VENTAS

Si no están bien definidos el concepto y las funciones de un KAM (Key Account Manager) o director de cuentas clave, es posible que su estrategia falle. En este artículo se reflexiona sobre ello y se describe el camino para mejorar su eficacia.

Jaime Castelló Molina, profesor de Marketing de ESADE

Claves para conseguir el éxito en las estrategias de KAM

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¿Ambos pueden ser la misma cosa? Yo creo que no, y parte de su falta de efectividad a veces nace con esta ausencia de definición del concep-to. Si tuviera que escoger una sería la siguiente: “KAM es una estrategia comercial cuyo objetivo es desarrollar las relaciones con los clientes más importantes de una empresa”.

En esta definición hay dos aspectos funda-mentales:

¾ “Desarrollar relaciones”. Su objetivo es hacer progresar, en el sentido que más importante sea para nosotros, nuestro trabajo con un cliente. No se trata solo de incrementar las ventas con él (que también es importante), sino de trabajar mejor. Los objetivos no son solo financieros, también son relacionales. No son a corto plazo, sino a largo. Si vale la pena invertir en KAM con un cliente es porque pensamos recoger los frutos de esa inversión a medio y largo plazo… De no ser

Es difícil encontrar una buena defini-ción de KAM (Key Account Manager o director de cuentas clave), no solo entre los sesudos académicos, sino entre las empresas. En los talleres

sobre Dirección Comercial y sobre KAM que organizamos en ESADE nos encontramos con dos tipos de KAM. Unos, con responsabilidad sobre 50 clientes y con un enfoque meramente transaccional de su trabajo con ellos. Otros, que son casi directores generales de la relación con un cliente, con responsabilidad sobre el nego-cio con este cliente en todo el mundo y bajo la tutela directa del consejo de administración de la empresa.

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Autor: CASTELLÓ MOLINA, Jaime

título: Claves para conseguir el éxito en las estrategias de KAM

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DESCrIptorES: • Ventas• Gestión de clientes• Gestión de ventas

rESumEN:Además de desarrollar relaciones a largo plazo, y antes de perder clientes en los que se ha invertido, un KAM (Key Account Manager) o director de cuentas clave deberá saber cuáles son los que realmente merecen esa inversión y ese tiempo. El autor propone cinco claves de implementación de un KAM: proac-tividad e intensidad, implicación de la dirección de la empresa, esta-blecimiento de equipos de KAM, personas y su función dentro de la organización.Asimismo aporta una lista de comprobaciones que sirve para detectar posibles problemas y facilitar estrategias de mejora. Una práctica he-rramienta que encontrarás en la versión online de esta revista (http://bit.ly/xyL5hm).

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DESCÁrGAtE lA HErrA-mIENtA pArA mEJorAr lA

EStrAtEGIA DEl KAm EN:

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los clientes más importantes

Este es uno de los aspectos que más nos cuesta hacer entender cuando tenemos que ase-sorar a emprendedores, a jóvenes empresas (no siempre empresas de jóvenes) que se lanzan al mercado. Para ellos, con algo de desesperación por arrancar cuanto antes, cualquier cliente es un éxito, y decir que no a alguno es un lujo que no se pueden permitir. Sin embargo, es una de las claves del éxito a largo plazo de un proyecto empresarial.

Este concepto, que se asimila muy bien en finanzas, parece que no se comprende si hablamos de clientes, cuando es exactamente lo mismo. Ellos son una inversión potencial a largo plazo y en ellos está el germen de la futura capacidad competitiva de la empresa. Más allá de las teorías de los años 80 en las que la fuerza competitiva de la compañía residía en sus capacidades internas, hoy en día cada vez más organizaciones compi-ten con los recursos que captan en el mercado: talento, inversiones y, por supuesto, clientes. La rentabilidad de estos no solo es a corto, sino a largo plazo. No solo son activos circulantes; también son pasivos a largo.

