Cómo impulsar la innovación intraemprendedora en ...

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Manuel Alfonso Garzón Castrillón

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 2 (3, 4, 5): 63-98, mayo de 2004

Cómo impulsar la innovaciónintraemprendedora enorganizaciones que aprenden

Manuel Alfonso Garzón Castrillón PhD *

Recibido: febrero 2004 - Aprobado: marzo 2004

RESUMENMucha de la investigación en actividad emprendedora se ha enfocado en el estableci-miento o la continuidad de los negocios o las aventuras externas. Este artículo, conresultados de investigación, pone su atención en un aspecto en particular: incentivar enlas organizaciones la innovación individual o en equipo, como parte del aprendizajeorganizacional.

Contempla dos estudios experimentales en México y Colombia, en grandes organizacio-nes, y demuestra que el aprendizaje con el programa intraemprendedor permite a lasempresas participantes del grupo experimental cambiar de una actitud dada a una in-traemprendedora y concretarla en innovación, convirtiéndolas en organizaciones queaprenden.

Palabras clave: intraemprendedor, aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento,innovación.

ABSTRACTMuch of the investigation about entrepreneurship have been focused on the establishmentor continuation of business trough out the world. This article with investigative conclusionsremark the attention on one particular aspect: incentive the group or individual innovationwithin organizations as part of the organizational learning.

In contains two experimental studies held one in México and in Colombia respectively,studies that were done in very big organizations and demonstrate that learning throughintrapreneuring programs gives the participants the possibility to change a given attitudeinto an attitude learned during the program, facilitating the innovation process helpingthe organization to learn much easier.

Key words: intrapreneuring, learning organization, knowledge management, innovation.

* PhD, director del grupo de investigación FAEN, director de la línea de investigación en gestión delconocimiento, profesor de tiempo completo, FAEN.

4. Manuel Alfonso Garzón.p65 19/07/05, 11:27 p.m.63

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Cómo impulsar la innovación intraemprendedora en organizaciones que aprenden


INTRODUCCIÓN

Esta artículo forma parte del trabajode investigación que el autor desa-rrolla dentro de la línea de investiga-ción en gestión del conocimiento enla Facultad de Altos Estudios de Ad-ministración y Negocios de la Uni-versidad del Rosario.

Consideramos importante tener unaidea de los acontecimientos históri-cos, y de cómo éstos influyen ennuestra situación actual, pues sonlos que nos percatan de nuestro es-tado y, de alguna manera, nos per-miten tener alguna proyección defuturo, aunque sea a corto plazo.Ciertas aproximaciones de estudiosrecientes han permitido afirmacio-nes como ésta: todos los paísesindustrializados importantes hansufrido una disminución significa-tiva en el valor agregado de sus pro-ductos desde los años sesenta, lo quenos permite intuir que el número decompetidores ha aumentado y, de lamisma manera, las empresas tienenque ser aún más competitivas.

Algunas de las causas a las que pode-mos atribuir este fenómeno son las si-guientes: el impresionante aumento enel comercio mundial, ya que éste hacrecido desde 1945 a una tasa aproxi-mada del 928%, lo que supone un au-mento en el beneficio de intercambio;sin embargo, el efecto se ve contra-rrestado pues aunque los mercadosmundiales han crecido, el aumento deoportunidades ha sido contrarrestado

en gran parte por el aumento en elnúmeros de actores, lo que nos lleva aconcluir fácilmente que las compañíasy los sectores industriales sufrirán pre-siones crecientes para mantener losmárgenes y la rentabilidad.

La globalización implica entonces quepara muchas industrias las barrerasde entrada serán cada vez más altas,en la medida de que hasta lossemimonopolios se verán afectados.Estos cambios significan que cada vezmenos países de la Unión Europea, yen otras partes, podrán mantener mo-nopolios o cuasi monopolios median-te barreras formales o informales enlos que la tasa de innovación, tanto sison públicos como privados, es siem-pre pequeña; las grandes multinacio-nales se impondrán con su fortalezafinanciera, y allí es donde es impor-tante estar preparados, se requiere deuna estrategia apropiada para enfren-tar los nuevos retos que impone elaumento de la integración mundial.

Teniendo en cuenta que la situaciónsocioeconómica mundial de principiosdel siglo XXI tiene como característi-ca primordial el cambio, cualquierorganización o entidad social debeenfrentar los intrincados retos quesupone operar inmersa en un merca-do global y en una época de incerti-dumbre. Estos retos son complejos yenormes; para superarlos son muchaslas propuestas, y todas presentan unacaracterística en la cual coinciden: quela innovación es la impulsora de loscambios acelerados y que para con-


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seguirla es imprescindible liderar lacreatividad de quienes están en el senode organizaciones que aprenden.

Nos encontramos en un entorno quecada vez exige más altos niveles decompetitividad, lo que requiere de unagran estrategia de innovación, defini-da dentro de un gran concepto que in-cluya toda la organización y suentorno. Una innovación útil para laempresa, que sea operable, que dé re-sultados. Para ello debe existir unacultura de mejora continua que aceptelos errores y los avances pequeños asícomo los grandes. Una cultura de in-vestigación y de continuo apareamien-to entre fuentes y oportunidades ha detener entonces una gestión proactivahacia la continua búsqueda de opor-tunidades y ser sensible a los futurosretos y exigencias del mercado.

La innovación es iniciada por ciertotipo de persona dentro de la organi-zación, que Pinchot definió como in-traemprendedora. Cuando estaspersonas inician compañías nuevaslos llamamos empresarios indepen-dientes, dentro de las organizacionesgrandes los llamamos empresariosinternos; este termino nació de la faltade innovación dentro de las empre-sas; según Lombriser, el concepto deintraemprendedor ha surgido recien-temente como respuesta a la caren-cia de innovación y competitividadde las grandes corporaciones. ParaPeter Drucker la innovación es lafunción específica del espíritu em-prendedor, tanto en una empresa ya

existente o en una institución públi-ca como en un negocio nuevo, mon-tado por una sola persona en lacocina de su casa.

Todo lo anterior implica la necesi-dad de lograr una apertura mental ycultural en las organizaciones, inclu-yendo una revisión minuciosa de lossupuestos sobre los que descansa lagestión del aprendizaje, la creativi-dad y la innovación, así los intraem-prendedores que aprendieron en elprograma se convierten en facilita-dores de las etapas requeridas parala innovación con base en empren-dedores internos.

El programa intraemprendedor que sepresenta en este artículo es una alter-nativa desarrollada, entendida comorealizada con rigor metodológico, osea una manera de ver a los hombresy las mujeres que trabajan en las or-ganizaciones como innovadores po-tenciales, intraemprendedores. Elaprendizaje dirigido al propósito es-pecífico provee los elementos paraque el talento humano colombiano–que tiene una ventaja absoluta: serrecursivo–, asuma comportamientosy desarrolle habilidades intraempren-dedoras, lográndose conseguir unaventaja competitiva para las organi-zaciones: la innovación.

Presentamos al intraemprendedor, oemprendedor que reside o está dentrode las fronteras de las organizaciones,como un factor decisivo que permitealcanzar niveles importantes de inno-


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vación; sobre todo en una época en lacual se exige innovar constantemen-te. Esta exigencia se debe a que lacapacidad de innovación efectiva esdeterminante para alcanzar el éxito enlos negocios, por ello resulta ventajo-so para cualquier organización con-tar con individuos siempre dispuestosa innovar en la producción de artícu-los y la prestación de servicios. Peroactualmente las organizaciones estánutilizando sólo una pequeña parte delpotencial de la productividad y el ta-lento de sus empleados. La nueva eraque enfrentan las empresas las obligaa cuestionar las actuales formas de tra-bajo desarrolladas en la misma; igual-mente, los nuevos parámetros lasimpulsan a ser menos jerárquicas ymás autónomas, permitiéndoles sermucho más productivas y dinámicasque las organizaciones del pasado. Lasactividades intraemprendedoras im-pulsan la innovación y el potencialinexplorado de los trabajadores.

Pero, ¿cómo conseguirlo? La litera-tura analizada para redactar el pre-sente artículo (estudios de caso,investigaciones ex-pos-facto y artícu-los informativos) plantea las expe-riencias y los resultados obtenidospor consultores, investigadores, di-rectivos e intraemprendedores; expe-riencias sin duda benéficas que sepueden aprovechar si las organiza-ciones apoyan a los emprendedoresinternos, permitiendo innovacionesintraorganizacionales, las cuales sonel resultado de la labor de organiza-ciones que aprenden con individuos

formados para asumir comporta-mientos intraemprendedores, si seutiliza con eficiencia el aprendizajeorganizacional con el talento de laspersonas que las integran.

Con base en estas premisas se pro-cedió a determinar el estado del co-nocimiento que permitió elaborar laspropuestas específicas del modelo in-traemprendedor, esto es, se buscó ca-racterizarlas teóricamente. Con baseen ello se pudo diseñar, construir yvalidar un proceso de aprendizaje or-ganizacional que pretende despertary movilizar el potencial de los em-pleados de una organización, a fin deencaminarlos hacia la innovaciónconstante.

