Coinnovación social. Claves para coinnovar desde la colaboración.

coinnovación socialclaves para coinnovar desde la colaboración

julio 2015

AUToReS

maria prandi

juan andrés cano

parte uno 05presentación

parte dos 06definiendo innovación social desde la colaboración

parte tres 14la innovación en los diferentes sectores

parte cuatro 24innovación + colaboración = coinnovación

parte cinco 32estrategias para coinnovar

parte seis 44la coinnovación social está en todas partes: estudios de casos

parte siete 68conclusiones:oportunidades y claves para coinnovar

isbn 978-84-606-9177-8

dl b 16217-2015

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El Instituto de Innovación Social de ESADE nace hace ocho años con el objetivo de propiciar la trasformación social a través del desarrollo de una investigación de calidad y de la consiguiente transferencia de conocimientos. En esta línea de trabajo, el Instituto ha querido potenciar las iniciativas más directamente relacionadas con la innovación social, orientadas a los diferentes sectores de actividad con los que está en contacto desde su concepción como centro de investigación y divulgación intersectorial. En este sentido, uno de los obje-tivos del instituto es la fertilización cruzada de conocimientos relacionados con dichos sectores y la facilitación de espacios de encuentro y colaboración entre organizaciones de diferente tipo que faciliten dar respuestas a los principales retos socia-les y medioambientales de nuestra sociedad.

En este marco de trabajo, la publicación que tenéis en las ma-nos pretende precisamente mostrar cómo la innovación so-cial, entendida como un proceso en construcción, moldeable y en continuo movimiento, es especialmente fructífera cuan-do se produce en espacios de colaboración entre sectores. Es más, se da una relación de mutua retroalimentación: la colaboración genera, a menudo, innovación social y, a su vez, la innovación social busca espacios de colaboración entre ac-tores hasta ahora poco acostumbrados a dialogar y compartir la búsqueda de soluciones a retos compartidos.

Así, en los diferentes capítulos se muestra cómo la innova-ción social, entendida como un proceso de implementación de ideas nuevas y efectivas con impacto social, se da me-diante estrategias de colaboración entre varios sectores y, más precisamente, en la intersección de estos.

En la primera parte del libro, se muestra cómo la propia defi-nición de innovación social, formulada por parte de diversos autores, se refiere necesariamente a la necesidad de conec-tar factores y actores. Se enfatiza el hecho de que la innova-ción social puede ser intersectorial (producirse en todos los sectores y en la intersección de estos) y colaborativa (puede generar nuevas formas de relacionarnos, de vernos a noso-tros mismos y de ver a los demás), puede facilitar procesos de toma de decisiones multigobierno (redefinir las relaciones de poder y de participación de los actores en la toma de deci-siones) y puede desarrollarse en un sistema abierto en el que personas y grupos excluidos (o no) del sistema recuperan su potencial como actores responsables del desarrollo de sus propias capacidades.

En sociedades cada vez más interdependientes, la colabora-ción en el ámbito de la innovación social (lo que en esta pu-blicación denominamos “coinnovación”) es crucial para hacer frente a los retos que cada actor en la sociedad enfrenta así como a los retos comunes a los que hay que dar respues-ta desde estrategias colaborativas. En este libro se muestra cómo las mejores ideas aparecen precisamente allí donde se encuentran las fronteras y las diferencias. El intercambio de ideas, preguntas y soluciones entre distintos ámbitos y orga-nizaciones consigue generar y potenciar la innovación social.

No existe una receta mágica para la coinnovación, pero sí que se pueden identificar algunos supuestos que hacen que las ideas pasen de un estadio creativo a convertirse en vehículos del cambio en una sociedad tal y como se desarrolla en la segunda parte del libro. La coinnovación social es un concepto que nos permite entender las oportunidades que se dan para innovar mediante estrategias de colaboración en un ecosiste-ma multiactor como el nuestro. La coinnovación representa una gran oportunidad de transformación social que persigue poten-ciar los aprendizajes de cada sector y actor para transformar una realidad compleja. Es más, las dificultades que entraña la generación de valor en entornos especialmente complejos de pobreza o conflicto convierte a menudo a la coinnovación en la única vía para la búsqueda de soluciones inclusivas, realistas y sostenibles.

IgNASI CArrErAS

Director del Instituto de Innovación Social de ESADE

introducción

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Existen actualmente muchas definiciones de innovación social. Todas ellas ponen el énfasis en componentes distintos depen-diendo del país, sector o actor que utilice este término. Esto puede generar cierta confusión, pero no es en sí algo negativo porque demuestra que la innovación social es un proceso en construcción, moldeable y en continuo movimiento. De hecho, algunos autores hablan de la innovación social como de un “casi-concepto” en constante evolución y permeable a los nue-vos retos y a los cambios de paradigma en el sistema y en los actores que lo componen.

Definir innovación social no está exento de dificultades al tratar-se de un término relativamente reciente cuyas características, además, varían en función del contexto y del actor que haga uso de él. Así, policy-makers, líderes empresariales y emprende-dores sociales lo definen de manera diferente de acuerdo con su identidad y con su propio paradigma evolutivo y de cambio. Por tratarse de un concepto que puede estar relacionado con la transformación tecnológica, económica, política, social y cultural de nuestras sociedades, su definición tiene mucho que ver con la manera como los diversos actores interpretan el cambio y sus capacidades respecto de él en un sistema interconectado, inter-dependiente y global. La definición de innovación social depen-de, pues, de cómo entendemos los procesos de transformación en nuestras sociedades y las capacidades para el cambio que cada actor posee de manera endógena o consigue desarrollar en alianza con los demás actores.

Sin embargo, se pueden destacar dos componentes esencia-les de la innovación social: en primer lugar, tanto la novedad como también la efectividad de la idea cuando esta se imple-menta; y, en segundo lugar, su orientación hacia la solución de un problema social que genera un bien común en lugar de un valor individual. En otras palabras, la innovación social pretende aportar soluciones a los grandes retos a los que se enfrenta la sociedad y aumenta, en paralelo, la capacidad de esta (y de sus actores) para actuar al generarse relaciones y colaboraciones más efectivas. Cada sector ha desarrollado unas capacidades innovadoras específicas que, en alianza con las de otros sectores, apuntan hacia un gran potencial para la innovación social “cruzada”.

Algunas de las definiciones señalan el carácter eminente-mente novedoso de la innovación social y otras, la necesidad de que sean iniciativas con un innegable impacto social. En un artículo publicado en el año 2009 en la Stanford Social Innovation Review se define la innovación social como una solución nueva a un problema social que es más efectiva, eficiente, sostenible o justa que las soluciones existentes y cuyo valor beneficia a la sociedad más que a individuos par-ticulares (Phills et ál.). Otras definiciones hablan de modelos radicalmente nuevos capaces de promover el cambio sisté-

mico (Nicholls, 2009). Finalmente, preocupada por entender y definir su propio concepto de innovación social y establecer una política al respecto, la Unión Europea desarrolla el Pro-yecto Europeo de Innovación Social (TEPSIE), impulsado por la Comisión Europea en el 2012 bajo el VII Programa Marco. Este proyecto define a la innovación social como:

Cuadro 1. Definición de innovación social

Fuente: TEPSIE (2012)

Apuntemos aquí que no existe unanimidad entre las diferen-tes escuelas sobre cómo definir necesidad social tanto en el terreno teórico como en el práctico. Algunos autores definen la necesidad social como aquella cuya ausencia puede cau-sar daños graves o un sufrimiento reconocido socialmente (Doyal y gough, 1991), mientras que otros se centran en la in-capacidad de desarrollar las propias capacidades, tal y como lo describió, por primera vez, Amartya Sen en sus escritos sobre el tema.

Para el proyecto TEPSIE, definir innovación social también ha resultado ser un ejercicio particularmente complejo: sus au-tores afirman que es un concepto que surge de la práctica y que, por lo tanto, su comprensión y sentido emergen a través de lo que las personas y las organizaciones hacen de manera concreta y práctica para producir cambios en la sociedad. Además, esta práctica innovadora socialmente se evidencia en distintos campos, sectores y continentes, por lo que no debe sorprender que su sentido pueda variar también en fun-ción de estas variables. Tal y como se enuncia en el proyecto TEPSIE, “lo que se entiende por innovación social toma di-versas formas: es distinto en el sector rural en la India que en el sur de Inglaterra, porque las necesidades sociales y el contexto son diferentes”. Desde una perspectiva de coin-novación, tal y como veremos más adelante, cabe sumar a estos factores el hecho de que los actores y las relaciones que se establecen entre las organizaciones que coinnovan son también diversos dependiendo del contexto en el que esta se lleve a cabo.

definiendo innovación social desde la colaboración

SolucioneS nuevaS (productos, servicios,

modelos, mercados, procesos, etc.) que

responden simultáneamente a una necesidad

Social (de manera más efectiva que las

soluciones existentes) y que llevan a nuevas

y mejoradaS capacidadeS y relacioneS y a un

mejor uSo de loS recurSoS.

COINNOVACIÓN SOCIAL: CLAVES PARA COINNOVAR DESDE LA COLABORACIÓN 9

En todo caso, y según el ejercicio realizado por diversos inves-tigadores del proyecto TEPSIE, existen cinco características que se consideran esenciales para describir una innovación social: la novedad, su necesaria implementación, su respues-ta a necesidades sociales, la efectividad de la solución y la mejora de la capacidad de la sociedad para actuar.

Tabla 1. Los cinco elementos básicos de la innovación social


La quinta característica destaca que el proceso de innova-ción social fortalece la capacidad de la sociedad para actuar creando nuevos roles y relaciones y desarrollando recursos y capacidades entre los diferentes actores que se encontraban, a menudo, en estado latente. En este sentido, cabe destacar que esta renovada capacidad de actuar de la sociedad se basa en una nueva forma de gobernanza que tiene el poder de potenciar la participación de aquellos grupos tradicional-mente excluidos de los elementos que propician el cambio y la transformación del sistema, llegando incluso a cambiar los equilibrios de poder existentes y los procesos tradicionales de toma de decisiones. En este sentido, algunos autores ha-blan de cómo, a través de la innovación social, se consigue mejorar la performance económica y social de nuestras socie-dades creando soluciones más efectivas, eficientes, sosteni-bles o justas que las existentes que transversalizan, además, los ejes de poder y de toma de decisiones.

De acuerdo con este modelo, se pueden distinguir distintos tipos de innovación social. Esta se puede dar en relación con productos, servicios, procesos, mercados, plataformas, for-mas de organización o modelos de negocio u otros.

gráfico 1. Tipos de innovación social


No es muy difícil encontrar ejemplos de innovación social den-tro de estas categorías. Asistimos, efectivamente, a una eclo-sión de iniciativas, productos y servicios que se basan en la innovación social en cualquier rincón del planeta. A continua-ción se mencionan tan solo algunos ejemplos como muestra del amplio abanico existente.

Novedad en un campo, sector, región, mercado, usuario o en la utilización novedosa de un producto ya existente.

Implementación de nuevas ideas, no solo su invención.

Es más efectiva que las soluciones existentes, produce mejores resultados.

Está pensada para reconocer y actuar frente a necesidades sociales.

Empodera a los beneficiarios para crear nuevos roles y relaciones y desarrollar activos y capacidades y/o mejores usos de estos activos y recursos.

productos

modelos de negocio

mercados

servicios

cambios legislativos

plataformas o movimientos

sociales

procesos

idea novedosainnovación

social

formas de organización

1. novedad

2. de la idea a su implementación

4. efectividad

3. respuesta a necesidades sociales

5. incremento de la capacidad de actuar de la sociedad

Tabla 2. Ejemplos de innovación social

productos: aplicación móvil para discapacitados visuales (M-Inclusion)

servicios: asociaciones de comunidades autofinanciadas (ACAF), banca móvil

procesos: crowdfunding, crowdcreation

mercados: comercio justo, red de economía social

plataformas: Banco del Tiempo, Plataforma de Afectados por la Hipoteca (PAH)

formas de organización: cooperativas, Hubs

modelos de negocio: Nutriset, Two Degrees

cambios legislativos: constituciones, leyes que garantizan determinados derechos

Fuente: elaboración propia

Tomando, por lo tanto, en consideración los distintos tipos de innovación social y sus características, podríamos condensar la definición de innovación social de la siguiente manera:

En el siguiente gráfico se muestran los elementos que conforman el proceso de innovación social que surge con una idea novedosa que transforma la sociedad al ofrecer una solución más efectiva y con impacto que es implementada de manera efectiva.

gráfico 2. El proceso de innovación social

Fuente: elaboración propia

un proceso de implementación de ideas nuevas y efectivas con impacto social.

implementación

centrada en necesidades

sociales

transformaciónde la sociedad

más efectiva que soluciones

existentes

aumenta la capacidad de acción social


Estas ideas nuevas pueden ser, como afirman Buckland y Murillo (2013), un producto, un proceso de producción o una solución tecnológica, pero también un cambio legislativo, un movimiento social o una combinación de estos factores. De hecho, las innovaciones más reconocidas son las que combi-nan varios de estos factores (Nicholls, 2009) y son, a menu-do, el resultado de procesos de coinnovación en los cuales han intervenido actores pertenecientes a sectores diversos en un ejercicio de colaboración. Efectivamente, algunos autores resaltan que la innovación social, a diferencia del cambio so-cial, se basa en un sistema de gobernanza multinivel y que es precisamente este aspecto uno de los elementos intrínsecos que la caracterizan. Mientras que el cambio social se basa en la comunidad, el ámbito local y un modelo de gobernanza cen-tralizado, la innovación social se apoya en el sistema de red social, puede tener un alcance local, si bien también global, y se organiza alrededor de un sistema de gobernanza multinivel.

Tabla 3. El carácter multinivel de la innovación social

Fuente: Morales, A. C.

Tomando como base este modelo de gobernanza multinivel, se puede señalar que existe un número significativo de definicio-nes que hacen del componente colectivo y multisectorial de la innovación social un aspecto clave de su definición. Michael Mumford (2002), por ejemplo, define innovación social como “la generación e implementación de nuevas ideas sobre cómo la gente debería organizar actividades interpersonales o inte-racciones sociales para conseguir uno a más objetivos comu-nes”. Stefan Neumeier (2012), por su parte, hace referencia a este concepto como cambios de actitud, comportamientos y percepciones de un grupo de personas reunidas en una red de intereses comunes que lleva a nuevas y mejoradas maneras de colaboración dentro del grupo y fuera del él. Según él, para que se dé la innovación social es imprescindible que un grupo de actores cambie su manera de hacer las cosas. Otra autora, Frances Westley (2008), considera que la innovación social se

da básicamente dentro de sistemas sociales donde se conec-tan y se interrelacionan diversos factores, aunque también ac-tores. Finalmente, Nicholls y Murdock (2012) establecen que la innovación social se da en todos los sectores de la socie-dad, ya sean públicos o privados, y, sobre todo, y esto es es-pecialmente relevante, en la intersección de dichos sectores.

Estas definiciones muestran, por lo tanto, que la innovación social no es específica de un sector concreto, sino que es ha-bitual que se produzca mediante estrategias de colaboración entre varios sectores y, más precisamente, en la intersección de estos. Puede incluso dar lugar o surgir de organizaciones híbridas que se crean con el objetivo de innovar socialmente. El componente colaborativo en la generación de ideas (que al-gunos autores han llegado a denominar inteligencia colectiva) emerge así como uno de los componentes centrales en los procesos de innovación social. Esta perspectiva colaborativa supone entender que el acercamiento a los problemas y a los retos estratégicos que se nos plantean puede darse analizan-do la realidad, buscando soluciones y tomando decisiones al respecto mediante un ejercicio de colaboración que conside-re los recursos del entorno como recursos disponibles.

Existen, en este sentido, prácticas de innovación individual o grupal que trascienden el sistema basado en sectores di-ferentes e involucran a individuos o grupos de individuos de sectores diversos. Facebook, Linux y Wikipedia son algunos ejemplos de esta nueva manera de colaborar en la genera-ción de conocimiento y de compartirlo a partir de personas individuales o de grupos con diferentes niveles de organiza-ción y bajo un sistema de gobernanza multinivel. Este enfo-que colaborativo comporta adoptar una visión sistémica que permite, mediante la construcción de redes y alianzas, crear un ecosistema de colaboración como, por ejemplo, el creado por el MIT Center for Collective Intelligence.

Cuadro 2. El MIT Center for Collective Intelligence

procesos tradicionales

de cambio social

procesos de innovación

social

sujeto Comunidad red social

impacto Local (limitado)

glocal (muy amplio y

potencialmente ilimitado)

modelo de gobernanza Centralizada Multinivel

El MIT Center for Collective Intelligence es una muestra de

la importancia de la colaboración en la innovación social.

Esta iniciativa, que reúne al conjunto de profesores del MIT,

permite realizar investigaciones sobre cómo las personas y

los equipos pueden trabajar juntos de forma más inteligente.

Este centro considera que este tipo de sistemas es capaz

de resolver problemas de una manera inconcebible hace tan

solo unos pocos años: la combinación de la comunicación y

la capacidad de cálculos numéricos de los sistemas infor-

máticos con la creatividad y el alto nivel de las capacidades

cognitivas de las personas es su elemento central.

Más allá del concepto de inteligencia colectiva, el MIT ha de-sarrollado diversas investigaciones sobre los llamados Co-llaborative Innovation Networks (COINs). Según sus investi-gadores, los COINs se componen de grupos de individuos automotivados y unidos por la idea de algo nuevo y emocio-nante y por el objetivo común de mejorar las prácticas empre-sariales existentes o de crear nuevos productos o servicios para los que ven una necesidad real. Los COINs se crean espontáneamente cuando un grupo de personas altamente motivadas se reúnen para crear algo radicalmente nuevo y luego contactan a los primeros usuarios para probar la inno-vación. La fortaleza de los COINs se basa en su capacidad para activar la colaboración creativa y el intercambio de cono-cimientos mediante el uso de las redes sociales, potenciando las capacidades individuales y el desempeño organizacional.1

Estos ejemplos muestran que la innovación social puede ser intersectorial (producirse en todos los sectores y en la inter-sección de estos) y colaborativa (puede generar nuevas formas de relacionarnos, de vernos a nosotros mismos y de ver a los demás), puede facilitar procesos de toma de decisiones mul-tigobierno (redefinir las relaciones de poder y de participación de los actores en la toma de decisiones) y puede desarrollarse en un sistema abierto en el que personas y grupos excluidos (o no) del sistema recuperan su potencial como actores respon-sables del desarrollo de sus propias capacidades.

gráfico 3. El componente colaborativo en la innovación social

Fuente: elaboración propia a partir de TEPSIE

En conclusión, la innovación social puede crear nuevas for-mas de relacionarnos y de gobernarnos, visibilizando y em-poderando a nuevos actores con potencial para desarrollar ideas nuevas y más eficaces con impacto social. Puede ge-nerar nuevas formas de colaborar y de participar, diluyéndose los papeles tradicionales de unos y otros, y confundiéndose las funciones de productores, compradores y usuarios hasta hora bien delimitadas.

La innovación social tiene capacidad para fortalecer, en todo caso, nuevas capacidades en el conjunto de actores y opti-mizar recursos actuales y/o latentes, sobre todo en la inter-sección de sectores, llegando, incluso, a facilitar la creación de un ecosistema con potencial para generar organizaciones híbridas. Es la combinación de estos elementos lo que confiere a la innovación social su carácter eminentemente colaborati-vo, y esta característica aumenta de manera determinante su potencial para dar respuesta, de manera realista, a las necesi-dades sociales movilizando el componente más innovador así como los mejores recursos y capacidades de cada uno de los actores implicados.

intersectorial

colaborativa

abiertaorigen

multinivel

multigobierno

1 Véase: http://cci.mit.edu/coinsresearchpage.html


Existen actualmente muchas definiciones de innovación social. Es un concepto en constante evolución.

La definición de innovación social depende de cómo en-tendemos los procesos de transformación en nuestras sociedades y las capacidades para el cambio que cada actor posee de manera endógena o consigue desarrollar.

Las cinco características de la innovación social son la novedad, su necesaria implementación, su respuesta a necesidades sociales, la efectividad de la solución y la mejora de la capacidad de la sociedad para actuar.

La innovación social es intersectorial, colaborativa, per-mite procesos de toma de decisiones multigobierno y se desarrolla en un sistema abierto e inclusivo.

BUCKLAND, H. y MUrILLO, D. (2013): Vías hacia el cambio sistémico. Ejemplos y variables para la innovación social, ESADE, Instituto de Innovación Social, febrero de 2013.

DOYAL, L. y gOUgH, I. (1991): A theory of human need, Mac-millan Palgrave, Basingstoke.

gLOOr, P. A.; rIOPELLE, K.; gLUESINg, J.; LASSENIUS, C.; PAA-SIVAArA, M. y gArCIA, C. (2012) (guest Editors): Spe-cial Issue on Collaborative Innovation Networks (COINS), International Journal of Organisational Design and En-gineering, vol. 2, núm. 2. (http://www.inderscience.com/info/inarticletoc.php?jcode=ijode&year=2012&-vol=2&issue=2)

MOrALES, A. C.: “Claves para entender la innovación social”, La innovación social, motor de desarrollo en Europa. Socialinnova.

MUMFOrD, M.D. (2002): “Social Innovation: Ten Cases From Benjamin Franklin”, Creativity Research Journal, vol. 14:2.

NEUMEIEr, S. (2012): “Why do Social Innovations in rural Development Matter and Should They be Considered More Seriously in rural Development research? – Pro-posal for a Stronger Focus on Social Innovations in rural Development research”, Sociologia Ruralis, vol. 52:1, enero de 2012.

NICHOLS, A. (2009): “Learning to Walk: Social Entrepreneu-rship”, Innovations: Special Edition Skoll World Forum.

NICHOLLS, A. y MUrDOCK, A. (2012): Social Innovation: Blurring Boundaries to Reconfigure Markets, Palgrave Macmillan.

PHILLS Jr., J.A.; DEIgLMEIEr, K. y MILLEr, D. T. (2008): “re-discovering Social Innovation”, Stanford Social Innova-tion Review, vol. 6:4.

THE YOUNg FOUNDATION (2012): Social Innovation Overview: A deliverable of the project: “The theoretical, empirical and policy foundations for building social innovation in Europe” (TEPSIE), Comisión Europea – VII Programa Marco, Bruselas: Comisión Europea, Dg research.

WESTLEY, S. (2008): The Social Innovation Dynamic, Social Innovation generation, University of Waterloo.

en resumen para saber más

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En el capítulo anterior hemos visto que la innovación social tiene un fuerte componente de colaboración en su definición. Pero ¿cómo innova cada sector en solitario? ¿Y en base a qué variables? ¿Cómo se produce este proceso creativo intrínseco a cada organización? Si analizamos estos procesos endóge-nos, podremos comprender mejor los componentes de la coin-novación, es decir, la innovación que se desarrolla por la vía de la colaboración entre sectores diferentes.

