qué mira. Jamás comprar un local caro ha sido un fracaso. Lo barato es un fracaso.» Todas sus tiendas, además, tienen un enclave estratégico en las mejores zonas de las ciudades. A menudo se dice que Inditex no hace nada de publicidad, pero es un grave error creer que invertir en las mejores localizaciones del planeta no es marketing estratégico.

Él es el responsable, por otra parte, de que la cultura de la compañía esté basada en la constante innovación, reinvirtiendo gran parte del beneficio en renovaciones de tiendas, nuevos formatos y tecnología. Pull & Bear, por ejemplo, acaba de inaugurar su nuevo concepto inspirado en los lofts de Nueva York, lo que no es menos que sorprendente. Las nuevas tiendas ganan en luminosidad, y en ellas la mezcla de lo vintage e industrial con lo contemporáneo crea espacios acogedores. Además, se han introducido las últimas novedades tecnológicas en los establecimientos para que el cliente deje de ser un sujeto pasivo y participe e interactúe con el espacio.

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En este sentido, se han dispuesto una serie de pantallas táctiles y ordenadores donde se pueden compartir todas las experiencias con la marca a través de las redes sociales.

Admiro al Sr. Ortega por ser uno de los mejores empresarios de nuestro país y por ser el mejor embajador que sin lugar a dudas ha tenido la marca España.

Presente y futuro de la distribución de moda

Han cambiado muchas cosas. Las tiendas multimarca han pasado a representar menos del 23 % del mercado, cuando años atrás suponían el principal canal de venta. Hoy en día, las grandes cadenas son los claros dominadores del retail, ya que venden un tercio de toda la moda que se consume en nuestro país. Y la proporción va en aumento.

El retail de moda ya no consiste simplemente en puntos de venta de distribución minorista con una caja registradora, estanterías y percheros con todo tipo de prendas colocadas sin un sentido estratégico. El consumidor tiene acceso hoy a tiendas donde hay colecciones nuevas cada semana a buen precio. Tiendas que son renovadas constantemente, con un merchandising en líneas generales muy aceptable y con una música que envuelve al consumidor.

El retail de moda en España tiene un altísimo nivel. Inditex ha influido en este hecho, pero ni mucho menos está solo. La moda española cuenta con grandes marcas reconocidas en todo el planeta, como es el caso de Mango y Desigual o Pronovias en el sector de ropa de novia. Estos operadores no se lo han puesto fácil al resto de las marcas que han desembarcado en nuestro país al calor de años de consumo desenfrenado. Todas tuvieron que diseñar una buena estrategia y contar con los mejores profesionales para intentar competir aquí.

En España contamos hoy con prácticamente todas las mejores marcas internacionales y también con un buen número de cadenas medianas nacionales que se han hecho un hueco en el mercado extendiendo sus

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tiendas por toda la geografía española. El resultado es que España es uno de los mercados más competitivos del mundo y con un nivel muy alto en muchas de estas cadenas. Todos compitiendo por un pastel más pequeño.

La crisis que sufre nuestro país desde hace más de cinco años ha hecho mella en el consumo de los españoles y, en lo que se refiere al textil, los primeros grandes perjudicados han sido los comercios minoristas. Muchos de ellos estaban destinados al cierre por falta de competitividad, pero la crisis no ha hecho más que acelerar este proceso de selección. Como siempre digo, el consumidor decide si tendremos trabajo mañana. Y el consumidor, sin lugar a dudas, prefiere comprar en comercios donde el beneficio que obtiene por el precio que paga es mayor. Así pues, al igual que los category killers Ikea y Decathlon han ocasionado que miles de tiendas de muebles y de deportes cierren en nuestro país, el dominio del retail de moda por parte de las multinacionales textiles conduce a que una tienda tradicional, tal como la conocíamos, no tenga futuro. Únicamente las boutiques con encanto y personalidad están sobreviviendo; no solo eso, sino que incluso están ganando clientes por ofrecer algo diferente en el mercado.

Hoy, en España, no solo en las ciudades principales, sino en poblaciones de hasta 50 000 habitantes, las calles principales son propiedad de las cadenas. En los centros comerciales el 95 % de la oferta son tiendas monomarca, ya sea propiedad de la marca o en régimen de franquicia. En mi opinión, esta situación de dominio de las cadenas ha propiciado que el mercado pierda en cierto modo atractivo frente a otros países como Gran Bretaña o Francia, donde el retailer independiente tiene más protagonismo en forma de tiendas multimarca. Tampoco encontramos diversidad en grandes almacenes. El Corte Inglés sigue y seguirá teniendo en el futuro el monopolio en este tipo de distribución. De hecho, es el tercero en su categoría en el ranking internacional, y ello operando únicamente en el mercado español y en Portugal, donde posee dos centros.

Claves para asegurar el éxito

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Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se

adaptan mejor al cambio. Charles DARWIN

Muchas tiendas y cadenas que hoy operan en el mercado no seguirán abiertas dentro de unos años. El lugar de estos locales lo ocuparán retailers independientes, que ofrecerán algo diferente al consumidor, o las mejores cadenas ya consolidadas, que se reforzarán aún más. Estoy seguro de que también abrirán pop-up stores y tiendas físicas de Asos, Privalia, Amazon o Zalando. Estas tiendas de moda, que hasta ahora son online, abrirán tiendas físicas para estar cerca del cliente, crear marca y hacer tangible la experiencia. También serán utilizadas como punto de recogida de la zona para reducir el tiempo de entrega de los productos.