Esta artículo está enmarcado en lateoría del aprendizaje organizacional,concepto que apareció por primeravez en una publicación de Miller yCangelloti (1965). Los autores, ba-sados en la Teoría de Contingencias,propusieron el modelo conceptual“adaptación-aprendizaje” para expli-car por qué sólo algunas institucio-nes sobreviven a las exigencias de susentornos a través del tiempo.

Desde principios de la última décadadel siglo XX, la expresión “aprendi-zaje organizacional” y, últimamente,las teorías sobre la “Gestión del co-nocimiento”, conquistaron las porta-das y los mejores espacios de laspublicaciones especializadas en teo-ría organizacional, en negocios y enadministración.


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El aprendizaje organizacional comofenómeno humano y, por lo tanto, so-cial, ha captado la atención de diver-sos autores en los cinco continentesy ha sido abordado desde diferentesy consecuentemente poco coinciden-tes posturas epistemológicas, provo-cando un interesante debate que seha trasladado simultáneamente alámbito académico y al profesional:algo nunca antes visto con ese fer-vor. La gran mayoría de los autoresen este controversial tema parecencoincidir en tres principios básicos:• En todas las organizaciones, por

el hecho de ser sociales, existen lasprácticas de aprendizaje organiza-cional, total o parcialmente.

• El fenómeno del aprendizaje serealiza de manera única en cuan-to a velocidad, contenido y alcan-ce en cada organización.

• Las organizaciones que procuranfacilitar, en lugar de bloquear ocontrolar en exceso las prácticasdel aprendizaje entre sus colabo-radores, tienen mayor oportuni-dad de alcanzar sus metas.

REVISIÓN DELITERATURA

Teoría de laorganización basadaen el conocimiento

Esta perspectiva se fundamenta enuna concepción de la organizacióncomo depósito de conocimiento, ca-

paz de generarlo y aplicarlo. Se con-sidera como una extensión de la teo-ría de los recursos y las capacidades,en la que el conocimiento es valo-rado como el recurso más valiosoque puede poseer la organización.

Esta teoría examina las formas en lasque un grupo de personas y organi-zaciones aplican el proceso de cono-cimiento y diseñan estrategias paraadquirirlo, producirlo, distribuirlo ytransmitirlo conforme a sus objetivos.

El conocimiento, según Drucker(1994:53-80), no es uno más de losfactores de producción. Se ha conver-tido en el principal factor de produc-ción, por lo tanto esta concepción estáconsiderada dentro de la teoría basa-da en los recursos. Desde esta teoríael conocimiento es tanto un recursocomo una capacidad, y el interés porlos intangibles está basado en que seaconsiderada una de las principalesventajas competitivas (escasez, rele-vancia, sustituibilidad, imitabilidad,apropiabilidad, complementariedad,entre otros).

La teoría basada en el conocimientose define como el conjunto de proce-sos que utilizan el conocimiento parala identificación de activos intangi-bles existentes, así como para la ge-neración de otros nuevos.

Teniendo en cuenta lo planteado en lateoría de los recursos y las capacida-des, el conocimiento se nos presentacomo un recurso estratégico básico


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que podemos localizar fundamental-mente en las personas (inteligenciahumana), en la organización (valores,cultura, estilos de dirección, métodosde trabajo) y en el mercado o entornoque rodea a la organización (clientes,proveedores, distribuidores).

La gestión del conocimiento es, endefinitiva, la gestión de los activosintangibles que generan valor para laorganización. La mayoría de estosintangibles tienen que ver con proce-sos relacionados de una u otra formacon la captación, estructuración ytransmisión de conocimiento. Portanto, la gestión del conocimiento tie-ne en el aprendizaje organizacionalsu principal herramienta; es un con-cepto dinámico o de flujo.

La gestión del conocimiento es unconjunto de procesos y sistemas quepermiten que el capital intelectualde una organización aumente de for-ma significativa mediante la gestiónde sus capacidades de resolución deproblemas de forma eficiente, conel objetivo final de generar venta-jas competitivas sostenibles en eltiempo.

Teoría de laorganización basadaen el aprendizaje

Esta perspectiva se basa en que elaprendizaje incremental, como el ra-dical, puede mejorar la supervivenciay prospectiva de las organizaciones.

Recientemente el concepto de apren-dizaje organizacional parece, ademásde ser ubicuo, estar tomando una cre-ciente importancia, tanto para losacadémicos como para empresariosy consultores, principalmente a tra-vés de la idea de la organización queaprende (Senge, 1993). Siguiendo aDodgson (1993), esta creciente im-portancia puede deberse a sus con-notaciones dinámicas, a la influenciadel rápido cambio tecnológico sobrelas organizaciones, y también quizásal hecho de que este tipo de organi-zación está de moda.

No obstante, la expresión aprendiza-je organizacional es objeto de debatecontinuo por parte de los académicos,algunos de los cuales mantienen pos-turas bastante críticas sobre su signi-ficado real –la capacidad de lasorganizaciones–, así como sobre lacreencia de que el aprendizaje siem-pre es beneficioso (Argyris y Schön,1996). De ahí que dicho término notenga el mismo significado para losdistintos autores que lo tratan, lo quea su vez podría deberse a una concep-ción diferente de lo que es una orga-nización. Por ejemplo, Simon (1991)piensa que se debe tener cuidado alhablar sobre la organización comoalgo que sabe o aprende algo. Por elcontrario, Hedberg (1981) consideraque las organizaciones tienen sistemascognitivos y memorias, aunque no dis-pongan de cerebros. Además, estacontroversia se ve acentuada por lasperspectivas conductistas y cognitivis-tas, aunque la literatura reciente apli-


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que ambas en su definición de apren-dizaje organizacional (Kim, 1993;Inkpen y Crossan, 1995; Argyris ySchön, 1996).

A pesar de ello, la mayoría de la litera-tura está de acuerdo en que el aprendi-zaje organizacional tiene lugar a travésde los individuos (Hedberg, 1981; Fioly Lyles, 1985; Kim, 1993; Fiol, 1994).Kim (1993) propone un modelo inte-grado de aprendizaje organizativo,donde el individuo tiene una posiciónimportante y donde los modelos men-tales, divididos en rutinas y marcos,tienen también una importancia cen-tral. Estos modelos mentales pue-den ser individuales u organizativos.En este último caso los denominamodelos mentales compartidos, ylos divide en rutinas organizativasy weltanschauungen. En dicho mo-delo, la acción organizativa es fruto dela acción individual y de los modelosmentales organizativos, los cuales es-tán a su vez íntimamente relacionadoscon los individuales, que son los quedeterminan el aprendizaje individual.

Por lo tanto, el aprendizaje organiza-cional (AO) es quizás la base de lacompetitividad de las empresas; sinembargo, éstas se han mantenido todoel tiempo en función del aprendizajede una manera aleatoria y desorgani-zada. Dentro de las actividades quemuestran con mayor objetividad elaprendizaje se encuentran la induc-ción, el entrenamiento y la capacita-ción, estos son programas enfocadoshacia la productividad organizacional.

Los objetivos del aprendizaje organi-zacional según Villafaña (2003), son:

• Incrementar la capacidad de unapersona para tomar decisionesefectivas.

• Desarrollar nuevo conocimientoo insights (descubrimientos porreflexión) que tengan potencialpara influenciar el comportamien-to organizacional.

• Solución de problemas para la in-novación y el desarrollo o mejora-miento de procesos y productos.

Para la implantación del aprendizajeorganizacional se debe contar conun(os) equipo(s), escogido paritaria-mente (seleccionado por las directivasy por los trabajadores), para evitarsesgos y así contar con una represen-tatividad de todos los miembros de laorganización. La consecuencia espe-rada por esta estrategia es la de incre-mentar el compromiso y el sentido depertenencia hacia el aprendizaje orga-nizacional y la empresa. En este or-den de ideas, Álvarez (2002) planteaque el aprendizaje es la única fuentede ventaja competitiva sostenible.

En esta perspectiva, el aprendizaje noes sólo la adquisición de nuevos cono-cimientos y habilidades, sino funda-mentalmente una actividad social quese expresa en las organizaciones pormedio de diversas instancias colabo-rativas (ya sea en grupos formales oinformales o en equipos de trabajo) quepermiten recoger e integrar distintasexperiencias, conocimientos y habili-


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dades en torno a una comunidad en laque unos aprenden de otros.

Cada uno de los niveles de aprendiza-je se ve mutuamente influenciado porlo que sucede en los otros niveles, porejemplo, las políticas establecidaspara facilitar el aprendizaje organiza-cional favorecen el aprendizaje indi-vidual, lo que a su vez permite que seconcrete el primero. Como expresa H.Maturana (2003), “el aprendizaje esuna transformación coherente con lascircunstancias en el fluir de lasinteracciones entre sistema y medio”.Esto significa que el aprendizaje es unproceso que modifica a cada una delas partes que intervienen en dichoproceso, es decir, no sólo se modificala persona sujeta al aprendizaje sinoque también resulta modificado elmedio (organización) donde ésta sedesenvuelve.

