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Dimensión institucional

Módulo 4

Manual para el director

Diplomado en Liderazgo Transformador

para directores de escuelas públicas

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Worldfund agradece el apoyo de los siguientes patrocinadores y colaboradores

en la elaboración del Diplomado en Liderazgo Transformador para Directores

de Escuelas Públicas (LISTO):

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Dimensión institucional

Módulo 4

Manual para el director

Diplomado en Liderazgo Transformador

para directores de escuelas públicas

4

D.R. © World Education & Development Fund México A.C.

Av. del Conscripto 95 6

Col. Gral. Ávila Camacho

Estado de México, 53910, México

Queda rigurosamente prohibida la reproducción

total o parcial de esta obra por cualquier medio

o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento

informático, sin permiso escrito de los editores.

Primera edición 2012

© Programa LISTO, Worldfund

Segunda edición 2014

© Programa LISTO, Worldfund

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Índice

Introducción

6

Presentación de la dimensión institucional

8

Mi legado. Ruta de mejora, toma de decisiones, seguimiento y evaluación.

11

Negociación

12

Gestión de recursos

19

La autoridad orientada al servicio

22

Desarrollo del talento

24

Disciplina positiva y normas

29

Clarificación de valores y ética

30

Referencias

37

6

Introducción Este manual está dirigido a los directores de instituciones de educación básica, interesados en reflexionar sobre su labor cotidiana, con la disposición para consolidarse como líderes LISTO, a través de un coaching personal cuya meta es lograr la transformación efectiva de la cultura de su escuela y la formación de comunidades de aprendizaje. Objetivo del manual En este manual te presentamos las herramientas necesarias para guiar tu desarrollo en esta dimensión de la fase de coaching. Las actividades y nociones que contiene están diseñadas a fin de que identifiques y valores la forma y grado en que has incorporado a tu práctica cotidiana los estándares que propone Worldfund, de manera que te consideres un líder que inspira y transforma la cultura de su comunidad. También podrás encontrarás recomendaciones para desarrollar tus habilidades directivas. Objetivo general de la dimensión institucional Evaluar los avances logrados en el plan de coaching individual a partir de los elementos de la dimensión institucional.

¡B i e n v e n i d o!

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La dimensión Institucional. Esquema general

Dimensión

institucional

Ruta de

mejora

Gestión

de

recursos

ss

Gestión

de

talentos

Autoridad

/Servicio

Ética

profesional

Disciplina

positiva

Valores Redes de

intercambio

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Actividad 1: Presentación de la dimensión institucional

La dimensión institucional

La autoridad corresponde a una necesidad bien específica: la de introducir en un mundo prestablecido a los recién llegados por nacimiento.

Hanna Arendt

En el Diccionario de uso del español, María Moliner define institución como: “Cosa instituida como una norma derecho u obligación. Organismo instituido para desempeñar una función de interés público; particularmente de enseñanza o beneficencia. Organismo instituido para gobernar o desempeñar una función capital en el Estado…”1

Es decir que reconocemos como institución a los elementos que constituyen y estructuran la sociedad en la que vivimos, ordenando la convivencia de las personas como ciudadanos, al interior de su organización política: el Estado. Esta definición menciona entre las “funcio[nes] de interés público” a la enseñanza, refiriéndose así a la institución escolar, es decir, a cada escuela de cualquier nivel académico. Como institución la escuela es un elemento “vivo” que cambia y se transforma. La historia de la pedagogía describe cómo la transmisión de los conocimientos necesarios para la supervivencia de los primeros humanos se convirtió en algo esencial para garantizar su continuidad. Con el tiempo, a esta transmisión se fueron añadiendo elementos nuevos y más abstractos como las técnicas de agricultura, del cuidado de la salud, el arte de la guerra, la música, etcétera.

“El carácter más general y fundamental de una cultura es que debe ser aprendida, o sea, transmitida en alguna forma. Como sin su cultura un grupo humano no puede sobrevivir (a menos que asuma una cultura diversa más o igualmente eficaz…) es en interés del grupo que dicha cultura no se disperse ni se olvide, sino que se transmita de las generaciones adultas a las más jóvenes …y hagan así posible que continúe la vida del grupo. Esta transmisión es la educación.”2

La transmisión del conocimiento y las normas de convivencia permitieron el desarrollo de las sociedades, por lo que se requirió darle normas y reglamentos:

“Platón inculca…la idea de que el puesto del supremo funcionario en materia de educación es ‘con mucho el más importante de todos los cargos supremos del Estado’…Con la institución de esta suprema autoridad educativa, el legislador trata de impedir que la educación llegue a convertirse nunca ‘en algo secundario’ dentro de su Estado.”3

1 María Moliner, op. cit., tomo I p.1660. 2 Abbagnano y Visalberghi, Historia de la pedagogía, p. 11. 3 Werner Jaeger, Paideia, p. 1067.

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Las escuelas de la actualidad provienen de esta base: de la aspiración de formar a las nuevas generaciones no ya solamente para la supervivencia, sino como parte de una sociedad que les permita una vida mejor como ciudadanos libres y capaces de modificar su entorno.

“…allí donde la educación aspira a llegar a ser algo más que un aprendizaje meramente técnico y vocacional, con el primitivo ideal de formar la personalidad humana en su conjunto. El paso revolucionario dado por Platón en las Leyes…consiste en instituir una verdadera educación popular a cargo del Estado.”4

Así, el responsable contemporáneo de que la institución escolar cumpla con su misión, para lo cual aplica las normas de la sociedad a la que sirve y pertenece, en tanto educador, es el director de la escuela. Este marco jurídico es la fuente de su autoridad.

En las escuelas actuales, la función directiva está determinada por la naturaleza de su organización. Drucher establece tres funciones de todo directivo:

1. Velar por las finalidades y la misión específica de la institución. 2. Obtener un trabajo productivo y lograr que el trabajador consiga resultados. 3. Encauzar las influencias y las responsabilidades sociales.