Veo grandes oportunidades para la tienda independiente de moda, por el hueco que existe en el mercado. Para tener éxito, será indispensable que la propia tienda se convierta en una marca en sí misma. En la mente del cliente solo estarán presentes las tiendas que tengan un concepto y hayan sido creadas con un fin, con una razón de ser. El retailer tiene que contar una historia en el punto de venta, como si de una película se tratase. Y esta película puede ser de cualquier género, pero por supuesto interesante para el espectador. El consumidor tiene que sentirse cómodo y disfrutar del momento de comprar, sentirse importante.

Lujo El sector del lujo seguirá creciendo como lo ha estado haciendo en los últimos años. En países que siguen en crecimiento como Rusia, China o Brasil, cada vez hay más consumidores que demandan este tipo de productos y, aunque ya viajan a nuestras ciudades, iremos teniendo un porcentaje cada vez mayor de turistas procedentes de estos y otros países emergentes.

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Cadenas independientes En las grandes cadenas es donde más competitividad encontraremos, y aquí, en mi opinión, es donde seremos espectadores de las grandes batallas por mantener o incrementar cuota de mercado. Es sabido que estamos atravesando un momento de crisis económica y de menor poder adquisitivo. Al mismo tiempo, la incertidumbre nos hace incrementar las rentas destinadas al ahorro. Pero la coyuntura económica cambiará tarde o temprano y entonces, como ocurre en todos los ciclos económicos, volveremos al hiperconsumo de años atrás. Está demostrado que el ser humano tiende a olvidar los tiempos malos y muy rápido se acostumbra de nuevo a disfrutar y consumir.

En relación con este canal de distribución de cadenas monomarca mass market, me gustaría destacar las de segmento low cost como son Primark, Inside, Forever 21 o Shana, tan populares en estos momentos. El mass market o gran consumo es donde operan la mayoría de las cadenas como son las marcas del grupo Inditex, H&M, Mango, el grupo Bestseller, C&A, Benetton y muchos otros nombres, tanto nacionales como internacionales. No todas hoy por hoy están ofreciendo valor al consumidor y en algunas de ellas cada vez vemos menos clientes. Algunas tiendas, incluso, han tenido que cerrar y otras desaparecerán como marca por no ser sostenibles a largo plazo las partidas principales de alquiler y personal.

Gracias a estas empresas, la moda se ha democratizado y se pueden comprar los últimos modelos con una calidad bastante aceptable y a precios muy razonables. Ahora bien, el precio es importante, pero no es lo único que el consumidor tiene en cuenta. Si fuese únicamente sensible al precio, terminaría siempre comprando en retailers low cost tipo Primark o Shana, en hipermercados o en mercadillos. Siempre digo que de alguna manera entender el retail no es tan difícil porque todos somos consumidores. Y, cuando decimos que queremos precios bajos en nuestras compras, es totalmente cierto, pero en realidad pensamos: solo si van acompañados de diseño, detalles, experiencias de compra en tienda

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y servicios. Es decir, la clave está en ofrecer más por menos, pero nunca menos por menos.

Este es, por tanto, el reto de las cadenas low cost. En líneas generales, la gran mayoría no serán sostenibles en el tiempo, ya que su único elemento competitivo es el precio. Y vender producto centrándose simplemente en este atributo es peligroso, porque siempre hay alguien vendiendo más barato. En cambio, sí veo un claro posicionamiento y fortaleza en Primark. Es claramente un retailer que vende a precios bajos, pero ha conseguido tener entre su oferta muchos productos de última moda. Además, desde el principio consiguió conectar con el consumidor construyendo tiendas inmensas que hacen que los clientes –las mujeres principalmente– se sientan bien comprando en ellas. La dimensión de sus tiendas permite a Primark alcanzar un gran volumen de negocio con menos puntos de venta y menores costes de gestión, personal, viajes y logística.

El Corte Inglés Son tiempos de cambio para el principal gran almacén de nuestro país. Algunos profesionales del sector piensan que estas tiendas tienen un futuro incierto y que el lema que un día fue pionero en España –«Si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero»– está pasado de moda. Pero creo que El Corte Inglés, con una cuota de mercado muy importante –pues supera el 10 %–, nos va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Aunque no es fácil reinventarse tan rápidamente como querrían en esta empresa, fundada en el año 1940 y con más de cien mil empleados, la realidad es que están tomando decisiones muy acertadas. Hoy, en la Planta Joven podemos comprar marcas de rotación con mejores implantaciones y corners más amplios que crean una mejor experiencia. El reto de atraer al público joven lo están solventando mediante la incorporación de todas las firmas influyentes del momento con espectaculares tiendas y patrocinando los eventos a los que este target de edad suele asistir. Por otra parte, El Corte Inglés, que está incorporando a nuevos directivos de otras grandes empresas, no duda en apostar por

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firmas muy modernas o pioneras por el mero hecho de dar un mensaje al consumidor de que va por delante en tendencias.

Por último, proyectos como el que está llevando a cabo de abrir en calle tiendas importantes multimarca, adquirir presencia en redes sociales y crear blogs de moda son motivos por los que pensar que estas tiendas de toda la vida se están adaptando a los tiempos y seguirán siendo uno de los grandes líderes de la distribución.

e-Commerce y redes sociales La cuestión ya no es si la compra online es cosa del futuro o si será un canal importante. Creo que es más que obvio que forma parte de nuestra vida. El cliente compra hoy en día donde se encuentra en cada momento: si va en el metro o en el autobús lo hará mediante su smartphone y si está relajado en el sofá usará el iPad. El canal online cada día cobra más importancia y, en definitiva, las marcas que no tengan presencia en este medio perderán negocio y visibilidad.