El aprendizaje en el ámbito grupales una instancia que permite encau-sar los nuevos conocimientos y ha-bilidades adquiridas por cada uno delos miembros en la construcción deun aprendizaje colectivo que sirva alos objetivos organizacionales.

APRENDIZAJEEN EL ÁMBITOORGANIZACIONAL

Ya hemos dicho que aprendizaje or-ganizacional no significa que la orga-nización es la que aprende, más bienes en este nivel en donde se analiza

cómo coordinar los esfuerzos de to-dos los equipos que constituyen laorganización. Aquí es donde se debeprestar atención a las políticas que seimplementan para generar un climaque permita que el aprendizaje conti-nuo y colectivo se pueda llevar a cabo.

La organización debe mantener unadisposición de aprendizaje, un am-biente de empoderamiento y escruti-nio de los “modelos mentales” quesignifica la revisión constante de lossupuestos que determinan nuestraforma de pensar y actuar.

Como se dijo, uno de los objetivos quedebe lograr una organización para fa-cilitar el proceso de aprendizaje es“mostrarse flexible y abierta...y gene-rar un clima de confianza mutua”, paraello se debe desarrollar una cultura deapertura en la que los líderes, los se-guidores y los iguales se muestren másvulnerables los unos a los otros. Sedebe poder reconocer cómo cada unoha contribuido a los éxitos y a los fra-casos de la organización. Para ello sedeben crear nuevas relaciones de au-toridad, los conductores de los equi-pos (establecidos formalmente endicha función) tienen que mostrarsemás vulnerables, es decir, deben po-ner en peligro su “autoridad aparen-te” (la que emana del cargo que ocupa)para profundizar su “autoridadsustantiva” (la que se deriva de dirigirun equipo con alto desempeño). Porsu parte, los miembros de los equipostienen que superar su excesiva depen-dencia de la autoridad y su hostilidad


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hacia ella. Cuando los conductores ylos miembros de un equipo no puedencrear estas nuevas relaciones de auto-ridad, eliminan las posibilidades au-ténticas de ayudar y de ser ayudados.

Un factor fundamental para conseguirun aprendizaje eficaz es la confianza,ello es, la mutua seguridad de que nin-guna de las partes de la relación ex-plotará las vulnerabilidades de losdemás; esto es fundamental porque laspersonas solamente estarán dispues-tas a expresar sus debilidades si exis-te un nivel de confianza. Ésta sesolidificará solamente cuando nosmostremos comprensivos con quienesse muestren vulnerables.

Para que la organización puedaaprender, uno de los prerrequisitoses la redefinición de las relacionesexistentes. Del conductor se esperaque pueda crear un estilo de relaciónque facilite al miembro del equipo sucontribución real a la empresa. Encuanto al miembro-seguidor, se es-pera que descubra su propia voz, supropia opinión y sea capaz de mani-festarla, a fin de que surjan nuevasformas de colaboración, es decir,nuevas formas de trabajar juntos. Lasdiferencias naturales que tienen laspersonas hacen que la colaboraciónpase por etapas de conflicto, des-acuerdo y separación. Al conductorle toca gestionar este conflicto, enprimer lugar sintiéndose cómodocon el reto, y en segundo lugar ma-nifestando que estas expresiones dedesacuerdo son necesarias en la evo-

lución de una relación emocional-mente sana.

Miner y Mezias (1996) sugieren queel aprendizaje organizacional ha te-nido dos persectivas históricas: unabasada en la teoría del comporta-miento de la firma (Cyert y March,1963), la cual describe a las organi-zaciones como sistemas de aprendi-zaje adaptador, y el aprendizajeorganizativo radical, basado en lasideas del bucle doble de Argyris. Se-gún los primeros autores, ambasaproximaciones pueden ser comple-mentarias, ya que las organizacionesdeberían lograr un equilibrio en am-bos tipos de aprendizaje (March,1991).

Cada uno de estos tipos de aprendi-zaje debería mostrar, a su vez, dife-rentes procesos, lo que añadido a lodicho anteriormente, debería condu-cirnos a los procesos del aprendizajeindividual. Así pues, ambos tipos deaprendizaje, bucle simple y doble(Argyris y Schön, 1978), podrían di-vidirse en diferentes subprocesos oniveles de aprendizaje, de acuerdocon los procesos individuales y conlos modelos mentales supuestos encada caso.

El aprendizaje organizacional, en con-clusión, debe ser visto desde un pen-samiento sistémico, es decir, se debecomprender que todas y cada una delas partes que componen la organiza-ción son importantes ya que afectanal proceso de aprendizaje. Esto es así


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porque la filosofía del aprendizaje or-ganizacional está presente en cadadecisión y en cada proceso e involu-cra el talento y las competencias detodas las personas que integran la or-ganización, como lo plantean Nonakay Takeuchi (1999) y Choo (2000).

EL MODELOINTRAEMPRENDEDOR

El modelo teórico intraemprendedoren el que se basa el programa intraem-prendedor puesto en marcha en lasorganizaciones objeto de la investiga-ción tanto en México D.F., como enBogotá D.C., permite predecir la in-cidencia de la capacitación en el de-sarrollo intraemprendedor de losindividuos en las organizaciones; lasvariables dependientes son las actitu-des de los seres humanos que partici-pan en las organizaciones y en lacapacitación, las características orga-nizacionales y la innovación, y la va-riable independiente, o sea la que semanipula, es la capacitación, la cualpretende el cambio de conducta y, porlo tanto, tiene que ver con la actitud.

Las relaciones que se demuestranentre las variables intervinientes son:la capacitación incrementa el com-portamiento intraemprendedor en losindividuos participantes en el progra-ma y por ende incrementa la innova-ción en las organizaciones.

La primera variable dependiente de-nominada características organizacio-nales hace referencia a las requeridas

para que se pueda poner en marchaen una entidad el programa y estáconformada por: la cultura que com-prende las tradiciones, las suposicio-nes, los valores y las costumbresacumuladas, las cuales surgen delpasado de la organización, de susdirigentes actuales y anteriores, de sucontexto social y de las particulari-dades de la industria a la cual estáintegrada (ver figura 1).

La cultura ejerce una influencia con-siderable sobre el comportamiento ylas acciones de los gerentes y emplea-dos; la estructura que contiene todaslas características formales y tangi-bles de la organización, sus activosfísicos y su despliegue, las políticas,los procedimientos, sistemas de geren-cia y control, esquemas de dirección,de poder y de autoridad; las recom-pensas, aspecto vital para impulsar lainnovación entendida como elementosque motivan comportamientos in-traemprendedores; así mismo, el tiem-po que tiene que ver con la flexibilidaden su uso y la descarga de un porcen-taje para dedicarse a la innovación.

La segunda variable dependientecontempla las actitudes de los indi-viduos de una organización, por lotanto se hace una aproximación alas características individuales queel intraemprendedor debe reunir, en-tendidas como ideales, entre las quese establecen: el espíritu emprende-dor, concebido como la capacidadempresarial para emprender accio-nes productivas, innovadoras; la


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motivación psicosocial que necesi-ta el individuo para llegar a ser em-prendedor; visión e imaginacióncreativa e innovadora, definidacomo la capacidad para identificarnuevas oportunidades de negociointerno o externo, que generan be-neficio a la organización; necesidadde logro cuya definición conceptualestablece que es una motivación quehace al individuo buscar el éxito demodo no necesariamente consciente,en competencia con algún estándarde excelencia; constancia y dedica-

Características or-ganizacionales

• Cultura• Estructura• Recompensas• Tiempo• Recursos

Participantes enel programa

Característicasindividuales

• Espíritu emprendedor• Visión e imaginación

creativa• Necesidad de logro• Constancia y dedicación• Trabajo en equipo• Visión holística del mercado• Liderazgo

Planesde

negocio

Evaluación delas propuestasde planes de

negocio

Identificaciónde

oportunidades

Capacitaciónen el progra-ma (cambiode actitud)

Fuente: Garzón et al. (2002).

FIGURA 1. Modelo intraemprendedor

ción al proyecto interno, que es laacción o efecto de dedicarse, de con-sagrarse; trabajo en equipo, que esel proceso colectivo, organizado, depersonas con objetivos, funciones ytareas claras y definidas, que supe-ran la suma de los aportes indivi-duales; visión holística de lasnecesidades del mercado en relacióncon un producto(s) o servicio(s), yel liderazgo entendido como el pro-ceso de llevar a un grupo de perso-nas en una determinada dirección,influyendo en ellos.


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Siguiendo con la secuencia plantea-da, los participantes en el programason los individuos, talento humanode diferentes niveles jerárquicos queposeen diversas actitudes, interpre-tan siempre los acontecimientos or-ganizacionales y actúan segúnhipótesis y exigencias que han adqui-rido durante su experiencia laboral,a los cuales se les informa sobre elprograma, se someten a un procesode sensibilización y voluntariamentedeciden participar en él.