Si el directivo no atiende a los fines de la organización o si la organización no cuenta con fines específicos, no se está cumpliendo con su responsabilidad, misma que supone conseguir los resultados que definen los objetivos de la institución. Esta responsabilidad puede describirse a partir de las funciones de un directivo:

Analizar: informarse, distinguir entre información importante y secundaria. Determinar la validez de las fuentes de información.

Valorar la información de acuerdo con criterios relacionados con los fines del centro educativo.

Definir una situación a corregir, consolidar y/o mejorar.

Decidir y coordinar mejoras de las personas a su cargo, para lo cual requiere del ejercicio de su capacidad crítica.

Orientar a su equipo de colaboradores para trabajar en función de los resultados deseados.

Planificar los medios necesarios para lograr lo previsto.

Ejecutar las tareas propias de su área de responsabilidad, que deben estar de acuerdo con los fines del centro.

Evaluar el proceso de mejora y los resultados conseguidos. Por su parte, David Isaacs plantea la organización educativa dividida en cinco elementos:

Los objetivos.

Las áreas de actividad y las tareas típicas.

Los recursos humanos.

Los recursos materiales.

La estructura. Es importante destacar que la norma en cualquier institución es expresión de racionalidad y de libertad.

“En cuanto la persona dice (yo debo) de hecho significa que es libre en algún grado. Por eso, educar para la norma no es imponer una serie de reglas disciplinarias sin más. Es más bien, la educación de la libertad, de la respuesta libre, en relación con el sentido del deber. Se trata entonces de formar el uso de la recta razón y de la recta voluntad en los alumnos.” (David Isaacs)

4 Werner Jaeger, op. cit., p. 1056.

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Instrucciones: Hacer un mapa mental para describir la Dimensión institucional de tu centro de trabajo, a partir del esquema e integrando los conocimientos adquiridos en LISTO, así como tu propia experiencia como líder en una institución.

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Actividad 2: Mi legado. Ruta de mejora, toma de decisiones, seguimiento y evaluación. Mi legado en relación en relación con___________________________________ es: (anotar tema asignado) 1. 2. 3. 4. 5. …

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Actividad 3. Negociación

El siguiente instrumento está compuesto por 30 reactivos que describen una serie de situaciones que pueden considerarse habituales. Se puede estar o no de acuerdo con cada afirmación en diversos grados, que son:

N° DESCRIPCIÓN

1 En total desacuerdo

2 En desacuerdo

3 No va realmente conmigo

4 Ni de acuerdo ni en desacuerdo

5 Podría estar de acuerdo

6 De acuerdo

7 Completamente de acuerdo

Anota el número que corresponde a tu respuesta, en el espacio correspondiente marcado con las letras “RES.”:

DECLARACIONES CVE. RES.

1. Cuando estoy negociando, mis intereses deben prevalecer. A

2. Trato de llegar a un resultado basado en el objetivo y no solamente en mis exigencias.

B

3. Evito confrontaciones desagradables y prefiero ser más amistoso. C

4. A veces siento que me falta la fuerza para lograr el éxito. D

5. La mitad de algo es mejor que nada. E

6. Los negociadores son adversarios. F

7. Trato de identificar lo que tengo en común con mi contraparte y lo uso para solucionar dilemas.

G

8. Hay que hacerle concesiones a la otra persona para así entablar una relación. H

9. En realidad solamente se puede obtener lo que otras personas están dispuestas a conceder.

I

10. La satisfacción es la esencia de una negociación efectiva. J

11. A mí me gusta tener la reputación de ser un fuerte competidor. K

12. Se puede decir que una negociación es efectiva cuando las dos partes quedan satisfechas.

L

13. Las buenas relaciones producen los mejores resultados. M

14. No participo mucho en la discusión de una negociación. N

15. Mi lema es el de dividir la diferencia. O

16. Las negociaciones son una lucha de voluntades. P

17. Los negociadores efectivos desarrollan una sociedad. Q

18. Una palabra dulce puede ganar un corazón duro. R

19. Si no damos mucha importancia a ciertos problemas, podemos evitar conflictos que hacen perder tiempo.

S

20. Mi filosofía es la de llegar a un término medio con la otra parte. T

21. Hay que adelantarse y atacar antes de que se nos adelanten y nos ataquen. U

22. Al negociar, trato de solucionar nuestras diferencias. V

23. Busco una solución que la otra parte pueda aceptar. W

13

24. Frecuentemente dejo que otras personas tomen la responsabilidad de solucionar los problemas.

X

25. Cuando estoy negociando, me esfuerzo por encontrar algo para intercambiar, así cada parte gana algo.

Y

26. Un buen negociador emplea amenazas, trampas y sorpresas. Z

27. Las negociaciones más exitosas son aquellas en que todos salen ganando. AA

28. Las personas con las cuales yo hago negociaciones, me conocen como un conciliador amistoso.

AB

29. Yo pospongo las decisiones hasta que el conflicto se calme. AC

30. Una negociación exitosa es aquella en que todos ponen algo y ganan algo. AD

Una vez que has calificado cada una, anota las calificaciones en el siguiente cuadro. Al sumar los totales por columnas identificarás las formas predominantes en las que negocias.

Perfil de estilo de negociación

A B C D E

F G H I J

K L M N O

P Q R S T

U V W X Y

Z AA AB AC AD

N1 N2 N3 N4 N5

ENFRENTAR DESARROLLAR ACEPTAR CONTENER CONCILIAR

Este cuestionario enfoca dos dimensiones básicas que están implicadas en la negociación efectiva: la competencia y la colaboración propia de la interacción. Los estilos indicados más abajo relacionan estas dos dimensiones. Transfiriendo los puntajes del cómputo de estilos y sumando los valores en distintas direcciones, verás cuáles son los niveles de competencia y colaboración que utilizas en mayor y menor medida, así como tus tendencias a comportarte más habitualmente en los ejes “Contener, Transar, Desarrollar” o “Aceptar, Conciliar, Enfrentar”. Para interpretar los resultados:

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Análisis del ejercicio de autoevaluación

Contener. (Bajos niveles de competencia y colaboración). Una confrontación no tiene sentido cuando parecen no existir oportunidades de resolución satisfactoria porque no es el momento oportuno, o porque la situación no es crítica.