La tienda virtual supone una flagship abierta durante las 24 horas del día y en la que el cliente entra para informarse de productos, tendencias y noticias de la enseña. La clave, en cualquier caso, está en hacer que el consumidor se convierta en el centro de toda la estrategia general de la marca y pueda experimentar su espíritu y valores en todos los canales de distribución y de la misma manera, ya sean tiendas físicas o virtuales, redes sociales o a través de los smartphones. No se trata de estrategias independientes, sino que la experiencia física y offline sean simultáneas. Un claro ejemplo de unión de ambas experiencias son las tiendas con un corner online en el interior. Si no queda una talla, el vendedor acompaña al cliente a esta zona con pantallas y ordenadores y le ayuda a pedir la prenda que necesita. Al cabo de un máximo de dos días el consumidor puede recibir su pedido en la tienda, sin coste alguno, o en su domicilio.

Bien es cierto que las tiendas virtuales todavía no superan el 5 % del total de las ventas de las marcas, pero, si sumamos la venta que les suponen a

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aquellas los gigantes del sector de venta full price como Amazon, Asos o Zalando, vemos que la cifra de negocio se ha disparado hasta suponer el 20 % del total de sus ventas a nivel internacional. En España ya operan estas páginas europeas, aunque ninguna marca española hasta ahora ha tenido éxito en el full price, con excepción de la web El Armario de la Tele, que creando sinergias con La Sexta está teniendo buena acogida y abriendo una nueva e interesante vía de negocio en el mercado. Marcas como Hunter, Only, Vila, Vero Moda, Kling o Ada Gatti establecen relaciones con la página, lo que les permite estar presentes en programas televisivos y ser promocionadas en «los armarios» que las celebrities del momento como Pilar Rubio, Patricia Conde o Nuria Roca tienen en la página cada temporada.

Sin embargo, lo que sí ha funcionado bien desde que entraron en España han sido los clubs privados de venta online. El líder en nuestro país es Privalia, aunque Vente Privee y Buy Vip también son muy reconocidos y populares por el consumidor. Básicamente venden excedentes de colecciones de las marcas más reconocidas del mercado. En estos años anteriores, la coyuntura económica, unida a los excedentes de producción de las principales empresas de moda, ha hecho que estos clubs de venta superen en ocasiones las ventas de muchas de las marcas que venden en su página.

No importa que hablemos de retailers físicos que operan con sus propias tiendas virtuales, páginas web de venta de moda full price o clubs privados outlet. El éxito del canal online, al igual que el offline, vendrá determinado por la diferenciación, los servicios y la experiencia de compra que proporcione a sus clientes. Factores como el envío gratuito, la rapidez en la entrega o el packaging serán cruciales en la elección de una página u otra. Asimismo, la rapidez de carga de la página en todo tipo de dispositivos es un atributo muy valorado en los estudios. Además, los outfits, looks, el diseño y la facilidad de navegación en todo tipo de dispositivos serán claves en la experiencia necesaria para fidelizar y captar nuevos clientes, del mismo modo que lo es el merchandising en una tienda de calle.

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En los tres últimos años, los blogs de moda se han hecho muy populares. Tanto es así que hay blogueros con cientos de miles de visitas al año, y por tanto su papel prescriptor es tal que son capaces de, simplemente recomendando una camiseta, hacer que se agoten en todas las tiendas.

Por otro lado, el consumidor tiene un nuevo papel de prescriptor cuando interactúa con su comunidad virtual a través de las redes sociales. Pero no solo es necesario estar presentes en Facebook, Twitter o Pinterest, sino que la clave es saber detectar las nuevas redes sociales e incorporarlas a tu estrategia de marketing digital lo antes posible. Pues existe tanta información que a veces un fan de una marca sabe más que los propios empleados de la empresa, sin mencionar todo lo que ya se está incorporando en el retail, como es el pago con el móvil, los escaparates virtuales, perchas que te indican los «Me gusta» que ha tenido la prenda en Facebook o las tiendas físicas donde las colecciones son fotografías y compras con tu smartphone a través de códigos QR.

Conclusión Es momento de tomar decisiones, algunas veces arriesgadas, sin tener miedo al fracaso. El éxito en las organizaciones que se dediquen a vender moda vendrá por una buena disposición a entender al cliente, sus gustos y su forma de vida reflejada en las tiendas. Los que sean mejores que la competencia tendrán un sitio en el mercado, sí, pero los que detecten las tendencias futuras y tomen iniciativas únicas serán los líderes y revolucionarán la industria, marcando con ello nuevos modelos de negocio que los demás deberán imitar.

Es decir, tendrán éxito solo los que estén por delante en la innovación, los que aporten experiencias y sentimientos al cliente; en definitiva, los que ofrezcan valor añadido en torno al producto. Y por valor entendemos diseño, calidad, servicio, merchandising, un concepto claro de tienda y última tecnología. Porque el consumidor solo pagará un precio razonable por el máximo valor y experiencia posibles.

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Y las empresas tendrán que contar con los mejores líderes para cambiar el rumbo y movilizar a sus organizaciones lo más rápidamente posible, para así poder satisfacer de una manera única y diferente las necesidades del consumidor.

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Capítulo 14

Retos para el marketing de los centros comerciales Enrique Benavides

Son muchos los factores que ayudan al éxito de un centro comercial. Por un lado están los tangibles –oferta comercial, estructura arquitectónica, facilidad de accesos, capacidad del parking…– , y por otro, los intangibles –belleza, comodidad, pertenencia… Los primeros son elementos inherentes al centro comercial y a su planificación desde el comienzo del proyecto. Los segundos hay que trabajarlos desde el marketing. Mientras que los tangibles son replicables, los intangibles, si son trabajados de manera correcta, serán exclusivos de nuestros centros, convirtiéndose en nuestra seña de identidad única y diferenciadora de la competencia. Los tangibles consiguen afluencias impulsivas, a corto plazo, mientras que los segundos, al vincular emocionalmente al cliente con nuestro centro, consiguen fidelizarlo e incrementan la visita media, las afluencias y el consumo en el largo plazo.