Veremos en este capítulo algunos ejemplos de cómo las em-presas, las ONg o el Estado tienen, por separado, prácticas de innovación distintas y se enfrentan a desafíos específicos en contextos que les son, sin embargo, comunes puesto que se desarrollan en sociedades globales e interconectadas. Empe-zaremos analizando algunas de las críticas que surgen cuan-do la innovación es contemplada como un proceso interno de cada actor relacionado con su propio proceso de crecimiento y evolución para, posteriormente, analizar cómo innova cada uno de los actores.

Efectivamente, algunos autores han criticado las limitaciones de la innovación que se da en cada uno de los diferentes sec-tores de manera aislada. En relación con la innovación por parte de las empresas, recordemos, por ejemplo, que, en su libro The Nature of Social Innovation (2011), Nicholls y Murdock explican cómo el sector privado fracasa cuando las innovacio-nes tecnológicas no van acompañadas de cambios en las rela-ciones sociales de la empresa con su entorno. Otros autores como John Elkington argumentan, en algunos de sus escritos más centrales, cómo este fracaso se da cuando la empresa no entiende su nuevo rol en la sociedad y piensa y crece de manera aislada (Elkington, 1997).

En relación con el papel del Estado, otros autores también recogen la teoría de Legrand y Bartlett (1993) según la cual la innovación social desarrollada por el Estado debe contem-plar inevitablemente su entorno tanto económico como social, caracterizado actualmente por recursos económicos cada vez más limitados y crecientes demandas sociales. Finalmente, Moulaert (2009) o Iglesias y Carreras (2013) explican cómo, en el caso de otro actor, la sociedad civil y las ONg, la innova-ción social dentro del propio sector se ve abocada a reflexionar sobre los procesos organizativos internos, aunque también so-bre cómo generar nuevos productos o servicios que sean más sostenibles en colaboración con otros actores.

En definitiva, lo que nos quieren decir estos diferentes autores es que el conjunto de actores (empresas, Estado, ONg, etc.) se ve abocado ineludiblemente a innovar en colaboración con los demás si quiere enfrentar los retos que se le plantean des-de una base sistémica y una misión compartida. Solo desde este enfoque pueden ser capaces de convertirse en cataliza-dores de un proceso de cambio sólido que dé respuesta a una determinada necesidad social que precise una solución con estas características.

Tipos de innovación

Antes de analizar cómo innovan los diferentes sectores, recor-demos que la innovación forma parte del propio proceso de crecimiento de una organización y conlleva necesariamente la implementación de una idea de manera efectiva. Esta visión de la innovación como un proceso de implementación de ideas es recogida por rodríguez, Carreras y Sureda (2012). Estos autores consideran que para lograr innovar es importante comprender cada una de las etapas de crecimiento de las organizaciones con el fin de encontrar las oportunidades para el cambio. De esta manera, el primer modelo evolutivo que presentó greiner (1967) en la década de 1960 les permite explicar cuándo el pro-ceso de innovación encaja o encuentra oportunidades en alguno de los momentos de evolución de las organizaciones.

Cuadro 3. ¿Qué es la innovación?

¿Qué es la innovación? El término innovación deriva del verbo latino innovare, que significa “crear algo nuevo”. Se comenzó a usar en el sentido actual cuando un pro-fesor de Harvard, Joseph Schumpeter, lo utilizó por pri-mera vez en 1960 en su teoría de las innovaciones para explicar la distinción entre invención e innovación. Para Schumpeter y otros pioneros, como Jürgen Hauschildt, la diferencia entre ambos conceptos radica en que el segundo implica que una idea, además de hacerse rea-lidad, se ha llevado a la práctica y se ha vendido o utili-zado con éxito. Para estos autores, prima la implemen-tación de una idea frente a una simple invención que no resulta posible utilizar o aplicar en el mercado. En todo caso, algunos analistas más recientes afirman que la innovación debe ser considerada como un “casi-con-cepto” debido a la gran variedad de significados que se le atribuyen, su evolución y heterogeneidad.

la innovación en los diferentes sectores


Otros autores, Dávila, Epstein y Shelton (2006), afirmaron hace ya casi una década que es posible definir tres tipos básicos de innovación (incremental, semirradical y radical) relacionados con el proceso de crecimiento, madurez y evolución de las organiza-ciones. Según estos autores, estos tres tipos son los siguientes:

gráfico 4. Los tres tipos básicos de innovación según Dávila, Epstein y Shelton

Fuente: elaboración propia.

Posteriormente, y basándose en esta propuesta teórica, algu-nos autores han introducido otros modelos conceptuales de innovación como, por ejemplo, el concepto de innovación ra-dical sucedánea. Este tipo de innovación tiene lugar cuando hay una combinación de dos innovaciones semirradicales por parte de actores diferentes. El efecto es, por lo tanto, similar al de una innovación radical y las organizaciones participan-tes tienen una probabilidad de éxito más elevada. Los nego-cios inclusivos son ejemplos de coinnovaciones radicales su-cedáneas porque implican transformaciones semirradicales de tecnología en el sector empresarial, sumadas a oportuni-dades de negocio en la base de la pirámide relacionadas con programas sociales del sector sin ánimo de lucro. Esto permi-te, por ejemplo, que una nueva tecnología sea implementada en mercados nuevos, lo que probablemente transformará, a

su vez, el modelo de negocio de la empresa. Tal es el caso de la venta de paneles solares para la producción de energía eléctrica en contextos de pobreza extrema o de poblaciones refugiadas donde no hay acceso a la energía eléctrica (Prandi, Cano y Arenas, 2011).

Otro concepto interesante es que el aporta Chesbrough (2003), padre de la innovación abierta, entendida como el uso intencionado de los flujos internos y externos de conoci-miento para acelerar la innovación interna y expandirla para que sea usada en el mercado. Se considera como un proceso de ampliación de los límites de la organización que permite generar nuevas vinculaciones y relaciones con diferentes or-ganizaciones y personas.

Pero ¿cómo definir la innovación cuando nos referimos a ac-tores diferentes? y ¿cómo es el proceso de generación y de implementación de ideas en cada uno de ellos? Identificare-mos, a continuación, los distintos tipos de innovación que se dan en cada sector a partir de la definición de algunas de sus variables con el fin de entender mejor dónde radica la innova-ción en cada uno de ellos y cómo se lleva a cabo.

¿Cómo innovan los diferentes sectores?

Habitualmente, se ha intentado definir la innovación en las organizaciones tomando como referente conceptual al sector empresarial, más propenso a este tipo de procesos. Este ha sido el sector que ha liderado este análisis en las últimas décadas de manera notoria. Se ha otorgado, así, en la litera-tura existente un cierto predominio a determinadas variables como el modelo de negocio o la tecnología para definir su rol, sus capacidades y su manera de interactuar e impactar en la sociedad. Sin embargo, cuando pensamos en otro tipo de actores entendemos que puede construirse un modelo de innovación diferente basado en otras variables esenciales. Este cambio en las variables implica, sin embargo, proponer focos de innovación diferentes y también un camino de im-plementación distinto, basado en el reconocimiento de que las organizaciones son diferentes y que, por lo tanto, su rol social, experiencia y oportunidades de innovación son igual-mente diversos.

TEPSIE (2012) ha identificado distintas formas de innovación dentro de los diferentes sectores. Según este modelo, en el sector privado la innovación social surge principalmente de cambios en el modelo de negocio o la tecnología. El sector sin ánimo de lucro es principalmente social y su capacidad de innovación radica en la entrega de servicios que no son prestados ni por el sector público ni por el sector privado.

Por su parte, el sector público tiene un rol de garantía de derechos y de regulación, lo que puede impactar, a su vez, en la capacidad de innovación de los demás sectores. Finalmen-te, el sector informal, predominante en la mayoría de países del mundo, es un recurso crítico de la innovación social que contribuye con redes informales, asociaciones y movimientos sociales al cambio.

Cada sector ha desarrollado patrones propios para la innova-ción basados en las características de su propio modelo de crecimiento. Sin embargo, la necesidad de dar solución a retos compartidos en un mundo interconectado y global muestra la importancia de buscar caminos para la coinnovación que po-tencien estas capacidades diferenciadas y ayuden a superar las barreras y los obstáculos particulares de cada sector.

A continuación se identificarán las variables fundamentales de innovación en los diferentes sectores: i) sector empresa-rial, ii) sector sin ánimo de lucro, iii) sector público, iv) sector informal y v) sector académico, lo que nos permitirá entender y definir las oportunidades de innovación de cada actor así como explorar, posteriormente, distintas opciones de innova-ción desde la colaboración. La perspectiva colaborativa pue-de, efectivamente, potenciar las diferencias entre las varia-bles de innovación de los distintos actores multiplicando así la matriz de innovación social.

I) La innovación en el sector empresarial

Si bien la innovación puede estar presente en cualquier sec-tor, es, predominantemente, una característica del sector em-presarial. El Manual de Oslo interpreta que existen cuatro ti-pos de innovaciones en el sector empresarial (en el producto o servicio, en los procesos, en la organización y en el marke-ting); aquí vamos a centrarnos en la capacidad de la empresa para innovar a través de dos variables: el uso de la tecnología y el modelo de negocio de la organización. Veremos, pues, que la distinción entre innovación incremental, semirradical y radical depende de cómo la implementación de la idea impac-ta en estas dos variables.

MANUAL DE OSLO

El Manual de Oslo es una publicación de la OCDE y de Eurostat que define y mide la innovación tec-nológica en las empresas. Es un referente a nivel mundial para examinar la naturaleza y el impacto de la innovación empresarial que permite estable-cer comparativas entre países.

El siguiente gráfico muestra que la innovación incremental es la evolución natural del negocio, ya que tecnología y modelo de negocio se van adaptando a las transformaciones del en-torno en paralelo a la necesaria madurez de la organización. Por su parte, la innovación semirradical puede darse por la implementación de una idea tecnológica nueva o por la trans-formación del modelo de negocio. Finalmente, la innovación radical se produce cuando se modifica el propio modelo de negocio con la implementación de una nueva tecnología. En este caso, ambas variables son, por lo tanto, novedosas.

gráfico 5. La innovación en la empresa: tecnología y modelo de negocio

Fuente: Dávila, Epstein y Shelton (2006).

En relación con la capacidad del sector empresarial de innovar socialmente, este sector está siendo particularmente activo en este terreno, según el proyecto europeo TEPSIE. Algunas industrias de los sectores de la salud y del saneamiento, por ejemplo, están mostrando su capacidad para innovar social-mente en los ámbitos sociales y medioambientales, especial-mente en países en desarrollo donde a menudo son necesa-rias respuestas urgentes a la malnutrición y al acceso al agua potable sobre la base de nuevas ideas así como nuevas for-mas de hacerlos llegar a una población sin recursos económi-cos y alejada físicamente de los centros urbanos. Cada vez es más habitual que se desarrollen nuevas actividades e incluso modelos de negocio innovadores para dar respuesta a estos retos propios de determinados contextos extremadamente complejos. En todo caso, estos desarrollos suelen darse me-diante estrategias de colaboración y alianzas intersectoriales que conectan el modelo de negocio con unas determinadas características y necesidades sociales del entorno.

La innovación incremental tiene una relación directa con el proceso de crecimiento de una organización e implica pequeñas mejoras en productos y servicios

La innovación semirradical implica una ruptura del modelo de crecimiento de la organización ya que mo-difica el modelo de negocio o es acelerada por el uso de la tecnología.

La innovación radical modifica el modelo de negocio y también el uso de la tecnología. genera, por lo tanto, una transformación que es radical en relación con el crecimiento y la evolución natural de la organización.

innovación incremental

innovación semirradical

innovación radical

matriz de innovación

sector empresarial

similar a lo existente

sim

ilar

a lo

ex

iste

nte

radicalmente nuevo

radi

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modelo de negocio


En este sentido, uno de los terrenos más prometedores en el ámbito del sector privado es el del desarrollo de emprendi-mientos sociales y/o negocios inclusivos, es decir, empresas con objetivos sociales pero con capacidad para generar be-neficios. El sector del emprendimiento social está experimen-tando un crecimiento significativo en los últimos diez años y está generando, además, modelos innovadores de colabora-ción entre actores distintos. Desde el punto de vista de la coinnovación social, es un punto de especial relevancia para analizar las alianzas entre actores ya que estas presentan oportunidades diversas de innovación.

el emprendimiento Social hace referencia a un

tipo de empresa cuyo principal objetivo es el de

aplicar estrategias de mercado para alcanzar

con ello un objetivo social.

II) La innovación en el sector sin ánimo de lucro

El sector sin ánimo de lucro, o tercer sector, tiene un gran liderazgo en la aproximación a la solución de necesidades sociales. Este sector cubre, efectivamente, gran parte de los temas y las necesidades que no son atendidos ni por el mercado ni por el Estado. La necesidad de atender esta diversidad implica, sin embargo, que este sector sufre una importante fragmentación, por lo que no siempre es fácil ge-nerar comunicación y trabajo entre organizaciones del propio sector que tratan temas similares. Esto provoca a menudo in-eficiencias y una cierta tensión entre la escasez de recursos y la necesidad de un enfoque más estratégico y colaborativo.

Según indica TEPSIE y una extensa literatura académica al respecto, el sector sin ánimo lucro depende, para desarro-llar sus actividades, de las donaciones y/o de la financiación pública intergubernamental, estatal o descentralizada. Estas donaciones son, en cierta manera, impredecibles e impiden planificar la transformación a largo plazo que a menudo de-mandan los retos sociales. Cabe resaltar, asimismo, que los financiadores tienden a preferir financiar programas o proyec-tos ad hoc, en vez de costes estructurales o administrati-vos, lo que implica indirectamente limitar las posibilidades de aumentar la capacidad de acción de las organizaciones al dificultarse la gestión efectiva de la propia organización.

Cuando nos referimos a organizaciones sociales e innovación, rodríguez, Carreras y Sureda (2012) cambian las variables modelo de negocio / tecnología características del sector em-

presarial por las de modelo de generación de ingresos / progra-mas centrales, estos últimos entendidos como los servicios que ofrece una ONg a sus beneficiarios. El siguiente gráfico muestra las modificaciones sobre la matriz de innovación que implicarían estas variables en relación con el modelo anterior.

gráfico 6. La innovación en el tercer sector

Fuente: rodríguez, Carreras y Sureda (2012).

Estas variables, particulares del sector sin ánimo de lucro, muestran que los distintos sectores tienen, efectivamente, capacidad para generar innovaciones diferentes a partir de escenarios distintos. Estas diferencias permiten compren-der que el sector empresarial pueda tener más capacidad para generar nuevos modelos de negocio y aplicar tecnología, mientras que el sector sin ánimo de lucro tiene mayor capaci-dad de innovar en programas para apoyo a comunidades y en modelos de generación de ingresos para la sostenibilidad de sus propias iniciativas sociales.

Pero ¿cómo podría cambiar y acelerarse la innovación si es-tos dos actores coinnovaran en un ejercicio activo de colabo-ración? Las empresas sociales utilizan, por ejemplo, varia-bles pertenecientes a sectores diferentes. Aquí, el modelo de negocio (variable empresarial) es a su vez un modelo de generación de ingresos para una organización social donde, además, la tecnología puede ser utilizada como parte de un servicio o de un programa de atención social. También se di-bujan modelos de alianzas entre empresas y organizaciones sociales para, por ejemplo, generar negocios en la base de la pirámide. Estos son un modelo de generación de ingresos

para la organización social y, a la vez, una oportunidad para la empresa de ampliar su base de clientes, lo que puede im-plicar también transformaciones importantes en su modelo de negocio.

III) Innovación en el sector público

Muchas de las innovaciones desarrolladas en el sector públi-co parecen difíciles de concebir como innovaciones a simple vista. Sin embargo, temas como un sistema universal de sa-lud o la gratuidad de la educación como un derecho humano fundamental fueron consideradas, en su día, innovaciones radicales. En teoría, el sector público debería tener una alta capacidad de innovación: tiene acceso a grandes presupues-tos y cuenta con una amplia estructura organizacional y de capital humano. Tiene, además, la capacidad de generar y transformar políticas a gran escala y tiene el acceso y control de las redes necesarias para su implementación. realmente, el sector público cuenta con herramientas y recursos para un cambio sistémico de gran alcance.

No obstante, la estructura del sector público, por su gran tamaño y por los controles a los que está sometido, pre-senta muchos obstáculos para la innovación. En otras pa-labras, la regulación y el sistema de control convierten a la innovación en un riesgo que es difícil de promover y apoyar internamente. Hay pocas opciones para el intrapreneurship en determinados niveles de la Administración debido a las características del propio sistema. Además, la innovación en el sector público tiene poco espacio para el error y, por lo tanto, también poco margen real para la experimentación y el riesgo. La mala gestión en un determinado tema puede conllevar duras penalizaciones a nivel político. Según TEPSIE, todos estos factores provocan que, pese a su enorme capa-cidad de transformación, la complejidad de su estructura re-duce su potencial para innovar socialmente. En ese sentido, estas constricciones le dificultan, además, dar respuesta a los retos sociales y/o construir un escenario que permita la gestión y la acción de otros actores. Teniendo en cuenta es-tas consideraciones, las variables centrales que se plantean para tratar de entender sus capacidades de innovación serán el diseño de políticas y la prestación de servicios públicos, tal y como aparece en el gráfico adjunto.

gráfico 7. La innovación en el sector público


Podemos concluir que, a través del diseño de políticas, el sector público tiene la capacidad de mejorar las condiciones para la innovación social no solo propias, sino también de otros sectores. Su capacidad de diseño de políticas e instru-mentos le permite apoyar la innovación de los demás: esto incluye temas como nuevas regulaciones y nuevos marcos legales (como estándares, requerimientos, etc.) a través, por ejemplo, de impuestos e incentivos de fomento de iniciativas de innovación, etc. Un ejemplo de esta influencia en la ca-pacidad de innovación de otros sectores lo constituyen las políticas públicas de apoyo a la creación y aceleración de start-ups en varios países del mundo.

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Cuadro 4. La política pública de apoyo a start-ups

Varios países de la OCDE han señalado la creación de start-ups como un elemento clave para dinamizar el crecimiento y sostener la competitividad de las industrias nacionales. Estos países han fomentado el acceso a la financiación de este tipo de estructuras desde su gestación hasta su expansión interviniendo, de manera determinante, en la oferta de capital semilla y creando incentivos para la operación de fondos de capital de riesgo y de inversionistas ángeles, a menudo con fondos de coinversión público-privados e incentivos tributarios para las inversiones de capital de riesgo. Al mismo tiempo, han establecido mecanismos eficaces de apoyo a la transferencia de conocimientos y a la generación de spin-offs facilitando la aplicación de los resultados de investigación en nuevos negocios.

El programa PIONErOS, promovido por el gobierno de Colombia, y otras experiencias en Brasil y Chila se han basado en la provisión de financiación, capacitación en negocios y una regulación específica adaptada a cada una de las etapas del proceso innovador.

Fuente: OCDE (2013), Centro de Desarrollo (2013): Startup América Latina: Promoviendo la

innovación en la región.

Iv) Innovación en el sector informal (o ciudadana)

Se considera que el sector informal, o de acción ciudadana, incluye las actividades de personas, familias y comunidades (locales y globales) que no forman parte ni del sector privado, ni del público ni del sector sin ánimo de lucro. Estos actores trabajan en espacios físicos o de voluntariado para el desa-rrollo de actividades, principalmente de interconexión y cola-boración comunitaria, y están especialmente presentes en países donde predomina la economía informal. Este sector hace referencia también a aquellas actividades que utilizan las herramientas legales para influir en las decisiones del sector público y del sector empresarial, como las acciones populares o de activismo global. En general, son actividades que no están estructuradas en el interior de organizaciones ni claramente organizadas como podría ser el caso de las ONg.

En este sentido, y desde el punto de vista de la innovación social, este sector incluye actividades individuales, familiares y comunitarias destinadas a dar respuesta a necesidades so-ciales que, generalmente, no están monetizadas. Esto incluye actividades de economía comunitaria, proyectos de recursos abiertos y otras formas de colaboración masiva, redes perso-na-persona o construcción de redes de trabajo y colaboración informal. Hace unos años se trataba principalmente de activi-dades a nivel local, pero, con internet, se han multiplicado las iniciativas de estas características a escala global.

El sector informal no está institucionalizado y no puede ser caracterizado con los mismos elementos que las organizacio-nes empresariales formalizadas, donde la unidad de medida de la acción y del impacto es el dinero. En este sector la medida de apoyo es el tiempo, porque las actividades más habituales tienen que ver con el voluntariado, con la inversión de tiempo en acciones concretas que no se cuantifican ni se miden en función del dinero, sino de su aporte e impacto social. Se trata, en general, de iniciativas en las cuales las relaciones y acciones se basan en la confianza y las motiva-ciones y los incentivos son poco concretos y explícitos, sien-do más bien intuitivos y emocionales.

Según TEPSIE, este sector innova en los sistemas de control, de gestión y de impacto ya que produce sistemas colaborati-vos de producción, de distribución y de apoyo y, por lo tanto, nuevas formas de actuar, de establecer relaciones de con-fianza y de relacionarse, con una capacidad muy elevada de adaptación a las dificultades. El principio operativo predomi-nante es el acceso abierto a todo aquel que dedique tiempo o interés o se comprometa emocionalmente con un objetivo común. Comprender esta naturaleza abierta del sector infor-mal permite entender cómo la innovación social puede ser desarrollada en este sector. Sin embargo, justamente por su naturaleza abierta y sus múltiples formas, resulta complejo definir las variables centrales de innovación de este sector. En este sentido, y a efectos de este texto, se considerará que la adaptación a las dificultades y la colaboración podrían ser variables útiles para definir su capacidad innovadora. Sin embargo, parte del ejercicio que es necesario hacer desde la coinnovación es comprender las capacidades de acción y de innovación de este sector especialmente relevante por su conexión con problemas sociales reales.

gráfico 8. La innovación en el sector informal


Desde la mirada de la coinnovación es relevante entender cómo funciona la colaboración y la generación de valor en el sector informal porque es, en este terreno, donde más se está innovando socialmente y donde hay grandes oportuni-dades de generar ideas novedosas. La innovación en este sector es especialmente relevante en los países menos de-sarrollados, donde la economía social funciona principalmen-te en la informalidad y en estrecha relación con las redes personales, familiares y comunitarias. Es en estos contextos donde se está produciendo una verdadera eclosión de opor-tunidades de innovar socialmente a través de iniciativas con un fuerte componente social.

v) Innovación en el sector académico

Aunque el sector académico podría estar clasificado dentro del sector empresarial o sin ánimo de lucro dependiendo de su estructura jurídica, vamos a analizarlo por separado a continuación porque es un generador excepcional de cono-cimiento y de ideas y cuenta con capital humano altamente cualificado para innovar si, en especial, colabora con otros sectores. En todo caso, se incluyen en este sector las dife-rentes tipologías de centros de educación e investigación, ya sean públicos o privados. Cabe resaltar que muchas de estas instituciones serán las que formarán a las personas que, a su vez, trabajarán en los sectores mencionados anteriormente o

que utilizarán los aprendizajes recibidos en el campo de la in-novación social para innovar en su propio sector. Por lo tanto, las variables principales de la capacidad de innovación del sector académico están relacionadas con su capacidad para conectar ciencia con tecnología y para la formación de compe-tencias acordes con los retos actuales que se nos plantean como sociedades glocales.

gráfico 9. La innovación en el sector académico


Para entender mejor el rol del sector académico, es importan-te notar que es productor de candidatos a ocupar posiciones en los sectores público y privado y en el tercer sector. El sec-tor académico es, en parte, el que define las competencias que deberán tener los demás sectores para el desarrollo de sus actividades propias. Este sector es, por lo tanto, primor-dial en la formación de competencias innovadoras que luego podrían ser aplicadas en los distintos sectores.