La tercera variable dependiente es lainnovación, entendida como la acciónintencional y deliberada de crear, in-troducir o producir algo novedoso,alguna idea, método, instrumento;modos de pensar en los negocios, losservicios, de entrar al mercado, pro-ducir, formar u organizar, solucionarproblemas, realizar adaptaciones ymodificaciones de bienes y serviciosdestinados a solucionar necesidadeso generar nuevas, partiendo de obje-tivos o metas expresados a través demejoras sugeridas, y para lo cualprecisa de agentes de innovación,capacitados para tal fin.

La variable independiente capacita-ción, entendida como el proceso deenseñanza-aprendizaje que pretendemodificar la conducta de las perso-nas en forma planeada y conforme aobjetivos específicos, está encamina-da a proporcionar conocimientos, de-sarrollar habilidades y modificaractitudes en las personas a todos losniveles de una organización; esta va-

riable permitirá a los participantesconocer en forma sistemática losconceptos y las técnicas relaciona-das con la actividad intraemprende-dora, para aplicarlos en la siguienteetapa denominada “identificaciónde oportunidades”, en la que se con-cibe la innovación haciendo uso derecomendaciones de expertos einversionistas de capital de riesgo,evaluando las oportunidades realesde negocio, lo cual requiere un es-tudio de mercado en el que se deter-minan, entre otros aspectos, lademanda potencial del producto(s)o servicio(s), las características delmercado, los clientes potenciales, lacompetencia, con base en lo cual seconstruye el estudio técnico, en elque se determinan los aspectos deproducción o prestación del servi-cio, los requerimientos tecnológicos,técnicos, humanos, económicos y deconocimientos necesarios para po-ner en marcha el proyecto, determi-nando los costos respectivos quepermiten establecer los requerimien-tos de inversión. Con toda esta in-formación se realiza el estudioeconómico, elaborando los estados fi-nancieros, los cuales son analizadospara finalmente evaluar la viabilidadeconómica con el cálculo de la tasainterna de retorno (TIR), el valor pre-sente neto (VPN), el punto de equili-brio y el análisis de sensibilidad.

La etapa final requiere someter el pro-yecto a consideración de un comité deevaluación conformado por directivosde la organización, después de lo cual


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se pone en marcha el proyecto intraem-prendedor, conformando equipos detrabajo interdisciplinarios o multidis-ciplinarios, según sea necesario si-guiendo un cronograma de actividades.

DEFINICIÓN DEINTRAEMPRENDEDOR

Los intraemprendedores son indivi-duos con visión empresarial, que ma-nifiestan una conducta y orientan sucomportamiento al desarrollo y sur-gimiento del espíritu emprendedor in-terno, generando y aprovechandoideas innovativas, desarrollándolascomo oportunidades de negocio ren-table, comprometiendo su tiempo yesfuerzo en investigar, crear y mol-dear esas ideas en negocios para supropio beneficio y el crecimiento sus-tentado de la firma, detectando éxitosdonde otros ven fracasos o problemas,y cuyo fuerte es la innovación con ta-lento y creatividad de bienes y servi-cios, convirtiéndose así en agentes decambio. También denominados em-presarios internos, intraempresarios,intracorporación emprendiendo, em-presario corporativo, intrapreneuringy unidades nuevas de aventura (NVU)Garzón et al. (2002).

Este concepto requiere de individuosque asuman esa conducta, y lo sor-prendente es que “son personas conun nivel de inteligencia promedio o unpoco arriba del promedio, esto quieredecir que no son genios” (Kuatko yHoegestts 1992) (ver cuadro 1).

CUADRO 1. Características indivi-duales del intraemprendedor

• Espíritu emprendedor.• Visión e imaginación creativa e innovadora.• Necesidad de logro.• Constancia, dedicación.• Trabajo en equipo.• Visión holística de las necesidades del mer-

cado.• Líderazgo.

Fuente: Pinchot, 1985; Fich,1985; MarketingNews,1986; Ross,1986; Bart,1986; National Bu-siness,1986; McGinnis y Verney, 1987; Art Fry,1987; Hill, 1987; Luschiger , 1987; Ducan, 1988;Gerard, 1989; revista Apertura, 1992; Claget, 1992;Karagazoglu, 1993; Horsby et al. 1993; Romero,1993; Salinas, 1993; Garzón 1996.

Entonces, si los acontecimientos or-ganizacionales permiten independen-cia, libertad, capacidad de tenercontrol sobre las decisiones que setoman, el sentimiento de compromi-so, sentido de pertenencia o “poner-se la camiseta”, y la responsabilidad,favorecerán la innovación como hasido planteada (Fry, 1987; Finch,1985; Karagozolgu, 1993; Kolchin,1987; McGinnis, 1987; Kuatko,1992; Gerard, 1989; Pinchot, 1985;Peters y Waterman, 1982; Drucker,1986; Hornsby, 1993 y Ross, 1986).

Teniendo en cuenta las característi-cas que revelan la esencia de la cul-tura organizacional según Robbins(1987), y los requisitos establecidosen los estudios de caso consultadosde programas intraemprendedores, sellega a la propuesta que se presentaen el cuadro 2.


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CUADRO 2. Características de lacultura organizacional intraempren-dedora

• Autonomía individual: incluye la responsa-bilidad, independencia, libertad de fallar, dis-ponibilidad de tiempo para ejercer la iniciativaque los intraemprendedores tienen en la orga-nización, capacidad y control sobre las deci-siones que toman.

• Estructura: tiene relación con la flexibilidadpara los horarios y presupuestos, con descen-tralización que acepte el traslapo, el desorden,la falta de coordinación, renunciando a unpoco de orden, con descripciones amplias depuestos y poca supervisión.

• Apoyo: hace referencia al impulso de los di-rectivos y de su padrino en las actividades in-traemprendedoras.

• Identidad: relacionada con el sentido de per-tenencia, compromiso o ponerse la camisetade una organización.

• Desempeño-premio: se requieren recom-pensas en capital de riesgo, más tiempo, as-censos, bonos, acciones, promociones,participación de utilidades, reconocimientospersonales, entre otros.

• Tolerancia al conflicto: especialmente en eltrabajo en equipos interdisciplinarios.

• Tolerancia al riesgo: el grado en que se alien-ta al intraemprendedor para que sea innova-dor agresivo, emprendedor y corra riesgosmoderados.

Fuente: Kuatko, 1992; Ross, 1986: 46; Fry, 1987:9; Hornsby, 1993:32; Taylor, 1990:100; Barth etal. 1988: 36; Pla, 1989:47; Duncan et al. 1988:20;Peters y Waterman 1982:189; Cates, 1987:45;Robbins, 1987:440; Gerard, 1989; Fondation deL’entrepreneurship 1989; Garzón, 1996.

Las estructuras están para producirresultados y alcanzar objetivos or-ganizacionales. Segundo, las estruc-turas se imponen para garantizarque los individuos se adaptan a lasexigencias de la organización y noal contrario. Tercero, las estructu-

ras son el medio por el cual se ejer-ce el poder, en el cual se toman de-cisiones y se llevan a cabo lasactividades de las organizaciones, yéstas producen impacto sobre los in-dividuos debido a que las caracte-rísticas individuales interactúan conlas características estructurales. Portanto la estructura de una organiza-ción emprendedora debe romper coneste esquema tradicional y reunir al-gunas características más o menosestructuradas que son esenciales,dado que a que la tradicional orga-nización jerárquica se encuentramuy cuestionada. La razón radicaen que la vieja empresa, segúnTapscott y Caston (1995), está po-bremente equipada para respondera las nuevas necesidades de los ne-gocios. La jerarquía de comando ycontrol tiene sus raíces en las anti-guas burocracias eclesiásticas y mi-litares. La organización jerárquicaclasifica a las personas en dos gru-pos: los gobernantes y los goberna-dos. Al final de la cadena decomando se encuentra el gobernan-te supremo; en el otro extremo sehallan los subordinados gobernadosy en medio de esta cadena están laspersonas que actúan en forma alter-na como dirigentes o gobernados.Éstos son los gerentes de los nivelesmedios que actúan como transmiso-res de las comunicaciones que vie-nen desde la cúpula. Por lasanteriores razones se proponen losaspectos estructurales necesariospara generar comportamientos in-traemprendedores que se presentanen el cuadro 3.


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CUADRO 3. Aspectos estructuralesde una organización intraemprende-dora

• Descentralización.• Gerencia intraemprendedora.• Énfasis en investigación y desarrollo en toda

la organización.• Capital de riesgo (venture capital).• Subcontratación.• Políticas para la innovación y el cambio tec-

nológicos.• Tramos de control cortos.• Descripción de puestos amplia y general.• Baja formalización.• Conexiones estructurales claras, eficientes y

eficaces.• Alta autonomía.• Alta experimentación.• Sistema decisorio de múltiples niveles.• Reglas que permitan actuar con libertad.• Programa de recompensas.• Capacitación y entrenamiento continuos.