Aceptar. (Bajo nivel de competencia, alto de colaboración). Aceptar implica que se puede permitir al otro que consiga sus fines, evaluando que, desde nuestra posición, hay otras metas más importantes que se preservan con esta actitud.

Conciliar. (Niveles intermedios de competencia y colaboración). Es “dividir la torta”. Porque ante el riesgo de caer en un enfrentamiento por el todo o quedarse sin nada, ésta puede ser una alternativa.

Desarrollar. (Altos niveles de competencia, con espíritu de colaboración). Es participar tratando que todos ganen, porque se reconoce que los demás también tienen metas válidas. Se trabaja en forma compartida en la creación de nuevas soluciones. Es “agrandar la torta”.

Enfrentar. (Alta competencia, baja posibilidad de colaboración). Significa que ya se agotaron las posibilidades de negociación, que es imposible utilizar caminos más eficientes y que la incompatibilidad es grande. Prevalece el deseo de “ganar a toda costa” porque en “ese tema” no se cede. Por tanto, entrar en la etapa de la acción exige saber con claridad qué es lo que se quiere, evaluar adecuadamente las fuerzas que están en juego y tomar conciencia de lo que él o los otros pueden hacer a su vez, así como de los riesgos que se corren.

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Negociación

La negociación es un proceso de mutua comunicación encaminada a lograr un acuerdo con otros cuando hay unos intereses compartidos y otros opuestos.

William Ury

Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, e idealmente, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. La negociación no es un fin en sí misma, sino un procedimiento para conseguir ciertos objetivos y satisfacer intereses concretos. A este respecto, Rogert Fisher en su libro Getting to yes, nos enseña que la negociación debe ser un proceso conjunto en el cual uno intenta lograr, a través de la persuasión, más de lo que podría obtener actuando por su propia cuenta, es decir que sumando fuerzas con los otros es posible alcanzar objetivos inaccesibles para un individuo solo.

La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando requerimos de la interacción con otros sujetos, por lo que hace 30 años algunos investigadores desarrollaron el enfoque ganar-ganar en la negociación, de tal manera que ambas partes queden satisfechas.

Para desarrollar procesos de negociación efectivos y satisfactorios, es necesario construir habilidades de observación y escucha, razón por la que el negociador eficaz reconoce que la comunicación verbal abarca tanto lo que se dice como lo que se escucha. Así, escuchar es una capacidad que requiere un trabajo constante para llegar a dominarla. A veces no tomamos conciencia de que nos hace falta aprender a escuchar, pues confundimos la acción de escuchar con la simple habilidad perceptiva de oír.

Escuchar es el proceso que consiste en tratar de entender y comprender lo percibido y sólo llegamos a escuchar efectivamente si comprendemos los obstáculos con que tropezamos al hacerlo.

Para escuchar activamente, tenemos que estar realmente presentes, estar con y para la otra persona. Esta presencia no es solo física, sino psicológica, estar con cuerpo, mente, emociones y sentimientos, abiertos a la experiencia del encuentro con el otro.

El negociador eficaz toma también en cuenta que:

El lenguaje corporal es un aspecto a cuidar ya que ambas partes comunican información no verbal a través de sus cuerpos.

Una forma de mostrar interés es siendo empático.

Es necesario crear un clima adecuado porque es un componente estratégico para lograr resultados positivos. El clima emocional tiene que ver con las actitudes y comportamientos con que los negociadores se desenvuelven en la sesión.

El enfoque que se le da, puede estar ligado a rasgos de personalidad, patrones y filosofía de cada una de las partes.

Cualquier método de negociación puede ser evaluado por tres criterios:

Debe conducir a un acuerdo inteligente siempre que éste sea posible.

Debe ser eficiente.

Debe mejorar, se trata de no dañar las relaciones entre las partes.

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Tipos de negociación

Suave Dura Por principio

Los participantes son amigos.

Los participantes son adversarios.

Los participantes buscan solucionar problemas.

La meta es el acuerdo. La meta es la victoria. La meta es un resultado sensato, alcanzado con eficiencia y en forma

amistosa.

Hace concesiones para cultivar la relación.

Exige concesiones como condición de la relación.

Separa a las personas del problema.

Es suave con las personas y el problema.

Es duro con el problema y con las personas.

Es suave con las personas y rígido con el problema.

Confía en los demás. Desconfía de los demás. Procede independiente de la confianza.

Cambia su posición con facilidad.

Profundiza en su posición. Se centra en los intereses, no en las posiciones.

Ofrece. Amenaza. Busca atender todos los intereses.

Muestre su límite inferior Engañe respecto a su límite inferior

Evite tener un límite inferior

Acepta pérdidas unilaterales para llegar a

un acuerdo.

Exige beneficios unilaterales como precio del acuerdo.

Genera alternativas para beneficio común.

Busca una respuesta: la que ellos aceptarán.

Busca una respuesta única: la que usted aceptará.

Desarrolla opciones múltiples para elegir entre éstas y decidir después.

Insiste en un acuerdo. Insiste en su posición. Insiste en utilizar criterios objetivos.

Evita una confrontación de voluntades.

Trata de ganar una contienda de voluntades.

Trata de alcanzar un resultado basado en normas independientes de la voluntad de cada una de las

partes.

Cede ante la presión. Aplica presión. Razona y está abierto a los argumentos de la otra parte, cede

ante el principio, no ante la presión.

En síntesis, podríamos decir que el objetivo de una negociación es que las partes logren acomodar sus intereses en el conflicto, ampliando sus intereses compatibles a la vez que construyen una relación sólida y duradera, que proyecta el vínculo hacia un futuro mejor para todos los involucrados. En ese sentido, podemos señalar que toda negociación constituye una interacción o un intercambio entre distintas partes que quisieran obtener algo de las otras y que deberían estar dispuestas también a otorgar algo.

Las partes deben tener muy claros sus objetivos y los márgenes dentro de los cuales pueden efectuar concesiones a la otra, y llegar finalmente a una solución o acuerdo. Asimismo es necesario que exista una determinada correlación de fuerzas entre las mismas. Esta correlación puede tener un origen formal o normativo, como cuando la negociación se verifica bajo la tutela de una autoridad jerárquica.

