0

EPICTELES

CLAVES PARA LA EVOLUCIÓN DE RH COMO

SOCIO ESTRATÉGICODEL NEGOCIO

1

2

Métricas

Estrategia

?

HR

LA REALIDAD GLOBAL

3

Respuestas de RHDeclaración

Nuestro departamento de RH trabaja rápido.15 10 25 39 20

La calidad de l trabajo de nuestro departamento esalta.

Los empleados que trabajan en el Departamento de RH son competentes.

Nuestro departamento de Recursos Humanos eseficiente en costes.

Nuestro departamento de RH es capaz de alinear sutrabajo con nuestra visión global de negocio

La organización de RH está bien estructurada y tiene una clara definición de responsabilidades

El departamento de RH se ha convertido en un “Business Partner”.

El departamento de RH está orientado al servicio.

Nuestro ejecutivo de RH está muy involucrado en lasdecisiones de negocio en el CdD y en el nivel ejecutivomáximo

Porcentaje total en desacuerdo

16%

Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis.Note: Percentages may not add to 100 due to rounding.

Respuestas de NO-RH

18 24 47 183

06 19 47 262

15 10 24 35 24

13 6 20 38 31

8 11 23 32 232

6 10 25 35 232

15 15 39 373

3 7 9 17 29 34

10 11 21 24 20 14

10 11 18 28 22 11

4 11 16 21 36 12

6 10 20 25 30 10

8 9 14 22 30 17

8 14 17 23 27 11

10 12 14 28 21 16

42%

8 8 14 22 28 19

6 14 14 11 25 30

8%

16%

11%

21%

18%

9%

20% 34%

31%

35%

39%

31%

36%

31%

39%11%

Porcentaje de respuestasque eligieron...

Sí, completamente de acuerdoSí, de acuerdoMás de acuerdoMás en desacuerdo, que de acuerdoNo, En desacuerdoNo, totalmente en desacuerdo

LA REALIDAD GLOBAL

4Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis.

Empleados RH con experiencia en línea

100%

53%

61%

81%

77%

85%

41%

88%

69%

29%

Empleados RH sin experiencia en línea

Pequeñas

Grandes

Porcentaje de empleados de RH con experiencia enlínea

¿Qué porcentaje de los empleados del departamento de RH tiene experiencia en línea?

En el 53% de departamentos de RH, 3 de 10 empleados a lo sumo tienen experiencia en línea

LA REALIDAD GLOBAL

5

0

10

20

30

40

39%

Gestionarreestructuraciones y reorganizaciones

38%

Convivir con presión en costes

32%

Conseguircrecimientoorgánico

9%

Alcanzarcrecimiento con adquisiciones

9%

Integrar despuésde una granfusión

5%

Vivir con unaexcesiva y rígidaregulación

1%

Desinvertir

Porcentajede respuestas

en cada reto

¿Cuáles son los asuntos claves de negocio con con los que la dirección de RH tiene que enfrentarse en tu empresa?

LA REALIDAD GLOBAL

6

Gestionar la responsabilidad social corporativa

Gestionar el talentoConseguir una organización que aprende

Transformar RH en un partner estratégico

Mejora el compromiso de los empleados

Medir el desempeño de RHMejorar la gestión del desempeño y las recompensas

Medir el desempeño de los empleados

Mejorar el desarrollo del liderazgo

Gestionar el balance entre vida personal y profesionalGestionar el cambio y la transformación cultural

Gestionar la demografía y el envejecimientoPlanificación estratégica de los empleados

Mejorar la imagen de marca de empleadorGestionar la globalizaciónConseguir el reclutamiento

Gestionar la diversidad

Reorganizar la estructura organizativa

Gestionar la flexibilidad

Proveer servicios compartidos y outsourcing de RH

Dominar los procesos de RH

Recursos

Desempeño

Desarrollo

Afiliación

RH Excelencia

LA REALIDAD GLOBAL

7

18192021

1234567891011121314151617

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17 Providing shared services and outsourcing HR

Managing demographic aging

Managing globalization

Managing diversity

Managing work-life balance

Managing corporate social responsibility

Measuring HR performance

Becoming a learning organization

Improving employer branding

Managing flexibility

Managing change and cultural transformation

Strategically planning the workforce

Managing Talent

Measuring workforce performance

Transforming HR into a strategic partner

Mastering HR processes

Improving performance management and rewards

Restructuring the organization

Improving Leadership Development

Enhancing employee commitment

Delivering on recruiting

Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis.