Por otro lado, la academia tiene el potencial de generar un conocimiento que estará en la base de futuras aplicaciones prácticas por parte del conjunto de sectores. El encuentro de producción científica y capacidades de generación de co-nocimiento con las necesidades de otros sectores empresa-riales abre la posibilidad de crear soluciones de innovación social con un enorme potencial transformador. Actualmente, muchas universidades trabajan en alianza con empresas para dar respuestas a problemas concretos a nivel técnico y social. Es la conversación entre los académicos y los ac-tores empresariales o públicos la que genera innovaciones

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cruzadas. Existen, así, numerosos casos de spin-offs en las universidades que han surgido como resultado de buscar so-luciones a un problema complejo desde el sector empresarial o público. Un claro ejemplo de este ejercicio lo encontramos en el sistema universitario estadounidense, en el que empre-sa y universidad trabajan en alianza en diferentes sectores.

Como conclusión, podemos afirmar que cada sector ha de-sarrollado unas capacidades innovadoras específicas que, en alianza con las de otros sectores, apuntan hacia un gran potencial para la innovación social “cruzada”. Uso de la tecno-logía y modelo de negocio, diseño de políticas y prestación de servicios públicos, adaptación a las dificultades y colaboración, modelo de generación de ingresos / programas centrales son, entre otras, algunas de las variables propias de cada sector que configuran el terreno para el desarrollo de la coinnova-ción social desde una perspectiva de colaboración.

Efectivamente, la colaboración en la innovación permite com-binar dichas variables para generar nuevas habilidades, re-cursos, conocimientos y competencias para el conjunto que superan ampliamente las de cada uno de los participantes. Estas colaboraciones pueden, además, movilizar recursos la-tentes en cada uno de los actores, lo que propicia los elemen-tos necesarios para el cambio desde una perspectiva de eco-sistema. La innovación cruzada permite multiplicar el impacto de cualquier organización al movilizar sus recursos propios y articularlos de manera más eficiente en consonancia con los recursos y las variables de innovación de los demás actores. La coinnovación debe permitir, además, crecer a cada uno de los diferentes actores desde la construcción de colaboracio-nes significativas que den respuesta a una sociedad cada vez más interdependiente.

El entorno actual, en el que los retos a los que se enfrentan los diferentes sectores, que cuentan con menos recursos, son cada vez más complejos, hace imprescindible el aprender a conectar las variables de innovación de cada sector a tra-vés de colaboraciones estratégicas que permitan conseguir el impacto social deseado.

Hemos sido capaces de entender la naturaleza innovado-ra en cada sector. Los procesos, las instituciones, las re-glas y las condiciones con los que cada uno desarrolla su propio proceso de creación e implementación de ideas.

Cada uno de los sectores analizados tiene más capaci-dad de innovar respecto de determinadas variables y un gran potencial de multiplicar su impacto si interactúa con otros sectores.

Los diferentes sectores tienen capacidad para estable-cer innovaciones cruzadas con un fuerte impacto social.

El entorno actual hace imprescindible el aprender a co-nectar las variables de innovación de cada sector a tra-vés de colaboraciones estratégicas que permitan con-seguir el impacto social deseado.

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innovación + colaboración = coinnovación

La innovación puede darse en cualquier sector sobre la base de distintas variables, tal y como se ha descrito en el capí-tulo anterior, pero puede también producirse de manera muy efectiva en espacios de colaboración. Veremos a continuación que es, precisamente, en la intersección entre sectores donde cada uno de ellos crea sus propios principios de reciprocidad innovadora con los demás sectores y construye capacidades compartidas de transformación de la sociedad o del mercado.

Observamos que en los últimos años parece que progresiva-mente se están difuminando las hasta ahora bien delimitadas fronteras entre los diferentes sectores. Las alianzas, las redes o las emprendedurías sociales son tan solo algunos ejemplos de esta tendencia. En este nuevo escenario, los límites de los distintos sectores no son fijos ni absolutos, sino que, de manera creciente, son cada vez más difusos (Dees et ál., 2004). En este contexto, es curioso observar que algunas de las organizaciones más innovadoras socialmente tienen una naturaleza híbrida y han sido capaces de basar su propia innovación y crecimiento en variables que son características de otros sectores.

En esta redefinición de roles y reglas, el sector privado, por ejemplo, sufre presiones para que considere dentro de su es-trategia y su gestión los temas sociales y ambientales (estra-tegias de responsabilidad social empresarial o de sostenibili-dad); se exige, por otro lado, al sector sin ánimo de lucro mayor eficiencia, transparencia y autosostenibilidad en sus progra-mas; y, por último, se reclama al sector público que busque formas socialmente innovadoras que garanticen los derechos de los ciudadanos frente a una mayor escasez de recursos financieros. En este contexto de cambio, es importante com-prender que muchas de las innovaciones se dan, justamente, en los límites entre sectores y que gran parte de estas in-terrelaciones permiten la existencia de determinados actores a través de su capacidad para innovar socialmente mediante estrategias de colaboración.

Cuadro 5. Puntos de encuentro entre sectores

¿Por qué es tan relevante comprender los puntos de encuentro entre los sectores? Porque frecuentemente la innovación social tiene lugar en la superposición de sectores y, por lo tanto, es particularmente relevante entender las dinámicas de las relaciones entre los sec-tores para comprenderla mejor. Precisamente, la coin-novación busca entender qué otras oportunidades de innovación pueden existir en estas relaciones cuando la innovación se da en un entorno interconectado.


Algunos autores, como Dees, Battle Anderson y Wei-skillern (2004), afirman, incluso, que estas transformaciones y la evo-lución de las organizaciones han sido posibles en la medida en que cada sector ha aprendido a incorporar las variables de los otros sectores y ha buscado oportunidades de coinnovación para enfrentar retos comunes que son compartidos entre todos.

Para entender mejor el flujo de relaciones socialmente innova-doras entre sectores, puede resultar útil analizar, en primer lu-gar, el flujo financiero que se da habitualmente entre ellos. Es importante considerar este flujo porque evidencia que un modo básico de colaboración tiene que ver con el flujo financiero y de capitales (gráfico 10). Entenderlo es un primer paso para poder comprender otros puntos de encuentro y posibles modos de co-laboración intersectoriales.

gráfico 10. Flujos financieros entre sectores

Fuente: elaboración propia a partir de TEPSIE.

Las relaciones entre el Estado y los otros sectores tienen que ver, en general, con formas de impuestos, donaciones, inver-sión y apoyo financiero a los sectores. Además, el Estado fija las políticas regulatorias en materia fiscal y las condiciones legales bajo las cuales los otros sectores operan. La relación económica entre el sector privado y el sector sin ánimo de lucro incluye donaciones, patrocinios corporativos y diversas formas de inversión social y de responsabilidad social empre-sarial (rSE). Finalmente, cabe señalar que es cada vez mayor la interacción entre las empresas y las ONg en términos de co-laboraciones productivas, cuestión que actualmente es objeto de un gran debate. Las alianzas público-privadas en el ámbito de la cooperación al desarrollo son, efectivamente, el centro de arduas discusiones dentro del tercer sector y del sector em-presarial. Por otro lado, la relación entre el sector empresarial y el sector informal presenta, por ejemplo, grandes oportunida-des de innovación social pues, en general, el entorno de ope-

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ración de las empresas se superpone de manera natural a las actividades del sector informal. Existen multitud de ejemplos de cómo el sector empresarial está formalizando su relación con el sector informal en países empobrecidos, con lo que se generan oportunidades de emprendimiento y empleabilidad.

El siguiente gráfico (gráfico 11) explica algunas de las inno-vaciones sociales que se están dando en el espacio de rela-ción entre sectores. Efectivamente, los espacios de relación entre sectores están generando innovación social a través de la creación de nuevas formas organizativas y productivas. Este análisis nos permite comprender que algunas de las áreas más interesantes para la innovación están situadas, precisa-mente, en las interrelaciones entre los sectores.

gráfico 11. Los espacios de innovación social entre sectores


En cambio, un ejemplo de coinnovación entre sectores lo cons-tituyen, sin ninguna duda, las alianzas público-privadas en el terreno de la cooperación al desarrollo o de la gestión de las crisis humanitarias. Hace ya casi diez años, en el Foro Económi-co Mundial (WEF) de 2005, cuatro empresas de la industria del transporte —UPS, TNT, DHL y PWC Logística— tomaron la inicia-tiva al apoyar con sus servicios logísticos las labores de ayuda desarrolladas por las organizaciones humanitarias. Esta inicia-tiva se amplió posteriormente para crear grupos en otros secto-res industriales que trabajaran con las respectivas contrapartes humanitarias a fin de crear productos o servicios innovadores socialmente que fueran más eficientes que las soluciones exis-tentes y que tuvieran un gran impacto social. Hoy estas empre-sas forman parte de la estructura de ayuda humanitaria de las Naciones Unidas y sus relaciones se articulan, incluso, sobre la base de un marco normativo denominado “Directrices para la colaboración pública y privada para la acción humanitaria”. Se trata de diez principios rectores sobre cómo las organizaciones

humanitarias y sus socios empresariales deben trabajar juntos e innovar socialmente para proporcionar una mejor asistencia a las poblaciones afectadas por crisis humanitarias.

En el ámbito humanitario encontramos, por lo tanto, ejemplos de alianzas público-privadas así como de emprendimientos so-ciales que han generado experiencias interesantes de innova-ción social sobre la base de nuestra definición. Este tipo de colaboración o de alianza multisectorial para la innovación so-cial implica, sobre todo, un compromiso compartido por parte de las empresas y del resto de actores implicados.

Según las Naciones Unidas, una alianza multisectorial es un conjunto de relaciones voluntarias y de colaboración entre partes, públicas y privadas, por las que todos los participantes acuerdan colaborar para alcanzar un objeti-vo común o emprender una tarea concreta y compartir los riesgos y las responsabilidades, los recursos y las venta-jas (Asamblea general).

Tabla 4. SKYPE-ACNUr, una alianza público-privada en el ámbito humanitario

La alianza público-privada de innovación social entre ACNUR y SKYPE comenzó en el año 2008 con el objetivo de buscar soluciones para mejorar el bienestar y la calidad de vida del personal de ACNUr que trabaja en condiciones de gran dureza y aislamiento.

Con este objetivo, SKYPE desarrolló una versión más simple de ancho de banda de su software de llamadas que se puede utilizar en lugares de destino difíciles atendidos por el personal de ACNUr en todo el mundo. La versión de SKYPE ofrece llamadas de voz a bajo coste y vídeo por internet desde redes de baja conectividad.

Uno de los retos de esta alianza era conseguir, en una segunda fase, que la tecnología de comunicaciones ofrecida por SKYPE apoyara de forma directa a los refugiados para que estos también pudieran tener contacto con los familiares que están fuera del campo de refugiados. SKYPE y ACNUr han trabajado en una solución de comunicaciones que sirva para beneficiar a los refugiados de forma más directa.

Tabla 5. Nutriset, una empresa social

Nutriset es una empresa social que fue creada en 1986 por Michel Lescanne, antiguo empleado de Médicos Sin Fronteras (MSF), con la idea de inventar, producir y crear soluciones nutricionales adecuadas para los menores en riesgo de desnutrición. En ese momento no existía ningún producto específico para la malnutrición grave. Nutriset consiguió desarrollar una serie de innovaciones, los productos F-100, M-75, Plumpy’nut®, Plumpy’doz® y Nutributter®, entre otros, que han revolucionado el tratamiento de la desnutrición y su prevención. Nutriset es líder en su campo, la compañía es reconocida por su capacidad de innovación, su dominio de la producción de alta calidad y su compromiso con la fabricación de productos a nivel local. Para elaborar sus productos, cuenta con numerosos aliados, entre los que se encuentran varias ONg y empresas, y se apoya en la creación de empresas locales, muchas de las cuales priorizan el empleo de mujeres. La compañía busca desarrollar capacidades locales, por lo que cada uno de sus socios en la producción local se beneficia de la experiencia en la elaboración de productos de la compañía. El modelo de producción ha desarrollado dos redes:

- The PlumpyField network: permite la elaboración y comercialización con socios industriales (ONg o empresas). Actualmente, la red cuenta con diez miembros en países en desarrollo y una organización sin ánimo de lucro en los Estados Unidos. Esta red se ha basado en el principio de desarrollar la autonomía nutricional. Muchos de sus socios son empresas y ONg innovadoras que, bajo un modelo empresarial de negocio, cumplen objetivos sociales.

- The ZincField network: creada en el año 2010, está basada en el modelo de PlumpyField. Trata de buscar aliados en la industria farmacéutica para combatir enfermedades relacionadas con la malnutrición. Esta red cuenta actualmente con dos socios: uno en Etiopía y otro en Tanzania.

El modelo de Nutriset es, desde varios puntos de vista, una innovación social. En primer lugar, su misión es la solución de una de las necesidades más relevantes en las crisis humanitarias; en segundo lugar, su modelo de producción desarrolla capacidades locales; y, finalmente, su alianza con otras ONg o empresas tiene la capacidad de incluir a otros actores en la gestión de los problemas de desnutrición, lo que abre nuevos canales de gobernanza multinivel.

BUSINESS.UN.ORG

Para las Naciones Unidas, las empresas se han convertido en socios fundamentales en sus esfuerzos para abordar los retos mundiales.

Business.un.org es un sitio web que ofrece un proceso para articular los recursos de las empresas con las necesida-des de las Naciones Unidas. Busca que las empresas lo usen para obtener ideas e inspiración y para proponer qué podrían aportar como empresa. Se trata de un sitio para gestionar alianzas de colaboración y recursos.

sector privado

sector informal

sector sin ánimo de lucro

sectorpúblico

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empresas sociales

movimientossociales

nuevas formasde voluntariado

sombra estatal


Vemos, pues, que los distintos sectores no solo están modifi-cando su ADN para ajustarse a las nuevas demandas sociales y/o del mercado, sino que, además, la colaboración entre ellos ha acelerado y ha hecho más eficiente la implementación de ideas novedosas con impacto social que ha sido posible es-calar en el medio plazo. Efectivamente, cuando se entra en la intersección de campos, disciplinas y culturas, se producen nu-merosas ideas nuevas y extraordinarias y, por lo tanto, nuevos procesos y oportunidades de innovación (Johansson, 2006).

Estos procesos benefician, además, según Nelson y Zadeck (2001), a los actores implicados cuando, por ejemplo, se pro-ducen entre empresas y emprendedores sociales, tal y como se muestra en la siguiente tabla (tabla 6).

Tabla 6. Áreas de beneficio mutuo en los partenariados entre empresas y emprendedores sociales

desarrollo del capital humano Se crean nuevas oportunidades de formación, intercam-bio y voluntariado.

mejora de la eficiencia operacional reducción de costes, mejora de eficiencias y mejo-res servicios.

innovación en la organización Se desarrollan nuevas e innovadoras maneras de funcionar para dar respuesta a retos complejos y oportunidades.

mejor acceso a la información Mejor comprensión de las personas y de los grupos en los que se está operando o a los que se están ofreciendo productos o servicios. Este aspecto me-jora la capacidad de las organizaciones de propor-cionar un servicio determinado y prevenir y gestionar mejor los posibles riesgos.

innovación en servicios y productos Diseño más efectivo de productos y servicios.

mejor reputación y credibilidad Mejor relación con los stakeholders que se están be-neficiando, directa o indirectamente, del partenariado.

fomento de una sociedad estable Este es el objetivo a largo plazo de la empresa y el objetivo directo de los gobiernos y de las ONg.

Fuente: Nelson y Zadeck (2001). Partnership Alchemy, The Copenhague Center.

Efectivamente, diversos autores destacan que la colabora-ción aporta beneficios a las diferentes organizaciones impli-cadas, que ven reforzados diversos aspectos organizativos y de posicionamiento mediante este ejercicio. Iglesias y Ca-rreras (2013) concretan algunos de estos elementos en su reflexión vinculándolos a la creciente necesidad de colaborar por parte del tercer sector. Para estos autores, colaborar pue-de permitir a las organizaciones lo siguiente:

Ser más eficientes y eficaces. reducir costes, ganar economías de escala, incrementar los resultados.

Mejorar la calidad de la actuación. Contar con más cono-cimientos, mejorar los procesos, coordinar mejor a los profesionales.

Ampliar el ámbito de actuación y/o reforzar la posición. Servir o acceder a más usuarios, prestar más servicios, trabajar en más territorios o ámbitos de actuación.

ganar legitimidad y mejorar el posicionamiento. Más presencia social, más capacidad de representación y negociación con otros actores, más financiación.

Incrementar el volumen de recursos, competencias y ha-bilidades al servicio de la misión y el impacto.

Contar con un entorno más favorable a su desarrollo. Com-plementar capacidades, crear un ecosistema favorable.

Innovar el tipo de respuestas ofrecidas.

Facilitar la replicabilidad de un proyecto o programa.

Dar respuesta a retos más complejos y ambiciosos.

Chesbrough (2003) ha definido la innovación abierta como el uso intencionado de los flujos internos y externos de cono-cimiento para acelerar la innovación interna y expandirla. El padre de este concepto considera que se trata de un proceso de ampliación de los límites de la organización, lo que permi-te generar nuevas vinculaciones y relaciones con diferentes organizaciones y personas. En la innovación abierta, las or-ganizaciones quieren colaborar y crean maneras para conse-guirlo. El paradigma de la innovación abierta es novedoso por-que implica repensar el modelo de innovación basado en el proceso interno de crecimiento y madurez de la organización. Se reconoce así que no todas las ideas pueden ser producto

de un proceso creativo interno y que el proceso para desarro-llarlas e implementarlas se fortalece en la conversación con otros actores y sectores. Es, por lo tanto, uno de los ejes con-ceptuales sobre los que se basa el modelo de coinnovación.

Sin embargo, es necesario aclarar que no siempre es posible que los actores estén totalmente abiertos a coinnovar y que no siempre las ideas y el conocimiento fluyen fácilmente en-tre sectores diversos. En el sector empresarial, por ejemplo, y más concretamente en sectores donde la propiedad intelec-tual es parte esencial del negocio, no siempre es fácil pensar en modelos abiertos. Si pensamos, por otro lado, en modelos de innovación abierta para la transformación de políticas pú-blicas, puede, probablemente, darse una colaboración, pero hay también límites institucionales y legales que pueden po-ner límites a dicha coinnovación.

Por último, es importante hacer notar que el grado de innova-ción percibido puede variar en función del actor que lo evalúe: una innovación puede ser considerada una innovación incre-mental menor en la empresa en la que surge o en el sector del que proviene, pero puede tener un efecto relevante en otro sector diferente. Un ejemplo de ello podría ser el impacto de las redes sociales abiertas en internet, que han permitido innovar en la colaboración de sectores sociales informales en todo el mundo. En principio, Twitter o Facebook fueron innovaciones tecnológicas que implicaron modificaciones en el modelo de negocio de internet. Su impacto ha influido de manera central en varios sectores empresariales, pero tam-bién ha permitido una nueva forma de generar conversación y colaboración en el sector formal e informal de manera más eficiente y con un fuerte impacto social. Se considera que esta apertura de la conversación a nivel global es una de las innovaciones radicales más relevantes de los últimos tiem-pos para los movimientos sociales.

A modo de conclusión, destacaremos que los emprendedo-res sociales más relevantes de este siglo son claramente ejemplos de cómo el trabajo en la intersección de sectores genera oportunidades de innovación social y un gran impacto social con capacidad para su escalabilidad. Lo hemos podido comprobar al analizar la figura del fundador de Nutriset, una persona que, con experiencia laboral en el terreno de las ONg humanitarias, consigue crear una empresa social en alianza con los actores clave en el terreno como gobiernos, organiza-ciones multilaterales o empresas locales. Los emprendedo-res sociales son, efectivamente, personas que han tenido la capacidad de conectar campos, problemas y soluciones que a menudo no guardaban relación entre sí para dar respuesta, desde la innovación social, a los grandes retos a los que nos enfrentamos como comunidades globales. Son personas que han experimentado de primera mano la generación de ideas en la intersección de sectores.

Tabla 7. Emprendedores sociales

Muhammad Yunus era profesor de la Universidad de Chittagong en Bangladesh cuando decide fundar el Banco grameen, denominado el Banco de los Pobres, que revoluciona el concepto de microcrédito.

Bill Drayton, fundador de Ashoka, trabajó primero para McKinsey y para la Agencia de Protección del Medio Ambiente del gobierno de los Estados Unidos antes de crear la mayor plataforma dedicada a la promoción de personas con proyectos de alto impacto social.

Jacqueline Novogratz trabajó para UNICEF y el Banco Mundial en África antes de fundar Acumen Fund, una organización dedicada a fomentar emprendedurías sociales orientadas a solucionar necesidades básicas.

Michel Lescanne trabajó para Médicos Sin Fronteras (MSF) antes de crear la empresa Nutriset, dedicada a facilitar fórmulas para frenar la desnutrición de menores en países empobrecidos.


Estas experiencias personales son un claro ejemplo de cómo el intercambio de ideas y las conversaciones entre distintos ámbitos y organizaciones consiguen generar y potenciar la innovación social. Es desde estos espacios de colaboración personal o profesional que se crean las condiciones nece-sarias para la reinterpretación de ideas y la innovación con impacto social.


Los procesos de innovación no son solamente intrínse-cos a cada sector, sino que también se dan en el espa-cio de intersección entre sectores.

Hemos comprendido que las mejores ideas aparecen allí donde se encuentran las fronteras y las diferencias. Efectivamente, cuando se entra en una intersección de campos, disciplinas y culturas, se producen numerosas ideas nuevas y extraordinarias y, por lo tanto, nuevos procesos y oportunidades de innovación.

El intercambio de ideas, preguntas y observaciones a ni-vel personal y entre distintos ámbitos y organizaciones consigue generar y potenciar la innovación social.

ASAMBLEA gENErAL DE LA ONU, 60ª sesión, Informe del Se-cretario general, UN Doc A/60/214.