Uno de los marcadores que mejor expresan esta relación emocional con nuestros clientes es el concepto de top of mind, porque proporciona una

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referencia sobre cuál es el posicionamiento emocional de nuestra marca con relación a la competencia en la mente del consumidor. Y es ahí donde hay que ganar la batalla, en la mente del consumidor. Y, para ganar esa batalla, desde los departamentos de marketing solemos trabajar conjuntamente en acciones tangibles, que intentan motivar la visita en el corto plazo, y acciones intangibles, aquellas que hacen que cualquier visita sea memorable. El problema es que la línea de trabajo de las intangibles –la más importante, porque es la que consigue realmente fidelizar– suele caracterizarse por la inercia y no suele estar planificada ni incluida en nuestros planes de marketing. Esto no es algo único y exclusivo de los centros comerciales. Para muestra, quiero compartir la sorprendente definición que nos da la Wikipedia sobre el marketing:

El marketing es el conjunto de técnicas que con estudios de mercado intentan lograr el máximo beneficio en la venta de un producto: mediante el marketing podrán saber a qué tipo de público le interesa su producto.

Este es el proceso que se sigue hoy en día en la mayoría de los centros (y las empresas) para hacer los planes de marketing. Realizamos un estudio de mercado, de clientela o de visitantes y con sus resultados encontramos claves que nos ayudan a perfilar nuestro producto para atraer a nuestro público.

La mayoría de las estrategias de marketing en los centros comerciales han girado en torno a los eventos como herramienta fundamental para atraer gente a los centros. Son estrategias que miran al corto plazo más que al largo. El problema de estas estrategias es que, de la misma manera que mi competencia me puede imitar en comercialización o servicios, también lo puede hacer con los eventos o acciones que realizamos. Y eso no me hace ser diferente. No me hace ser único.

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Eso no quiere decir que dejemos de hacer eventos. Todo lo contrario. El problema es que, al realizar eventos, tenemos que saber estar en el lado correcto de la línea que separa el premio del soborno a nuestros clientes. Soborno es todo aquello que doy a mis clientes por venir a comprar pero que ni los vincula emocionalmente ni es original o único. Por ejemplo, regalar bolígrafos o tazas con el logo del centro comercial no es original ni único. Regalar una experiencia vinculada al posicionamiento del centro es crear un recuerdo que se graba a fuego en la memoria del cliente, y eso sí es original y único. Todo en la vida tiene procesos de evolución similares. Y por ese motivo me gusta mucho utilizar metáforas que ilustren muy gráficamente lo que quiero transmitir. Por eso, en este caso, quiero comparar el marketing con el proceso general de la evolución del pensamiento humano. Ahora mismo muchas empresas se encuentran ancladas en su particular Edad Media del marketing, donde lo importante sigue siendo el producto, entendiendo como tal –principal pero no exclusivamente– los rótulos del centro. Muchos ya han dado el salto al Renacimiento para situarse en una especie de antropocentrismo donde el foco es siempre el cliente. Esta segunda opción, mucho más compleja de desarrollar y quizás mucho menos vistosa, nos da mejores resultados a medio y largo plazo y nos asegura la supervivencia en épocas de crisis como esta en la que estamos inmersos ahora mismo.

Tradicionalmente en marketing de centros comerciales se ha trabajado sobre las cuatro pes originales del marketing, a saber: product, prize, place y promotion (producto, precio, distribución y promoción), y con ellas intentábamos responder a las preguntas de ¿qué?, ¿cuánto?, ¿dónde? y ¿cómo?, o, lo que es lo mismo, ¿qué vendo?, ¿a cuánto lo cobro?, ¿dónde lo distribuyo? y ¿cómo lo promociono? Esto es lo que conformaba nuestro marketing mix.

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Más tarde surgieron nuevas inquietudes y se incorporaron tres nuevas pes del marketing mix para hacernos pensar más y hacer planes de marketing más largos, más sesudos y que nos obligaban a realizar más análisis, con la esperanza de hacer estos más certeros y poder vender más. Estas tres nuevas pes son: people, process y physical evidence (personas, procesos y presencia física). Quiero dar una pequeña explicación sobre cada una de las pes, porque, aunque hay algunas que son claramente explicativas en su enunciado, otras pueden resultar confusas:

Producto. Aquello por lo que un cliente paga un precio, ya sea una idea, un servicio, un bien…

Precio. El valor económico en que yo estimo mi producto una vez analizados todos los costes, precios de la competencia, valor añadido de mi marca o producto sobre el resto, margen que quiero obtener…

Plaza o distribución. Dónde voy a vender mi producto y cómo lo haré (tiendas de barrio, grandes superficies, punto de venta propio, corners…). Qué canales de venta usaré para hacer llegar el producto a mi cliente (brick, clic, catálogo…). Y aquí no se incluye solo ese dónde más macro, sino también el micro, lo que implica seleccionar la mejor ubicación dentro del espacio de venta y trabajar el marketing sensorial para atraer al cliente hacia el producto a través de los cinco sentidos.