Analysis of Rankingin Current Importance 2007 Ranking 2009 Ranking

Providing shared services and outsourcing HR

Managing corporate social responsibility

Managing globalization

Managing diversity

Managing demographics

Becoming a learning organization

Measuring HR and employee performance

Mastering HR processes

Restructuring the organization

Enhancing employee commitment

Managing work-life balance

Transforming HR into a strategic partner

Improving performance management & rewards

Managing change and cultural transformation

Improving leadership development

Delivering on recruiting and staffing

Managing talent

LA REALIDAD GLOBAL

8

Improving Leadership Development

Managing demographic aging

Delivering on recruitingEnhancing employee commitment

Strategically planning the workforce

Managing work-life balanceManaging corporate social responsibility

Managing diversity

Improving employer branding

Providing shared services and outsourcing HR

Measuring workforce performance

Managing globalization

Managing change and cultural transformationBecoming a learning organization

Managing flexibility

Transforming HR into a strategic partner

Restructuring the organization

Improving performance management and rewards

Measuring HR performance

Mastering HR processes

1

10111213141516171819

Managing Talent

2021

34

2

6789

5

Analysis of Rankingin Current Importance

Change inprofitabilityChange inrevenue

Very strongdecrease

Strongdecrease

Nochange

Normalincrease

Strongincrease

Very strongincrease

Very strong negative growth

Strong negativegrowth

Nogrowth

Normalgrowth

Stronggrowth

Very stronggrowth

LA REALIDAD GLOBAL

9

Current Capabilities assessedby Non-HR respondents

Current Capabilities assessedby HR respondents

Providing shared services and outsourcing HR

Managing globalization

Managing demographic aging

Managing diversity

Managing corporate social responsibility

Managing work-life balance

Measuring HR performance

Restructuring the organization

Managing flexibility

Mastering HR processes

Improving employer branding

Becoming a learning organization

Managing change and cultural transformation

Delivering on recruiting

Improving performance management and rewards

Measuring workforce performance

Strategically planning the workforce

Transforming HR into a strategic partner

Enhancing employee commitment

Improving Leadership Development

Managing Talent

Low High

Low

High

FutureImportance

Currentcapabilities

LA REALIDAD GLOBAL

10

Poco apalancados•Gestión de la responsabilidad social corporativa

•Convertirse en una organización en continuo aprendizaje

•Gestión de la vida laboral y la personal

•Gestión de la flexibilidad

Mejores prácticas•Selección de personal •Dominio de los procesos de RRHH

•Transformación de RRHH en un socio estratégico

•Mejora de la marca como empleado

Temas difíciles•Gestión del cambio y transformación cultural

•Planificación estratégica de la plantilla

•Servicios compartidos y externalización de RRHH

•Gestión de la diversidad e inclusión laboral

•Gestión de los aspectos demográficos

•Gestión de la globalización

Mal gestionados•Mejora del desarrollo del liderazgo

•Reestructuración de la organización

•Gestión del talento•Mejora del compromiso de los empleados

•Medición del desempeño •Gestión de costes de personal

•Mejora de la gestión del desempeño y recompensas

Satisfacción por encimade la media

Satisfacción por debajode la media

Iniciativas menos frecuentes

Iniciativas más frecuentes

LAS INICIATIVAS

DE LAS 5 INICIATIVAS MÁS FRECUENTES 4 ESTÁN MAL GESTIONADAS

11

LA REALIDAD GLOBAL

Y EN 2.011, ¿HAN CAMBIADO ALGO LAS COSAS?

Gestionar , planificar y desarrollar del talento : Identificar , atraer y retener las personas adecuadas (no se han producido significativos avances desde el anterior estudio)

Mejorar el desarrollo del liderazgo: Ha aumentado la percepción de importancia en los dos últimos años.