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Toda negociación combina, en distintas dosis, elementos de conflicto y cooperación. Sus protagonistas son al mismo tiempo adversarios y socios que tratan de regular en forma pacífica un conflicto actual o potencial. No es, necesariamente, alcanzar un acuerdo. El acuerdo es sólo un medio. El propósito es satisfacer los intereses de cada parte.

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19

Actividad 4. Gestión de recursos.

Gestión de recursos La gestión es la capacidad para utilizar los recursos materiales y económicos del modo más adecuado, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados. Toda organización es un punto de convergencia de innumerables recursos, que deben ser empleados con eficiencia y eficacia. La organización es una empresa social a través de la cual se reúnen recursos diversos para lograr determinados objetivos. Sin recursos no hay manera de alcanzarlos. Los recursos son los medios con los que cuentan las organizaciones para realizar sus tareas y lograr sus objetivos, esto es, los bienes o servicios que se consumen para la realización de las actividades institucionales. Los recursos pueden entenderse como los insumos necesarios para obtener el producto final o servicio prestado por la organización. Generalmente cuando se habla de recursos surge la imagen simplificada de dinero, equipo, materiales, personal. Sin embargo, los recursos institucionales son extremadamente diversos y complejos, y pueden clasificarse, de manera general, en cinco grupos:

1. Físicos y materiales. 2. Financieros. 3. Humanos. 4. Mercadológicos. 5. Administrativos.

Por otro lado, las competencias que se requiere desarrollar para la gestión de los recursos de una institución escolar son:

a) Competencias individuales: son las habilidades y especializaciones de los individuos dentro de una organización. Comprenden la capacidad de la persona para analizar críticamente y evaluar la situación, a fin de determinar el uso eficaz de los recursos a su cargo.

b) Competencias colectivas: son aquellas que reúnen habilidades individuales para la formación de equipos ad hoc para resolver algunos problemas de la gestión de los recursos a su cargo.

c) Competencias a nivel estratégico: son las habilidades de la institución, como un todo, para emprender una tarea estratégica, funcional u operacional. Esto integra la habilidad de la organización para integrar los aprendizajes producto de la experiencia, de modo que la información y el conocimiento resultantes no sean sólo para unos cuantos individuos, sino para toda la organización, es decir, el espacio ideal para desarrollar estas competencias con los Consejos Escolares de Participación Social.

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Instrucciones: responde las siguientes preguntas, junto con tus compañeros de equipo, de acuerdo con la situación que les tocó analizar: 1. ¿Cuál(es) (son) el(los) recurso(s) a gestionar? 2. ¿Qué tipo de recurso(s) (son)? 3 . Especifica las competencias involucradas en la gestión este(os) recurso(s) en concreto:

a) Individuales b) Colectivas c) Estratégicas

4. ¿Con qué competencias de los estándares LISTO encuentras mayor relación? Enumeren al menos cinco: 5. ¿Qué pasos habrían seguido para gestionar este(os) recurso(s)?

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Actividad 6. Bienvenida y expectativas. Instrucciones: para efectos de registro de tu trayectoria en LISTO, te ofrecemos el siguiente espacio para que anotes tus:

a) Expectativas cumplidas b) Expectativas por cumplir c) Mis compromisos para cumplirlas

Es probable que las de tus compañeros te aporten ideas distintas y valiosas, por lo que te sugerimos anotarlas por si te son útiles en el futuro.

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Actividad 7. La autoridad orientada al servicio

La educación es un proceso gradual de responsabilización de seres libres.

El proceso educativo que se desarrolla en la escuela requiere del ejercicio de la autoridad por parte de los educadores, entendida como un servicio para la mejora de los educandos.

Las raíces etimológicas de la palabra autoridad son augere: hacer, crecer, y hacer cumplir. El objetivo de “ejercer el poder” tiene su sentido en la conducción de las nuevas generaciones hacia el crecimiento personal y social.

Es por ello que el ejercicio de la autoridad es necesario para hacer posible el proceso de crecimiento y maduración del educando. Por lo tanto la autoridad ha de concebirse y ejercerse como un servicio al otro, para que logre la autonomía y asuma responsabilidad de sí mismo y de su relación con los otros.

Cuando un director, maestro o padre ejerce su autoridad buscando dominar, someter, controlar o algún otro fin distinto al crecimiento del sujeto a su cargo, está traicionando la función para la que recibió esta autoridad.

"La autoridad puede ser considerada como un servicio a la libertad en desarrollo de otros seres humanos, que por insustituible esfuerzo personal, van siendo cada vez más autónomos y más responsables." Estilos de actividad directiva El análisis del estilo directivo, desde el punto de vista de la autoridad, considera dos grandes vertientes de acción:

La construcción de estructuras que se refieren al establecimiento de un modelo de organización bien definido, con canales de comunicación y procedimientos o métodos de actividad.

La consideración personal, que se refiere a la preocupación por las relaciones de amistad, respeto mutuo y cordialidad entre los miembros que colaboran en la conducción y ejecución de las actividades.

Una buena organización aspira a llegar a un equilibrio entre estas dos posibilidades.

Estructuras

Modelo de organización

Canales de comunicación

Procedimientos

Relaciones de amistad

Respeto mutuo

Cordialidad

Trabajo colaborativo

Dimen

sión

admin

istrati

va

Dimen

sión

huma

na

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En la medida en que un director ejerce su autoridad con el objetivo de promover y facilitar el crecimiento de los maestro, fomentará el crecimiento de los alumnos del centro escolar y constituirá un ejemplo y un aliado valioso para los padres de familia de su comunidad.

En síntesis, el ejercicio de la autoridad es un elemento indispensable en la conducción de los procesos educativos, tanto al interior de la familia, como en la institución escolar, sin embargo, pierde su legitimidad y sentido si no se practica con humildad, justicia, apego razonado a las normas y objetivos de la educación, y sincero deseo de promover y compartir la responsabilidad del crecimiento de quienes lo rodean.