Promoción. Esta es la parte en la que salimos a la calle y gritamos a los cuatro vientos cuál es nuestro producto y por qué es mejor que el de la competencia. Incluye la publicidad, relaciones públicas, comunicación on- y offline, venta personal, campañas promocionales…

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Hasta aquí, las pes más clásicas, que están más centradas en el producto (ergo centradas en la empresa y en los beneficios de esta) y a las que luego incorporamos otras tres pes que giran un poco más en torno al consumidor:

Personas. Alguien se dio cuenta de que, a pesar de tener un buen producto, a un precio adecuado, en unos magníficos puntos de venta y con un packaging excepcional, si el dependiente no quiere vender ese producto, el producto no se vende. Pues bien, este personas se refiere no solamente al personal que atiende al cliente, sino a todas las personas de la organización. Todo el que trabaja para la empresa ha de ser prescriptor de la misma y de sus productos desde el convencimiento de que nuestros productos o servicios son los mejores. Si no es así, nuestro producto (ergo nuestra empresa) acabará siendo ignorado por un consumidor con miles de opciones.

Procesos. También es vital que estructuremos correctamente los procesos de nuestro producto y nuestra empresa. Si todos los procesos de nuestra empresa son como una máquina bien engrasada que funciona sin errores ni roces, entonces podremos adquirir compromisos de precio, entrega y servicio que hagan que la experiencia de compra del cliente sea lo más satisfactoria posible.

Presencia física. Desvinculamos los elementos sensoriales que analizamos en «Plaza» y los consideramos tan importantes como para crearles un espacio propio. No hay que olvidar que la información que llega a nuestro cerebro no lo hace solamente a través de los ojos y el oído. Estamos muy poco acostumbrados a percibir información del mundo que nos rodea a través del gusto, el tacto o el olfato y, sin embargo, la impronta que dejan –por poner un ejemplo, los sabores vinculados a recuerdos– es mucho más fuerte que la de las imágenes. El neuromarketing tiene mucho que decir a este respecto.

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Y ahora quiero repetir la frase con la que comenzaba:

El marketing es el conjunto de técnicas que con estudios de mercado intentan lograr el máximo beneficio en la venta de un producto: mediante el marketing podrán saber a qué tipo de público le interesa su producto.

Quizás ahora me sea más sencillo explicar la sorpresa a la que hacía referencia anteriormente al presentar la definición de marketing. Esta frase describe el marketing como lo que tengo que hacer para averiguar a qué tipo de público le gusta mi producto, pero, si cuando saco un producto no sé cuál es mi público, tengo un problema. Y, sobre todo, lo describe como algo que solo busca el beneficio para la empresa, no para el cliente.

Los productos o servicios han de construirse alrededor del cliente, y no al revés, como se ha hecho en incontables ocasiones. Steve Jobs dijo una vez que «el consumidor no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras» y, a pesar de ser una sentencia pretenciosa, no es desacertada, pero sí habitualmente mal entendida. Jobs no sacaba un producto al mercado que no supiera que iba a cubrir una necesidad latente de los consumidores. Jobs sabía que hay que satisfacer las necesidades del consumidor, quien sabe que le falta algo, pero no tiene claro cómo satisfacer esa necesidad.

¿Y cómo trasladamos todo esto a un centro comercial? Pues no es sencillo. Un centro comercial no tiene producto, lo tienen las tiendas, cada una de ellas con sus propias políticas comerciales. Tampoco pone el precio de los productos de las tiendas ni elige los procesos de distribución de los productos. Al final, un centro comercial vende un espacio, vende un intangible, sí, pero puede y debe buscar sinergias con las tiendas que contiene en su espacio.

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Hoy en día disponemos de un sinfín de canales para acceder a la información sobre productos, precios y promociones de nuestros operadores. Quizás nuestra función deba ser la de convertirnos en canalizadores de toda esta información. La mayoría de los centros están presentes en redes sociales y tienen boletines y páginas webs que son seguidos por decenas de miles de personas todos los meses. Podemos usar estos, o cualquier otro canal, para dinamizar la información que generan nuestras tiendas. De esta manera conseguiremos hacer nuestro el precio y el producto. En cuanto a la promoción, podemos dinamizar las de las tiendas o generar las nuestras propias. Está claro que, de las cuatro primeras pes, nosotros solo controlamos la plaza, ya que el resto de las variables quedan lejos de nuestro alcance. Por lo tanto, el éxito de un centro comercial y de sus acciones de marketing radica en dos pilares fundamentales: la comercialización y el entorno. Ambos conceptos están, además, vinculados entre sí y son codependientes. Si tengo un centro comercial con todas las grandes firmas, pero es un espacio sucio, poco luminoso, mal conservado e inseguro, no atraeré a nadie. Asimismo, si el espacio está en perfecto estado de conservación, pero las firmas no acompañan, tampoco lograré atraer ni fidelizar. Por eso es muy importante que se involucre desde el principio a los equipos de marketing tanto en la comercialización como en el diseño de los centros comerciales, para que los productos finales sean espacios agradables en los que estar y que posean un mix de comercialización adecuado para el público de las zonas primarias. Si trabajamos bien la comercialización y convertimos nuestro centro en un espacio multisensorial, adaptado a las necesidades reales de los clientes y con una cuidada atención al cliente (trabajando las tres últimas pes), tendremos mucho camino recorrido. Podemos gastarnos millones en la promoción de nuestro espacio, pero, si luego no somos capaces de cumplir las expectativas creadas en nuestros

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clientes, flaco favor nos haremos. Por eso, es vital que los departamentos de marketing de los centros luchen por que se invierta en mejorar sus espacios. Ese es nuestro producto, eso es lo que vendemos. No vendemos campañas de moda, no vendemos rebajas, vendemos un sitio donde el cliente pasa una media de dos horas y media y donde compra moda o se va de rebajas. Nosotros damos el soporte para todo eso.