Gestión del cambio y transformación cultural: Ha incrementado su importancia en los últimos años,basado en temas como la estructura de edad, experiencia, innovación, cambio del modelo productivo, etc.

Compromiso del empleado: Este aspecto ha sufrido en los dos últimos años como consecuencia de los ajustes, la flexibilidad puede ayudar a su recuperación sobre todo en mandos intermedios

Mejorar la gestión del desempeño de los empleados y las recompensas: Es la segunda prioridad para las compañías con mejores resultados y la novena para las demás, en España sigue apareciendo como muy importante

12

COMPROMISO

COMPETENCIA

COMUNICACIÓN

CONTRIBUCIÓN

¿CÓMO SE HA PRODUCIDO LA TRANSFORMACIÓN?

PERSONA ADECUADA, EN POSICIÓN

ADECUADA, CON COMPETENCIAS

ADECUADAS Y EN EL MOMENTO ADECUADO

COMPROMETER ALOS EMPLEADOSCONSTRUYENDOUNA PROPUESTA DEVALOR

AYUDAR A ENCONTRAR A LAS PERSONAS

EL SENTIDO A SU TRABAJO

13

Marketingy

Comercial

Comercial, Marketing

YRecursos Humanos

Marketing , Recursos Humanos

y Dirección General

Dirección General

y Recursos Humanos

FASES PROCESO

14

22 HR topics in scope to identify future priorities

Source: BCG analysis

Managing talent

Becoming a learning organizationImproving leadership developmentManaging change and cultural transformationDevelop

Managing corporate social responsibilityEnhancing employee engagement

Managing work-life balanceManaging diversity and inclusionAffiliate

Transforming HR into a strategic partnerProviding shared services and outsourcing HRMastering HR processes

Enable

Source

Strategically planning the workforce

Managing demographics

On-boarding and retention of new hires

Improving employer branding

Managing globalization

Delivering on recruitingUtilization of social media

Perform Managing flexibility and labor costsMeasuring workforce performanceRestructuring the organization

Improving performance management and rewards

15Source: Proprietary Web survey with 5,561 responses; BCG/WFPMA analysis

LowHighCurrent capability

Low

High

Futureimportance

Sample size: 5,561

Mediumneedto act

Strong need to act

Medium need to act

Low need to act

Relevance today

HighLow

2010

Flexibility

Performance management and rewards

Demo-graphics

Change &Culturaltrans-formation

Globali-zation

Workforce performance

measurements

Shared services & outsourcing HR

Employer branding

Diversity &inclusion

Corporate socialresponsibility

Work-life balance

Learningorganization

HR as strategic partner

Leadership development

Managingtalent

Strategic workforce planning

Employee engagement

Talent, leadership development, engagement and workforce planning are the most critical HR topics

HRprocesses

Labor costs

Restructuring the organization

Recruiting

World 2010→ Europe 2011

Managing talent

LeadershipDevelopment

HR as strategicpartner

Employeeengagement

Strategic workforceplanning

Performancemanagementand rewards

On-boardingand retentionof new hires

Flexibility andlabor costs

Workforceperformancemeasurements

Employerbranding

Learning organization

Change andcultural

transformationWork-lifebalance

Recruiting

Restructuring theorganization

HR processesCorporate socialresponsibility

Shared services and outsourcing HRDiversity and inclusion

GlobalizationHR @ Web 2.0

Demographics

Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPM analysis

Sample size: 2,039

EUROPE 2011: Managing talent, improving leadership dev.,transforming HR & SWP regarded as most critical

16

3423

5425

354

4

54

253

4 3444

5 2313

2 4232212

1 111311121

5

45

514

35

25

354232

22413223

11121311

Kingdom

Nether-lands

Nor-wayTurkeyIrelandItalyGer-

manyFranceFinlandBul-garia

Bel-ium MaltaSwitzer-

landSwedenSpainSlo-veniaRussiaRo-

maniaPor-tugal

Mentions in Top 5

19

17

11

7

5

5

5

5

4

4

Note: Countries with more than 30 respondents.Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPM analysis

The most important topics vary by country

Strategic workforce planning

Managing flexibility and labor costs

Improving performance management and rewards

Managing change and cultural transformation

Measuring workforce performance

CountrySubject

Enhancing employee engagement

On-boarding and retention of new hires

Transforming HR into a strategic partner

Improving leadership development

Managing talent

1 2 43 51 2 43 5

Matrix analysis

17

Note: Top 5 of several HR topics according to the greatest difference between the two groups in 2011.Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPManalysis; BCG/WFPMA analyses.