Para la reflexión personal y la construcción del futuro. Responde las siguientes preguntas lo más honestamente posible, a fin de iniciar y/o consolidar el proceso de mejora de tu ejercicio de la autoridad.

1. ¿Me he sentido conflictuado o preocupado por que debo ejercer la autoridad propia de mi cargo?, ¿en qué situaciones y por qué?

2. ¿Me siento capaz de ejercerla? 3. ¿Creo que los demás lo entienden y la acatan?, ¿por qué? 4. ¿Cómo puedo mejorar la forma en que ejerzo mi autoridad?

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Actividad 8: Desarrollo del talento

En la era en la que estamos aprendiendo a vivir, los cambios que ocurren en las instituciones no son sólo estructurales. Son, sobre todo, cambios culturales y de conducta que transforman el papel de las personas que participan en ellas.

Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, los directivos deben asumir nuevas responsabilidades y, para cumplirlas, deben aprender y desarrollar nuevas habilidades conceptuales, técnicas y administrativas, así como habilidades humanas para conformar y optimizar el desempeño de sus equipos de trabajo.

En consecuencia, gestionar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para el éxito de las organizaciones educativas. Tener a cargo personas no significa necesariamente tener muchos talentos. La diferencia estriba en identificar el talento de cada persona que participa en el equipo, de tal manera que encontremos el rasgo distintivo o diferencial y lo pongamos al servicio del colectivo. A tal efecto, hay cuatro aspectos que deben tomarse en cuenta:

1. Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua.

2. Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, la habilidad es la transformación del conocimiento en resultado.

3. Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.

4. Actitud. Se trata de saber hacer que algo ocurra. La actitud emprendedora o de iniciativa permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la realización de su potencial.

Hoy en día es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener a esos elementos valiosos para las instituciones, ya que la interacción de los profesionales con talento dentro de una institución, marca la diferencia en el logro de los objetivos y genera los medios adecuados para la creación de talento institucional, lo que permite que las organizaciones puedan afrontar los retos del entorno. ¿Cómo identificar el talento? Las personas con talento son las que crean el valor en las organizaciones y son consideradas como personal clave. Se trata de identificar a personas con capacidades excepcionales o mejores, comparadas con la mayoría, con cualidades como:

1. Congruencia con el compromiso, es decir, con los resultados, manteniendo altos estándares de integridad personal.

2. Respeto por las personas, es decir, la capacidad de apreciar las diferencias y sensibilidades individuales de los otros, su interés por escucharlas, por atender sus necesidades, su capacidad de comprensión, en definitiva, la manifestación sincera del interés por las personas.

3. Búsqueda de la excelencia, es decir, motivación por hacer las cosas cada vez mejor. El esfuerzo por superarse tanto profesional como personalmente. Las ganas e interés por seguir aprendiendo.

4. Habilidades de comunicación. Transmitir mensajes claros y sencillos, y escuchar activamente y con empatía.

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5. Alta confianza en sí mismos y en sus posibilidades. Sólo las instituciones que logren ganar el corazón y la mente del talento serán capaces de entregar valor a corto y largo plazo. ¿Cómo se gestiona el talento? En el entorno de la educación básica en nuestro país, el talento se gestiona principalmente, generando un entorno institucional que cree valor al profesional y que le motive a aportar y a continuar en el centro de trabajo.

Por ello, los objetivos de la gestión del talento pueden resumirse con las siguientes palabras de José Antonio Marina: “No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios”.

En otras palabras, el talento es la suma de lo que saben todos en la organización, lo cual le da a la institución una ventaja competitiva.

Modelo de gestión del talento Las personas son un recurso común a todas las organizaciones y debemos considerarlas en la doble vertiente: como personas y como recurso.

Como personas

Personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivación y objetivos personales.

Tratamiento personal e individualizado.

Como recursos

Habilidades, capacidades, experiencia, destrezas y conocimientos.

Tratamiento estándar, igual y generalizado.

Un principio importante en psicología es que cada persona es diferente: cada una tiene percepciones, personalidad y experiencias de vida únicas. La gente tiene distintos antecedentes étnicos y diferentes capacidades de aprendizaje, y para el manejo de responsabilidades, así como diferentes actitudes, creencias y niveles de aspiración.

Así, las características que distinguen a las personas se entienden como rasgos, y por personalidad, como la combinación de rasgos que definen el comportamiento de un individuo. Al hablar de personalidad, los psicólogos se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y el desarrollo de todo el sistema psicológico de una persona. La personalidad contempla el conjunto agregado que es mayor que la suma de las partes, es la suma total de las formas características de actuar, pensar y sentir que hacen que cada persona sea única.

Entender la personalidad de nuestros colaboradores es importante, pues ésta influye en su comportamiento, lo mismo que las percepciones y las actitudes. Conocer las diferentes personalidades ayuda a explicar y predecir la conducta y el desempeño en el trabajo.

Bandura nos propone un modelo en el que los patrones de conducta están totalmente vinculados con el éxito o fracaso, es decir, con los resultados que la persona obtiene. Estos patrones están conectados con las creencias de autoeficacia que tenemos sobre nosotros mismos. Si se modifican dichas creencias, existen muchas posibilidades de que la persona tenga resultados positivos en todos los ámbitos de actuación.

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Es pues importante que al hablar de desarrollo de talento, pensemos en sustituir las creencias anteriores y los patrones de conducta ineficaces para centrarnos en la generación de nuevos paradigmas que orienten a los colaboradores hacia la búsqueda de: soluciones creativas, establecimiento de objetivos, planificación y ejecución, aprendizaje de los errores, visualización el éxito, disminución del estrés, etc.

Puede concluirse entonces que las instituciones visionarias y de excelencia tienen como prioridad estratégica su propia construcción y fortalecimiento interno y la optimización de su capital intelectual. Sólo de esta manera pueden responder a las necesidades de alumnos, maestros, padres de familia y comunidad.