Convirtamos nuestros centros en experiencias, trabajemos lo sensorial y lo emocional. Si vendemos aire (intangibles), hagamos que huela como mejor pueda oler. Lo que no debemos hacer nunca es generar expectativas que excedan lo que podamos entregar. Todos los centros que hayan trabajado los elementos más emocionales y de confort y que hayan conseguido realmente conectar emocionalmente con sus clientes estarán ahora mucho mejor posicionados para afrontar esta fase de bajada de consumo que estamos atravesando. A todo esto hay que sumarle tres tendencias que han tenido lugar en el mercado en los últimos años. Por un lado, los clientes son cada vez menos fieles a las marcas. Por lo menos a aquellas que no les aportan nada más que el producto y que están siendo sustituidas por otras parecidas, pero de menos coste. Y este ejemplo nos lleva a la segunda tendencia, a la que me gusta llamar «efecto cascada». Los segmentos más altos de la población siguen comprando las marcas prime, pero dentro del resto se produce un descenso en la categoría de la tienda donde el cliente realiza sus compras. Por último, la compra por necesidad. La compra por impulso y de productos innecesarios está desapareciendo. Eso es un problema por dos motivos. El primero es que gran parte de la venta se ha sustentado en la compra por impulso del consumidor, y el segundo, que detrás de esa compra por necesidad hay un consumidor que cada vez se piensa más lo

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que compra y analiza los pros y los contras de su compra antes de llevarla a cabo, lo que está creando consumidores más responsables y preparados.

Por eso es tan importante trabajar los intangibles, porque llegan a la mente del consumidor de maneras no habituales y, en una compra concienzuda, en un mercado repleto de productos similares, son determinantes a la hora de decidirnos por un producto o por otro. Como reflexión final, me gustaría expresar el deseo de que en los centros se hagan menos planes de marketing y más planificaciones estratégicas de posicionamiento que integren a los departamentos de marketing, comercial, patrimonial y de servicios generales. Que todas las partes que están involucradas en hacer de nuestro centro un centro de éxito y de referencia vayan de la mano.

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Autores

Alfonso Merry del Val

Alfonso Merry del Val cuenta con una dilata experiencia en el mundo de la distribución y el retail, habiendo participado, durante las cuatro últimas décadas, en la gran transformación del comercio minorista en España. Actualmente es Presidente de la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (Anged) y forma parte de varios Consejos de Administración y Consejos Asesores, entre otros, en Grupo Uriach, J. García Carrión, Mercapital o Aegon Seguros.

Alfonso Merry del Val cursó estudios de Economía y Comercio en la Universidad Bocconi de Milán y se doctoró en la Universidad de Pavía. Entre otros reconocimientos, ostenta el grado de Chevalier de la Legión de Honor de Francia, Chevalier de l'Ordre National du Merite de Francia y Comendador de la Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul de Brasil.

Inició su carrera en el mundo financiero, donde trabajó para Citibank en Nueva York, Merrill Lynch en Italia e I.C. Planning España. Posteriormente, a mediados de los setenta, dio el salto al mundo de la distribución comercial, primero como Consejero Delegado y Promotor de Pao de Azucar-Jumbo y, posteriormente, en 1976, como directivo del grupo internacional de distribución Promodes (Continente). Con la fusión en 1999 de Continente y Pryca, fue nombrado Director General Ejecutivo para España de la nueva Carrefour.

La modernización del sector de la distribución en España no puede explicarse sin la aportación de Alfonso Merry del Val para adecuarlo a las demandas del mercado, en definitiva, de los clientes. Sus ideas visionarias en los años 70 y 80 ayudaron a transformar la cadena de valor del retail en España poniendo el foco en el cliente y en la mejora de la eficiencia del negocio.

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Jacinto Llorca

Jacinto Llorca es consultor especializado en gestión comercial y marketing,

conferenciante internacional en eventos públicos y privados, profesor en escuelas de negocio y universidades corporativas, así como escritor de no ficción y empresa.Su último libro es Cómo vender más en tu tienda en una semana (Gestión 2000).

Ha cursado estudios de Filología Inglesa, Sociología y el Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial por ESIC Business & Marketing School. Asimismo, comparte contenidos sobre management, marketing y gestión comercial en su blog, Impulsa tu comercio (www.jacintollorca.com).

José Ignacio Perier José Ignacio Perier es un “tendero” de los de toda la vida, de esos a los que ahora llamamos “Expertos en Retail”. Con más de 15 años “pisando tienda” en el sector de la distribución; comenzó vendiendo ropa interior en un hipermercado de Sevilla para después vender juguetes, tiendas de campaña, papelería, alimentación, productos frescos… y todo aquello que los Clientes quisieran comprar.

También ha desempeñado puestos de responsabilidad en Logística, Control de Gestión, Dirección de Formación y Desarrollo de ventas. Ha trabajado en muchos hipermercados, dirigido a muchos “tenderos”, abierto y reformado muchas tiendas y vendido a muchos Clientes.

Actualmente es Director de Perier (consultoría y formación;) y Socio Director de Retail TRAINING. Coordina y escribe en el blog EnClave RETAIL , así como colabora en cuantos proyectos contribuyan a que sus Clientes, socios y amigos vendan más y mejor.

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Es asesor especializado en Retail de AJE Madrid, asociación con la que colabora como consultor y formador en diversos proyectos, que optimizando sinergias profesionales contribuyen a crear valor.

Licenciado en Geografía e Hª por la Universidad de Murcia, está especializado en Hª del Arte, una de sus grandes Aficiones. Pasión que compagina con su familia, sus amigos y sus Clientes. Activo en el 2.0 y en lo que venga, le encanta el “cuerpo a cuerpo” y es un apasionado de generar y potenciar el vínculo con las personas. Para José Ignacio, las redes sociales son una herramienta que debe facilitar el contacto personal y profesional.