5 capacidades de RH aparecen constantemente evaluadascon gran diferenciaGap between HR and business functions increased from 2010 to 2011

HighLow HighLow

2010 2009Current capability assessed byrespondents outside of HR

Current capability assessed by HR respondents

Assessment of current HR capabilities by HR and non-HR executives

2011

HighLow

Restructuring the organization

Improving leadershipdevelopment

Delivering on recruiting

Mastering HR processes

Transformar RH en un partner estratégico

18

HR without Frontiers Global HR people and processes!

Switch from serendipity to strategy!Make Talent, Not War!

Game changer!Social Media Meets HR

Hardwiring Diversity into Your Business

Globalization, varied customer segments and talent supply!

19

HR without FrontiersGlobalization has outpaced the HR function – international

standards and processes are still the exception and so are HR professional with profound international experience

Make Talent, Not War!Human capital is among the most valuable assets for gaining

competitive advantage, still too many companies rely on serendipity to address talent scarcity

Social Media Meets HR

The rise of social media changes how HR interacts with prospects and employees of all generations,

not just younger ones

Hardwiring Diversity into Your Business

The world has become too complex to rely on a homogeneous workforce – Diversity enables companies to meet the challenges of globalization and varied customer

segments

20

Percentages of high versus low performers3

Strategy27

53

Organization

Scope

Performance management

Defined a comprehensive strategy for talent sourcing and succession problems 1

Dedicated talent management unit installed 2

"Emerging talents" are covered by a talent-development program 2

360-degree feedback process available 2

Employees and leaders receive feedback more than annually1

35

55

33

54

57

71

27

41

1. Percentage of respondents who chose 4 or 5 on a five-point scale. 2. Percentage of respondents who answered yes. 3. Performance based on revenue growth and profitability over the past three years. Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 270 respondents in this section; BCG/EAPM analysis.

High performing companies already set up talent management more comprehensively and sustainably

Make Talent, Not War!

High peformer3

Low performer3

21

HR understands the need to act but best practices remain rare in talent management

60%

53%

33%

30%

100806040200

Definition of strategy for talent sourcing and succession

Alignment of talent with business planning

8%

18%

Talent strategy and

returns tracking

1

Rudimentary approach Best practice

Note: Respondents were asked to rate their organizations on a five-point scale . "Rudimentary approach" includes those who chose 1 or 2; "standard approach" includes those who chose 3; "best practice" includes those who chose 4 or 5. Because numbers were rounded, not all percentages total 100.Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 270 respondents in this section; BCG/EAPM analysis.

Standard approach

Make Talent, Not War!

50%

41%

36%

42%

60%

56%

31%

36%

26%

20%

28%

38%

18%

27%

Degree of CEO time commitment to talent management

Degree of senior leader time commitment to talent management

15%

18%

Leadership model2

Employer brand measurement system

Customization of employer brand to target audience

8%

9%

Talent sourcing and

diversity3

Frequent competence reviews for employees and

leadersVariety of measures

for performance management

Systematic assessment and review of high-potential

employees

36%

63%

45%

Engagement and affiliation

Talent magnet culture

Talent development acceleration

4

5

6

22

Change in local and foreign workforce 2003-2008 in thsd

Share of foreign workforce in % (2008)

Total foreign workforce in thsd (2008)