Por ello, la primera clave para hacer funcionar el KAM es determinar qué clientes “merecen” nuestra inversión. Contamos con infinidad de cri-terios: volumen, rentabilidad, acceso a mercados, capacidad de adopción de innovación, valor del referencia… ¿Pero cuál es el más importante? La respuesta dependerá de los objetivos a medio y largo plazo de la empresa. Esto es lo que se define como “encaje estratégico” entre la empresa y su cliente. Es el estar seguro de que cada céntimo de euro que invierto en este cliente me acerca a mis objetivos como empresa.

Más allá del “encaje estratégico”, en algunas empresas se valoran también otros dos:

¾ El de “operaciones”: más allá del encaje a medio y largo plazo, en el ámbito operativo tiene sentido trabajar con este cliente. Nuestros

así, hay otras maneras de gastarse el dinero con un cliente que nos puede dar resultados a corto, pero esto no es KAM. ¾ “Los clientes más importantes de la em-presa”. El KAM no puede ser para todos los clientes de una empresa, solo para aquellos más importantes. ¿Qué entendemos por “más importantes”? Tal vez sea la pregunta clave para desarrollar una estrategia de KAM, y por ello merece todo un apartado para contestarla.

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El KAM tiene que gestionar a un equipo multidisciplinar. Se trata de una tarea com-pleja por lo que tiene de presencia de sensi-bilidades y maneras de trabajar distintas.

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negocios son compatibles sin tener que hacer muchos esfuerzos. ¾ El “personal”: definido como la empatía y la capacidad de entendernos con un cliente, lo fácil que es comunicarse con él para poner en marcha una relación.

Algunos académicos han definido estos dos “encajes” como “predisposición para trabajar juntos”, una cualidad totalmente subjetiva que observamos en los clientes y que los convertiría en candidatos para desarrollar una relación de KAM con ellos.

El primer paso (e indispensable) en una estra-tegia de KAM es definir los clientes que “encajan” con nosotros, no solo en término de estrategia, sino en su “predisposición para trabajar juntos”. Una vez escogidos, podemos empezar a desa-rrollar, punto por punto, la estrategia de KAM de la empresa.

Claves en la implementación del KAm

1. Proactividad e intensidad

Las empresas que más éxito consiguen en sus iniciativas de KAM son aquellas que las implementan con proactividad. Proponen ideas e iniciativas a sus clientes y, con intensidad, son mucho más activas con sus clientes KAM que con los otros.

Estas dos características en la manera de implementar KAM mandan una señal muy clara a los clientes: “Nosotros somos vuestros socios privilegiados; además de tener la capacidad de ayudaros (proactividad en ideas y en iniciativas), tenemos la voluntad y la predisposición para hacerlo (intensidad)”.

Un KAM de una empresa de tecnología me lo explicaba con sus propias palabras: “En nuestra empresa siempre es el cliente el que dice basta…

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Que por nosotros no quede. No queremos dejar resquicios para que entre la competencia”.

2. Implicación directa de la dirección de la empresa

Una consecuencia de demostrar proactividad e intensidad es que el KAM necesita movilizar muchos recursos de manera continua, y muchas veces de áreas distintas a la comercial, marketing (si está “separado” de comercial) para empezar, pero también I+D, servicio postventa…; todos aquellos servicios implicados en la relación con el cliente, en una perspectiva OTC (order to cash, desde el pedido al cobro).

Para ello, y para salvar todas las barreras jerárquicas y departamentales que requiere esta movilización, es indispensable contar con el apoyo explícito y activo de la dirección general. Sin él, las iniciativas de KAM pueden acabar estrellándose contra departamentos y directivos que no entienden otras prioridades que las suyas propias. Me comentaba una vez un director gene-ral en una empresa de gran consumo: “Siempre me he considerado el primer vendedor de la empresa. Lo que no sabía es que tendría que hacer mi trabajo más hacia dentro, facilitando la vida de mis KAM, que hacia fuera”.

3. Establecimiento de equipos KAM

Otro aspecto clave en la implementación de KAM, y que también deriva de la proactividad y la intensidad en actividades con el cliente, es el uso de equipos. Muchas veces le vemos como un “llanero solitario” que lucha por el cliente dentro de la empresa y que la defiende ante él. Un trabajo agotador que, visto así, solo lleva a la frustración y al fracaso.