DEES, g.; BATTLE ANDErSON, B. y WEI-SKILLErN, J. (2004): “Scaling Social Impact: Strategies for Spreading Social Innovations”, Stanford Social Innovation Review.


JOHANSSON, F. (2006): “Medici Effect: ‘What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation’”, Harvard Bu-siness Review Press.

NELSON, J. y ZADECK, S. (2001): Partnership Alchemy, The Copenhague Center.



33

estrategias para coinnovar

Los procesos de innovación social a menudo se desarrollan mediante estrategias de colaboración. Esta debe, sin embar-go, cumplir una serie de requisitos para conseguir los objeti-vos que se persiguen. La experiencia nos demuestra que lo más relevante es compartir valores y objetivos entre sus par-ticipantes, si bien también es crucial implicar a todos los ac-tores desde el inicio del proceso en un entorno que propicie el establecimiento de lazos de confianza y un conocimiento profundo de aquello en lo que se quiere incidir.

En este capítulo analizaremos cómo se construyen procesos de coinnovación social para comprender mejor las oportunidades y las dificultades de innovar mediante procesos que implican la colaboración entre los distintos sectores. Efectivamente, el con-cepto de coinnovación social no solo implica la implementación de una idea nueva con impacto social, sino que esta además debe gestarse e implementarse mediante la colaboración.

Silicon valley: el ecosistema perfecto para la coinnovación

Hay una clara correlación entre innovación y colaboración. A mayor colaboración, mayor innovación y viceversa. Esta es qui-zá la principal premisa, conclusión y visión de Silicon Valley.

Silicon Valley no solo es relevante en el terreno de la innova-ción por la intensidad de capitales, pese a que en esa zona de California están algunas de las empresas más valiosas para el mercado de valores del mundo: google (296 billones de dólares), Apple (433 billones de dólares), Facebook (107 billones de dólares), Oracle (152 billones de dólares) y eBay (69 billones de dólares), entre otras. No es solo un escenario de innovación porque allí tengan su sede fondos de inversión que administran el 50% del capital de riesgo de los Estados Unidos y que, tan solo en el año 2011, invirtieron más 11,8 billones de dólares en start-ups de etapa temprana.2 No solo existe innovación en Silicon Valley porque se creen más de 4.000 start-ups al año. En palabras de Steve Blank, cofunda-dor de Epiphany, Inc., una exitosa start-up de CrM adquirida en 2005 por SSA global Technologies por 339 millones de dólares, “Silicon valley no son edificios, son interacciones”.

Hablar de interacciones en Silicon Valley es hablar de la esen-cia de la capacidad innovadora de las personas que habitan y visitan este territorio y colaboran en él. La colaboración parece estar en la naturaleza de cualquier organización que interactúa en esta zona de California. En otras palabras, no sería posible

sobrevivir, crear empresas y alcanzar el éxito en Silicon Valley sin comprender, formar parte y fortalecer esa colaboración.

no sería posible sobrevivir, crear empresas y alcanzar el éxito en silicon valley sin comprender, formar parte y fortalecer esa colaboración.

La naturaleza de las organizaciones de Silicon valley

Las universidades, en especial Stanford, Berkley y UCLA, son espacios académicos que promueven la colaboración en el núcleo de su actividad académica, es decir, entre estudiantes y profesores y en relación con los demás actores del “eco-sistema”: fondos de capital de riesgo, emprendedores (a menudo los mismos estudiantes y profesores), aceleradoras, start-ups, empresas medianas y empresas grandes. En las universidades la interacción con los demás actores es per-manente tanto para pensar en nuevos negocios como para discutir sobre tendencias y nuevas tecnologías y para permitir que la frontera científica en la que trabajan las universida-des esté en constante contacto con el mercado y con aque-llos problemas que emprendedores y empresas pretenden solucionar. Las universidades son espacios para meet ups, reuniones temáticas donde se conversa sobre tecnología y tendencias. Las universidades son así fuente de información, investigación y colaboración.

Por su parte, las aceleradoras, algunas de ellas dentro de las mismas universidades, como es el caso de NestgSV,3 perte-neciente a Stanford, son el escenario perfecto para la colabo-ración. Se trata de un nodo fundamental para el intercambio de ideas entre emprendedores que, aunque estén concen-trados en sus negocios, están constantemente aprendiendo unos de otros y apoyándose con relaciones y contactos. En las aceleradoras como NestgSV o como Plug and Play se dan cita academia, inversionistas de riesgo, emprendedores y, cada vez más, grandes empresas, todos ellos buscando en-contrar oportunidades de innovación. De aceleradoras como Plug and Play han surgido, por ejemplo, empresas como Dro-pbox. Su función, como un escenario para llevar start-ups a un siguiente nivel de crecimiento a través de inversiones o de adquisiciones por parte de grandes empresas, no sería posi-

2 Conferencia de SV LINKS de marzo de 2014: http://svlinks.org/en/index_en.html.3 Datos de http://nestgsv.com/.


ble si no fueran en sí mismas un espacio en el cual convergen la innovación y la colaboración. La colaboración aparece en todas las interacciones: desde los emprendedores hasta la manera como los mismos inversores de riesgo se convierten en consejeros de las start-ups, que constantemente están poniendo a prueba su modelo de negocio y recibiendo el fee-dback de sus pares y de sus futuros inversores.

También las grandes empresas, las que han logrado crecer de manera extraordinaria en los últimos veinte años como google, Apple, Microsoft, SalesForce e incluso IBM, juegan un rol en la colaboración. En Silicon Valley las empresas grandes adquie-ren empresas medianas y pequeñas, las medianas se fusionan o compran pequeñas e, incluso, las pequeñas se fusionan en-tre sí. El mercado mismo comprende que tiene que colaborar en un juego de compras y alianzas a menudo complejo.

En el caso de las adquisiciones y de las fusiones, existe una lógica de colaboración que pasa por un complejo proceso jurí-dico, financiero y operativo que muestra bien, sin embargo, la enorme disposición del sector empresarial a colaborar para generar valor entre los que participan en el negocio. Además, cada vez más a menudo las grandes empresas, como google, Microsoft o IBM, entienden que pueden aumentar su valor co-laborando con emprendimientos que están solucionando pro-blemas del mercado que, por su tamaño y estructura, ellas por sí solas no serían capaces de solucionar. Es por este motivo por el que están estructurando programas de corporate venture para aliarse con start-ups y empresas medianas y así generar valor compartido. Muchas de estas alianzas pueden terminar en adquisiciones o fusiones y, en general, el proceso es cola-borativo y de mutuo aprendizaje para los diferentes actores.

Los fondos de inversión también se muestran dispuestos a cola-borar. La inversión de riesgo en tecnología se basa principalmen-te en conocer al equipo emprendedor, en entender que tienen una visión de crecimiento importante, que están coordinados y que cuentan con la capacidad para lograrlo. Se logra conocer al equipo interactuando con él en los demo days, eventos en los que las start-ups presentan, en 3 o 5 minutos, su modelo de negocio y reciben el feedback de los potenciales inversores de su nego-cio. Las personas de estos fondos están siempre dispuestas a oír y aconsejar, a colaborar, en definitiva, con el emprendedor. De alguna forma, el riesgo de su inversión se reduce al conocer el proceso del emprendedor así como su visión y sus capacidades. La disposición al riesgo se administran generando confianza en-tre inversores y emprendedores a través de la colaboración. De esta manera, la innovación es posible porque es posible conectar las necesidades de capital con ideas que, implementadas, tienen un alto potencial transformador. Aquí, de nuevo, la colaboración es esencial para hacer efectivas las ideas.

Los emprendedores en Silicon Valley son, en realidad, todos los que interactúan en el ecosistema. De alguna forma, cada actor del ecosistema tiene mentalidad emprendedora, predis-posición para el cambio y la colaboración y una baja aversión al riesgo. El sistema mismo, desde la existencia de lugares desde los que se puede colaborar (como las universidades y las aceleradoras) y desde donde se puede conseguir retroali-mentación para los proyectos, se convierte en un ecosistema de colaboración. Los emprendedores tienen total disposición para conversar y para explicar sus ideas y aprendizajes. No importa la etapa en la que se encuentre una idea, si es tan solo una start-up que está testando el mercado o si se trata de una empresa que ya ha recibido dos o tres rondas de inversión: a los emprendedores les gusta contar su historia, sus errores y aciertos. Es un escenario de emprendimientos, donde el mejor y único camino es colaborar. La originalidad de la idea depende, en definitiva, de nuestra capacidad para entender lo que hacen los demás y comprender lo que ha-cen diferente. La colaboración es, en el emprendimiento, una fuente de ideas y de contraposición de estas con la realidad. Se basa intrínsecamente en la práctica. Es así como, en este ecosistema, el ensayo, el error y el éxito son posibles, por-que hay un gran número de actores diferentes dispuestos a probar juntos y a aconsejarse mutuamente en unos espacios de colaboración.

para el emprendimiento, la colaboración es una fuente de ideas y de contraposición de estas con la realidad. se basa intrínsecamente en la práctica.

En este caso, la colaboración es impulsada por la idea com-partida de que todos pueden cambiar algo importante—ade-más de ganar dinero— si logran crear una solución conjunta con valor para la humanidad como, por ejemplo, un eficiente buscador (google), un archivador accesible desde cualquier parte (Dropbox), un sistema de notas para recordar cualquier cosa (Evernote) o una herramienta para estar conectado con cualquiera a quien conozcas (Facebook). Todas estas empre-sas —con sus propios dilemas— agregan valor y han logrado innovar porque han aprendido a colaborar, se les ha permi-tido —y se han permitido— colaborar: con los inversores, los emprendedores, las universidades, las aceleradoras y los propios usuarios.

Cooperación, coordinación o colaboración

En los procesos de innovación social es necesario distinguir entre los diferentes tipos de relaciones que se pueden dar, incluso simultáneamente, en los procesos en los que colabo-ran diversas organizaciones. Keast, Brown y Mandell (2007) distinguen, por ejemplo, tres tipos de relaciones: coopera-ción, coordinación y colaboración. Estos autores consideran que la cooperación implica el intercambio de información y conocimientos; la coordinación pretende crear sinergias y evitar solapamientos; y la colaboración se basa en una inte-racción sostenida a través de la cual un número determinado de actores decide buscar soluciones conjuntas a problemas compartidos. Por lo tanto, la colaboración va más allá de la comunicación y del diálogo sostenido en el tiempo para poner en común los recursos y evitar, además, los solapamientos en las tareas a realizar. Así, la colaboración se lleva a cabo sobre la base de un compromiso mutuo de dos o más actores para trabajar juntos hacia un fin común que solo puede ser alcanzado a través del intercambio de ideas y/o relaciones sociales (roberts y Bradley, 1991).

gráfico 12. Tipos de relaciones entre organizaciones

Fuente: elaboración propia a partir de roberts y Bradley (1991) y Winer y ray (2008).

según barbara gray (1989), la colaboración se basa en la gestión constructiva de las diferencias entre los aliados con el objetivo de encontrar soluciones a problemas comunes.

Una colaboración se puede romper si los participantes desa-rrollan una relación de confrontación entre sí, pero, si las dife-rencias entre los actores (que siempre se pueden dar de mane-ra notoria) se gestionan de manera constructiva, estos podrán llegar a un acuerdo marco sobre el contenido y el carácter de la solución innovadora que pretenden alcanzar conjuntamente. El acuerdo puede tener un tiempo limitado, pero la mayoría de los actores lo apoyará aun cuando tenga algunas reservas menores al respecto. La participación de todos en el inicio del proceso es imprescindible para aclarar puntos de vista, acor-dar criterios y fijar objetivos comunes. En este sentido, para James Austin existen algunos factores que tienen el potencial

de reforzar las alianzas: el alineamiento en torno a una estra-tegia, una misión y unos valores compartidos; las relaciones personales; la generación de valor y una visión común; y el aprendizaje continuo (Austin, 2000). Todos estos factores son clave a la hora de asegurar el éxito de la colaboración.

gráfico 13. Los drivers de la colaboración

Fuente: elaboración propia a partir de Austin (2000).

Además, Austin argumenta que las alianzas se fortalecen cuando las partes piensan en su participación en clave de creación de valor a lo largo de todo el proceso. Este ejercicio empieza por examinar los recursos de cada organización y sus capacidades a fin de conseguir identificar cómo puede crear valor cada una de ellas. En este sentido, este autor afirma que las alianzas más fuertes y más duraderas tienen un intercambio equilibrado de valor en la construcción de la colaboración. Si en algún momento el intercambio de valor se desequilibra, puede erosionar la motivación de los participan-tes y poner en peligro la alianza (Austin, 2000).

cooperación coordinación colaboración

estrategia,misión

y valores

aprendizajecontinuo

generaciónde valory visión

relacionespersonales


Desequilibrio de poder

Fuente: Tennyson (2001).

En todo caso, la primera dificultad a la que se enfrentan los actores es la de cómo identificar correctamente a las organi-zaciones que se van a convertir en sus aliados, qué objetivos comunes o complementarios y realistas pueden plantearse, y cómo deberían mantener una relación de confianza a lo largo del tiempo, lo que, seguramente, obligará a cada uno de ellos a facilitar información interna que, de otra forma, no se haría nunca pública. Ante este dilema, los diferentes actores deben valorar cuáles son los riesgos y beneficios de cada partner y pensar en clave de “actor óptimo”. Cada organización debe, a su vez, tratar de definir qué objetivos estratégicos van a desa-rrollarse en el contexto de la colaboración, qué competencias clave está dispuesta a poner en juego y cuáles quiere ganar a través de la participación del resto de actores.

Tabla 8. recomendaciones prácticas para la coinnovación

1 Basar la identificación del partner en los valores, los resultados y las competencias de la organización y de las personas con las que vayamos a trabajar, para que refuercen de manera efectiva lo que queremos desarrollar.

2 Establecer un objetivo claro y común que permita, a su vez, una valoración final conjunta de los resultados. Ambas partes deben creer en el proyecto, estar fuertemente motivadas, confiar en las metas comunes y acordar cómo medir el éxito de la acción a desarrollar.

3 redactar un acuerdo por escrito donde se clarifiquen los objetivos, los métodos de trabajo y la duración de la colaboración, así como el meca¬nismo que permita a cualquiera de las partes dar por terminada la colaboración, si lo desea.

4 Prever el tiempo suficiente para el desarrollo de la acción que se quiera emprender, así como los recursos que deberán movilizarse.

5 Establecer las respectivas responsabilidades con relación al proyecto. Todos los participantes deben tener capacidad decisoria y ejecutiva para tomar decisiones en su área de expertise.

6 Todas las partes deben estar dispuestas a llevar a cabo la colaboración de manera honesta y comprometida aportando, desde su organización, el valor requerido que permita asegurar el éxito de la innovación social que se pretende llevar a la práctica.

8 Los participantes deben entender sus diferencias como parte del proceso de colaboración percibiéndolas como oportunidades para una colaboración más efectiva.

9 Se debe mantener una comunicación fluida y transparente a lo largo de todo el proceso, incluida la valoración final. De este modo es posible ganar eficacia en la consecución de los objetivos y aumentar la confianza.

10 Es necesario tener presente que pueden surgir conflictos, pero que estos también pueden generar innovación al forzar cambios que permitan, en realidad, una mejor consecución de los objetivos.


Estas son algunas orientaciones generales para el estableci-miento de relaciones de colaboración, pero es también aconse-jable fijar un marco global que oriente la estrategia colaborati-va de nuestra organización a fin de mantenerse predispuestos y atentos a posibles nuevas colaboraciones en el largo plazo como base para nuestra estrategia de crecimiento.

Tipología de plataformas para la colaboración

Satish Nambisan publicó en el año 2009 un interesante artí-culo en la Stanford Social Innovation Review en el que plantea-ba la necesidad de tres plataformas distintas para la colabo-ración en los procesos de innovación social. Distinguía, así, plataformas de exploración, plataformas de experimentación y plataformas de ejecución. Según Nambisan, las organiza-ciones utilizan las plataformas de exploración para definir el problema; usan las plataformas de experimentación para probar posibles soluciones; y se basan en plataformas de ejecución para difundir las soluciones. Nambisan argumenta que estas plataformas ofrecen así su apoyo en fases diferen-tes del proceso. La participación en cada tipo de plataforma requiere poner sobre la mesa distintos tipos de recursos y de capacidades por parte de cada organización. En este sentido, el autor argumenta que es especialmente importante que el sector público y el tercer sector conozcan estas plataformas porque ambos están ineludiblemente presentes en los pro-cesos de coinnovación social y a menudo desconocen estas herramientas. Finalmente, este autor señala la necesidad de identificar a una organización líder que actúe como cataliza-dora de la colaboración.

Tabla 9. Las tres plataformas de colaboración: características

Fuente: Nambisan (2009).

tipo de plataforma

exploración experimentación ejecución

objetivo

- Define los problemas cen-trales.

- Conecta con personas que pueden aportar soluciones.

- Desarrolla soluciones.

- Testa los prototipos.

- Difunde las soluciones.

- Ayuda a los utilizadores a adaptarse a los cambios.

rol de la organización líder

- Construye una alianza de stakeholders.

- Facilita su escucha.

- Identifica personas que puedan aportar soluciones.

- Integra ideas de diversos stakeholders.- Ofrece un entorno para testar.

- Facilita el desarrollo co-laborativo y la difusión de soluciones.

- Facilita recursos para la implementación.

resultados esperados

- Definición compartida del problema.

- Lista de potenciales solu-ciones.

- Posibles soluciones.

- recomendaciones.

- Solución modelizada.

- Estándares de implemen-tación.

- Adopción de la innovación social.


Nambisan (2009) define las características de las distintas plataformas de la siguiente manera:

Plataformas de exploración: la mayoría de problemas sociales forman parte de un puzle complejo. Cuando fal-ta alguna pieza del puzle, las organizaciones pueden no entender correctamente cuál es el problema a resolver. Estas plataformas permiten aglutinar a los diferentes stakeholders de forma que se pueda enmarcar y definir la cuestión a resolver de la manera lo más precisa posi-ble. A partir del momento en el que los partners tienen una definición compartida del problema, pueden empe-zar a trabajar conjuntamente en una solución.

Plataformas de experimentación: debido a que las in-novaciones sociales son cada vez más complejas, es necesario testarlas para comprobar que realmente re-suelven una determinada cuestión de manera óptima. Estas plataformas dan una oportunidad a las organiza-ciones de testar las acciones a emprender establecien-do un sistema de medición de los resultados.

Plataformas de ejecución: una vez que los colaborado-res han definido los problemas e identificado sus solu-ciones, pueden utilizar plataformas de ejecución para lanzar sus proyectos. Las plataformas de ejecución per-miten coordinar mejor las tareas de los distintos socios.

“hoy en día, somos cada vez más conscientes de que nada sucede de manera aislada”. albert-lászló barabási (físico)

En todo caso, también es evidente que existen numerosos obstáculos para coinnovar. Las resistencias al cambio, tan-to internas como externas, las limitaciones de las propias organizaciones participantes o el planteamiento de objeti-vos irreales son algunas de las principales dificultades que pueden mermar la capacidad de desarrollo del proceso de colaboración. Algunos de estos obstáculos se reflejan en la siguiente tabla.

Tabla 10. Principales obstáculos para coinnovar


Hemos visto en los capítulos anteriores los elementos que configuran la innovación social (capítulos 1 y 2). Esta implica trascender las variables de innovación propias de cada sector para situarse en un espacio compartido en el que la innova-ción social pueda surgir más fácilmente. Si a esta actitud innovadora le sumamos, además, la necesidad de llevarla a cabo mediante un ejercicio de colaboración, es posible que los miedos e incertidumbres sean aún mayores en las organi-zaciones participantes. En este contexto, es necesario vencer la resistencia interna al cambio y liderar internamente una ac-titud proactiva basada en argumentos que contrarresten los posibles temores a la pérdida de independencia y autonomía, así como las críticas a un más que probable menor control sobre la toma de decisiones.

En este sentido, podemos establecer que una colaboración es significativa cuando: 1) crea valor estratégico para la ma-yor parte de sus participantes no alcanzable de forma indi-vidual, al menos en los mismos tiempos o amplitud; 2) los resultados esperados superan el valor de las contribuciones aportadas, valoradas a nivel de impacto organizativo y cos-te de oportunidad; 3) nace desde la voluntad de las orga-nizaciones de construir alguna cosa que vaya más allá de sus propias capacidades individuales; 4) supone un grado de compromiso organizativo que implica más que el simple intercambio puntual de información o recursos; y 5) requiere la implicación de los líderes de las organizaciones, al menos en su arranque (Iglesias y Carreras, 2013). Finalmente, una colaboración significativa debe también serlo en relación con la misión y visión propias de las organizaciones que la compo-nen, así como también en relación con su línea estratégica y el resto de colaboraciones que se estén desarrollando.

Ganar a cualquier precio


También es interesante señalar otra aproximación a los crite-rios que debe cumplir una colaboración para que sea exitosa de la mano de John Kania y Mark Kramer. Estos autores publi-caron en el año 2011 un artículo en el que, por primera vez, presentaban el concepto de impacto colectivo. Para Kania y Kramer, esta propuesta propone la búsqueda de soluciones colectivas a los problemas a los que se enfrentan las comu-nidades en determinadas ciudades. Constatan así que los grandes cambios sociales requieren la participación de mu-chos actores, de sectores diversos y coordinados. Estos dos autores confirman que solo desde una aproximación colectiva podemos ofrecer respuestas con impacto real. Así, tanto el concepto de impacto colectivo como los elementos que lo configuran nos pueden también orientar sobre los componen-tes que deben tener los procesos de colaboración entre or-ganizaciones distintas cuando persiguen innovar socialmente para conseguir un impacto social determinado. Efectivamen-te, el impacto colectivo pretende, a partir de la alianza mul-tiactor, solucionar problemas sociales mediante la colabora-ción entre actores de diferentes sectores.

Según estos autores, el impacto colectivo se basa en los siguientes cinco criterios:

Tabla 11. Los cinco requisitos del impacto colectivo

agenda común Todos los participantes tienen una visión compartida del cambio que incluye una comprensión compartida del pro-blema y de su solución a través de acciones concertadas.

medición compartida La recogida de datos y la medición de resultados ase-guran que los esfuerzos se mantienen alineados y que todos los participantes son mutuamente responsables.

actividades que se refuerzan mutuamente Las actividades de los participantes están diferencia-das y coordinadas mediante un plan de acción mutuo.

comunicación continua Es necesaria una comunicación abierta entre todos los participantes que permita crear confianza, conseguir objetivos compartidos y lograr una motivación común.

organización de apoyo Para crear y gestionar un impacto colectivo, se re-quiere una organización independiente que posea las habilidades necesarias de coordinación.