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Instrucciones: con base en la lectura anterior, responde el siguiente cuestionario: 1. ¿Qué es un talento? 2. ¿Por qué es importante identificar los talentos del equipo? Enumera 10 razones. 3. Para la gestión de talento, en las escuelas públicas, el director no puede utilizar la

selección de personal para nuevas incorporaciones, sin embargo se puede ubicar al personal en diferentes puestos. ¿Cómo gestionarías estos cambios tu centro de trabajo?

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4. Dibuja el mapa de talentos de tu escuela tomando en cuenta a los maestros (los supervisores y ATPs deben realizar el mapa de talentos de los directores de su zona). No olvides incluir tu nombre con tus propios talentos.

5. ¿Qué descubro con el mapa de talentos de mi escuela?

Talentos

Nombre

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Actividad 9: La disciplina positiva y las normas La disciplina positiva El concepto de disciplina positiva se refiere al dominio de sí mismo y la convivencia armoniosa. Una disciplina positiva promueve el respeto mutuo para mejorar las relaciones personales. Cuando la disciplina da sentido y orden a nuestro comportamiento hacia los demás, nos convertimos en personas responsables, respetuosas, independientes y con capacidad de actuar por el bien común. Al hablar de disciplina positiva hablamos de cooperación, compartir responsabilidades lo que hace más efectiva la convivencia diaria.

La disciplina positiva se basa en la teoría de Psicología individual de Alfred Adler y su modelo más práctico, desarrollado por Rudolf Dreikurs.

La disciplina positiva tiene las siguientes características:

Firmeza con dignidad y respeto.

Libertad con orden.

Capacidad de elección.

Afirmación: “Tú puedes hacer lo que desees dentro del respeto por los demás”. Y sus objetivos principales son:

Tolerancia.

Aceptación incondicional de la persona.

Consideración de la persona.

Autonomía.

Reciprocidad. La disciplina positiva es un enfoque que no implica ni el control excesivo ni la permisividad: se basa en el respeto mutuo y la colaboración, por lo que es muy importante estar dispuestos a llegar a acuerdos.

El modelo de disciplina en una educación centrada en la persona está fundado en el desarrollo personal (individual y social) que procura capacitar a un sujeto para que dirija su propia existencia dominándose a sí mismo, frente a las circunstancias en que se desenvuelve su vida.

Esta disciplina que también podemos llamar formativa, se apoya en la idea de que los resultados que uno alcanza en su trabajo dependen de lo que uno mismo decida y haga. En este marco, parece clara la necesidad de que el autoconcepto, como factor esencial de la conducta, debe ser reforzado en el marco de la dignidad humana. Instrucciones: responde las siguientes proposiciones:

1. Las diez normas que considero indispensables para una convivencia armoniosa, son:

2. Las diez normas que mi equipo considera indispensables para una convivencia armoniosa,

son:

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Actividad 10: Valores y ética profesional. Clarificación de valores

Los valores no se enseñan, se contagian. Juan Lafarga

El proceso para la construcción de valores implica que el individuo llegue a tener la habilidad de darse cuenta de lo que realmente aprecia y quiere, lo que le permite actuar de acuerdo con las propias decisiones y no quedar a merced de las influencias e imposiciones del ambiente. El foco de valoración se encuentra en la propia persona y no en otras.

Frecuentemente creemos “aprender valores” y los consideramos ya realizados por la sola razón de estimarlos intelectualmente, sin que estén influyendo realmente en nuestra conducta.

Desde la perspectiva humanista5, los valores motivan el comportamiento humano; son preferencias habituales que suponen un proceso de asignación de valor y de comparación, que conduce a una elección.

Así, los valores no elegidos por la persona no llegan a interiorizarse y, por lo tanto, no llegan a tener significación ni efectividad en la vida.

El valor, como ha expresado J.M. Fondeirla comentando a Scheler: “…es un carácter de las cosas que consiste en que éstas sean más o menos estimadas o deseadas, en que satisfacen para un fin. Pero no habría valor si no fuera en relación con el hombre que valora.”

Valor y actitud, como elementos dinámicos del comportamiento, forman una configuración estímulo-respuesta que puede servir de fundamento a muchos modelos de comportamiento, proporcionando a cada uno de ellos una motivación. En consecuencia, los valores que sólo se predican no impactan a los demás, solo logran este efecto aquellos que son congruentes con la vivencia de quien los profesa.

Con base en lo anterior, es muy claro que educar en valores no es hablar sobre las preferencias habituales de las personas o de los grupos, sino vivir de manera auténtica los valores que se dice profesar. Por ende, en el sistema educativo es necesario pensar y actuar tomando como fundamento los valores de la persona y de la comunidad, a fin de plantear objetivos realmente alcanzables, para lo cual es necesario establecer principios metodológicos coherentes con las habilidades y actitudes que desea construir.

En el aula, el maestro puede ejercer un estilo de acción que refleje los valores a inculcar en los estudiantes, como pauta de comportamiento en la relación habitual con ellos, y también puede buscar momentos propicios para la clarificación de dichos valores, en diferentes oportunidades del trabajo escolar.

El movimiento pedagógico en torno a la clarificación de valores se inicia con L.Raths y sus colaboradores, al publicar en 1966 el libro Values and Teaching (Valores y enseñanza). Inspirado en John Dewey, Raths fue el primero que utilizó el término clarificación de valores y elaboró estrategias para llevarla a cabo.

5 En este texto se entiende por Humanismo, con García Galló y Pablo Guadarrama: “…como ‘un conjunto de ideas que destacan la dignidad de la persona, la preocupación por su desarrollo armónico y la lucha por crear condiciones favorables al logro de tales fines’. En este caso, según Guadarrama, ‘se acentúa mucho más el carácter activo del hombre como sujeto transformador de sus condiciones de existencia en correspondencia con ideales de vida dignos’.” Tomado de http://www.filosofia.mx/index.php?/forolibre/archivos/el_humanismo_segun_la_filosofia Visitado el 2 de marzo de 2014.

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La jerarquización de los valores es una acción consciente y sistemática del orientador o maestro, que tiene por objeto guiar el proceso de valoración en los alumnos, con el fin de que lleguen a darse cuenta de cuáles son realmente sus valores y puedan así sentirse responsables y comprometidos con ellos, es decir, asumirlos plenamente. En otras palabras, el proceso de valoración ocupa un lugar fundamental en el enfoque de clarificación de valores, ya que éste pone en contacto vivencial a la persona con sus valores, de tal manera que llega a tomar conciencia de si los está realizando o no.