Fuente: Allaire et al. 1992:33; Duncan, 1988:20;Peters y Waterman, 1982:44,189; Cates, 1987:45;Trevenet, 1991:7; Kuatko, 1992; Pinchot,1985:281 a 297; Barth, 1988:39; Sykes, 1986;Salinas, 1993:446; Elsenhanrd, 1984:51-56;Kruzman, 1992:2-7; Gerard, 1987; Fondation deL’entrepreneurship, 1987; Tapscott y Caston,1995: 11-12; Nadler, 2000; Garzón et al. 2002.

DEFINICIÓN DEINNOVACIÓN

La innovación es la acción de intro-ducir o producir algo novedoso, algu-na idea, método, instrumento, modosde pensar en negocios, servicios, en-trar al mercado, producir, formar uorganizar, solucionar problemas, rea-lizar adaptaciones y modificaciones debienes y servicios destinados a solu-cionar necesidades o generar nuevas.

(Adair, 1992; Brohel, 1982; Clagett,1992; Drucker, 1986, 1992; Hagen yAiken en, Asomoza 1980; Porter,1991; Henderson y Clark, 1990; Ro-mero, 1991; Schnarch, 1992).

TIPOLOGÍADE LA INNOVACIÓN

Empezaremos definiendo el tipo deinnovaciones que crean sectores, és-tas son de carácter radical: “Las in-novaciones que crean sectoresbásicamente ‘rompen el molde’ yabren nuevos mercados, son del tipodel que la creatividad es fuente. De-sarrollan productos totalmente nue-vos; las innovaciones que creansectores se caracterizan a menudo porel desarrollo de nuevos tipos de ma-teriales, las cerámicas, las fibras ar-tificiales, los semiconductores, elacero, los cristales y los compuestosorgánicos son todos ellos ejemplos deproductos que han sido básicos en lageneración de un desarrollo económi-co importante; podríamos clasificarallí los negocios con base en biotec-nología. Este es uno de los tipos másrelevantes de innovación y puede ser-vir de base a otros tipos: Las inno-vaciones que crean sectores debenpercibirse como que proporcionan unárea básica central de experiencia delproducto que puede considerarsecomo un punto de partida para el au-mento de las prestaciones en una se-rie de dimensiones diferentes, cadauna con su propia curva en S y sutecho de prestaciones.


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En el segundo lugar encontramos ladefinida como mejora de prestacionesde productos ya conocidos, que hacereferencia a mejoras que se hacen aproductos ya establecidos, buscandouna mejor congruencia con las expec-tativas del cliente, requiere menos ca-pital que la anterior:” West, 2002.

La mejora de las prestaciones de pro-ductos ya conocidos hace mucho me-nos severas las demandas financierassobre una compañía. La innovaciónpor reorganización tecnológica, impli-ca el conocimiento de nuevos mate-riales o componentes que permitenactualizar el producto: “La reorgani-zación tecnológica implica la utiliza-ción de aditamentos o materialesprocedentes de otras áreas del desa-rrollo industrial para producir un nue-vo producto” (West, 2002).

La innovación de imagen de marca,que se desenvuelve en el área de pu-blicidad estratégica, requiere de unagran dosis de creatividad y sus resul-tados son excelentes: “La imagen demarca es uno de los conceptos poten-cialmente innovadores. En términossencillos, implica la creación de unamayor propensión a comprar un pro-ducto concreto que es independientede cualquier valoración objetiva de susprestaciones” (West, 2002).

La innovación de procesos se da porlo general a nivel de planta de pro-ducción, pero es posible que se dé anivel de procedimientos internos, o deservicio al cliente, o como lo afirma

West (2002) cuando se compra nue-va maquinaria: “todos los fabricantestienen que reemplazar la maquinariagastada con nuevos equipos, esto exi-girá alteraciones en las prácticas detrabajo y en los métodos operativos,y en el nivel más básico será innova-dor; este tipo de innovación es cadavez más urgente de acuerdo con el re-querimiento de la rápida rotación deproductos comentada al principio: “Enmuchas industrias maduras, la inno-vación de procesos es cada vez másimportante en la aceleración de la in-troducción de nuevos productos”(West, 2002).

La innovación en diseño es posiblegracias a hechos simples como quees más importante la funcionalidadque la estética y viceversa: “En ge-neral, la estrecha relación entre for-ma y función es importante –lascocinas con controles al mismo nivelque placa calentadora, con indepen-dencia de lo elegante que parezcan,no tendrán éxito. En este tipo de in-novación existen ciertos factores crí-ticos de éxito” (West, 2002):

• Imagen• Amabilidad hacia el usuario• Eficacia• Costos

La imagen, en palabras de West(2002), repercute en la autoexpresiónque genera el producto en el indivi-duo, la amabilidad hacia el usuario esuna característica funcional, al igualque la eficacia, y finalmente los cos-


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tos para la compañía, son la recetaideal para un diseño innovador.

La innovación por reformulación sebasa en una modificación arquitec-tónica del producto por dentro. Lareformulación implica cambios en laestructura del producto actual sincambiar sus componentes.

La innovación de servicios es muycomún en los años recientes, y requie-re un esfuerzo mayor, aunque finan-cieramente es muy adecuada: “Lainnovación de servicio proporciona-rá una opción atractiva a las compa-ñías con recursos limitados ya quelas mejoras en esta área, si tienenéxito y son bien recibidas por el clien-te, pueden proporcionar una rápidarecuperación a cambio de niveles re-lativamente bajos de inversión decapital” (West, 2002).

La última innovación definida porWest (2002) es la innovación por em-paquetado, que se ajusta totalmente ala baja disponibilidad de recursos y alos requerimientos del mercado, es unade las más ingeniosas: “Los cambiosen el empaquetado pueden mejorar lasprestaciones del producto de variasmaneras. En primer lugar, puedenabrir nuevos mercados al cambiar lacantidad de producto comprado o uti-lizado en un periodo concreto” (West,2002). Por otro lado, es parte clavedel embalado, para efectos de trans-porte internacional, proceso clave dela logística: “El envasado innovadortendrá también un papel esencial que

jugar en la gestión eficaz de la fun-ción logística” (West, 2002).

En este orden de ideas, es indudableque la única constante es el cambio.Nunca antes los escenarios en losque se desenvuelven las organizacio-nes habían cambiado tanto y tan ver-tiginosamente en todos los aspectosy más en lo pertinente a la innova-ción, en la que la obsolescencia seacelera y uno de los cambios sus-tanciales es la pérdida de valor delas economías de escala y su reem-plazo por las llamadas economías deámbito, caracterizadas por pequeñasproducciones de alta calidad y cos-tos competitivos.

DEFINICIÓN DECAPACITACIÓN

El término capacitación, segúnRodríguez (1990), viene del adjetivo“capaz” y éste a su vez del verbo la-tino capere, dar cabida, por lo tantose define como el proceso de ense-ñanza-aprendizaje que pretende mo-dificar la conducta de las personasen forma planeada y conforme a ob-jetivos específicos, y está encamina-da a proporcionar conocimientos,desarrollar habilidades intelectuales–entendidas éstas como técnicas– yconceptuales y socioafectivas o hu-manas según Novak y Gowin(1988:26), y modificar actitudes enlas personas a todos los niveles deuna organización (Rodríguez 1991;1;Garzón 1994:86; Durante y Kichner


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1990:73). Lo anterior visto desde elenfoque del desarrollo organizacio-nal. Según Pinto (1990) se conside-ra que el hombre tiene aptitudes parala productividad y que éstas puedenpermanecer inactivas si el ambienteen el que vive y trabaja le es restrin-gido, hostil y le impide tanto el cre-cimiento como el desarrollo de suspotencialidades, entendiendo desa-rrollo organizacional como un esfuer-zo educativo complejo, encaminadoa cambiar actitudes y desarrollar ha-bilidades, valores, comportamientosy la estructura de la organización.

ANDRAGOGIA

Al hablar de capacitación no pode-mos perder de vista el hecho de queestamos encaminando nuestros es-fuerzos hacia un estilo de educación,que en este caso es la dirigida a adul-tos o andragogia.

Este concepto se acuña en los añoscincuenta por educadores europeos,y viene de las palabras griegasAnerar, adulto, y Agons, conductorde la enseñanza, indicando con elloel término que designa el estudio y laaplicación de la educación de losadultos, diferenciándolos de la peda-gogía derivada del griego paidos,niño, y again, guiar, que se concibecomo el arte de educar a los niños.

Los supuestos de la andragogia es-pecifican que la educación de adul-tos debe (Grabowsky 1989:128):

• Reconocer la experiencia de losadultos.

• Enfocarse hacia los problemas.• Tener aplicación inmediata.• Reconocer que el autoconcepto de

los adultos tiende hacia la auto-dirección y la independencia.

• Reconocer que la disposición delos adultos hacia el aprendizaje esproducto de sus roles sociales másque de su desarrollo biológico.