Fuente: Kania y Kramer (2011).

origen del obstáculo

ejemplo

público en general

- Actitud de escepticismo

- Actitudes preconcebidas o rígidas respecto de determinados sectores/partners

- Expectativas infladas acerca de lo que es posible

características sectoriales negativas

(actuales o percibidas)

- Sector público: burocrático e intransigente

- Empresa: egoísta y competitiva

- Sociedad civil: combativa y territorial

limitaciones personales

(de los líderes)

- Competencias para colaborar inadecuadas

- Autoridad interna/externa res-tringida

- Perspectiva cerrada sobre rol/trabajo

- Falta de fe en la efectividad del partenariado

limitaciones organizativas

(de los partners)

- Conflicto en las prioridades

- Competencia (dentro del sector)

- Intolerancia (hacia otros sectores)

otras limitaciones externas

- Clima social/político/económico

- Magnitud de los retos/rapidez en el cambio

- Imposibilidad de acceder a recur-sos externos


Concretamente, los autores explican en su artículo las carac-terísticas que deben cumplir estos cinco criterios, tal y como se describe a continuación. Estos principios pueden ser úti-les para entender los requisitos que debe cumplir cualquier proceso de colaboración destinado a innovar socialmente. En este caso, también se cree necesaria la existencia de una organización de apoyo que coordine y gestione la alianza a fin de asegurar su buen funcionamiento.

Agenda común: el impacto colectivo requiere que todos los participantes tengan una misma visión compartida para el cambio que incluya una comprensión común del problema y un enfoque conjunto para resolverlo a tra-vés de acciones acordadas. Las organizaciones tienen a menudo una definición ligeramente diferente del proble-ma y del objetivo final. Estas diferencias son ignoradas cuando las organizaciones trabajan independientemen-te en iniciativas aisladas. Sin embargo, estas diferen-cias debilitan el impacto de la acción en su conjunto. El impacto colectivo exige que se discutan y se resuelvan estas diferencias. Cada participante no tiene por qué estar de acuerdo con todos los demás participantes en todas las dimensiones del problema. Todos los parti-cipantes deben estar de acuerdo, sin embargo, en los objetivos principales de la iniciativa.

Medición compartida: es necesario desarrollar un sis-tema de medición común para el impacto colectivo. Sin este acuerdo sobre los criterios de éxito, los resultados se medirán de diferente manera. La recopilación de da-tos y la medición de resultados de forma consistente en una breve lista de indicadores y a través de la par-ticipación de todas las organizaciones participantes no solo aseguran que todos los esfuerzos se mantengan alineados, sino que también permiten a los participan-tes hacerse mutuamente responsables y aprender de los éxitos y fracasos de los demás.

Actividades que se refuercen mutuamente: es necesario que cada organización desarrolle las actividades que le son específicas en coordinación con las acciones de los demás.

Comunicación continua: el desarrollo de un clima de con-fianza entre las organizaciones es un desafío importante. Los participantes necesitan reuniones periódicas para acumular suficiente experiencia conjunta y necesitan tam-bién tiempo para ver que sus propuestas son escuchadas y que sus intereses son tratados equitativamente. Todo el mundo debe saber que las decisiones se tomarán sobre la base de pruebas objetivas y la búsqueda de la mejor solución posible para el problema y no para favorecer las prioridades de una organización sobre otra.

Organizaciones de apoyo: la creación y la gestión del proceso de impacto colectivo requiere una organización independiente con un conjunto muy específico de habi-lidades que pueda actuar como la columna vertebral de la iniciativa. La coordinación conlleva tiempo, y a me-nudo ninguna de las organizaciones participantes tiene tiempo para dedicarse a las tareas organizativas. La premisa de que la colaboración puede desarrollarse sin una infraestructura de apoyo es una de las razones más frecuentes por las que esta falla.

Otro tema relevante en los procesos de colaboración viene determinado por la calidad de la transparencia del proceso. Según Kania y Kramer (2011), es de crucial importancia ase-gurar la transparencia desde sus inicios hasta el final. Se-gún estos mismos autores, la articulación de los diferentes niveles de colaboración en forma de cascada crea un alto grado de transparencia entre todas las organizaciones. De esta forma, la información fluye tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Por otro lado, es importante que la visión y supervisión del proyecto se centralicen a través de un comité de dirección o de varios grupos de trabajo. Estos deberán centrarse en las diferentes palancas para el cambio que deben asegurar la consecución de los distintos objetivos.

gráfico 14: Los niveles de colaboración en cascada

Fuente: Kania y Kramer (2013).

Finalmente, Hoskins y Angelica (2005) añaden la necesidad de: 1) compartir entre todas las organizaciones un objetivo común y una misma comprensión de lo que se tiene que conseguir; 2) entender que cada organización tiene algo di-ferente que aportar y que cada componente tiene igual va-lor en una estructura de poder compartida; 3) comprender la interdependencia entre las organizaciones; 4) apostar por el respeto mutuo y la confianza durante todo el proceso, en el que cada organización debe hacer aquello a lo que se ha comprometido; y 5) compartir indicadores de medición, dado que debe darse un control compartido de los recursos asig-nados a fin de ser lo más eficientes posible para conseguir colaboraciones exitosas.

A modo de resumen, el Calgary’s Network for Collaborative Social Innovation propone una serie de pasos para la con-solidación de un proceso de coinnovación social bajo una perspectiva colaborativa que denomina innovación social co-laborativa. Esta red la define como el proceso de desarro-llo de innovaciones sociales que tienen objetivos sociales y que utilizan la colaboración como medio. Las innovaciones sociales colaborativas incluyen nuevas ideas (servicios, mo-delos o flujos) que, de manera simultánea, dan respuesta a cuestiones sociales complejas y crean relaciones sociales o colaboraciones nuevas. En otras palabras, son innovaciones que tienen, a la vez, un impacto positivo en la sociedad y fo-mentan, asimismo, la capacidad de la sociedad para actuar. Nosotros describimos este concepto utilizando la denomina-ción de coinnovación social.

Para esta iniciativa, el proceso se centra en el trabajo en torno a un prototipo como eje central de la acción conjunta de los diferentes actores, tal y como se expone en la tabla adjunta.

Aprender a innovar socialmente en clave colaborativa es un reto para todos los actores en nuestra sociedad, poco acos-tumbrada todavía a poner en práctica este tipo innovador de relación basado en nuevos procedimien¬tos, relaciones y contenidos. Esta propuesta parte del supuesto de que los retos que se plantean a nuestras sociedades no pueden de-finirse ni resolverse únicamente a partir de lo que cada actor pueda hacer por su cuenta, aisladamente.

En definitiva, nos encontramos ante la necesidad de desa-rrollar nuevos procesos de construcción de relaciones y de aprendizaje mutuo en los que todos los actores deben apren-der a reconocer sus mutuas habilidades y conocimientos prácticos para avanzar en la consecución de objetivos que contribuyan a aportar respuestas a los grandes retos a los que nos enfrentamos y, al mismo tiempo, permitan identificar ventanas de oportunidad para la coinnovación social y la co-rresponsabilidad.

Tabla 12. Pasos a seguir para la innovación social colaborativa

1. coiniciar: Establecer las condiciones y la cultura correctas.

2. codetección: Enmarcar la problemática.

3. copresencia: generar ideas e imaginar soluciones que respondan

a los puntos más esenciales del problema.

4. preparar un prototipo: Confirmar el equipo innovador, documento sobre los

supuestos clave; desarrollar un plan para comprobar la hipótesis.

5. cocrear/prototipo: Experimento para testar ideas.

6. coevolución/implementación: Identificar el camino que lleva de la fase de prototipo

a la fase aplicada.

7. escalabilidad: Compartir la innovación con un espectro más amplio

de stakeholders; replicar y difundir.

8. ampliar: cambio de sistemas. El objetivo último de la innovación social colaborati-

va abarca cambios en los conceptos y sistemas de pensamiento cuando las personas piensan y se com-portan de manera diferente. Puede implicar cambios en los modelos de flujos, poder y prácticas. Implica nuevas relaciones.

Fuente: Calgary’s Network for Collaborative Social Innovation, Backgrounder Series #3.

com

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agenda común

grupos de trabajo

partners

miembros de la comunidad

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niza

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Gobernanza,visión y estrategia

Plan de acción

Ejecución

Interés público


Hay una clara correlación entre innovación y colabora-ción. A mayor colaboración, mayor innovación y viceversa.

Es importante compartir valores y objetivos entre los par-ticipantes, pero es también relevante implicar a todos los actores desde el inicio del proceso en un ecosistema que propicie el establecimiento de lazos de confianza y un co-nocimiento profundo de aquello en lo que se quiere incidir.

Las resistencias al cambio, tanto internas como exter-nas, las limitaciones de las propias organizaciones parti-cipantes o el planteamiento de objetivos irreales son al-gunas de las principales dificultades que pueden mermar la capacidad de desarrollo del proceso de colaboración.

Cada organización debe tratar de definir qué objetivos estratégicos van a desarrollarse en el contexto de la colaboración, qué competencias clave está dispuesta a poner en juego y cuáles quiere ganar a través de la parti-cipación del resto de actores.

AUSTIN, J. (2000): “Strategic Collaboration Between Nonpro-fits and Business”, Non Profit and Voluntary Sector Qua-terly, 29, 69.

CALgArY’S NETWOrK FOr COLLABOrATIVE SOCIAL INNOVA-TION, Backgrounder Series #3.

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TENNYSON, r. (2011): The Partnering Toolbook, IBLF.


45

la coinnovación social está en todas partes: estudios de caso

La coinnovación social es un concepto que nos permite en-tender las oportunidades que se dan para innovar median-te estrategias de colaboración en un ecosistema multiac-tor. Esta colaboración, que busca la transformación social, es parte esencial de nuestra naturaleza humana y, cuando se vencen los intereses contrapuestos, multiplica el poten-cial de personas y organizaciones para generar valor social, medioambiental y/o económico. Las dificultades que entraña la generación de valor en entornos especialmente complejos convierte a menudo a la coinnovación en la única vía para la búsqueda de soluciones inclusivas, realistas y sostenibles.

Los casos de coinnovación social aquí presentados nos permiten contrastar algunas de las hipótesis de nuestra re-flexión. Una de ellas es que, cuando los diferentes sectores colaboran de acuerdo con sus capacidades y competencias, se aumenta el potencial de producir cambios transformado-res en la sociedad a través de ideas nuevas y más efectivas que se llevan a la práctica para dar respuesta a problemas complejos. Los casos analizados muestran, además, que al-gunas de las organizaciones implicadas han buscado insertar en su ADN esta vocación de colaboración como uno de sus valores intrínsecos y endógenos. Estos casos son ejemplos de ejercicios de coinnovación que pretenden dar respuesta y solucionar algunas cuestiones sociales apremiantes como la pobreza o la exclusión social. El lector identificará fácilmente algunos de estos componentes de acuerdo con lo expuesto en el capítulo 4.

Este análisis de casos nos ha permitido identificar rasgos co-munes y claves prácticas para replicar su potencial en futuros escenarios de colaboración intersectorial. Una de las prime-ras conclusiones del análisis de casos es que, aparentemen-te, la colaboración está presente de manera habitual y bajo formas diversas, incluso algunas invisibles, generando inter-dependencias entre los sectores así como coinnovaciones.

Estos ejemplos pretenden mostrar maneras de conversar y cooperar en la intersección de sectores mediante la creación de alianzas estratégicas intersectoriales. Buscan mostrar el aprendizaje conjunto surgido a raíz de pensar de manera co-laborativa y su impacto en la generación de valor colectivo. Muestran también que la generación de estrategias de cola-boración produce mayores impactos que el trabajo individual y, finalmente, que algunas organizaciones han desafiado el statu quo al sentir la necesidad de experimentar, equivocarse y aprender de los fracasos para seguir innovando socialmente de la mano de otras organizaciones con las que han comparti-do objetivos comunes desde capacidades distintas.

Cuadro 6. Las alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas son colaboraciones carac-terizadas por el hecho de que cualquiera de sus par-ticipantes pone en juego competencias clave para la consecución de objetivos compartidos. Todos los acto-res aportan a la alianza un elemento básico que con-tribuye de forma significativa a alcanzar lo deseado y sin el cual el objetivo sería más difícil (o imposible de lograr). Las aportaciones de los actores son claves y complementarias. Todos los actores valoran y recono-cen la importancia de la aportación del resto, lo que los sitúa (con excepciones en el caso de alianzas de muchos actores) en pie de igualdad. Las alianzas se construyen alrededor de un tema de valor estratégico para todos sus socios. Sus integrantes se comprome-ten con un objetivo vinculado al desarrollo de una ta-rea o resultado claramente delimitado.

Fuente: Iglesias y Carreras (2013).

Algunas de las colaboraciones aquí presentadas se han plan-teado cuestiones como las que se exponen a continuación a la hora de valorar el posible éxito de su participación en una estrategia de colaboración:

¿Están las personas y las organizaciones correctas sen-tadas a la mesa?

¿Constituye cada una de ellas el actor óptimo para la consecución del objetivo común?

¿Compartimos todos un mismo interés, objetivo o reto que ninguno de nosotros puede resolver por sí mismo?

¿Tienen todas las organizaciones valores fundacionales o estratégicos similares?

¿Están todas las organizaciones interesadas o prepara-das para actuar y desarrollar una solución colectiva en este preciso momento?

¿Muestran las organizaciones participantes un mutuo respeto, comprensión y confianza hacia los demás?

¿Están dispuestas las organizaciones a dejar a un lado su propio interés para conseguir el objetivo común?


¿Están todos los partners dispuestos a invertir tanto en el proceso como en el resultado de la colaboración?

¿Es el proceso suficientemente abierto, creíble y flexible para responder a las necesidades del grupo y de cada una de las organizaciones participantes?

¿Se han definido claramente los resultados, los roles, las responsabilidades y los recursos de cada partner?

¿Existen canales efectivos de comunicación al alcance de todos que permitan una comunicación fluida y constante?

¿Se ha previsto todo para que las tareas previstas se realicen en el tiempo acordado?

¿Se han definido objetivos razonables y pasos a seguir por el grupo y por cada organización?

¿Cuenta la colaboración con recursos adecuados en re-lación con capacidades para el liderazgo, fondos, equi-po, materiales y tiempo?

Fuente: Center for Nonprofit Excellence (2012).

También hemos validado, a través de este análisis, algunos de los factores de éxito de las alianzas estratégicas propues-tos por Iglesias y Carreras (2013) como, por ejemplo: el re-conocimiento de la ventaja competitiva generada a través de la alianza por parte de los socios; el respeto mutuo entre los participantes, el reconocimiento de su valor y la confianza en su compromiso; roles claros y vías de comunicación fluidas; y sentido de copropiedad de la alianza.

Estos casos son tan solo una pequeña muestra de todo el abanico de posibilidades que ofrece la colaboración entre per-sonas, organizaciones y sectores diferentes dentro de ecosis-temas de colaboración diversos. Son ejemplos que nos ayudan a entender mejor los ingredientes necesarios para coinnovar, cuáles fueron las herramientas que se utilizaron para lograrlo y qué podemos aprender de sus éxitos, así como también de las dificultadas que tuvieron que resolver. Finalmente, son casos que nos ayudan a entender que es posible aprender a explorar otras formas de colaboración que potencien nuestra creativi-dad con el objetivo de atender problemas sociales relevantes de una gran parte de población.

En este ejercicio no se pretende mostrar un respaldo íntegro a los proyectos desarrollados o a las organizaciones que los han impulsado. Se ha pretendido simplemente mostrar las ideas y

acciones que los han inspirado de manera que puedan suscitar su replicabilidad parcial o completa, así como más y mejores colaboraciones en el futuro en otros ecosistemas similares.

Cada caso se presenta con una estructura básica. En primer lugar, se describe su propuesta de valor para, posteriormen-te, analizar los actores involucrados y el aporte de cada uno de ellos a la innovación social. Finalmente, se explican los detalles de la colaboración y se resumen los elementos cen-trales de esta y el impacto que tienen en el entorno en el que se han desarrollado.

Cada caso pretende resaltar un aspecto intrínseco de lo que constituye un proceso de coinnovación social.

M-Inclusion: un modelo de gestión para la coinnovación social

Minka-dev: un modelo empresarial para la coinnovación social

LAUNCH: un modelo intersectorial para la coinnovación social

Alianza Pioneros: una iniciativa público-privada para la coin-novación social

Emergency.lu: coinnovación en contexto de emergencias hu-manitarias

LINK para Emprender: creando ecosistemas de innovación social

Este análisis también refleja que un gran número de casos muestra la presencia de la mayoría de sectores (sector pú-blico, empresa, tercer sector y academia), además de los be-neficiarios, para configurar un planteamiento y un abordaje realistas. Observamos, igualmente, que muchas personas participan en el proceso de coinnovación en sus diferentes fases, pero que cada una de ellas debe hacerlo en el momen-to idóneo a fin de potenciar sus capacidades y su aporte de valor al máximo nivel. También nos damos cuenta de que es posible que los roles de cada uno cambien significativamente según avanza el proceso, por lo que siempre es necesario un grado de flexibilidad que permita ajustar las posiciones de los participantes a lo largo de todo el proceso. Es también a veces oportuno incluir a nuevos participantes para cubrir alguna necesidad que las organizaciones iniciales no tienen capacidad suficiente para tratar. La búsqueda del “actor ópti-mo” debe guiar, en cualquier caso, este proceso.

En relación con los diferentes tipos de actores presentes en este tipo de colaboraciones, es necesario mencionar el papel que juegan los llamados “intermediarios”. Estos son, por ejemplo, individuos, organizaciones, networks o espacios que conectan personas, ideas y recursos. Algunos son incu-

badoras, otros conectan a emprendedores con el apoyo que necesitan y otros utilizan redes para difundir las innovaciones que han impulsado.

Una cuestión de especial relevancia a poner aquí de relieve es que el esfuerzo para colaborar puede a menudo chocar con la dificultad para conectar las demandas sociales con las organizaciones idóneas. Esto es especialmente cierto en el ámbito social, mientras que en el terreno tecnológico exis-ten instituciones y redes que han nacido específicamente con este propósito. Esta es una de las razones principales por las que puede resultar dificultoso avanzar en procesos de coinnovación social en relación con temas sociales, mientras que este tipo de relaciones son más habituales en el ámbito tecnológico. Es por esta razón, quizás, por la que a menudo las alianzas de coinnovación social incorporan a actores tec-nológicos que aportan su expertise en este nivel. Son organi-zaciones que utilizan a la perfección las redes, tecnológicas o no, para conseguir sus objetivos.

Como muy bien se explica en The Open Book on Social Innova-tion (2010), la innovación social surge muchas veces cuando se conectan “abejas” (individuos y organizaciones pequeñas capaces de generar ideas) con “árboles”, organizaciones mu-cho más grandes que tienen el poder y el dinero, pero que no son hábiles para pensar de manera creativa. Por sí so-las las “abejas” no pueden tener impacto y, en solitario, a los árboles les cuesta adaptarse. Los intermediarios son los que cuentan con las capacidades para conectarlos. Para ser efectivos, necesitan superar las fronteras que dividen a los

diferentes sectores, disciplinas y terrenos. Necesitan atraer a personas innovadoras y emprendedoras y hablar diferen-tes “idiomas”. Suelen participar también activamente en el diseño, la puesta a prueba y la evaluación de los proyectos y colaboran para el establecimiento de mercados para nuevos servicios difundiendo la innovación a través de sus redes.

Por último, veamos a continuación diferentes fórmulas para la gestión de la colaboración. Este es un aspecto de gran relevancia en relación con el desarrollo del proceso. Tenny-son (2011) nos muestra diferentes opciones para gestionar el proceso de coinnovación cuyas respectivas ventajas y des-ventajas también señala. Distingue tres opciones diferencia-das: la gestión centralizada, la gestión descentralizada y la gestión por mandato.

En los casos de estudio analizados encontramos más ha-bitualmente modelos basados en la gestión multinivel tal y como se recoge en los dos últimos modelos planteados por Tennyson. Algunas experiencias han desarrollado sistemas centralizados, mientras que otras han funcionando mediante Work Packages bien definidos. Este es, en todo caso, un tema clave para el buen desarrollo de la colaboración y debe ser discutido y acordado al inicio del proceso.

Tabla 13. Tipos de gestión de la colaboración

tipos de gestión ventajas desventajas

gestión centralizada(un solo socio asume la gestión)

- máxima eficiencia

- toma de decisiones clara

- respuestas rápidas

- alejada de la realidad

- alta percepción de control en las manos de un solo socio

- toma de decisiones demasiado rápidas e inapropiadas

gestión descentralizada(la gestión es compartida por

varios socios)

- máxima diversidad en el nivel operativo

- percepción compartida de propiedad

- mayor libertad de operación

- mayores conflictos de interés- posibilidad de sentirse aislado- pérdida de coherencia

gestión por mandato - permite a los que tienen más tiempo asu-mir mayor protagonismo

- flexibilidad

- mayor sentimiento de corresponsabilidad

- las tareas deben ser claramente definidas

- mayor dependencia en la acción individual

- mayor riesgo de que algún socio se aparte de la línea común

Fuente: elaboración propia a partir de Tennyson (2011).


6 Universidad Politécnica de Valencia – España. La Universidad Politécnica de Valencia se vincula a M-Inclusion por sus avances en la aplicación de TIC en el área de la salud y de los servicios sociales. Un ejemplo de ello es TSB (Tecnologías para la Salud y el Bienestar), institución líder en España en los campos de eSalud, eInclusion e inteligencia ambiental, con más de diez años de experiencia en proyectos de I+D europeos y nacionales.

7 UniversidadFederaldeMinasGerais–Brasil(UFMG).LaUFMGesunadelasuniversidadesmásimportantesdeBrasilyconampliafortalezaacadémicaenlasáreascientíficas.Enelpresenteanálisis ysegúnsurolenM-Inclusion,laUniversidadparticipaatravésdelCentrodeTecnologíadelaSalud(CETES)yelLaboratoriodeProgramaciónCientífica(LCC).Estoscentroscuentanconunaamplia experiencia en teleducación/teleconsulta que permite a los profesionales de la salud tener acceso a educación.

8 Universidad Peruana Cayetano Heredia – Perú (UPCH). Es una institución privada y sin ánimo de lucro que desde 1961 está al frente de la investigación en ciencias de la salud y de la educación en Perú. Tiene reconocimiento y fortalezas como centro de excelencia para la práctica, investigación, enseñanza y administración en medicina y ciencias de la salud, con un alto nivel de formación de competencias y un elevado compromiso social con las comunidades para el mejoramiento de la salud de estas.

9 InstitutoNokiadeTecnología–Brasil(INdT).Esuninstitutodeinvestigaciónydesarrollo,independienteysinánimodelucro,financiadoatravésdelosserviciosofrecidosaclientesydelasexoneracio- nesfiscalesestablecidas.Elinstitutosebasaenlainnovacióncomoprocesodedescubrimiento,maduraciónydesarrollotecnológico.Asimismo,promueveeldesarrollodecompetenciaslocalessobre la base de la transferencia de conocimiento..