La técnica de clarificación implica la integración de pensamiento, afectividad y acción. El objetivo es llegar a la conducta, pasando por el sentimiento y la claridad de ideas. Para lograrlo, cada persona debe construir, con esfuerzo y lucha interior, su propio conjunto de valores, si desea llevar una existencia coherente. Raths considera que el proceso de valoración está constituido por siete exigencias o requisitos que debe de cumplir la persona para realizar un valor en su vida:

1. Elegir libremente. 2. Seleccionar entre varias opciones. 3. Decidir después de la cuidadosa consideración de las consecuencias de cada opción. 4. Apreciar y disfrutar la elección. 5. Afirmarla. 6. Actuar de acuerdo con la elección. 7. Aplicarla repetidamente en nuestra forma de vida. Este proceso tiene como meta que el individuo llegue a ser él mismo ante los demás, en su

relación con los otros y abierto a la comunidad. De manera complementaria, Kirschenbaum en su obra, el Proceso de Valoración plantea

que se constituye por cinco dimensiones:

Pensamiento

Sentimiento

Elección

Comunicación

Acción

Y lo define como: “…una técnica que a partir de preguntas y actividades, enseña el proceso

de valoración y ayuda eficazmente a las personas a aplicar dicho proceso en aquellos aspectos de su vida que sean ricos en valores.”

El objetivo primordial de la clarificación de valores es que las personas aprendan a tomar decisiones libres, tomando en cuenta opciones y posibles consecuencias, y que lleguen al compromiso y al consiguiente curso de acción.

Ética profesional y valores La formación de personas autónomas y dialogantes, dispuestas a comprometerse en relaciones personales y en la participación social basada en el empleo crítico de la razón, la apertura a los demás y el respeto a los derechos humanos, forma parte de un perfil moral con las siguientes características:

El desarrollo de las estructuras universales de juicio moral que permitan la adopción de principios generales de valor.

La adquisición de las capacidades y los conocimientos necesarios para comprometerse en un diálogo crítico y creativo con la realidad y consigo mismo.

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La formación de las habilidades necesarias para hacer coherentes el juicio y la acción moral.

Los seis estadios morales y sus contenidos (Kohlberg, 1976) Tabla 1

Nivel y estadio Lo que está bien Razones para hacer lo que está bien

Perspectiva social del estadio

NIVEL I: PRECONVENCIONAL

Estadio1. Moralidad Heterónoma

Evitar transgredir normas sancionadas con castigos, obedecer por obedecer y evitar el daño físico a personas y propiedades.

Evitación del castigo y del poder superior de las autoridades.

Punto de vista egocéntrico. No considera los intereses de los otros, ni reconoce que son diferentes de los suyos; no relaciona dos puntos de vista. Las acciones son consideradas más en términos físicos que de interés psicológico de los otros. Confusión de la perspectiva de la autoridad propia.

Estadio 2. Individualismo, propósito instrumental e intercambio.

Seguir las reglas solamente cuando van en interés inmediato de alguien; actuar para obtener los intereses y las necesidades propios y dejar que los otros tengan lo mismo. Lo que está bien es también lo equitativo: un intercambio igual, un trato, un acuerdo.

Satisfacer las propias necesidades o intereses en el mundo, donde hay que reconocer que otras personas tienen también sus intereses.

Perspectiva individualista concreta. Conciencia de que todos tienen que perseguir sus propios intereses y que estos intereses entran en conflicto, por lo que el bien es relativo (en un sentido individualista concreto.)

Nivel II: CONVENCIONAL

Estadio 3, Expectativas interpersonales, mutuas relaciones y conformidad interpersonal.

Vivir de acuerdo con lo que esperan las personas próximas a uno o con lo que las personas, en general, esperan de aquellas que ocupan el rol de uno como hijo, hermano, amigo, etc. <<Ser buenos>> es

Necesidad de ser una buena persona a los propios ojos y a los de los otros. Creencia en la regla de oro. Deseo de mantener las reglas y la autoridad que sirve de base a la conducta estereotipada.

Perspectiva del individuo en relación con otros individuos. Consciente de los sentimientos, acuerdos y expectativas compartidas que prevalecen sobre los intereses individuales. Relaciona los puntos de

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importante y significa tener buenos motivos, mostrar preocupación por los otros. Y también significa mantener relaciones mutuas, tales como confianza, lealtad, respeto y gratitud.

vista con la regla de oro concreta, poniéndose en el lugar de los otros. Todavía no considera una perspectiva generalizada del sistema.

Estudio 4. Sistemas sociales y conciencia.

Cumplir con los deberes actuales con los que está de acuerdo. Las leyes deben ser defendidas, excepto en los casos extremos en los que entran en conflicto con otros deberes sociales establecidos. Lo que está bien es también contribuir con la sociedad, el grupo a la institución.

Mantener la institución en su conjunto, evitar la ruptura del sistema <<si todo el mundo lo hace>>, o cumplir por imperativos de conciencia con las obligaciones de uno. (Se confunde fácilmente con el estadio 3, creencias en las reglas y en la autoridad; ver el texto.)

Diferencia el punto de vista de la sociedad de los acuerdos o motivos interpersonales. Adopta el punto de vista del sistema que define los roles y las reglas. Considera las relaciones individuales en función de su lugar en el sistema.

NIVEL III: POS-CONVENCIONAL O DE PRINCIPIO

Estadio 5. Contrato social o utilidad y derechos individuales.

Ser consciente de que la gente mantiene una variedad de valores y opiniones y de que la mayoría de los valores y las reglas son relativos al propio grupo. Estas reglas deben ser normalmente respetadas; sin embargo, algunos valores y derechos no relativos, como la vida y la libertad, deben ser defendidos en cualquier sociedad y a pesar de la opinión mayoritaria.