HR without Frontiers

102105

485051545457606164

96

6970737476848485889595

66

108114116

144154

196197

220239

274284

295

411161718182426273038394446

6739

8663

5451

7226

6895

5085

575051

3251

836162

6560

7987

7172

6383

4569

839190

4281

3990

57

48

40

5883

7353

7866

7697

6369

4 6

8-8

3 2

-4-27 -34

-2 -3

13-39

-12 277 11

13-3-628 42

27-3-1 -13

12 9

15-721-2

-11

33

-1-5 -28

-53

-1126

14 12

27 3108-40

48-38

10-15 -2

-56 -32-16 41

21-4273 2

28-117

22-727 9

-35 -2531 6

35111-8

Total foreign workforce: 4,463,895 Avg. share of foreign workforce: 66% Total change local: -292,730Total change foreign: +524,264Source: UNCTAD

ForeignLocal

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

Decrease Increase

Increasing importance to look beyond the local workforce

Company 1Company 2Company 3Company 4Company 5Company 6Company 7Company 8Company 9Company 10Company 11Company 12Company 13Company 14Company 15Company 16Company 17Company 18Company 19Company 20Company 21Company 22Company 23Company 24Company 25Company 26Company 27Company 28Company 29Company 30Company 31Company 32Company 33Company 34Company 35Company 36Company 37Company 38Company 39Company 40Company 41Company 42Company 43Company 44Company 45Company 46Company 47Company 48Company 49Company 50

Local Workforce – 300 000

Foreign Workforce + 500 000

23

Share of answers

Sample:Companies > 5,000 FTE

Fully localized

Guidelines + local

adjustments

Globally standar-

dized

Degree of process standardization

Functional activities

Strategic activities

Admin. activities

Performance Mgmt.

HR Controlling

Employer Branding

Recruiting

Talent Mgmt.

Training & develop.

People Strategy

PayrollEmployee data mgmt.

Change Mgmt.

Compensation

Health Mgmt

On-boarding

Labor relations

HR-IT

Employee support

14,6% 27,3 % 43,6 % 14.6%

21,2% 28,9% 32.7 % 17.3%

20,4% 29,6% 27.8 % 22,2%

20,0% 29,1% 27.3% 23,6%

7,3% 23,6% 45.5 % 23,6 %

16,7% 24,1 % 38,9 % 20.4 %

12,3% 21,1% 47.4 % 19.3%

25,9% 27.8 % 9.3 % 37.0 %

16,4% 30.9 % 20.0 % 32.7 %

18,5% 35,2% 37,0 % 9.3 %

3,7% 27.3% 40,0 % 29.1 %

27,8% 35,2 % 20.4 % 16.7 %

36,4% 25,5% 30.9 % 7.3 %

24,1% 31,5 % 16.7 % 27.8 %

16,7% 27.8 % 16.7 % 38,9 %

37,0% 24.1 % 18.5 % 20.4 %

30,8% 40,4% 28,9%

43,1 % 45,1 % 11,8 %

45,1% 43,1 % 11,8 %

44,2% 46,2% 9.6%

15,7% 49,0 % 35,3 %

38,5% 51,9 % 9,6%

24,5 % 45,3 % 30,2 %

63,4% 32,7% 3,9%

46,2% 36,5 % 17,3%

50,0% 32,7% 17,3 %

21,2% 50,0% 28,9%

59,6% 36,5 % 3,9%

56,9% 37,3% 5,9%

60,8% 37,3 %

42,3% 38,5% 19,2%

55,8% 44,2% 0,0%

1,9 %

Still no shared understanding of how to organize HR activities for the global playing field

HR without Frontiers

Depth of guidance of corporate HR

Not involved Set guidelines

Create concepts

Executeconcepts

Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 442 responses in this section.

24

Una excelente función de RH descansa en 3 pilares

Procesos RH ¿Cómo diseñar procesos poco pesadoscon el correcto nivel de estandarización?

Organización RH

¿Cuál es el rol de RH Corporativo?¿Cómo hay que diseñar las interfasesentre Unidades de Negocio,ServiciosCompartidos y Corporativo RH?

RH para RH ¿Qué nuevas capacidades se necesitarán en Recursos Humanos?

2

3

1

Source: BCG analysis.