DEFINICIÓN DE ACTITUD

La definición que guía este artículoes la planteada por Padua (1987:161)quien propone que una actitud es unaorganización durable de procesosmotivacionales, emocionales, percep-tuales y cognoscitivos con respecto aalgún aspecto del mundo externo, lasactitudes representan un residuo de laexperiencia anterior del sujeto. Lasactitudes perduran en el sentido en quetales residuos son trasladados a nue-vas situaciones, pero cambian en lamedida en que nuevos residuos sonadquiridos a través de experiencias ensituaciones nuevas, esto es, que lasactitudes son tendencias a actuar conrespecto a alguna entidad específicao la tendencia individual a reaccionarpositiva o negativamente.

DEFINICIÓN DE ESCALAS

Puntualizando, una escala es “unaforma particular de índice” (Papua,1987:180) que permite medir las op-


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ciones de los individuos en relacióncon un asunto específico; en relacióncon las actividades básicas de las per-sonas hacia objetivos esto se compli-ca un poco, pero sólo al observar suconducta durante un periodo largo, yaque estas observaciones son difícilesde estandarizar, requieren tiempo yson costosas. Entonces, segúnDunnete y Kircher (1990:232), en lu-gar de la observación directa lo mejorque puede hacerse es obtener respues-tas verbales y probadas cuidadosa-mente para que reflejen la actitud quese va a medir y éstas se obtienen pormedio de preguntas directas.

DEFINICIÓN DEHABILIDADES

Las habilidades pueden ser desarro-lladas más fácilmente a partir de unaprendizaje mediano como la capa-citación. Esto permitirá mejorar losprocesos intelectuales y socioafecti-vos haciendo al individuo más recep-tivo y sensible.

Finalmente, D’Hainaut (1985),Bruner (1988), Roman y Diez (1988)definen habilidad como una capaci-dad o potencialidad para actuar, estoes, que el ser humano tiene ciertashabilidades básicas las cuales se cla-sifican según Novak y Gowin(1988:26) como:

• Intelectuales –o procesos intelec-tuales– que incluyen a las habili-dades técnicas y conceptuales.

• Socioafectivas –o procesos socio-afectivos– que tienen que ver conlas habilidades humanas.

EL PROGRAMAINTRAEMPRENDEDOR

Esta propuesta contiene de forma sis-temática las etapas que permiten quelas organizaciones que aprenden fo-mentar la innovación en su talentohumano. El programa es una opciónpara impulsar la innovación en lasorganizaciones teniendo en cuentaque la situación mundial en el sigloXXI en esta materia, exige que cons-tantemente se esté innovando (Druc-ker, 1986), y ésta es una disciplinaque puede ser enseñada y desarrolla-da para explotar ideas nuevas e in-novadoras. Así, para potenciar lasposibilidades de innovación en losparticipantes y fomentar la capaci-dad intraemprendedora para realizarplanes de negocio, esta propuestaprovee los medios que facilitan esosprocesos por medio de la capacita-ción al factor clave de toda organi-zación, el recurso humano, a fin delograr el éxito y crecer en los merca-dos cada vez más internacionales ycompetitivos, por medio de nuevasformas de pensar en los negocios.

Visión del programa

Ser reconocido en América Latinacomo una alternativa desarrollada yconfiable para la identificación de


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ideas innovadoras, transformarlas enoportunidades internas y/o externasy desarrollarlas a través de intraem-prendedores formados para tal fin, loque permite crear un ambiente favo-rable a la gestación e incremento delas oportunidades de innovación enlas organizaciones que aprenden.

Misión del programa

Incrementar la capacidad competiti-va de las organizaciones que apren-den identificando ideas innovadoraspara transformarlas en oportunida-des internas, por medio de intraem-prendedores formados para tal fin.

Fundamentaciones delprograma

Teniendo en cuenta que todo diseñocurricular según Garzón (1992) estáplaneado explícita e implícitamentesobre unas bases o fundamentos, seproponen los filosóficos, psicológi-cos, sociológicos y andragógicos sus-tentados en los aportes de diferentesdisciplinas, así:

Fundamentaciónfilosófica yepistemológica

La fundamentación filosófica, comolo plantea Garzón (1992), orienta lafinalidad educativa y da coherenciaa la totalidad del currículo. El fun-

damento epistemológico incide en elproceso curricular para propiciar lacreación de espacios o ámbitos dereflexión que avancen en la concre-ción de formulaciones en torno a losprogramas de la actividad intraem-prendedora.

El concepto de filosofía para formu-lar la fundamentación filosófica yepistemológica es, según Fullat(1991) el que se concibe como sa-ber globalizador, comprensivo, crí-tico, que facilita presupuestosantropológicos, epistemológicos,teleológicos, éticos y axiológicos,análisis críticos, esto aplicado a laformación y capacitación de recur-sos humanos. Si se tiene en cuentaque el programa intraemprendedorjustifica por qué es inevitable fun-damentar cualquier acción sobre lasbases de una filosofía que inserte alhombre intraemprendedor en su pro-yecto de vida, así pues se concibe alprograma intraemprendedor como elcuerpo de experiencias destinadas aestimular el espíritu emprendedor enlos participantes, lo que implica pro-veerlos de los conocimientos y he-rramientas necesarias para asumircomportamientos intraemprendedo-res enfocados a la innovación comoel significado, sentido (según Frank,1991) o razón de ser de estos perso-najes en las organizaciones.

Por lo tanto, la fundamentación filo-sófica del programa está orientada ala identificación de oportunidades denegocios internos o externos, para


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desarrollar planes de negocios inno-vadores, con el enfoque tecnológicode la innovación que parte de lacreencia en la ciencia y tecnologíacomo recursos de solución a proble-mas y satisfacción humana.

Fundamentaciónpsicológica

Este fundamento se encamina haciala cara oculta del currículo, lo escon-dido, lo latente o subyacente, de ahíque Garzón (1992) establece que losprocesos vitales de aprendizaje orga-nizacional tienen en cuenta los pro-cesos evolutivos y cognoscitivos delos capacitados.

En este aspecto lo fundamental es larelación de la psicología y su influen-cia en el aprendizaje, ya que la elabo-ración del conocimiento está en lasactividades que aplica el individuo queconoce sobre los objetos y las situa-ciones a las que se enfrenta. Acordecon dicha concepción se desenvuelveen función de ensayos de proyectosrelacionados con experiencias concre-tas intraemprendedoras, de acuerdocon la teoría de la disonancia cognos-citiva, lográndose consonancia.

La experiencia social del conductorcon el grupo va más allá de la simpletransmisión de contenidos, lograndola participación, el análisis y la apli-cación de los conocimientos a los pla-nes de negocio intraemprendedores,apoyándolos, buscando que no se con-

sideren inferiores por cometer errores,si éstos se presentan, aumentando laseguridad psicológica de los partici-pantes y estimulando su capacidad depensar. Así pues, enseñar a pensarconstituye una habilidad básica paraaprender a aprender, así como apren-der a perfeccionar las ejecuciones (elhacer) y el discurso (el decir).

Fundamentaciónsociológica

El enfoque sociológico sirve de basepara determinar, según Garzón(1992), el grado y la forma en que elcurrículo debe permitir y procurarque los capacitandos adquieran co-nocimientos del sistema social de laorganización con la intención decomprender los hechos y fenómenossociales dentro de los cuales está si-tuado, y en los que se enmarca supráctica laboral.

Por lo tanto, al abordar los aspectossociológicos del programa intraem-prendedor, es necesario contemplar laperspectiva particular de la organiza-ción en la cual se lleva a cabo el pro-grama. Retomando a Durkeim (1985),quien afirma que la “materia” de lavida social no puede explicarse porfactores puramente psicológicos, esdecir por estados de conciencia indi-vidual, entonces la labor que se reali-za en el programa está orientada aincentivar el trabajo colectivo, buscan-do que las representaciones colectivasse manifiesten con reflexiones en equi-


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po, teniendo en cuenta que para com-prender la manera como la sociedadse representa a sí misma, y el mundoque la rodea, es preciso considerar lanaturaleza de esta sociedad, no la delos particulares.

Otro aspecto indispensable es la re-lación teoría-práctica, las cuales seponen en marcha conjuntamente,pues la una y la otra actúan en esesentido, y vemos los resultados al tra-tar de desconocer una de las dos.

Fundamentaciónandragógica

Siguiendo el proceso del diseñocurricular del programa intraempren-dedor se desarrollan las bases queorientarán el mismo; así, se parte dela definición de andragogia, términoque, como se dijo, designa el estudioy la aplicación de la educación de losadultos, los cuales son autónomos ytienen experiencias y conocimientosadquiridos, necesidades de constata-ción, capacidades críticas y analíticas.

De esta manera, la fundamentaciónandragógica es un factor importantedel diseño curricular, que permitecierta flexibilidad en la puesta enmarcha de procesos de capacitación,por lo tanto es fundamental definirlos métodos y las técnicas que orien-tan el proceso de formación.

En las discusiones actuales sobreandragogia y métodos de capacita-

ción es frecuente oponer las bonda-des de los métodos activos centradosen el participante al método tradicio-nal expositivo que resalta el papel delinstructor y centra su atención en loscontenidos de aprendizaje.