Iván Cotado

Iván Cotado es arquitecto de interiores por la Universidad de A Coruña y está especializado en diseño de interiores comerciales, actividad en la que posee más de 10 años de experiencia a nivel nacional.

Su empresa, Iván Cotado Diseño de Interiores, tiene por lema «Diseñamos interiores. Creamos negocios». Ejecutan en ella un interiorismo global y artesanal centrado, por encima de cualquier factor estético, en conseguir hacer rentables los negocios.

Entienden el interiorismo como parte esencial del marketing empresarial, como una herramienta más que debe contribuir de forma homogénea, con el resto del branding, en el posicionamiento objetivo de la marca. Y defienden que, para bien o para mal, el interiorismo representa el papel protagonista de la experiencia del cliente en tienda y que, por tanto, tiene una influencia directa en la cuenta de resultados de cualquier negocio.

Sus proyectos aparecen en las publicaciones más destacadas y prestigiosas del sector arquitectónico. Sirva de ejemplo El Sueño Húmedo Lounge & Bar, que ha sido publicado recientemente por la editorial Taschen como parte de una selección de los mejores bares y restaurantes del mundo.

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Escribe sobre negocios e interiorismo en su blog y comparte de forma interactiva en Facebook las últimas novedades y despropósitos del sector.

Carolina Ortega

Carolina Ortega Salinas, visual merchandiser y escaparatista especializada en retail de moda, ha trabajado en empresas como Springfield, Zara o Mango, entre otras. Conoce a la perfección el funcionamiento y el día a día de una tienda de estas características. En la actualidad trabaja formando y asesorando a pequeños comercios sobre escaparatismo, merchandising e imagen comercial. Apasionada del marketing online, es autora del blogArtetienda (www.artentienda.com), a través del cual emprende iniciativas en Internet con el objetivo de ayudar a tiendas de moda a mejorar sus estrategias, imagen y comunicación comercial para vender más.

Benoit Mahé Benoit Mahé es el fundador y director general de CapKelenn Retail Coaching (www.capkelenn.com), primera empresa de retail coaching en Europa. Es autor del libro Retail coaching (Profit) y coautor de los librosAquí quién manda (Pearson) y Crecer en franquicia (Gestión 2000). Asimismo, Benoit es Executive MBA por el Instituto de Empresa y licenciado en Empresariales (ICADE –Instituto Católico de Administración y Dirección de Empresas– y CESEM de Reims –Francia–), coach certificado por la ICF (International Coach Federation) y master practioner en PNL

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(Programación Neurolingüística). Residente español, Benoit ha acompañado a cadenas de 25 sectores de actividad hacia su mejor nivel (moda, panadería, joyería, farmacia, óptica, gran distribución).

Celestino Martínez Celestino Martínez es asesor en integración de estrategias de marketing online y offline, formador y conferenciante. Con más de 20 años de experiencia en el mundo de las ventas y el retail, escribe en publicaciones profesionales de marketing, retail y personal branding de España y Latinoamérica. Su blog,Comunico, luego vendo, ganó el primer premio de los Premios Blogosfera de Marketing 2012. En la actualidad, es director de marketing y comunicación en Eurotax Abogados.

Francisco Fernández Reguero

Francisco Fernández Reguero (Almuñécar, 1958) es economista, analista de mercados y consultor de negocios especializado en distribución alimentaria. Casado y con tres hijos, reside en Málaga. Se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales (Secc. Empresariales-Dirección Comercial) por la Universidad de Málaga en 1980 y obtuvo la Diplomatura en Dirección de Empresas de Distribución por la Universidad Pontificia de Comillas en 1992.

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Su carrera ha estado muy ligada al sector de la distribución alimentaria, habiendo desarrollado todas sus líneas de negocio, tanto por cuenta propia como por cuenta ajena. Fue consejero delegado de su empresa hasta 1996, participó en los órganos de administración de Centra, Soc. Coop., trabajó en Punta La Plata, S. A. y llevó a cabo la integración con Continente. Asimismo, fue consultor en Asensio & Asociados y trabajó en Superdiplo, Ahold y Dinosol, etapa durante la que ocupó puestos de director de hipermercado, jefe de ventas y analista de expansión nacional. Es autor del blog decano de la distribución alimentaria Desde mi atalaya. Como analista de inversión, cabe destacar las valoraciones de Loterías y Apuestas del Estado y del Grupo DIA con motivo de su salida a Bolsa, que fueron un referente en el 2011 para los pequeños inversores. Ha participado en el 2012 como ponente en las Charlas de Bolsalia y en el 2.º e-Congress de Retail Meeting Point. Además, la revista Marketing + Ventas, de la editorial Wolters Kluwer, le publicó el artículo «El poder, en manos de los clientes» en su sección Estrategias de Marketing.

En el 2013 ha puesto en marcha la consultoría de negocios Mavafer Consultores S.L.(+value), con el objetivo de ayudar a mejorar la rentabilidad y el valor de las empresas.

Imanol Torres

Imanol Torres ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector de la distribución alimentaria. Durante la misma ha ocupado puestos de responsabilidad en las áreas de ventas, recursos humanos y en la última

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etapa en marketing. Actualmente es el responsable de marketing segmentado y fidelización de clientes en Eroski. También es autor del blog Distribución alimentaria: el cambio permanente (www.retailalimentacion.blogspot.com.es).