Un sentido de obligación a la ley debido al contrato social de hacer cumplir las leyes para el bienestar de todos y para la protección de los derechos de todos. Sentimiento de compromiso contractual, libremente aceptado, con la familia, la amistad, la confianza y las obligaciones laborales.

Preocupación porque las leyes y los deberes estén basados en cálculos racionales de utilidad general: <<el mayor número de personas.>>

Perspectiva anterior-a-la-sociedad. Perspectiva de un individuo racional, consciente de unos valores y derechos anteriores a los vínculos y contratos sociales. Integra las perspectivas mediante mecanismos formales de acuerdo, contrato, imparcialidad objetiva y consideración de obligatoriedad. Considera los puntos de vista morales; reconoce que a veces están en conflicto y resulta difícil integrarlos.

Estadio 6. Principios éticos universales.

Seguir principios éticos escogidos por uno mismo. Las leyes

La creencia como persona racional, en la validez de los principios morales

Perspectiva de un punto de vista moral del que derivan los acuerdos

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particulares o los acuerdos sociales porque se basan en tales principios. Cuando las leyes violan estos principios, uno actúa de acuerdo con el principio. Los principios son principios universales de justicia: la igualdad de los derechos humanos y el respeto a la dignidad de los derechos humanos como personas individuales.

universales y un sentido de compromiso personal con ellos.

sociales. La perspectiva es la de todo individuo racional que reconoce la naturaleza de la moral o el hecho de que las personas son fines en sí mismas y deben ser tratadas como tales.

En la teoría de Lawrence Kohlberg el desarrollo moral de los niños y los adolescentes es un proceso racional que acompaña a la madurez cognitiva. Los jóvenes progresan en el juicio moral a medida que superan el pensamiento egocéntrico y son capaces de producir pensamiento abstracto. Para Kohlberg en la etapa adulta la experiencia y la emoción juegan un papel importante.

Considera también que el avance hacia el tercer nivel de razonamiento moral—moral posconvencional tiene que ver con la experiencia. La mayoría de las personas alcanzan este nivel hasta los 20 años, si es que lo logran.

Aunque la conciencia cognitiva de principios morales más elevados en general se da en la adolescencia, es característico que las personas no se comprometan con tales principios hasta la edad adulta. (Kohlberg, 1973).

Para él la experiencia conduce a los adultos a revalorar sus criterios sobre lo bueno y lo justo. Muchas veces se ofrecen espontáneamente experiencias personales para respuestas a los dilemas morales. “Es más probable que las personas que han padecido cáncer, o cuyos parientes o amigos lo han padecido, excusen a un hombre que robe un medicamento costoso para salvar a su esposa moribunda y que expliquen esta posición en términos de su experiencia” (Bielby y Papalia, 1975)

Muchos adultos capaces de pensar por sí mismos no se salen de un molde convencional a menos que su experiencia los haya preparado para este cambio. Además la experiencia se expresa en un contexto cultural.

Kohlberg, antes de su muerte en 1987 propuso una séptima etapa de razonamiento moral que va más allá de las consideraciones de justicia y tiene mucho en común con el concepto de autotrascendencia. Aquí Kohlberg se pegunta: “Por qué ser moral”, él mismo responde: se basa en lograr una perspectiva cósmica: “Un sentido de unidad con el cosmos, la naturaleza o Dios.”, el cual permite que una persona comprenda aspectos morales” desde el punto de vista del universo en conjunto” (Kohlberg y Ryncarz, 1990).

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Al experimentar la unidad con el universo, los seres humanos comprenden que todo está relacionado: las acciones de una persona afectan todo y a otras personas, así como las consecuencias repercuten en esa persona. La idea anterior fue expresada en una carta que realizó a mediados del siglo XIX por el jefe indio americano Seattle, líder de los suquamish y duwamish, cuando el gobierno de Estados Unidos quiso comprar las tierras de las tribus.

En definitiva, para un buen desarrollo moral y para el aprendizaje de actitudes, valores y normas se necesita una serie de competencias psicosociales (lingüística, cognitivas, comunicativas y competencias sociomorales) influidas por procesos de maduración y procesos de aprendizaje o condicionamiento. Pasando de la teoría a la práctica, debemos tener en cuenta dos objetivos importantes:

el desarrollo de la capacidad de autodirigir el comportamiento,

la adquisición y la posesión de un grupo de competencias psicosociales. Estilos de actividad directiva La organización de una institución escolar sirve de apoyo a la función directiva de la educación. A la dirección le toca estimular, coordinar y supervisar la actividad de las personas y la utilización adecuada de los medios con que cuenta el centro.

El fin de la educación es el bien propio del individuo; pero también se da en él comunicación. De suerte que la educación, para procurar la perfección del educando, ha de hacer que éste salga de sí mismo. De aquí el haber podido escribir que la mejor manera de alcanzar su bien los individuos no es aislarse celosamente en su pequeña esfera de acción, sino buscar dentro de una sociedad superior la realización de un bien común que, en definitiva, constituye la mejor salvaguardia de los bienes particulares. Un elemento fundamental no solo como personas sino como profesionales de la educación, es tomar conciencia de que la ética universal es todo aquello que contribuye al crecimiento personal armónico e integrado del individuo, los grupos y la sociedad. Una postura constructiva solo puede fundamentarse en el genuino respeto por los valores universales, reflejo de una clara y congruente afirmación de los valores propios. Los valores vividos son los que realmente motivan la conducta, son los auténticos motores, la verdadera motivación de una persona individual, de un grupo o de una sociedad. Cuando más congruente somos, nos describimos a nosotros mismos, y estaremos realmente contribuyendo a la transformación de nuestra comunidad educativa.

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Instrucciones: identifica en qué etapa de desarrollo moral de Kohlberg te encuentras, en cuál los maestros de tu escuela, los padres y los alumnos, y enlista las acciones que debes realizar para lograr un desarrollo moral hacia la etapa de desarrollo de principios éticos universales.

Etapa de desarrollo moral de Kohlberg.

Acciones que debo realizar para lograr un desarrollo moral que promueva un avance hacía la etapa de

desarrollo de principios éticos universales.

Yo

Maestros

Padres

Alumnos

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