En nuestra experiencia con directivos y KAM, la implementación de este tipo de estrategias es demasiado compleja como para que recaiga en una sola persona. Paradójicamente, la mayoría de las empresas sigue implementando el KAM de esta manera, poniendo el enorme peso de

Para que un KAM (Key Account Manager) funcione, lo primero es determinar qué clientes merecen

la inversión que se va a hacer en ellos

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Un ejemplo es el de una empresa de ma-quinaria industrial con un gran cliente inter-nacional. El pobre KAM, un directivo muy motivado y con una preparación excelente, se pasaba los días viajando de fábrica en fábrica intentando que los directores le hicieran caso en las demandas del cliente. Perdía su tiempo y su energía supervisando personalmente desde los prototipos hasta los problemas de entrega. Lógicamente, no daba abasto. La situación estalló cuando el cliente llamó al director ge-neral para quejarse de la falta de respuesta en un proyecto clave.

La solución para este problema está en pen-sar en el KAM como un esfuerzo de equipo, no como en una aventura individual. Si partimos de que él representa que vamos a hacer más cosas complejas con un cliente, tenemos que poner a su disposición un equipo de personas capaces de llevar a cabo todas esas actividades, y no de manera reactiva (esperando la petición del cliente), sino proactiva.

La persona responsable del cliente (el KAM o el KAS, Key Account Salesperson, como se le conoce en la literatura académica) pasa de ser un llanero solitario a un coordinador de equi-pos multifuncionales. En uno de los artículos académicos más influyentes sobre este tema, los profesores Homburg, Workman y Jensen describen al KAS como “lo más parecido a un director general” en la empresa. Y tienen razón; al coordinar equipos diversos y multifuncionales, el KAS tiene la oportunidad de dirigir su “pequeña empresa” orientada a desarrollar la relación con el cliente clave.

4. Las personas

Al contemplar la función KAM como un es-fuerzo en equipo, donde se tienen que coordinar recursos internos muy diversos para ser fuerza de proposición de cara a un cliente, una de las preguntas que más nos hacen las empresas es qué perfil tiene que tener un KAM, o un KAS continuando con la terminología académica. La

la relación con un cliente importante sobre los hombros de un ejecutivo. Este hecho es lo que provoca la mayoría de los fracasos de las inicia-tivas KAM. Es una herencia del modelo comercial “transaccional” (un vendedor lo puede hacer todo) que no sirve para desarrollar relaciones con los clientes.

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Muchas empresas si-guen poniendo el enor-me peso de la relación con un cliente impor-tante sobre los hom-bros de un ejecutivo. Este hecho provoca la mayoría de los fracasos de las iniciativas KAM.

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respuesta es que tiene que ser lo mejor posible en tres ejes:

¾ Gestor de recursos internos: tiene que saber dónde se encuentran y quién los maneja en la empresa. Ha de ir más allá de lo que se le presenta para buscar (y encontrar) soluciones nuevas que la empresa puede ofrecer al cliente, antes de que lo haga la competencia. En este eje, la experiencia en la empresa (en años y en “rotación” por distintas funciones) suele ser un aspecto esencial. ¾ Gestor de las expectativas del cliente: la otra función es la de “vender”, no como un “folleto parlante”, sino descubriendo e interpretando las necesidades del cliente, y gestionando sus expectativas sobre lo que puede ofrecer la empresa. Para desarrollar este eje, tiene que dominar perfectamente las metodologías de venta consultiva en situaciones complejas. ¾ Gestor de equipos: por último, aunque tal vez lo más importante, tiene que gestionar a un equipo que es difícil en dos aspectos. Primero, que es un equipo multidisciplinar, con lo que esto conlleva de presencia de sensibilidades y de maneras de trabajar distintas. El KAS tiene que gestionar tanto la manera de trabajar de un contable como la de una persona de marketing… Nada fácil.

El segundo aspecto que añade complejidad es que es esencialmente un equipo “molesto”, ya que detrae recursos de las funciones “normales” de la empresa para dar servicio a un cliente en concreto con soluciones específicas. Esto hace que sea un equipo en permanente situa-ción de conflicto potencial con el resto de la empresa. El KAS tiene que saber mantener el “espíritu” del equipo para que no caiga en el desánimo o, peor todavía, en el “síndrome de Estocolmo” poniéndose más del lado del cliente que de la empresa.