Como ventajas de los métodos acti-vos y participativos (Romero, 1991)se señalan la responsabilidad quetiene que asumir el capacitandocomo centro del proceso de capaci-tación, la formación de valores derespeto mutuo y cooperación me-diante el trabajo en equipo, la posi-bilidad de aprender vivencialmente,y una mayor efectividad en el pro-ceso de apropiación y desarrollo delconocimiento, contrariamente al mé-todo expositivo, magistral, que seasocia con la pasividad del capaci-tando, la tendencia al aprendizajememorístico y el reforzamiento depatrones de autoridad vertical.

Por lo anterior se utiliza la estrategiaexpositiva para el desarrollo de con-tenidos amplios y complejos, perodando oportunidad al debate y la par-ticipación, y complementada por mé-todos activos como el taller, generandoespacios de reflexión y análisis, posi-bilidades de formación y efectivas ca-pacidades de investigación necesariaspara la realización de los proyectos.

El enfoque metodológico contemplaaspectos andragógicos con base en loslineamientos de la teoría humanísticadel aprendizaje, cuya propuesta requie-re acompañar a cada individuo para


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que desarrolle completamente su po-tencial. Por lo tanto se utiliza la estra-tegia de taller, la cual busca resolvernecesidades de aprendizaje relaciona-das con conceptos teóricos, habilida-des en la solución de problemas yhabilidades de interacción social.

OBJETIVOS DELPROGRAMA

Objetivo general

Poner en marcha un proceso de apren-dizaje organizacional para que losparticipantes aprovechen oportunida-des de negocio para la organización.

Objetivos específicos

Teniendo en cuenta la taxonomía deBloom (1987), se redactan los obje-tivos específicos siguientes:

• Primera categoría: recibirNivel conciencia: se formará a losparticipantes en los aspectos másrelevantes relacionados con la ne-cesidad de logro, el desarrollo em-prendedor e intraemprendedor, lainnovación y la creatividad, loscriterios para la identificación deoportunidades de negocio, el plande negocio y la formación de equi-pos de trabajo.Nivel disposición: se buscará quelos participantes estén abiertos alconocimiento del programa.Nivel atención: se pretenderá lo-grar que los participantes se inte-

resen por el conocimiento del pro-grama intraemprendedor

• Segunda categoría: responderNivel consentimiento: se buscaráel cambio de actitud de los parti-cipantes frente a la innovación in-traemprendedora.Nivel disposición: se buscará lo-grar que los participantes prefie-ran desempeñarse en su trabajocomo intraemprendedores.Nivel satisfacción: se buscará quelos participantes se sientan satis-fechos desempeñándose en su tra-bajo como intraemprendedores.

• Tercera categoría: valorizarNivel aceptación: se buscará quelos participantes acepten el com-portamiento intraemprendedorpara la realización de su trabajo.Nivel preferencia: se buscará quelos participantes prefieran el com-portamiento intraemprendedorpara el desempeño de sus activi-dades laborales.Nivel compromiso: se buscará quelos participantes estén convencidosde la necesidad de asumir compor-tamientos intraemprendedores.

• Cuarta categoría: organizarNivel conceptualización: los par-ticipantes identificarán las carac-terísticas, exigencias y requeri-mientos necesarios para elaborarun proyecto intraemprendedorNivel organización: los partici-pantes incorporarán a su desem-peño laboral el comportamientointraemprendedor.


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• Quinta categoría: caracterizarNivel generalización: los parti-cipantes ponen en práctica losconocimientos adquiridos asu-miendo un comportamiento in-traemprendedor, innovando.Nivel caracterización: los parti-cipantes se caracterizan por serintraemprendedores.

DISEÑO CURRICULARDEL PROGRAMAINTRAEMPRENDEDOR

El diseño curricular del programaintraemprendedor involucra los ele-mentos teóricos y prácticos conside-rados indispensables por los autoresconsultados para lograr comporta-mientos intraemprendedores, consi-derando el diseño curricular como unproceso de aproximación sucesiva,resultado de la elaboración perma-nente (López, 1995).

DEFINICIÓN DELPROPÓSITO DEFORMACIÓN

El análisis realizado para establecerun perfil de intraemprendedor nospermite establecer que el propósito deformación es: formar individuos convisión empresarial, que manifiestanuna conducta y orientan su compor-tamiento al desarrollo y surgimientodel espíritu emprendedor interno, ge-nerando y aprovechando ideasinnovativas, desarrollándolas como

oportunidades de negocio reales,comprometiendo su tiempo y esfuer-zo en investigar, crear y moldear esasideas en negocios para su propio be-neficio y el crecimiento sustentado dela firma, detectando éxitos dondeotros ven fracasos o problemas, ycuyo fuerte es la innovación con ta-lento y creatividad de bienes y servi-cios, convirtiéndose así en agente decambio.

Diseño curricular

El diseño curricular (ver figura 2)contiene de forma sistemática las eta-pas que permiten potenciar las posi-bilidades de innovación de lasorganizaciones y sus participantes, fo-mentar la capacidad intraemprende-dora para realizar planes de negocio,y proveer los medios para facilitaresos procesos a través de la capacita-ción del talento humano de una orga-nización, para lograr el éxito y creceren mercados cada vez más competiti-vos, mediante nuevas formas de pen-sar en los negocios.

El módulo motivacional, realizado eninmersión total de cinco (5) días mí-nimo, permite incrementar la con-ciencia de logro, teniendo en cuentalo planteado por McClelland (1989)quien afirma que los individuos conalta necesidad de logro se muestranmás inquietos, evitan la rutina, bus-can información para encontrar nue-vos modos de hacer las cosas, esdecir, son innovadores.


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El módulo de integración busca unirlos conocimientos de innovación ycreatividad, iniciativa empresarial,necesidad de logro para la identifi-cación de oportunidades de negociointerno, formación de equipos de tra-bajo, plan de negocio y liderazgo enun todo, permitiendo que los partici-pantes adquieran los conocimientos,las habilidades y las técnicas relacio-nadas con el comportamiento in-traemprendedor.

Los aspectos fundamentales del pro-grama intraemprendedor apuntan alcambio de actitud de los participan-tes y permiten lograr que asumancomportamientos de emprendedorinterno, por lo tanto, las caracterís-ticas individuales definidas se ad-quieren, mejoran y potencian con lacapacitación que los participantesreciben, guiados por la concepción

propuesta por Drucker (1986 y1992); Kuatko y Hoegetts (1992);Pinchot (1985), Garfield (1992), yGarzón (1996:162), que la concibencomo: “una disciplina que puede serdemostrada, enseñada y desarrolla-da mediante los módulos y unida-des que permiten su puesta enmarcha”.

Instrumentos

TAT

El primer módulo del programa in-traemprendedor, denominado moti-vacional, se evalúa con el Test deApercepción Temática (TAT) que seaplica como conducta de entrada ysalida adaptado y convalidado porGarzón et al. (2002) para este pro-ceso. Este instrumento, cuyas pri-

FIGURA 2. Mapa curricular del programa intraemprendedor

1. Innovación y creatividad 4. Liderazgo

2. Oportunidades de negocio 5. Plan de negocio

3. Equipos de trabajo 6. Asesoría a planes de negocio

Fuente: Garzón (1996).

Módulomotivacional

Seminario demotivación

al logro

Móduloconceptual

• Desarrolloemprendedor• Módulo intraem-prendedor

Módulo deintegración

1, 2, 3,4, 5, 6


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meras versiones se elaboraron, pro-baron y validaron entre 1910 y 1930en la Clínica Psicológica de Harvardpor los doctores Henry A. Murray yCristina D’Morgan, es una versiónmejorada y convalidada del elabo-rado por el Ph.D. David McClellanden 1961, también en Harvard.

La decisión de adaptar y adoptar elTAT se debió a la validez de los re-sultados que se obtienen pues, segúnMurray (1962), revela contenidosemocionales que subyacen tras laconducta manifiesta y que tienen unacoincidencia sustancial y fuerte co-rrelación con el test de Toschach yel psicoanálisis. Los análisis profun-dos del TAT se han validado porcomparación con observaciones psi-coanalíticas y, finalmente, se ha uti-lizado la comparación con gruposde diferencias conocidas, tras estu-dios intensivos, después de una ex-ploración de setenta y cinco (75)horas se midió su validez y se com-probó la consistencia de los infor-mes suministrados.

La confiabilidad tiene directa rela-ción con el intérprete, y si se realizaentre investigadores que clasificancon iguales fundamentos y sistemasde cómputo la correlación negativadesaparece y la positiva aumenta conla práctica. Según Murray (1992), enla Clínica Psicológica de Harvard laconfiabilidad de las interpretacionesrealizadas por algunos investigado-res asciende a + 95.