Javier González Esteban Javier González Esteban, socio director de Trigo y Vizcayno J. C. Asociados –consultora especializada en asesoría de marketing y formación–, posee más de 20 años de experiencia en retail en Continente y Carrefour. Es consultor y formador en marketing de clientes y habilidades directivas en pymes del sector del retail y experto en el canal farmacia. Asimismo, ha desarrollado un modelo de acompañamiento en la dirección que permite a los gestores de pymes enfocar el negocio al cliente y a los resultados y desarrollar sus habilidades directivas para la dirección de equipos. En Carrefour formalizó el modelo de servicios al cliente, puso en marcha el call centre propio, con más de 200 operadores y tres millones de euros de inversión, y desarrolló el CRM (customer relationship management) operacional introduciendo el concepto de cliente único. Por lo que se refiere a su etapa en Continente, su equipo consiguió la primera certificación ISO 9002 de un departamento de servicios al cliente de la distribución española. Además, ocupó anteriormente diferentes puestos tanto en Carrefour como en Hipermercados Continente antes de su fusión, periodo en que fue responsable de compras y desarrollo de sistemas de gestión y formación de productos frescos, así como responsable de medio ambiente y calidad.

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Licenciado y doctor en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid y Executive MBA por el IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa), es profesor y tutor de proyectos de la Escuela de Organización Industrial y experto asociado para marketing de clientes y gestión de negocio de Gesfarm –empresa dedicada a la gestión farmacéutica–. Ha impartido numerosos cursos de formación y es conferenciante en seminarios sobre marketing y servicios a clientes.

Orlando Cotado

Orlando Cotado es ingeniero técnico en topografía por la Universidad de Ávila –y por error del sistema, e intenta enmendarlo por medio del emprendimiento–. Cofundador de Cartodesia Topografía e Iván Cotado Diseño de Interiores –empresa esta última en la que actualmente ejerce como responsable de estrategia, marketing y comunicación–, es asimismo autor del blog El emprendedor primerizo y colaborador en diversos blogs

sobre marketing y gestión empresarial.

Francisco Arteaga

Francisco Arteaga tiene una dilatada experiencia en retail, tras diez años en Decathlon España con responsabilidades en logística, dirección de tienda y posteriormente en control de gestión para el negocio en España. Posteriormente fue director general en Tribune (cadena con 70 tiendas de textil moda mujer) y director regional en la multinacional francesa Okaidi. Actualmente es consultor y formador en gestión y management para

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Alpenstock y Access Consulting, así como profesor colaborador de ESCODI/UAB y consultor externo de Cámaras de Comercio de Aragón.

David Martínez Roig David Martínez Roig es socio director de MarketingHuman Consumer Knowledge, consultora especializada en estrategia de marketing agroalimentario y retail. Es licenciado en Psicología de Empresa y obtuvo el postgrado internacional en The Aarhus School of Business (Dinamarca). Ha participado en el programa ADECA (Alta Dirección de Empresas de la Cadena Alimentaria), impartido por el Instituto Internacional San Telmo. Aporta más de una década de especialización en el sector agroalimentario y el retail. Fue director de marketing de Platos Tradicionales –interproveedor- de comida preparada de Mercadona durante la creación de la empresa y el lanzamiento de la categoría a nivel nacional–, así como el responsable de la comisión de desarrollo de nuevos productos. También fue coordinador de investigación de mercados en Martínez Loriente y ha desempeñado puestos de responsabilidad en multinacionales de investigación de mercados y en centros tecnológicos agroalimentarios. Actualmente asesora a empresas agroalimentarias en estrategia de marketing y aplicación de técnicas de neuromarketing. Publica artículos especializados en numerosas revistas como Eurocarne, Enoviticultura, Distribución Actualidad, Oleo, Alforja, Semana Vitivinícola, Puro Marketing, Olivarama, etc. También asesora a organismos como el Comité Oleícola Internacional o el Consejo Regulador de la Denominación de Origen Aceite de la Comunitat Valenciana.

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Martínez Roig ha sido ponente en numerosos foros especializados, tales como el programa de formación de directivos de la empresa agroalimentaria del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (Magrama), congresos de la AECOC, Expo Retail, Foro Retail Rioja, Store Attraction, Mercateclalia, etc.

Andrés Contreras

Andrés Contreras es experto en distribución y retail de moda. Desde el año 2001 trabaja en la multinacional de moda BESTSELLER, que diseña, fabrica y comercializa marcas como Jack & Jones, Vero Moda, Only, Vila, Selected, Name It, Outfitters Nation y Pieces en más de 46 países. Desde el año 2005 desempeña el cargo de Director Comercial General para España, Portugal y Latinoamérica. Profesor de ESIC Business & Marketing School y colaborador en las principales escuelas de negocio de nuestro país, es además conferenciante y colaborador en distintos medios, donde opina sobre retail, marketing y estrategia. Asimismo, escribe en su blog personal www.andrescontreras.net. Con una larga trayectoria en el sector textil, ha ejercido responsabilidades tanto a nivel nacional como internacional en países como Dinamarca y China. Anteriormente, ha experimentado en el mundo comercial y del retail desde todos los puntos de vista, habiendo ocupado diversos cargos relacionados con esta área en distintas ciudades de nuestro país.

Enrique Benavides

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Enrique Benavides es titulado en Dirección y Gestión de Empresas Turísticas, especializado en Marketing y Economía. Asimismo es Master en Comunicación Digital Corporativa e Institucional web 2.0. Su trayectoria profesional está muy ligada al marketing, comunicación y gestión de grandes Centros Comerciales como Nueva Condomina, Parque Corredor o H2O en la actualidad, bajo gestión de CBRE Group. Previamente se desempeñó en el sector turístico en España e Inglaterra.

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Claves del Retail

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