COMERCIALIZACION II · II Clase 10 Toma de decisiones sobre precios (Ejemplos de herramientas) Toma...

COMERCIALIZACION II

Clase 10Toma de decisiones sobre precios

(Ejemplos de herramientas)

Toma de decisiones sobre precios

� Las empresas enfrentan 3 problemas usuales para trabajar sobre esta variable:

1. No tienen datos sobre la sensibilidad de los consumidores a las variaciones de precios

2. No tienen idea sobre cuales serán las probables respuestas de la competencia

3. Desconocen de modo preciso las relaciones entre niveles de demanda y costos

Como calcular la elasticidad

� Se debe utilizar una base histórica (contando como mínimo con Ventas y Precio).

� Utilizar una técnica de regresión múltiple involucrando los siguientes factores:

Ventas Precio Sustitutos Publicidad Estacionalidad Ingreso

Y = X1 X2 X3 X4 X5

� Utilizar por lo menos 40 o 50 casos.� Es conveniente hacerlo a través de varios años.

Respuestas competitivas: Teoría de juegos

- La matriz de pago establece los beneficios/pérdidas para cada interacción

competitiva.

- La matriz se empieza a razonar por el movimiento del competidor (deducción

inversa).

- Si existe presunción de racionalidad del competidor, se utiliza el principio de

Nash (hago lo mejor que puedo, dado lo que esta haciendo el competidor)

Prisionero B

Prisionero A

Confiesa No confiesa

Confiesa -3,-3 -1,-10

No confiesa -10,-1 -2,-2


$ 1.40 $ 1.50

$ 1.40 12,12 29,11

$ 1.50 3,21 20,20

Lever

Procter

- Los oligopolios generalmente tienen la estructura competitiva del

“dilema del prisionero”, con la estrategia dominante del precio bajo.

- Por ello los arreglos son tan inestables.

- Cuando el juego es repetido, la mejor estrategia es “ojo por ojo”, cuidando

de dirigir el “castigo” al competidor infractor.


RetadorEntra No entra

Precio alto

(acomoda)

50,10 100,0

Precio bajo

(guerra de precios)

30,-10 40,0

Dominante

- Una amenaza para ser efectiva debe ser creíble.

- Una forma de hacerla creíble es modificar la matriz de pago, haciendo

preferible la guerra de precios (aumentando la capacidad instalada).

- Una forma menos costosa es generar reputación de irracionalidad.

- En estos casos el competidor utiliza la regla Maximin, maximizando la

ganancia mínima.

0

-10

50 100

Maximin

Minimax

Aplicación ABC en hoteles

� Implementación basada en hotel 3 estrellas (Cye Holiday).

� Complejo de 3 edificios con un total de 145 habitaciones.� Un edificio actúa como hotel.� Los otros dos presentan la tipología de Apart Hotel.

� Staff: 65 personas más directivos.

Fuente: M.V. Sánchez Rebull. “Aplicación del sistema ABC a una empresa hotelera”. 2002


� Cartera de clientes:� Tour operadores (a quines les aseguran un

porcentaje de ocupación a un precio pactado)� Agencias de viaje (con quienes trabajan a través de

un cupo determinado por reservas)� Clientes directos

� Problema: Determinar claramente los distintos tipos de costos en los que incurre la empresa.



� Conocer claramente sus costos por tipo de cliente le permite obtener información relevante para decisiones de:� Fijación de precios� Prestación de servicios� Aceptación de demanda de un cliente determinado� Mix óptimo de cada tipo de cliente para cada período� Que clientes potenciar y cuales abandonar



� Paso 1:� Definir los distintos centros de costos del complejo

� Habitaciones� Recepción

� A&B

� Reservas y facturación� Administración y finanzas

� Supermercado

� Vigilancia� Gerencia

� Definir las actividades y su número por cada tipo de edificio / hotel.



� Establecer un criterio de codificación de cada actividad

� En que establecimiento se realiza� Que centro de costos la realiza

� Ejemplo: Limpiar habitaciones en el edificio Holiday se codifica como HPA1 (Holiday / Pisos / Actividad 1)

� Estas actividades se detallan por cada uno de los departamentos / centros de costo.

� El método utilizado para conocer las mismas fue a través de cuestionario.



� Ejemplo de actividades en Restaurante del hotel



� Con esto se logra entender la cantidad de actividades realizadas en cada centro



� Y que a que centros sirve cada actividad



� Paso 2:� Definir actividades se pueden reagrupar.



� Determinar los distintos elementos de costo:� Personal� Suministros y servicios externos� Inmovilizados (para ser amortizados)� Materiales y productos� Impuestos

� Buscar las relaciones causa-efecto para tener herramientas de medición de cada uno de los costos que están involucrados en los distintos procesos.

� Ejemplo: Personal = Tiempo.



� Determinar la participación del personal en las actividades.



� Asignar costos de materiales y productos vinculados a las distintas actividades.

� Asignar activos inmovilizados y su utilización.



� Paso 3:� Determinar el costo de RRHH y actividades primarias

de cada departamento.



� Paso 4:� Determinar las actividades secundarias (costos

indirectos) y sus generadores de costos.



� Realizar el reparto de costos secundarios y actividades de apoyo.



� Paso 5:� Una vez determinados los costos de actividad por la

acumulación de repartos primarios y secundarios de los importes correspondientes a los consumos se deben relacionar con el objetivo final de los costos.

� Categorías:� Habitaciones� Restaurante� Recepción� Supermercado



� Ejemplo: Identificación general de objetivo de costos.



� Ejemplo: Supermercado.



� Una vez calculado los costos se complementa con el cálculo de los resultados por cada centro de costo.


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