PRUEBA OBJETIVA

Este instrumento se aplica en el mó-dulo conceptual al inicio y final delmismo, diseñado y validado porGarzón (1996). De acuerdo conNavarrete (1991), este diseño per-mite eliminar la subjetividad en lainterpretación de los resultados ob-tenidos, pues el instrumento contie-ne reactivos de complementación, derespuesta alterna, de apareamientoy de ordenamiento lógico. Garzón(1996:196) estableció la validez decontenido teniendo en cuenta que elinstrumento evalúa el contenido y laestructura de la unidad conceptual,y ésta contiene los aspectos princi-pales cubiertos en el curso. Los re-sultados se convalidaron con laaplicación de prueba no paramétricade Wilcoxon obteniéndose un valorextremo de Z de -4:372, con una pro-babilidad de una cola, asociada consu concurrencia conforme Ho, deP = ,0000 y alfa de 0,07. En vistade que P es menor que alfa y el va-lor está en la región de rechazo, sepuede afirmar que la aplicación dela prueba objetiva permitió obteneruna diferencia significativa entre laevaluación inicial y la evaluaciónfinal de conocimientos emprendedo-res e intraemprendedores aprendidoscon la capacitación recibida. La con-fiabilidad de este instrumento se re-laciona con la consistencia de losdatos ante repetidas medicionesefectuadas a sujetos con el mismoinstrumento (Garzón et al., 2002).


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ESCALA LIKERT

Este tercer instrumento fue diseñadopor Garzón (1966) y se vuelve a con-validar por Garzón et al. (2002) paramedir el cambio de actitudes; se apli-ca como conducta de entrada y salidaa los capacitados y a un grupo de con-trol con el fin de determinar si presen-tan diferencias significativas.

Retomando a Padua (1987:160) laescala se define como una forma par-ticular de índice que permite medirlas opciones de los individuos conrelación a un asunto específico. Se-gún Padua (1987:163) y Kerlinger(1979:10) una escala Likert es unaescala aditiva que corresponde a unnivel de medición ordinal consisten-te en una serie de ítemes o juicios antelos cuales se solicita la reacción delsujeto, y el estímulo (íteme o senten-cia) que se muestra representa la pro-piedad que se mide.

Este instrumento se elaboró con baseen una lista inicial de aseveracionesrelevantes a la actitud que se mide ylas cuales son las establecidas comoperfil del intraemprendedor; cadacaracterística individual del perfil delintraemprendedor contiene una de-finición conceptual y operativa, di-mensiones e indicadores, plasmadosen cuadros metodológicos por varia-ble. Una vez construida la escala paralas variables espíritu emprendedor,visión e imaginación creativa einnovadora, necesidad de logro, sus-tancia y dedicación al proyecto in-

terno, trabajo en equipo, visiónholística de las necesidades del mer-cado y liderazgo, se sometió a pruebapiloto o prepueba en dos ocasiones,una en México D.F. (1996) y otra enBogotá D.C. (2002), los resultadosobtenidos en este proceso de validezdel instrumento se tabularon utilizan-do el paquete SPSS (StadisticalPackge for the Social Science) conel método varimax como procedi-miento de rotación eficiente, basadoen que el factor más interpretable tie-ne pesos altos y bajos, pero pocosde magnitud intermedia y de igualimportancia al determinar las rota-ciones.

El instrumento sometido a prueba semodificó con base en el resultado delanálisis de factores, reelaborandoalgunas preguntas y reubicando otrascon el fin de obtener un grado deconfiabilidad del instrumento, cum-pliendo con lo que establece Comrey(1985: 267) para este análisis quienafirma que tienen mayor valor intrín-seco los resultados con menor satu-ración permiten aislar sus factores,esto para los propósitos del estudiorealizado por Garzón (1996) y Gar-zón et al. (2002) y las variables yaenumeradas. Lo anterior haciendo lasalvedad de que el análisis factorialsegún Comrey (1985:268) es unaparte del desarrollo del mejor con-junto posible de construccionesfactoriales.

Los resultados obtenidos de la apli-cación final del instrumento tipo likert


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de este programa para medir el cam-bio de actitudes se procesan con elanálisis de factores ya mencionado,y la prueba de Wilcoxon (no para-métrica) se utiliza para probar unahipótesis nula sobre el valor de unamediana poblacional, considerandola magnitud de la diferencia entrecada uno de los valores muestrales yel valor hipotético de la mediana.

CONCLUSIONES

Esta propuesta de cambio de actitu-des es una alternativa desarrollada,realizada con rigor metodológico, pro-bada y con excelentes resultados, puespermite un cambio de actitudes signi-ficativas reforzando los conceptos delcambio, la disonancia cognoscitiva yla teoría del aprendizaje.

El programa permite un cambio pla-neado en cuanto a creencias, actitu-des, valores y estructuras de lasorganizaciones, siendo consecuentecon los planteamientos del enfoque dedesarrollo organizacional y el cambiode actitudes como su objetivo.

El programa y sus resultados (vercuadros 4 y 5) confirman que una ac-titud es una organización de procesosmotivacionales, perceptuales y cog-noscitivos que se pueden aprender,específicamente con las característi-cas individuales intraemprendedoras,objeto del estudio.

El modelo, el programa y su puesta enmarcha generan resultados que tienen

una relación directa entre el cambiode actitudes y la innovación generada.

La capacitación tiene un papel muysignificativo en la dinámica de lasorganizaciones, y el programa in-traemprendedor permite cambios deactitudes y estimula el talento inno-vador que está en los propios traba-jadores, quienes operan sobre lasherramientas de la innovación.

También se puede concluir, teniendoen cuenta la asignación aleatoria delos grupos experimental y de control,que el espíritu emprendedor no esgenético, esto es, que no se nace conél sino que puede ser desarrollado conla capacitación, por lo tanto, cualquierpersona, sin importar sexo, raza,estatus económico, nivel de estudiosalcanzado, tipo de actividad, clasesocial, puede desarrollar el espírituemprendedor y todas las característi-cas necesarias para asumir compor-tamientos intraemprendedores.

Así mismo McClelland y Winter(1969) en la India; Harper (1983) enprogramas de entrenamiento y capa-citación para el desarrollo del em-prendedor en la OIT, Roscow (1978)en estudios realizados en educaciónformal en las universidades deWarton, Masachussett InstituteTecnologic (MIT), Harvard, BabsonCollege, Columbia, New México,Dartmonth, Tuck Schooll, Stanfordy Tulande, y por otro lado Nanning(1992) en la Universidad Católica deChile, desmienten concepciones ra-


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CUADRO 4. Planes de negocio presentados en el programa intraemprende-dor en Colombia

No. Título del plan de negocios Integrantes Tipo de innovación 1 Centro de producción audiovisual 3 Gradual 2 Centro de ayudas diagnósticas para odontología 3 Gradual 3 Club universitario 2 Gradual 4 Centro de consultoría empresarial 3 Gradual 5 Centro de educación continuada área de salud 3 Gradual 6 Internado rotatorio área de salud 4 Gradual 7 Internado rotatorio con monitoreo virtual 2 Gradual 8 Diplomado en ortopedia 2 Gradual 9 Innovación curricular área de ciencias económicas 4 Gradual

Fuente: Garzón et al. (2002).

CUADRO 5. Planes de negocio presentados en el programa intraemprende-dor en México

Fuente: Garzón (1996).

No Título del plan de negocio Integrantes Tipo de innovación

1 Unidad de promoción interna de servicios de ingeniería. 3 Gradual 2 Repotenciación de centrales de ciclo combinado y

turbogás por medio de la puesta en marcha de un sistema de enfriamiento del aire de entrada a una planta de energía.

4 Gradual

3 Unidad de servicios internacionales de asesoría, consultoría y proyectos para la generación de energía eléctrica en las industrias autoabastecedoras y cogeneración.

4 Gradual

4 Base de datos para la elaboración de informes semanales, mensuales, trimestrales, cuatrimestrales y anuales en el departamento de proyectos termoeléctricos, gestión de la información.

4 Gradual

5 Unidad de capacitación interna (grupos de autocapacitación) para ejecutar el presupuesto por transferencia interna.

4 Gradual

6 Unidad de servicios de asesoría y apoyo a la subdirección de operaciones a través de las áreas de ingeniería y diseño, en la república mexicana.

4 Gradual

cistas respecto a que algunas habili-dades y actividades son privativas deciertas razas.

Finalmente, los resultados que seobtienen con el programa intraem-

prendedor deben tomarse como unaparte de la conducta individual, notoda porque las actitudes son concep-tos multidimensionales. Varios sonlos factores que integran las actitu-des, los cuales son de tipo afectivo,


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cognoscitivo y conativo, entendiéndo-se éstos así: la actitud afectiva es elsentimiento emocional asociado conla actitud; el elemento cognoscitivo serefiere a las creencias desarrolladas através del pensamiento y el conoci-miento, las observaciones y la inten-ción lógica entre ellas, y el elementoconativo es la conducta que manifies-ta una persona hacia el objeto de laactitud; por tales razones, el progra-ma intraemprendedor está diseñadopara incidir en las tres dimensiones,los resultados que se obtienen son tem-porales y deben reforzarse con las or-ganizaciones de cultura y estructuraa fin de que esas actitudes continúenpara beneficio del intraemprendedory la organización.

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