25

HR communi-cation

Re-sourcing Rewards

Learning &

develop-ment

Per-formance

mana-gement

Em-ployee

relations

Adminis-tration & Services

IT systems

Non-HR activities in HR org

Strategy &

Planning

Main activities

Note: Rounding effects

Corp. Center

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

Units

HR activities often widely spread across the organizationNeed to create transparency before going global!

Totalworkforce

24,093

18,567

6,839

13,697

9,876

4,950

3294

2,103

4,839

3,749

2847

5439

100,293

Ratio

1:78

1:66

1:69

1:78

1:72

1:71

1:69

1:72

1:66

1:78

1:65

1:71

= HR FTE

Total 185 139 308 62 80 431 46 31 62200

Total HR

229

309

282

99

138

70

48

30

67

57

37

1541

175

Source: BCG analysis

HR without Frontiers

26

Long-term international working experience

… and few HR Professionals have international experience largest gaps where skills/characteristics are lowest

HighLow

International and business skill/characteristicsavailability and importance

Knowledge of international labor law

International education (e.g. studied abroad)

Short-term international working experience

Flexibility to work abroad for a fixed-term period

Working experience outside HR function

Working experience at other companies

Sensitivity to cultural differences

Foreign language skills

Knowledge of line management issues

Communication/presentation skills

Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 442 responses in this section; BCG/EAPM analysis

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Skill categoryGap

ranking

AvailabilityRelevance

HR without Frontiers

HR for HRRecruit and Develop

27

HR tiene 4 roles y16 responsabilidades(from the dave ulrich model)

personasprocesos

futuro/strategic focus

Enfoque operacional (día a día)

Partner estratégico

• plan estratégico de rh• hr como “business partner”• cultura e imagen

Agente de cambio

• selección de talento• diseño organizacional• encuestas y plan de acción• mediciones de desempeño• formación y desarrollo

Experto en relaciones con empleado

• relaciones con empleados• relaciones laborales• seguridad y prevención•diversidad

Experto administrativo

•compensación•beneficios•Rh sistemas información•cumplimiento

28

personasprocesos

futuro/strategic focus

Enfoque operacional (día a día)

Partner estratégico

• plan estratégico de rh• hr como “business partner”• cultura e imagen

Agente de cambio• selección talento• diseño organizacional• encuestas y plan de acción• mediciones de desempeño• formación y desarrollo

Experto en relacionescon empleado• relaciones con empleados• relaciones laborales• seguridad y prevención• diversidad

Experto administrativo

•compensación•beneficios•Rh sistemas información•Cumplimiento

31%- 36%

69%-64%

Comparativa 2006-2010

SITUACIÓN RECURSOS HUMANOS

11% 13% 20% 23%

24% 23% 45% 41%

35%

36%

65%

64%

29

RESULTADOS COMPARADOS

DIRECTIVOS (Comité de Dirección)

DEPARTAMENTOS (RH)

DIRECTIVOSEMPRESAS PÚBLICAS

ALUMNOS( MBA

EXECUTIVE)

•Involucrarse en el proceso de planificación estratégica desde el principio

•Desarrollar un plan estratégico identificando una visión a largo plazo

• Formar permanentemente a los empleados•Pensar “fuera de la caja”, ser creativo• Preguntar sobre valores y principios. No asumirlos de entrada

•Mantener el equilibrio mental y físico•No tener miedo a perder el puesto detrabajo

•Enfocarse en cambio, liderazgo yaprendizaje.

•Desarrollar un plan estratégicoidentificando la visión a largo plazo

•Pensar "fuera de la caja", ser creativo

•Desarrollar un plan estratégico identificando una visión a largo plazo

•Aprender y estudiar sobre el negocio o sector en el que se está trabajando

• Involucrarse en el proceso de planificación estratégica desde el principio

•Formar permanentemente a los empleados

•Pensar “fuera de la caja”, ser creativo

•Involucrarse en planificación estratégica desde el principio.

•Enfocarse en las mejores prácticas.•Mantener el equilibrio mental y físico•Estar preparado para cometer errores y responsabilizarse.

•Enfocarse en cambio, liderazgo y aprendizaje.

Verde: 3 coincidenciasRojo: 2 coincidencias