10 Futura Networks – Colombia Futura Networks. Esta compañía nace en 1999 como una organización de carácter no lucrativo con el objetivo de lograr acercar la tecnología, mediante distintas formas, al conjunto de la sociedad. Futura Networks organiza desde hace más de 15 años el evento Campus Party, reconocido como el acontecimiento global de internet más importante en las áreas de innova- ción, creatividad, ciencia y ocio digital.

11 Telefónica–España.Esunadelasmayorescompañíasdetelecomunicacionesdelmundoporcapitalizaciónbursátilynúmerodeclientes.Susavancesenserviciosdetelefoníaybandaanchafijaymó- vil son los soportes clave de su crecimiento económico.

12 InnovationEngineeringSrl(INNEN)–Italia.EmpresaprivadademetodologíasysolucionesITconoficinasenRomayMilán.INNENdesarrollasolucionesbasadasenherramientasTIapartirdetecnolo- gías avanzadas para la minería de datos y metodologías formales que generen el descubrimiento de conocimiento y su evaluación. En concreto, INNEN permite gestionar un proceso de innovación con el cliente haciendo mejor uso de su conocimiento con la aplicación del concepto de innovación abierta.

13 Econet.EsunaorganizaciónlíderenEuropaexpertaenfinanciaciónpública.Sumodelosebasaenofrecerunserviciodeconsultoríaparaorganizacionesyempresasentemasdefinanciaciónpública en Europa. Poseen una alta experiencia en el tema de subvenciones.

M-Inclusion es una plataforma cuyo objetivo es el de crear un entorno colaborativo entre desarrolladores de soluciones móviles de Europa y Latinoamérica y otras organizaciones relacionadas con la inclusión social. Las organizaciones participantes constituyen una alianza intersectorial integrada por las siguientes organizaciones: Econet, Futura Networks Colombia, Innovation Engineering, Instituto Nokia de Tecnología de Brasil, Telefónica, Universidad Peruana Cayetano Heredia, Universidad Federal de Minas gerais de Brasil y Universidad Politécnica de Valencia de España.

M-Inclusion tiene como objetivo promover la integración social de personas en riesgo de exclusión sobre la base del desarrollo de soluciones móviles en un entorno colaborativo. Pretende, además, fortalecer el uso y crecimiento de soluciones móviles de ámbito social de una forma asequible e innovadora.

Los objetivos específicos del proyecto son:

Desarrollar un inventario exhaustivo orientado a identificar, por una parte, organizaciones y necesida-des de los grupos de usuarios finales a estudiar y, por otra, soluciones móviles existentes y tenden-cias para la inclusión social en la Unión Europea y Latinoamérica.

Establecer grupos de trabajo que identifiquen las necesidades principales de los usuarios finales en estudio, que analicen soluciones tecnológicas y tendencias relacionadas con las tecnologías móviles y que definan un Roadmap para M-Inclusion.

Apoyar la identificación y promoción de nuevas ideas para futuros proyectos de I+D.

Dar a conocer el proyecto M-Inclusion a través de varias actividades de difusión de los resultados del proyecto.

generar oportunidades de mercado en el sector de las tecnologías móviles.

Contribuir al debate sobre la brecha digital compartiendo recomendaciones y conclusiones con repre-sentantes de la industria de las tecnologías de la información y entidades públicas con responsabili-dad en el desarrollo de las agendas digitales a nivel nacional y/o regional.

M-Inclusion es una acción de apoyo cofinanciada por la Comisión Europea (Programa de Cooperación en Tecnologías de la Información y la Comunicación).

El proyecto de inclusión social se enfoca principalmente en cuatro grupos de usuarios que poseen las si-guientes características: personas con discapacidad, personas con enfermedades crónicas, personas con bajos ingresos y personas residentes en zonas aisladas o de difícil acceso.Tecnologías de la Información y la Comunicación).

M-Inclusion está constituido por ocho instituciones de distinta naturaleza que comprenden al sector de la academia, el sector social y el sector empresarial.

Sector de la academia

Universidad Politécnica de Valencia – España6

Universidad Federal de Minas gerais – Brasil (UFMg)7

Universidad Peruana Cayetano Heredia – Perú (UPCH)8

Sector social

Instituto Nokia de Tecnología – Brasil (INdT)9

Futura Networks – Colombia Futura Networks10

Sector empresarial

Telefónica – España11

Innovation Engineering Srl (INNEN) – Italia12

Econet13

http://www.m-inclusion.eu/

misión

financiación

impacto social

sectores que coinnovan

información en línea

Tabla 14. M-Inclusion: un modelo de gestión para la coinnovación

ficha resumen


Roles de coinnovación: la importancia del modelo de gestión

M-Inclusion cuenta con una estructura de dirección centrada en dos componentes básicos: un comité de dirección (deci-sión estratégica) y un director de proyecto que recibe el apoyo de un equipo de gestión. El plan de trabajo del proyecto se es-tructura alrededor de la definición de tareas independientes. Cada Work Package se basa en los resultados de la anterior actividad, lo que permite revisar responsabilidades y evaluar los progresos, reduciendo así los riesgos de un mal funciona-miento de la alianza. Los líderes de los Work Packages, junto con la experiencia del coordinador del proyecto, aseguran que el proyecto se gestione de manera eficiente, desarrolle pres-taciones de alta calidad y se complete con éxito en el tiempo y de manera ajustada al presupuesto.

El proyecto M-Inclusion se compone de un conjunto de paque-tes de trabajo estrechamente relacionados con las capacida-des de las organizaciones que lo componen, tal y como se describe en la tabla adjunta.

Tabla 15. Work Packages de M-Inclusion

sector organizaciones rol

empresarial

Telefónica gestión y coordinación de proyectos / Cooperación técnica /

Actividades de difusión

Econet recaudación / Explotación

INNEN Portal web y comunicaciones

académico

UPCHPunto de partida: la identificación de los usuarios finales y de las necesidades

para la inclusión

UPVLC Sensibilización e intercambio de conocimiento.

UFMg Participación delos grupos de interés y grupos de interés

Cada organización centra su aporte de valor en función de sus capacidades, lo que permite generar oportunidades de innovar socialmente en un amplio espectro de ámbitos rela-cionados con la actividad de cada uno de sus actores. En el siguiente cuadro se identifican los diferentes ejes de innova-ción sobre la base del análisis de las variables de innovación descritas en el capítulo 2 para cada sector. Dada la diver-sidad de sus integrantes, M-Inclusion ofrece oportunidades de innovación social en relación con las variables propias del sector empresarial junto con las de otros sectores como el académico o el tercer sector (tecnología, servicios y pro-ductos, conexión de ciencia y tecnología, modelo de negocio, etc.), tal y como se recoge en la siguiente tabla.

Esta tabla nos indica, por lo tanto, que M-Inclusion es una coinnovación entre distintos sectores que genera una matriz de variables para la innovación con múltiples entradas. No es solo una innovación radical, sino que se dan otro tipo de innovaciones en la medida en que sus roles intercambian variables y relaciones distintas.

Fuente: elaboración propia basada en el documento Project Management. Fuente: elaboración propia.

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tecn

olog

ía

Tecnología M-

Inclusion

M-

Inclusion

M-

Inclusion

M-

Inclusion

M-

Inclusion

Servicios y productos ofrecidos

M-

Inclusion

Servicios públicos

M-

Inclusion

Colaboración

Conectar cien-cia y tecnología

M-

Inclusion

Modelo de negocio

M-

Inclusion

M-

Inclusion

M-

Inclusion

Modelo de generación de ingresos

M-

Inclusion

Creación de política

Adaptación a las dificultades

Formación en competencias

M-

Inclusion

M-

Inclusion

M-

Inclusion

Tabla 16. Variables de innovación de M-Inclusion


Por qué se considera una coinnovación?

M-Inclusion es un ejemplo de coinnovación social dado que su fin es el de crear un entorno colaborativo entre desarrolla-dores de soluciones móviles y otras organizaciones relacio-nadas con la inclusión social. M-Inclusion se ha desarrollado, además, utilizando las tres plataformas a las que hace re-ferencia Nambisan: exploración, experimentación y ejecución (véase capítulo 4). Desarrollando la iniciativa a través de las diferentes plataformas, es capaz de crear las condiciones de colaboración para que los esfuerzos de distintos actores en diferentes sectores consigan resolver a través de la tecnolo-gía y de la innovación cuestiones ligadas a la exclusión social.

En este caso, cada una de las organizaciones aporta valor al proyecto desde su rol y capacidades: las tres universidades asumen roles en temas de formación de competencias y co-nexión de ciencia y tecnología; las empresas privadas mues-tran sus fortalezas en relación con la tecnología y con su uso para la solución de una problemática de inclusión social; y el tercer sector ofrece un servicio de espacios y conexiones como puente entre la tecnología y las comunidades/personas a las que se pretende beneficiar con este proyecto. El esta-blecimiento de nuevas relaciones entre los distintos actores a través de las diferentes plataformas facilita la identificación de las oportunidades de coinnovación, así como el plantea-miento de soluciones coordinadas entre ellos.

Descripción

Minka-dev es una sociedad limitada con sede en Barcelona y con presencia directa en Colombia y en otros países gracias a su red de aliados estratégicos asociados. Esta empresa nace con el objetivo de impactar directamente en la reducción de la pobreza y en el medio ambiente mediante la creación de eco-sistemas de desarrollo empresarial inclusivos, innovadores, responsables y sostenibles. Minka-dev nace con el objetivo de promover y desarrollar alianzas intersectoriales para la innovación social en el ámbito de la lucha contra la pobreza.

Minka-dev, a través de la identificación de necesidades a nivel nacional o regional, desarrolla oportunidades que generan so-luciones sostenibles e innovadoras con un alto impacto en la reducción de la pobreza. Una vez identificadas las necesidades, atrae a empresas y otras organizaciones de distinta naturaleza

y emprendedores que muestren interés en desarrollar negocios inclusivos para dar respuesta a las necesidades identificadas. Además, atrae a aliados estratégicos, públicos o privados, e in-versionistas que permiten incrementar la viabilidad, el impacto y la escala de la solución empresarial propuesta.

Minka-dev estimula al sector empresarial y a los demás ac-tores involucrados a pensar en soluciones de negocio con impacto social de manera colaborativa, desencadenando, en paralelo, una dinámica sostenible en el tiempo de desarrollo de soluciones empresariales con impacto social entre las or-ganizaciones que integran sus alianzas.

Minka-dev construye redes de organizaciones con un alto potencial para la generación de soluciones basadas en la coinnova-ción. Vincula necesidades identificadas en las poblaciones más vulnerables con posibles soluciones de negocio sostenibles e innovadoras con el fin de favorecer la creación de ecosistemas de desarrollo económicos, integrales, sostenibles e inclusivos.

Crear ecosistemas de desarrollo empresarial y social más innovadores, inclusivos y sostenibles en comu-nidades empobrecidas.

Una vez identificadas las necesidades, atrae a empresas, organizaciones de distinta naturaleza y empren-dedores interesados en desarrollar negocios inclusivos que den respuesta a las necesidades identifica-das. Además, atrae a aliados estratégicos públicos o privados e inversionistas que permiten incrementar la viabilidad, el impacto y la escala de la solución empresarial.

Sus objetivos son:

generar oportunidades de desarrollo individual y colectivo para los ciudadanos y comunidades en contextos de pobreza.

generar oportunidades de negocio e innovación sobre la base de necesidades y demandas específicas.

Estimular la creación de negocios inclusivos dirigidos a poblaciones empobrecidas.

Fomentar la innovación social, tecnológica y empresarial dirigida a las poblaciones BDP.

generar alianzas intersectoriales para el desarrollo de soluciones empresariales integrales y sostenibles.

El modelo se basa en el acompañamiento de inversores que pueden acceder a una cartera de proyectos después de evaluar su viabilidad y sostenibilidad. Estos son, en general, inversionistas de impacto o in-versores socialmente responsables.

Esta plataforma ofrece soluciones de mercado a problemas sociales mediante la alianza estratégica multisectorial.

Permite que las organizaciones involucradas se sumerjan en una lógica de desarrollo empresarial innova-dora mediante la participación y la interacción.

La acción colectiva entre distintos sectores y organizaciones permite superar las barreras y restricciones del mercado al innovar conjuntamente e implementarse una solución en la práctica.

El modelo Minka-dev busca involucrar al sector público, al social, al privado y a la academia.

http://minka-dev.com

Sensibilizar al tejido social y empresarial sobre las oportunidades de generar transformaciones sisté-micas a través del desarrollo de negocios inclusivos.

replicar negocios que generen impacto social y medioambiental en nuevos contextos y poblaciones.

generar conocimiento sobre la base de la experiencia obtenida en los proyectos de Minka-dev (Minka-dev Think Thank).

Participar activamente en la implementación de negocios que permitan crear impacto social (Minka-dev Enterprises).

misión

misión

financiación

impacto social



Tabla 17. Minka-dev: un modelo empresarial para la coinnovación

ficha resumen


Tres pilares de Minka-dev

SolucioneS baSadaS en el mercado

INNOVACIÓNABIERTA

NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL CATALIZADOR

DE OPORTUNIDADES SOSTENIBLES, INNOVADORAS Y RENTABLES

Fuente: Minka-dev

Roles para la coinnovación

Minka-dev es un nodo de coinnovación que genera relaciones con actores dispuestos a colaborar para generar soluciones en un ecosistema de mercado. Estos actores (definidos por Minka-dev como identificadores, impulsores, patrocinadores, inversores y aliados) se conectan entre sí alrededor de un objetivo común. A partir de una necesidad social identifica-da relacionada con condiciones de pobreza e ineficiencias de mercado (en el esquema necesidad/oportunidad), colabo-ran para la generación de una solución de mercado a partir de sus propias capacidades (empresariales, de innovación, etc.). El objetivo común es la reducción de la pobreza en una determinada comunidad mediante el desarrollo de un proyec-to empresarial con impacto social.

El ecosistema de Minka-dev define como identificador a la persona u organización que identifica y representa a la ne-cesidad concreta de una comunidad, es decir, el actor que identifica una necesidad susceptible de ser resuelta a través de un mecanismo de mercado. Los identificadores presentan las diferentes necesidades identificadas en la plataforma en línea de Minka-dev y también operan como aliados estraté-gicos en el desarrollo e implementación de la solución de negocio. Para dar respuesta a una necesidad determinada, se invita a los impulsores a que trabajen en alianza con otros actores estratégicos a fin de proveer a la comunidad de una solución integral. Los impulsores pueden identificar, en la

plataforma, a otros impulsores como posibles aliados para poder desarrollar una solución que abarque diferentes aproxi-maciones y recoja aportes complementarios.

Finalmente, para aquellas necesidades identificadas que no consigan un patrocinador, los impulsores pueden imple-mentar la solución con el apoyo de Minka-dev. El modelo de Minka-dev es suficientemente flexible como para que algu-nos patrocinadores participen, a su vez, como identificado-res o impulsores. Los patrocinadores son los encargados de financiar la solución más óptima basada en un desarrollo empresarial innovador. Todo este proceso tiene como fin el promover un ecosistema de negocios inclusivos mediante la perspectiva colaborativa.

En la siguiente tabla (tabla 19) se detallan algunos de los diferentes roles que asumen los sectores que participan en esta alianza y que permiten generar relaciones de coinno-vación entre ellos. Son la base para la innovación desde la perspectiva de la colaboración intersectorial.

Tabla 19. Los diferentes roles alrededor de Minka-dev

sector descripción

público Minka-dev juega un rol en la generación de alianzas con el sector público y sus programas de desarrollo social y empresarial.

privado Minka-dev es un canal idóneo para incorporar la empresa en los procesos de cogeneración de negocios inclusivos. Consigue generar nuevas líneas de negocios en las empresas en el marco de los negocios inclusivos.

social Mika-dev logra identificar, mediante las organizaciones sociales, las necesidades específicas de las comunidades. El sector social es un aliado estratégico para la articulación de la solución y también como socio del modelo de negocios.

academia Minka-dev desarrolla alianzas con universidades que trabajan en el marco de negocios inclusivos y trabaja en un canal para la gestión del conocimiento de los proyectos. La academia puede ser impulsora de proyectos.

Fuente: elaboración propia a partir de información suministrada por Minka-dev.

Nótese que la interacción de distintos sectores bajo el modelo que plantea Minka-dev permite alcanzar una cocreación de la solución y del modelo de negocio con el que se pretende abor-dar esta. Este factor de cocreación nos permite afirmar que las organizaciones de los diferentes sectores entienden que la colaboración es necesaria y que requiere métodos basados en el diálogo y en la interacción entre actores de distinta natu-raleza. Estos dos elementos son la base de lo que podríamos denominar “conectores” dentro del proceso coinnovador. Para el modelo de Minka-dev, los conectores más evidentes tienen que ver con la capacidad de pensamiento colectivo.

¿Por qué se considera una coinnovación?

Minka-dev se considera una coinnovación dada la estructura de los actores que integran lo que se denomina el “ecosis-tema Minka-dev”. Este se basa en un modelo de roles y res-ponsabilidades claros y definidos que interactúan con el fin de solucionar una problemática social mediante la innovación social. Es una innovación en la medida en que, a través de las alianzas entre actores, logra la construcción o el fortale-cimiento de soluciones sostenibles en comunidades vulnera-bles, ya que este ecosistema conecta economías incipientes e informales con cadenas de valor de la economía formal.

Es pertinente precisar que, en el caso de Minka-dev, el tra-bajo de colaboración entre sectores es fundamental para su actividad y es allí donde la coinnovación es de gran relevan-cia. Su modelo incluye diversas modalidades de colaboración entre empresas y emprendedores de distintos sectores. Se trata de un proceso que permite, incluso, la creación de rela-ciones a largo plazo sobre la base de la definición clara de las responsabilidades y de los roles de los actores y del aporte de las comunidades en el proceso de cocreación. Esta es-tructura permite incluso que, independientemente del actor, el proceso permanezca en el tiempo gracias a las redes de colaboración que se establecen dentro de la alianza.

En el caso de Minka-dev también destaca que la eficiencia en la utilización de los recursos permite a los diferentes actores aprender simultáneamente de los aprendizajes de cada sector.


Tabla 20. LAUNCH

LAUNCH es una plataforma de innovación abierta, fundada por la NASA, NIKE, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) y el Departamento de Estado de los Estados Unidos, cuyo objetivo es identificar ideas inno-vadoras para un mundo más sostenible. LAUNCH pretende ir más allá de un cambio incremental y hacer un impacto a nivel de todo el sistema.

LAUNCH está actualmente enfocada a transformar positiva-mente el sistema de fabricación a escala internacional debi-do a los impactos sociales, ambientales y económicos que este provoca en todo el mundo. LAUNCH ha lanzado, hasta la fecha, una serie de retos globales para hacer frente a los principales obstáculos que se plantean. Su reto actual se centra en el desarrollo de la química verde, un componente crucial para materiales y sistemas de fabricación más soste-nibles. LAUNCH selecciona anualmente una cartera de aproxi-madamente diez innovaciones que reciben el apoyo de redes y de líderes empresariales y gubernamentales influyentes.

LAUNCH tiene como propósito identificar y apoyar innovacio-nes sociales cuyo objetivo sea contribuir a un futuro más sostenible y a generar soluciones que respondan a los retos urgentes que afronta nuestra sociedad. La alianza aprovecha sus vínculos con el gobierno, las empresas y los inversores para identificar y acelerar innovaciones empresariales y tec-nológicas que maximicen el potencial humano y transformen los problemas en soluciones y oportunidades. LAUNCH es un claro ejemplo de una alianza intersectorial para la innovación social. Cada integrante de la alianza aporta sus competen-cias particulares para la consecución de un objetivo común, tal y como se describe en la siguiente tabla.

Tabla 21. Integrantes de la alianza LAUNCH

La NASA, USAID, el Departamento de Estado y NIKE se alían para crear LAUNCH, cuyo objetivo es identificar y apoyar apro-ximaciones innovadoras que den respuesta a los retos de un mundo más sostenible.

La NASA pone sobre la mesa una cultura de reso-lución de problemas, experiencia técnica profunda sobre los sistemas sostenibles, como la Estación Espacial Internacional, y una capacidad única para capturar y analizar datos sobre nuestro planeta.

LAUNCH ofrece al Departamento de Estado la oportunidad de apoyar los más importantes ob-jetivos diplomáticos y de desarrollo de EE. UU. El Departamento de Estado facilita conocimien-tos y comprensión internacional de diferentes temas. El Departamento de Estado proporciona la dirección técnica, fomenta el diálogo cola-borativo y actúa como catalizador de las solu-ciones más innovadoras. El Departamento de Estado facilita un mayor compromiso con las comunidades y personas de todo el planeta.

USAID considera LAUNCH como una oportunidad para apoyar a los innovadores y empresarios en los campos más importantes del desarrollo inter-nacional sostenible. USAID aporta su experiencia técnica y el acceso a redes de expertos técnicos y profesionales del desarrollo. LAUNCH pretende establecer nuevas vías para apoyar a los empren-dedores y las soluciones técnicas que aportan a los problemas de desarrollo internacionales.

NIKE se ha comprometido a impulsar las tecno-logías más sostenibles, programas y modelos de negocio a través de la innovación abierta y la colaboración global. NIKE aporta sus com-petencias en el diseño y la innovación, sus so-cios empresariales, así como pensadores para trabajar hacia una nueva economía más sos-tenible. NIKE también aporta una probada ca-pacidad para comercializar rápidamente nuevas tecnologías y modelos de negocio a través de una cadena de valor mundial.

LAUNCH fue fundada en torno a una simple idea: escalar la coinnovación social para tener un mayor impacto. Para cada desafío, LAUNCH activa un proceso único que identifica las innovaciones radicales que pueden escalarse y contar con el liderazgo de los stakeholders clave relacionados con el desafío que se está abordando. Después de haber lanzado con éxito desafíos en cinco áreas (“Agua”, “Salud”, “Ener-

gía”, “Más allá de los residuos” y “Sistema de fabricación”) y acelerado una cartera de 50 innovaciones, LAUNCH ha sido reconocida como una coinnovación en sí misma, siendo, in-cluso, su metodología replicada por otras plataformas simi-lares públicas y privadas. LAUNCH combina el concepto de inteligencia colectiva, la tecnología por parte de mentores y su papel como aceleradora de negocios.

La Alianza Pioneros por la Innovación Social pretende la generación de un impacto positivo a partir de una perspectiva colabo-rativa en la que diversos actores se unen en torno a una agenda y objetivos comunes.

Pioneros por la Innovación Social es una alianza que tiene como objetivo contribuir a la superación de la pobreza y de la pobreza extrema en Colombia a través de la implementación de mecanismos sostenibles y escalables. Se basa en un modelo público-privado de coinnovación social.

misión

Tabla 22. Alianza Pioneros por la Innovación Social: una iniciativa público-privada para la coinnovación

ficha resumen

Público-privada.