Para hacer bien su trabajo, el KAS o líder del equipo de KAM tiene que desarrollar su función en dos ejes:

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¾ el primero va de lo interno (conocimiento de las capacidades de la empresa) a lo externo (descubrimiento de las necesidades del cliente); ¾ el segundo, de lo estratégico (visión a largo plazo de la empresa y del cliente) a lo operativo (solución de los problemas inmediatos en la implementación de soluciones para el cliente).

Estos dos ejes configuran una matriz como el que se muestra en el siguiente gráfico, que nos sirve para describir el KAM desde el abanico de roles y responsabilidades del KAS.

Esta matriz describe el KAM como el inter-cambio entre dos elementos:

¾ el plan de cuenta estratégico, que es la plas-mación en un documento de los grandes pro-yectos para desarrollar en un cliente, que a su vez es el resultado del diálogo entre las necesidades del mismo y la estrategia de la empresa; ¾ el desarrollo en el día a día de nuestra relación con el cliente (observado en el incremento de la cuota de proveedor que tenemos), que también es el resultado de la interacción entre los recursos que movilizamos internamente y los proyectos y soluciones que implementamos en el cliente.

Para trabajar de esta manera, el KAS necesita moverse en los dos ejes, el externo–interno y

Un KAM eficaz debe saber gestionar los recursos internos, las expectativas del cliente y los equipos

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Esta nueva tendencia avanza hacia lo que se conoce como Customer Centric Organizations (organizaciones centradas en el cliente), que rom-pen las barreras funcionales y de departamentos para desarrollar nuevas formas empresariales orientadas plenamente hacia el cliente.

Una vez analizados los cinco aspectos clave en la implementación del KAM en las empresas, y para cerrar este artículo, queríamos compartir el proceso de evaluación de los posibles problemas que puedan ocurrir con el KAM. Este consiste en un checklist o lista de comprobaciones en la que evaluamos la situación de la empresa y detectamos las posibles áreas de mejora. Para acceder a ella te la puedes descargar en la versión online de esta revista, www.marketingmasventas.es (http://bit.ly/xyL5hm).

El rango “normal” de respuestas de las em-presas está entre cinco y diez puntos. Con menos de cinco consideramos que están desarrollando un “falso KAM”, que su estrategia e implemen-tación son de ventas “clásicas”. Con más de diez, que empiezan construir una práctica excelente.

Más allá de las puntuaciones y del diagnóstico global de nuestra estrategia, lo que esta lista de comprobaciones pretende es ser el inicio de un diá-logo dentro de la empresa sobre qué oportunidades de desarrollo existen para mejorar los resultados de su KAM.¾

el operacional–estratégico, en función de las necesidades de la relación en cada momento.

5. El rol en la organización

Por último, uno de los grandes debates sobre la implementación del KAM se centra en el lugar que debería ocupar su equipo en la empresa y de quién debería depender. Las posiciones se de-cantan por dos opciones: que dependa de ventas o que no.

Los argumentos a favor de lo primero es que el KAM comparte con este departamento la orien-tación al cliente, y que muchas veces su equipo debe coordinarse con los de ventas locales para encontrar soluciones desarrolladas localmente para un cliente.

Los argumentos a favor de la independencia de ventas son igualmente poderosos. Primero, que la dependencia conlleva el riesgo de que el KAM tenga una orientación más transaccional que relacional, ya que esta suele ser la filosofía del departamento de ventas. Segundo, que dificulta la interacción con otros departamentos y que el equipo de KAM sea dirigido de una manera verdaderamente multidisciplinar.

En este aspecto no hay una “mejor práctica” establecida, aunque la tendencia emergente es la de separar un equipo de otro, e incluso del área comercial, para convertirlo en una pequeña unidad de negocio con dependencia directa de la dirección general.

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Una de las claves del éxito a largo plazo es saber decir “no” a aquellos clientes que no se acercan a los obje-tivos de la empresa.

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