El modelo cuenta con alianzas con el sector público, el social y el privado y la academia.

http://alianzapioneros.com/

Para ejecutar su misión, la Alianza trabaja a partir de tres líneas de acción que aprovechan los conocimien-tos y las visiones de los socios:

Identificación de soluciones innovadoras en sectores o comunidades con potencial de innovación.

Estructuración de proyectos piloto que permitan validar modelos de gestión y escalabilidad.

Financiación y acompañamiento con mentores y evaluación de resultados.

financiación

sectores

que coinnovan

información

en línea

impacto

social


Descripción

La Alianza Pioneros tiene como objetivo la generación de pro-cesos de coinnovación alrededor de industrias y sectores con un alto potencial de mercado y de impacto social. Parte de una fase de identificación de proyectos y soluciones con un alto potencial de escalabilidad y replicabilidad. Una vez selec-cionados, los proyectos entran en una etapa de generación de conocimiento a fin de crear oportunidades de innovación y de mercado dentro de la cadena de valor.

Mediante este proceso, la Alianza Pioneros busca desarro-llar un modelo que facilite la identificación, estructuración y escalabilidad de soluciones innovadoras enfocadas a buscar soluciones a los problemas de pobreza de las familias y de las comunidades. Alianza Pioneros desarrolla una estructura institucional público-privada que coordina el proceso, difunde la importancia de la innovación social entre los actores clave, facilita los procesos de escalabilidad y promueve incentivos que garanticen la sostenibilidad y el crecimiento del modelo.

Bajo este modelo, Alianza Pioneros presenta la coinnovación social como una alternativa eficaz frente a los instrumentos tradicionales de reducción de la pobreza, entendiendo que desarrolla opciones más adaptadas a la realidad específica de las poblaciones más desfavorecidas.

Las convocatorias que ofrece Alianza Pioneros se centran en las siguientes temáticas: habitabilidad, seguridad alimenta-ria, producción y distribución de alimentos y generación de ingresos. Ha convocado, hasta la fecha, alrededor de 136 em-prendimientos, acompañando y financiando a cinco de estos.


A continuación se describen los sectores y las organizaciones involucradas en la Alianza (tabla 23).

Tabla 23. Sectores y organizaciones parte de la Alianza


Alianza Pioneros presenta una estructura intersectorial. Este modelo plantea, sin embargo, que, si bien la innovación so-cial se está convirtiendo en un instrumento válido para la solución de las necesidades de las comunidades vulnerables, su implementación efectiva es todavía incipiente. En este sentido, la Alianza afirma que la inexistencia en muchos paí-ses de un modelo que conecte los problemas con los actores que poseen las soluciones, a través de prácticas de innova-ción abierta y empresarial, dificulta el desarrollo de este tipo de ecosistemas.

Alianza Pioneros trabaja conjuntamente con distintos actores y sectores, lo que le permite identificar vías de conexión en torno a una posible solución en espacios de colaboración intersectorial. Alianza Pioneros pretende, así, dar respuesta

a la inexistencia de una estructura que coordine los esfuer-zos, tanto de las instancias públicas como de las empresas privadas, para que personas e instituciones que trabajan en la innovación social y emprendedores sociales colaboren ac-tivamente para generar soluciones nuevas de manera más sostenible y efectiva.

El modelo de Alianza Pioneros por la Innovación Social se basa en la interacción de sus actores a lo largo del proceso y en el alto impacto que se genera al gestionar las proble-máticas sociales de una manera coordinada entre actores públicos y privados.

sector descripción

público En el sector público, la Alianza cuenta con presencia nacional a través de la red de Cogestores y de la ANSPE (Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema), lo que le permite tener un conocimiento cercano de la población (rED UNIDOS). Cuenta también con un fácil acceso a recursos y a la articulación con entidades del Estado.

privadoEn el sector privado, la Alianza busca flexibilidad, agilidad y vocación de inno-vación en cada una de las empresas dada la expertise y experiencia de sus equipos. Asimismo, el rol de la empresa es relevante por su reconocimiento en la sociedad y, en algunos casos, debido a las redes de distribución que posee a nivel nacional. Dentro de la Alianza se cuenta con diez empresas privadas como socias.

social El sector social permite la construcción de capital social, articulando una masa crítica de aliados con potencial para incidir en las políticas públicas. Por otro lado, en la operación del proyecto es muy importante la excelencia con la que las organizaciones del sector social pueden ejecutar una estrate-gia de cambio. El sector social tiene, finalmente, la capacidad de transformar el aprendizaje de los socios en creación de valor colectivo.

academia Uno de los propósitos de la Alianza es desarrollar las habilidades y las condiciones necesarias para que las soluciones propuestas puedan replicarse en el territorio. La academia desarrolla actividades de formación y promoción de la innovación social, movilizando conocimiento entre las universidades y el resto de actores clave en la innovación. En la línea base del proyecto está el proceso de selección de uni-versidades e instituciones para la creación y el fortalecimiento de programas de formación en innovación social.

cooperación

internacional La Alianza Pioneros involucra, desde la cooperación internacional, recursos económicos que permitan su desarrollo. A su vez, mediante esta línea de colaboración se lleva a cabo la articulación con distintas entidades del Estado.

Fuente: elaboración propia con información suministrada por la Alianza Pioneros por la Innovación Social.


Descripción

Emergency.lu comenzó como una asociación público-privada entre la Dirección de Cooperación al Desarrollo del Ministerio de relaciones Exteriores de Luxemburgo (HITEC Luxemburgo), SES TechCom y Luxemburgo Air Ambulance, bajo un modelo de prestación de servicios que pretendía dar respuesta a si-tuaciones de emergencia humanitaria a escala mundial. La prestación de soluciones se basa en facilitar:

Infraestructura y capacidad satelital.

Servicios de comunicación y coordinación.

Terminales terrestres de satélite para el despliegue a largo plazo de forma rápida.

Transporte de equipos a la zona del desastre.

Emergency.lu tiene como objetivo dar una respuesta rápida a la interrupción de las comunicaciones mediante la implementación de una estrategia de comunicación temprana y el desarrollo de una plataforma para el tratamiento de soluciones innovadoras para situaciones de desastres y emergencia humanitaria.

Emergency.lu se presenta bajo la forma de una plataforma de telecomunicaciones que se activa dos horas después de haberse identificado una alerta. Una vez entregada e instala-da en la zona del desastre, se tarda menos de una hora en conectar con la terminal de telecomunicaciones. El enlace de conectividad proporciona internet de alta velocidad para voz, datos y transmisión de imágenes. Ante una situación de crisis, estas redes locales inalámbricas permiten a los traba-jadores humanitarios sobre el terreno registrar sus ordenado-res, portátiles, tabletas y teléfonos celulares para utilizar su capacidad de satélite de forma gratuita.

La plataforma Emergency.lu 24/7 es un servicio innovador que, combinando tecnología punta, trabaja en un contexto de derecho internacional humanitario (DIH) en comunidades que han sufrido una crisis humanitaria. Emergency.lu se basa en un despliegue rápido y eficiente acompañado de un servicio de transporte de equipo a la zona entre las primeras 12 a 20 horas tras haber ocurrido el desastre.

El apoyo del gobierno de Luxemburgo como un aliado de fi-nanciación pública permite a Emergency.lu ofrecer un bien pú-blico y libre para las comunidades en este tipo de situaciones

a nivel internacional. Todo esto, apoyado en el compromiso y las competencias profesionales de las tres empresas con sede en Luxemburgo (HITEC Luxemburgo, SES TechCom y Lu-xemburgo Air Ambulance) y en el conocimiento práctico y la experiencia de las empresas que forman parte del grupo ope-rativo y de apoyo de los socios técnicos (Ericsson y Skype).


Emergency.lu cuenta con la colaboración de tres tipos de alia-dos: 1) equipo técnico: HITEC Luxemburgo y SES TechCom en colaboración con Luxemburgo Air Ambulance; 2) socios ope-rativos: Administration des services de secours (ASS), Pro-grama Mundial de Alimentos (PMA) y Emergency Telecommu-nication Cluster (ETC); y 3) socios técnicos: Ericsson y Skype. Dentro de su modelo de operación, los tres grandes grupos de aliados se componen de empresas y entidades que provie-nen del sector privado en su mayoría, con una participación del sector público. Sin embargo, este modelo operativo se ha desarrollado gracias a las conversaciones mantenidas con ONg y agencias humanitarias internacionales.

Emergency.lu tiene, entre sus metas principales, el colaborar con la Organización de las Naciones Unidas (ONU) en favor de la integración de la plataforma Emergency.lu en las infraes-tructuras de comunicación que se utilizan en las operaciones de situaciones humanitarias. Se ha establecido una alianza, en este sentido, con el Programa Mundial de Alimentos (PMA) de la ONU.

Los grupos de trabajo de esta alianza para la coinnovación se constituyen tal y como se describe en la siguiente tabla.

Emergency.lu pretende llenar el vacío en las comunicaciones que se produce en las primeras horas des-pués de un desastre humanitario en cualquier lugar del mundo.

Pioneros por la Innovación Social es una alianza que tiene como objetivo contribuir a la superación de la pobreza y de la pobreza extrema en Colombia a través de la implementación de mecanismos sostenibles y escalables. Se basa en un modelo público-privado de coinnovación social.

Tabla 24.Emergency.lu (Ericsson): coinnovación en contextos de emergencias humanitarias

ficha resumen

Desarrollar una capacidad de respuesta rápida y preparada a nivel mundial ante situaciones de emergencia humanitaria que proporcione una solución a los problemas de comunicación en las primeras horas y días después de un desastre a gran escala.

Ayuda a emergencias humanitarias.

Empresas: HITEC Luxemburgo, SES TechCom, Luxemburgo Air Ambulance, Ericsson, Skype.

ONU: PMA.

Público: gobierno de Luxemburgo

http://www.emergency.lu

misión

financiación

impacto social





Emergency.lu es una alianza estratégica intersectorial entre gobierno, empresa privada y programas de organizaciones multilaterales como la ONU. Su modelo es considerado como una coinnovación dada su estructura de trabajo, basado en la colaboración entre organizaciones de distintos sectores y con diferentes capacidades que colaboran para generar una solución nueva y más eficaz que es implementada en contex-tos de emergencia y desastre humanitario.

La división de los tres grupos de organizaciones que compo-nen Emergency.lu permite concluir que su modelo se basa en la identificación de las fortalezas y habilidades de cada una de las entidades para trabajar de manera colaborativa hacia la consecución de una agenda y objetivos comunes. Las organizaciones participantes han comprendido que la es-pecificidad de sus roles tenía un enorme potencial al pensar, desarrollar y ofrecer un servicio de emergencia humanitaria de manera conjunta. En este sentido, cabe resaltar que la coinnovación genera como resultado una idea innovadora a la

que han contribuido desde distintas perspectivas, recursos y capacidades. Así, se ha coinnovado socialmente sobre la base de una necesidad central, en este caso, la mejora de las comunicaciones a las pocas horas de haberse producido una emergencia humanitaria. Esta idea es implementada y ejecutada desde distintos roles y sectores, generando una transformación social de gran impacto en la sociedad que, a su vez, genera aprendizajes valiosos en las propias organi-zaciones participantes. Esta solución no hubiera podido ser desarrollada por ninguna de las organizaciones integrantes de la alianza en solitario.

El aporte de valor de cada uno de los participantes es equi-librado e innovador y, mediante el proceso de colaboración, se multiplica la capacidad de impacto de su conjunto. Emer-gency.lu es un ejemplo en el que los límites de relación entre organizaciones de diferentes sectores se solapan para crear un espacio común de movilización de conocimiento que es llevado a la práctica.

sector descripción

equipo técnico HITEC Luxemburgo es una sociedad luxemburguesa que ha desarrollado su actividad en el ámbito de los productos y servicios innovadores. La empresa ofrece soluciones de alta tecnología que cubren diferentes áreas de negocio: tecnología, equipos específicos y desarrollo de las TIC y gestión de proyec-tos. Su objetivo es ser un proveedor especializado de alta tecnología para lograr una fuerte posición de mercado sostenible y promover la realización de productos y servicios innovadores de alta calidad. En Emergency.lu, HITEC Lu-xemburgo aporta su experiencia tanto en el terreno de los satélites como en el ámbito de las TIC y el desarrollo de software con productos y soluciones dirigidos a las necesidades específicas de la comunidad humanitaria.

SES TechCom es un operador de satélites líder en el mundo con una flota de 50 satélites geoestacionarios. La compañía ofrece servicios de comuni-caciones por satélite a los proveedores de los organismos de radiodifusión, contenido y servicios de internet, a los operadores de redes móviles y fijas y a las empresas y organizaciones gubernamentales de todo el mundo. En el acuerdo de Emergency.lu, proporciona: capacidad satelital y extensiones ad hoc, hubs satélite, módems y antenas y voz sobre plataforma IP.

Luxemburgo Air Ambulance (LAA) es una filial de Luxemburgo Air rescue Asbl que tiene su sede en el aeropuerto de Luxemburgo, donde la empresa gestiona sus hangares y oficinas. LAA está especializada en operaciones de ambulancia de aire y rescate aéreo. Cuenta, además, con personal médico con experiencia en emergencias y enfermeras expertas en cuidados inten-sivos. En línea con su experiencia, LAA presta en el proyecto servicios de almacenamiento seguro y logística de desastres, despliegue rápido en el sitio y operaciones 24/7.

socios operativos

La Administration des services de secours (ASS) es la agencia gubernamen-tal de protección civil y salvamento de Luxemburgo. La ASS es el centro de coordinación nacional para las misiones internacionales de protección civil y de cooperación con otras organizaciones. La ASS, apoyada por su estruc-tura de respuesta rápida, envía diferentes tipos de unidades de ayuda de emergencia a los países que se ven afectados por fenómenos naturales o de origen humano. En la operación de Emergency.lu, sus despachos ofrecen personal técnico y especializado capacitado para la puesta en marcha y el seguimiento de los servicios de respuesta.

El Programa Mundial de Alimentos de la ONU (PMA) lucha contra el hambre en todo el mundo. Ante situaciones de emergencia, el programa provee de alimentos a víctimas de conflictos y desastres naturales. En el proyecto, el PMA asiste a las comunidades en emergencia humanitaria con comida y apo-yo a la reconstrucción de sus modos de vida después del desastre.

Emergency Telecommunication Cluster (ETC) se creó para asegurar la pro-visión oportuna, predecible y eficaz de los servicios de telecomunicaciones interinstitucionales en apoyo a las operaciones humanitarias desde el inicio de la emergencia. Su modelo incluye: proporcionar infraestructura y servicios de telecomunicaciones; utilizar las TIC y los procedimientos para evitar la duplicación de esfuerzos; y garantizar una transición sin problemas a la fase post-emergency/reconstruction. En el proyecto, ETC apoya brindando el porta-folio de sus servicios a las comunidades vulnerables.

socios técnicos Ericsson es una empresa que participa en el proyecto como socio mediante su iniciativa voluntaria Ericsson response, iniciada en abril de 2000 a peti-ción de empleados de la compañía que querían utilizar su experiencia y habi-lidades en situaciones de emergencia de forma voluntaria. Desde entonces, cientos de empleados de Ericsson de todo el mundo se han ofrecido como voluntarios, se han entrenado y se han desplegado en diversas operaciones humanitarias.

Skype también forma parte del grupo de socios técnicos. Skype se fundó en 2003 como un software de comunicación cuyo objetivo era romper las barreras de la comunicación a través de un dispositivo conectado a internet de forma gratuita con mensajería, voz y vídeo. Presta servicios de llamada grupal o individual a líneas fijas o móviles casi en cualquier parte del mundo a un coste bajo.

Tabla 25. grupos de trabajo de Emergency-lu


Descripción

LINK para Emprender se define como el enlace entre el eco-sistema del emprendimiento en Colombia, en este caso Bo-gotá, y las comunidades más vulnerables del país mediante la promoción de emprendimientos de subsistencia que permi-tan cubrir las necesidades básicas.

La primera iniciativa de LINK para Emprender desarrolló un concurso de ideas de negocio que se realizó en el mes de junio de 2013 y en el que participaron emprendedores y em-prendedores de base de la pirámide con ideas o negocios en marcha. En este concurso, que se prolongó durante cuatro días, se inscribieron veinte ideas de negocio que recibieron asesoramiento con el objetivo de modelarlas, estructurarlas

y potenciarlas como emprendimientos viables. El concurso favoreció el fortalecimiento de las ideas mediante el acom-pañamiento personalizado, talleres de formación y dinámicas participativas realizados en espacios brindados por la comu-nidad de Soacha y la Pontificia Universidad Javeriana.

El concurso tuvo dos categorías: fortalecimiento de negocios e ideas de negocio. Al finalizar la semana de asesoramiento, se evaluó el proceso y, bajo unos criterios predeterminados, se se-leccionaron los ganadores, que recibieron recursos destinados a hacer realidad y potenciar sus proyectos. Durante el proceso, los concursantes estuvieron conectados con algunos de los ac-tores más relevantes del ecosistema de emprendimiento.


LINK para Emprender involucró a las organizaciones que se describen en la siguiente tabla.

Tabla 27. Organizaciones participantesLINK para Emprender es un programa de la organización Ahmsa que propone crear espacios de interacción diseñados para potenciar ideas y emprendimientos a través de relaciones de valor transformadoras entre los diversos actores del emprendimiento, entre ellos, empren-dedores de la base de la pirámide, emprendedores, inversionistas, expertos, empresarios, académicos, estudiantes, filántropos, gobiernos, etc.

El proyecto mismo se define como de innovación colaborativa y de cocreación.

revolucionar el ecosistema del emprendimiento en Colombia a través de una nueva forma de construir, invertir y conectar.

Tabla 26. LINK para Emprender: creando ecosistemas de innovación

ficha resumen

Donaciones del sector privado y de la academia, recursos en especie de la academia.

20 ideas de negocio inscritas, 9 ideas seleccionadas, 35 concursantes, 2 ideas ganadoras, 2 semifinalistas.

Sector social, privado y académico.

http://ahmsa.org/programs-es/link-para-emprender/

misión

financiación

impacto social



sector descripción

social Ahmsa tiene como misión aliviar la pobreza y promover la dignidad a través del emprendimiento y la innovación en comunidades marginadas en Colom-bia. Su objetivo es el de contribuir a la generación de soluciones ambiental-mente sostenibles administradas por las comunidades. Bajo este modelo, Ahmsa espera crear oportunidades socioeconómicas para personas víctimas del conflicto armado y en situación de pobreza.

Ahmsa ha identificado, dada su experiencia de trabajo en comunidad, que la inclusión de estas poblaciones en el ecosistema del emprendimiento es fundamental para generar procesos sostenibles que transformen las duras realidades y deficiencias estructurales de las comunidades vulnerables. El rol de Ahmsa en LINK es muy importante en la medida en que lidera la estrate-gia y tiene acceso y conocimiento de los participantes de la comunidad.

academia Desde la academia, el rol dentro de LINK para Emprender de la Pontificia Universidad Javeriana en Bogotá y de la Universidad de Queensland de Aus-tralia es el de facilitar los espacios y recursos necesarios para la implemen-tación del proyecto. Aportan, además, transferencia de conocimiento a los participantes. Cabe resaltar que esta actividad de colaboración y de identifi-cación de roles fue fundamental para la implementación del programa.

En este caso, la Universidad de Queensland desarrolló una estrategia de recaudación de fondos en Australia que fueron invertidos en las ideas de negocio que resultaron ganadoras dentro del concurso.

privado En el sector privado, LINK contó con el apoyo de la Corporación ventures y la Fundación Bavaria para su desarrollo, dos de las instituciones más impor-tantes en Colombia en relación con el fomento del emprendimiento. En esta ocasión, las organizaciones colaboraron con LINK brindando su apoyo con mentores y asesores a las ideas de negocio. Además, se involucraron en el programa mediante la donación de recursos en especie.




LINK para Emprender es un ejemplo de coinnovación dado que el modelo de intervención que propone se basa en la generación de espacios que involucran a organizaciones de distintos sectores bajo unos objetivos compartidos. Es pre-ciso notar que el papel de cada uno de los actores y/u orga-nizaciones en el programa es muy relevante dada la identifi-cación de sus fortalezas y cómo estas contribuyen al buen desempeño del proyecto.

Conectar es un tema muy importante dentro de LINK para Em-prender y es allí donde se encuentra su mayor aporte de va-lor. Las dinámicas de este espacio han permitido que grupos de personas que viven en una misma ciudad interactúen y re-conozcan sus capacidades, identificando, además, cómo pue-den llegar a ser complementarias si se facilitan procesos de cocreación. El paraguas del proceso se basa en la cocreación de posibles ideas de negocio potenciales que permitan una mejora de los ingresos de las poblaciones vulnerables con el fin de mejorar la satisfacción de sus necesidades básicas.

La innovación desde una perspectiva de colaboración es un elemento clave dentro de este modelo. LINK ha generado, en su implementación, los espacios para que actores relevantes de sectores diferentes se apropien de problemáticas socia-les, en este caso, la falta de oportunidades económicas en contextos de pobreza y pobreza extrema. Su modelo le permi-te que las diferentes organizaciones participantes entiendan no solo su potencial, sino también su responsabilidad en re-lación con determinadas problemáticas. Este abordaje facilita el compartir unos objetivos comunes y la articulación de las estrategias para conseguirlos.

A modo de conclusión

El análisis de los casos nos muestra que, cada vez más, la innovación social requiere la participación de organizaciones de sectores diversos para poder recorrer el camino entre una idea y la introducción de un nuevo producto (o servicio) en el mercado que conlleve la transformación de algún componen-te de la vida social. El proceso de coinnovación es el resulta-do de un proceso de diálogo, de interacción, de escucha y de alianza entre diferentes actores en el cual las ideas surgen y se implementan como resultado de un proceso colaborati-vo. Esta colaboración da más amplitud a las respuestas a las necesidades sociales y permite elaborar soluciones más eficientes, rápidas, reales y ágiles. La colaboración se está convirtiendo, por lo tanto, en una herramienta eficaz para ges-tionar actividades intensivas en conocimiento como la innova-

ción social y en una buena forma de canalizar valor hacia el conjunto de las organizaciones implicadas a partir de espa-cios de colaboración intersectoriales.

A través de estos ejemplos, hemos visto que en los procesos de innovación social son claves la interacción y la colabo-ración entre actores diversos. Las estrategias de colabora-ción ofrecen mayores oportunidades de generación de ideas y multiplican las variables de la matriz clásica de innovación. Por otro lado, la innovación social no solo abre la puerta a explorar nuevas maneras de relacionarnos, sino que también está generando modelos organizacionales híbridos ya que los límites, las funciones y las responsabilidades de los diferen-tes sectores son cada vez más difusos.

En todo caso, todo proceso de coinnovación social fortalece la capacidad de la sociedad para actuar al crear nuevos roles y relaciones y desarrollar recursos y capacidades entre los diferentes actores que a menudo se encontraban en estado latente. En este sentido, algunos autores afirman que a tra-vés de la innovación social se mejora la performance econó-mica y social de nuestras sociedades al crear soluciones más efectivas, eficientes, sostenibles o justas que las existentes. De hecho, esta renovada capacidad de actuar de la sociedad se basa en una nueva forma de gobernanza que potencia la participación de aquellos grupos tradicionalmente excluidos y que llega incluso a cambiar los equilibrios de poder existen-tes y los procesos tradicionales de toma de decisiones.

No hay que olvidar, finalmente, que la innovación social se puede compartir y, lo que es más importante, se puede apren-der. Es importante, por lo tanto, sumar los aprendizajes ad-quiridos por cada uno de los actores a través de ecosistemas de aprendizaje que permitan compartir experiencias y trabajar en formas más eficientes de colaboración en el futuro.

Cuando los diferentes sectores colaboran de acuerdo con sus capacidades y competencias, se aumenta el poten-cial de producir cambios transformadores en la sociedad a través de ideas nuevas y más efectivas que consiguen implementarse en la práctica.

El análisis de los ejemplos de coinnovación nos muestra la necesidad de articular capacidades complementarias en torno a una visión y objetivos compartidos.

A menudo es necesario el liderazgo de una de las orga-nizaciones participantes como dinamizadora del proceso de coinnovación.

Es necesario trabajar más en el establecimiento de indi-cadores de éxito compartidos con el objetivo de medir los resultados del ejercicio de coinnovación.

La innovación social se puede compartir y, lo que es más importante, se puede aprender.

CENTEr FOr NONPrOFIT EXCELLENCE (2012): Collaboration Toolkit.


MUrrAY, r.; CAULIEr-grICE, J. y MULgAN, g. (2010): The Open Book of Social Innovation, The Young Foundation y Nesta.


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conclusiones: oportunidades y claves para coinnovar

La coinnovación social ofrece nuevas oportunidades para la generación de soluciones que intentan responder a retos so-ciales crecientes en un espacio de corresponsabilidades. La coinnovación representa una gran oportunidad transformado-ra que persigue utilizar los aprendizajes de cada sector para transformar una realidad cada día más compleja. El reto no es menor e implica trabajar en la intersección de múltiples ideas y de aprendizajes de actores diversos con un alto po-tencial para movilizar conocimiento con impacto.

A continuación se presentan algunas reflexiones de cómo la experiencia de la colaboración en el terreno de la innovación social ofrece posibilidades de transformación social de gran impacto. Esta es especialmente crucial en entornos cada vez más complejos donde la perspectiva colaborativa permite co-rregir las deficiencias en los mercados, modular las distor-siones sociales, potenciar las oportunidades laborales y los emprendimientos o crear sistemas de gobernanza capaces de dar respuesta a unos entornos cada vez más complejos que demandan nuevas estrategias de participación. Veamos, a continuación, algunos ejemplos de las nuevas oportunida-des que surgen de los espacios de coinnovación.

Algunas oportunidades...

La coinnovación en la búsqueda de eficiencias en la base de la pirámide

Hemos visto, a través de los casos de Minka-dev y de Alianza Pioneros, que puede ser necesario e incluso más eficiente coinnovar para luchar contra las ineficiencias de los merca-dos en la base de la pirámide. Como lo muestran los casos analizados de coinnovación, la colaboración entre sectores puede, por el contrario, generar estas eficiencias necesarias y conseguir la máxima generación de valor con los menos recursos posibles, potenciando y compartiendo capacidades en una estrategia de colaboración. Es, además, seguramente la mejor manera de tener impactos positivos de manera más sostenible (económica, social y medioambientalmente).

Efectivamente, la logística, el transporte, la gestión de la salud, el acceso a bienes y servicios de consumo o financieros, la edu-cación, la tecnología, etc., son generalmente más costosos e in-eficientes en la base de la pirámide. Estas ineficiencias impiden a menudo romper los ciclos de pobreza porque los sobrecostes son más elevados que los ingresos reducidos que estas pobla-ciones pueden generar. Existen, por lo tanto, buenas oportunida-des para generar eficiencias para el conjunto de sectores en uno de los mercados más importantes a nivel global. En la base de la pirámide cualquier eficiencia es bien recibida porque ahorra

costes y tiene un alto impacto en la vida y en la generación de capacidades entre las personas. En ese sentido, el reto de la coinnovación es la búsqueda y resolución de estas ineficiencias mediante un trabajo intenso en estrategias de colaboración e innovación social que permita poner en práctica la gestión de modelos de prestación de servicios y de productos que aporten, simultáneamente, soluciones para la necesaria transformación social en un contexto de mercado. Para lograrlo, es necesario contar con aliados de diferentes sectores que cuenten con competencias y capacidades específicas y adecuadas para el objetivo común que se quiere conseguir. La colaboración entre sectores puede generar muchas eficiencias. El reto es, pues, conseguir la máxima transformación social colaborando y com-partiendo capacidades y recursos.

En este sentido, un ejemplo de coinnovación social es, aparte de los mencionados en el capítulo anterior, el de grameenPho-ne; esta iniciativa identificó una ineficiencia en las comunica-ciones en Bangladesh que generaba una serie de sobrecos-tes en los desplazamientos, los acuerdos y las transacciones comerciales, la atención de urgencias médicas, etc. Nace así una colaboración entre una empresa social (grameen) que, con apoyo estatal y un liderazgo y compromiso de gestión, Iqbal Quadir, crea una solución de alto impacto para la cali-dad de vida y las capacidades de las personas consistente en conectarlos a través de teléfonos móviles. Esta conecti-vidad optimizó tiempos de respuesta para distintos tipos de necesidades —médicas, etc.— y generó ingresos para las mujeres (eran mujeres las que vendían minutos para realizar llamadas). grameenPhone es, así, un ejemplo de colabora-ción intersectorial entre unos sectores que conocen las ne-cesidades e ineficiencias en la base de pirámide y otros que provienen del negocio de las telecomunicaciones.

Su impacto es transversal: produce mejoras en la comunica-ción dentro y fuera de la comunidad y mejora, por ejemplo, los procesos de venta y entrega de productos. Esta mejora en las eficiencias permite un entorno más competitivo en todos los sentidos. En este caso, la conectividad tecnológica ha sido un factor determinante en el aumento de la productividad y en la re-ducción de las ineficiencias y esta ha sido posible mediante una alianza estratégica de carácter intersectorial que ha abordado el problema y su solución desde una perspectiva colaborativa.

Este ejemplo de coinnovación muestra las eficiencias en el mismo proceso colaborativo, lo que implica un aumento de la productividad comunitaria y, por lo tanto, un alto impacto social. grameenPhone nos muestra que la colaboración es productiva, en parte porque es más eficiente. En ese sentido, la coinnovación permite identificar mejoras en procesos que son ineficientes, en maneras de relacionarnos con la comu-nidad y con otros sectores que son mejorables y en la crea-


cesita entender el funcionamiento del mercado para participar en su transformación y hacerlo más inclusivo y justo; y, por últi-mo, el sector público debe ser consciente de las interacciones positivas que podría apoyar a fin de que sean más eficaces en relación con sus impactos positivos en la sociedad. Los casos presentados en el capítulo anterior nos muestran cómo empre-sas, sector público, ONg y academia están trabajando en la práctica y están consiguiendo establecer bases sólidas para la coinnovación en numerosos ámbitos y países.

La coinnovación en la interconexión de cadenas de valor

Otra oportunidad concreta para la coinnovación tiene que ver con el rol que puede jugar el sector empresarial conectando su negocio más tradicional (su cadena de valor) con negocios de pequeñas y microempresas e incluso con emprendimien-tos surgidos de población vulnerable, tal como se propone en el proyecto de Minka-dev. Esta oportunidad parte de la comprensión de que es necesario conectar a las grandes em-presas con las necesidades, pero también con las oportuni-dades que ofrece el sector social.

Existe, por una parte, la economía formal de las empresas y, por otra, se dan necesidades y negocios de millones de per-sonas en condiciones de pobreza o de vulnerabilidad que so-breviven en una economía precaria e informal. Este fenómeno de división genera muchas dificultades y es incluso el resul-tado de que existan sectores muy diferenciados incapaces de asumir, por separado, los retos actuales. La coinnovación abre la posibilidad de buscar y encontrar estas interacciones a partir de un objetivo común.

Esta oportunidad pretende transformar una economía excesi-vamente segmentada (entre lo formal y lo informal) en una economía interconectada que reduzca ineficiencias aportando valor social y económico al conjunto de la sociedad. Es en es-tos contextos donde encontramos una economía informal, casi de supervivencia, que a duras penas permite alimentarse y tener acceso a servicios de salud o a una vivienda digna o edu-cación. La coinnovación ofrece, en estos casos, la oportunidad de unir las necesidades de la población con las oportunidades empresariales por la vía de vincular una economía precaria, informal y poco estructurada con las cadenas de valor de las grandes empresas globales. Como se ha visto en los casos an-teriormente expuestos, esta oportunidad implica, por otro lado, la intervención de otros sectores, como el sector sin ánimo de lucro, a fin de facilitar la conexión de las cadenas de valor de las grandes empresas con la capacidad productiva de las po-blaciones más vulnerables o el sector público con programas ya establecidos para la lucha contra la pobreza.

La coinnovación en la optimización de modelos de la financiación, de instituciones y de capacidades

Cada sector tiene su propio modelo de financiación. Los programas sociales del sector sin ánimo de lucro tienen un modelo de financiación híbrido, mientras que el sector em-presarial y el sector público han desarrollado los suyos con características muy diferenciadas. En un contexto falto de coinnovación se crean organizaciones o plataformas de apoyo social que muchas veces se basan en un solo sector debido a las constricciones de financiación, de forma que se pierden oportunidades de generar innovación social en combinación con otros sectores. La coinnovación en el ámbito de la finan-ciación es, en este caso, una oportunidad para movilizar fuen-tes diversas de financiación que, en principio, habían sido pensadas para un solo sector, pero que, en colaboración con otros sectores, tienen el potencial de generar mucho más va-lor. De nuevo, casos como el de Minka-dev, Alianza Pioneros, M-Inclusion o Link son un ejemplo de cómo aprovechar de ma-nera más eficaz los modelos de financiación, las instituciones y las capacidades intersectoriales para crear nuevos flujos financieros que fortalezcan la solución propuesta.

Además, estos casos permiten comprender otras oportunida-des como, por ejemplo, la financiación de emprendimientos de base tecnológica que podrían generar modelos mixtos a través de la colaboración entre el sector empresarial y el sec-tor sin ánimo de lucro. O, por otro lado, se podría pensar en una financiación pública para proyectos de garantía de dere-chos (como el acceso a conexión de internet o agua potable) que podrían, posteriormente, ser utilizados para innovar so-cialmente en el ámbito empresarial.

La coinnovación nos permite entender que la colaboración abre más oportunidades que las inicialmente imaginadas. Incluso genera oportunidades concretas para el diseño de instituciones que prioricen la innovación social antes que la visión por sectores promoviendo la generación de valor trans-versal en todos los sectores. El modelo de coinnovación lleva finalmente a pensar en modelos de diseño de políticas públi-cas que tengan en cuenta esta diversidad y la potencien para crear ecosistemas de innovación.

La coinnovación en la optimización de recursos

La coinnovación lleva, finalmente, implícita una optimización de recursos. Colaborar tiene el potencial de aportar más valor que la suma de los aportes individuales y, por lo tanto, permite com-partir capitales diversos: financieros, humanos, técnicos, etc. La optimización de recursos implica impactos positivos para todos

ción y el uso de las tecnologías para resolver las dificultades cotidianas de una gran parte de la población. En el caso de M-Inclusion, el objetivo es atender las necesidades de una población en condición de discapacidad, pero el contenido y el proceso de desarrollo de la coinnovación son similares.

La coinnovación representa una gran oportunidad de transfor-mación que persigue utilizar los aprendizajes de cada sector para transformar una realidad compleja. El reto no es menor e implica trabajar en la intersección de múltiples ideas y de apren-dizajes de actores diversos bajo el prisma de la colaboración.

La coinnovación en el mercado laboral y en el sistema de gobernanza

Las oportunidades actuales de coinnovación se producen en un mercado laboral que cada vez más refleja un contexto de colaboración creciente. A su vez, un contexto híbrido y más colaborativo está generando un mercado laboral integrado por profesionales capaces de trabajar para diversos sectores y relacionarse de manera más eficaz con ellos.

En la actualidad, un gran número de jóvenes profesionales están desarrollándose profesionalmente en varios sectores y en las interacciones entre estos: empiezan su carrera en el sector privado, pasan en algún momento al sector sin ánimo de lucro y, a menudo, finalizan su carrera profesional cuando se sienten atraídos por el sector público o, incluso, por orga-nizaciones híbridas o mixtas que producen beneficios econó-micos pero que tienen objetivos sociales.

En los Estados Unidos, por ejemplo, las agencias gubernamen-tales están atrayendo el mejor talento del sector privado (el pre-sidente, Barack Obama, atrae a sus filas, de manera creciente, a ex empleados de empresas globales como, por ejemplo, goo-gle). La realidad es que en muchos casos las distinciones entre sectores están desapareciendo y, por lo tanto, las barreras entre ellos se van difuminando, lo que permite cada vez más a los jóvenes profesionales pasar más fácilmente de un sector a otro. Casos como los de M-Inclusion, Alianza Pioneros o Link mues-tran que los profesionales deben tener capacidad de entender los sectores transversalmente, capacidad que puede aprender-se y experimentarse ejerciendo profesionalmente en sectores diferentes a lo largo de la vida profesional.

Una encuesta, publicada recientemente por la Harvard Busi-ness Review (2012), muestra como los estudiantes de MBA

están dando cada vez mayor importancia a la interacción entre los sectores. El 88% de los estudiantes encuestados consideró que muchos de los principios empresariales debían ser transferidos al sector público y también al sector sin áni-mo de lucro. Por otro lado, el 84% consideró que era esencial para los líderes empresariales comprender el funcionamiento del sector público y del sector sin ánimo de lucro. Finalmente, el 80% consideró que es cada vez más creciente y relevante la intersección entre sectores.

Este no es un tema nuevo, pero los datos apuntan a que cada vez más las actividades entre sectores permiten y potencian este traspaso de profesionales. Esta percepción de la impor-tancia de conocer los diversos sectores implica que es nece-sario considerar, en la formación, un modelo de convergence, es decir, un modelo en el que los profesionales comprendan las interacciones entre los sectores y sean capaces de poten-ciarlos individualmente y entre sí. El concepto de convergen-ce es un concepto descrito por la Harvard Business Review que busca llamar la atención sobre la necesidad de encontrar modelos de gobierno que respondan de manera integral a las necesidades de nuestro tiempo en todas las organizaciones de todos los sectores. Esta aproximación revela que todos los sectores son gobernados, gestionados y pensados por personas que, muchas veces, se han formado de manera muy especializada para cada uno de los sectores. La convergence llama la atención sobre la importancia de que esas personas comprendan justamente las interrelaciones entre los secto-res y, por lo tanto, sean capaces de colaborar para gestionar las organizaciones y para buscar nuevas eficiencias y oportu-nidades a fin de coinnovar socialmente.

Efectivamente, son muchas las escuelas de negocios que, en respuesta a esta realidad, trabajan para que la formación de sus estudiantes tenga en cuenta los negocios y su relación con la sociedad, llegando incluso a abrir un espacio de formación profesional entre sectores y motivando a sus estudiantes para que trabajen también para el gobierno y para el sector social.15

La convergence en la formación de los estudiantes y en su vida profesional es una señal más de los procesos de transforma-ción a los que nos hemos venido refiriendo en esta publicación y nos sirve como un ejemplo más para comprender las oportu-nidades de coinnovación que se están presentando justamen-te en las interacciones entre sectores. El sector empresarial necesita comprender mejor la realidad social y la necesidad de proteger de manera más contundente el medio ambiente, sien-do estas materias en las que las ONg o la academia pueden tener mayores conocimientos; por su parte, el sector social ne-

15 Véansedetallesdeestareflexión:COLEMAN,J.;GULATI,D.yOLIVERSEGOVIA,W.(2012):“Convergence,CreatingOpportunitiesAcrossSectors,Today’sYoungLeaders,FindPassionandPurposein Cross-Sector Careers”, Harvard Business Review, cap. 1.


los sectores, maximizando, a su vez, su capacidad de genera-ción de valor social, humano y medioambiental. En el sector empresarial, la optimización de recursos se verá reflejada en su cuenta de resultados, en su reputación y en la confianza de otros actores hacia él. En el sector sin ánimo de lucro, la opti-mización de recursos significa sostenibilidad de sus programas centrales y de sus modelos de generación de ingresos, impac-tando también en su capacidad de generar valor. Para el sector público la optimización de recursos implica mejorar el uso de los recursos públicos, mientras que para el sector informal implica poder hacer viables y escalar sus iniciativas.

Algunas claves...

Los apartados anteriores nos muestran que el reto más im-portante está en el proceso de implementación de ideas y no tanto en las ideas en sí. Nuestra reflexión nos lleva a afirmar que, si bien existe un potencial creativo inmenso en todos no-sotros como personas y organizaciones, no es fácil llevar las ideas a la práctica. El proceso colaborativo puede dificultar aún más el proceso de implementación en sus inicios, pero, una vez establecido el marco de trabajo colaborativo, la pues-ta en marcha de una idea puede ser más rápida y efectiva. En todo caso, en la coinnovación las ideas se llevan a la práctica como resultado de un trabajo intenso de construir y decons-truir un imaginario compartido en múltiples ocasiones de la mano de actores diversos, de equivocarse y de aprender de los errores y de colaborar intensamente a lo largo de todo el proceso en un clima de confianza y de aprendizaje continuo.

Muchas veces es difícil saber qué es exactamente lo que ha permitido a una alianza conseguir la implementación de una idea y que esta, a su vez, haya sido aceptada por el mercado y haya transformado la sociedad. En este libro se han mostrado algunos ejemplos y conceptos que permiten entender mejor el backstage del proceso de implementación.

No existe una receta mágica para la coinnovación, pero sí que podemos identificar algunos supuestos que hacen que las ideas pasen de un estadio creativo a convertirse en vehículos del cam-bio en una sociedad. En este sentido, mucho de lo que implica la coinnovación tiene que ver con reconocer que la innovación social no siempre forma parte de un solo sector, organización o persona, sobre todo en un contexto de creciente complejidad como el actual. Al contrario, su potencial se encuentra preci-samente en el espacio entre actores y sectores diversos que, en suma, dan forma y vida a una idea en un proceso que es el resultado de una colaboración entre los actores involucrados.

Veamos, a continuación, algunos supuestos para la coinnovación y su potencial transformador con el fin de entender mejor este camino de innovar a través de la colaboración. Algunas ideas clave serían:

No hay innovación sin un profundo estudio del entorno y de sus necesidades.

No hay innovación sin conocimiento de las organizacio-nes y del mercado.

No hay innovación sin experiencia ni errores.

No hay innovación sin establecer nuevas relaciones y alianzas o dar un contenido nuevo a las existentes.

Otra cuestión relevante que ha emergido de nuestro análisis lo constituyen los factores que actúan como conectores. Los conectores son la clave del proceso que es necesario llevar a cabo para afinar las ideas y concretarlas en un contexto determinado. Los conectores implican que la colaboración re-quiere métodos específicos para hacerla posible y que estos están relacionados con mecanismos de diálogo e interacción que es necesario tener en cuenta de manera central para lograr la consecución de un proceso coinnovador exitoso. Los principales conectores identificados en nuestro análisis son:

La conversación y la colaboración.

El aprendizaje de las dificultades y de los fracasos.

La capacidad para desarrollar un pensamiento colaborativo.

La capacidad para generar y compartir mediante el esta-blecimiento de nuevas relaciones.

El desafío al statu quo mediante preguntas transformadoras.

La experimentación.

La escalabilidad de los resultados.

Estos son, sin ninguna duda, algunos de los elementos clave que configuran la innovación desde una perspectiva colaborativa.

COLEMAN, J.; gULATI, D. y OLIVEr SEgOVIA, W. (2012): “Con-vergence, Creating Opportunities Across Sectors, Today’s Young Leaders, Find Passion and Purpose in Cross-Sector Careers”, Harvard Business Review, cap. 1.

para saber más

instituto de innovación social

La misión del Instituto de Innovación Social es desarrollar las capacidades de las personas y organizaciones de los sectores empresarial y no lucrativo para fortalecer, en sus activida-des propias, su contribución a un mundo más justo y sostenible. Para ello, el Instituto ge-nera y divulga conocimiento y aporta formación en los ámbitos de la responsabilidad social empresarial y la relación con los grupos de interés, el liderazgo y la gestión de las ONG, los

emprendimientos sociales, la sostenibilidad y la innovación social.

autoresMaria Prandi FundadoraydirectoradeBusinessandHumanRights(BHR),unaorganizaciónqueacompañaa empresas, gobiernos y organizaciones del tercer sector en la mejora de los impactos de las empresas en el ámbito de los derechos humanos, el desarrollo humano y la paz mediante la práctica de la innovación social desde una perspectiva colaborativa y tecnológica. Es licen-ciadayMasterenRelacionesInternacionalesporlaUniversidadAutónomadeBarcelonaylaUniversidaddeKonstanz.HaparticipadoendiversosprogramasdocentesdeESADE, entreellosManagingCSR(MBA),ydeotrasuniversidades.EsasesoradelÁreadeCooperaciónySolidaridaddelAyuntamientodeBarcelonaentemasdecooperaciónempresarialydelaAECIDen el ámbito de las alianzas público-privadas en contextos de crisis humanitarias. Colabora regularmente con el Instituto Catalán Internacional para la Paz y el Instituto de Innovación Social de Esade. Es co-fundadora de Peacestartup, una iniciativa global que busca generar em-prendimientos que den solución a los retos de la construcción de paz a través de las TIC y del TeachingBusinessandHumanRightsForumdelaColumbiaUniversity(NewYork).EslaautoradenumerososartículosylibrosycolaboradoradelInstitutodeInnovaciónSocialdeESADE.

Juan andrés canoEmprendedorentemasambientales, sociales y digitales. Abogado por la Universidad de losAndesdeBogotá,conestudiosdeMaestríaenderechoporlamismaUniversidadycondiploma-turaenCulturadePazporlaUniversidadAutónomadeBarcelona.Hasidoprofesorasistenteendiversasuniversidades.EsactualmentecofundadoryCEOdeValue4chain,unastartupquebuscacrear una comunidad de empresas para mejorar la sostenibilidad de la cadena de valor. Es parte delequipodeValue4chainyBHRquehacreadoPeacestartup,unainiciativaquebuscaencontrarsoluciones a los retos de construcción de paz mediante emprendimientos basados en las TIC. Estas actividades emprendedoras implicaron que un comité de Premios Nobel de paz y economía loseleccionarapararecibirelBusinessforPeaceAward2015.

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Coinnovación social. Claves para coinnovar desde la colaboración.

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