Como encajar comunidades de práctica maduras en

organizaciones tradicionales

Sergio VASQUEZ BRONFMANESCP Europe

Comunidades de práctica

Un grupo de personas ligadas por una práctica común, recurrente y estable en el tiempo

Se desarrollan en torno a aquello que es importante para sus miembros

El proyecto Compartim

Iniciativa del Departament de Justícia, a través del CEJFE

Crear entornos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, redes sociales) para mejorar el desempeño y resolver problemas del trabajo cotidiano

Herramienta: e-Catalunya

Las comunidades de práctica en el proyecto Compartim

La problemáticaManagement top-down, poder centralizado en la toma de decisiones

Tareas operativas muy especializadas y rutinarias, trabajo muy dividido

Coordinación del trabajo a través de procesos estandarizados

¿Cómo encajar una cosa con otra?

Un caso ilustrativo: Axiem

Consultora francesa del Grupo ALTRAN, creada en 1991

Servicios y tecnología de la información, en diferentes dominios

– E-business– RRHH– Banca y seguros– CRM (Customer Relationship Mannagement)

En 2001 crearon varias comunidades de práctica– Consultores experimentados y novicios– En cada comunidad de práctica hay un director de proyecto que

hace el lazo con la dirección

Los aspectos positivos

Los jóvenes consultores acceden al saber de los más antiguos– Ideas sobre el mercado y la tecnología– Métodos de trabajo

Los jóvenes consultores se integran mejor en la empresa

El conocimiento compartido está siempre anclado en la práctica del oficio

Los consultores que están entre dos proyectos participan activamente

Problemas de las comunidades de prácticas en Axiem

Las comunidades son importantes, pero lo que prima siempre son los proyectos

La participación en las comunidades es poco valorada por la dirección

Las actividades en las comunidades se consideran como "voluntariado"

– Las horas ocupadas en las comunidades no son remuneradas y no se contabilizan como horas de trabajo

Causas de estos problemas

Dificultades de las comunidades: falta de medios, de presupuesto, de apoyo institucional

Los directores de proyecto juegan su rol de sponsors de las comunidades, pero con objetivos diferentes

– Esperan de las comunidades una contribución operativa y cuantificable– Quieren herramientas operativas que permitan ganar mercado– Quieren que las comunidades produzcan cosas concretas en vez de

compartir un conocimiento no explicitado de manera no controlable

Lo tangible es el "entregable". Compartir conocimiento es poco concreto.

La diferencia de percepción entre los miembros de las comunidades y los directores de proyecto es difícil de

superar

Axiem: resultado

Hay una tentación de imponer la organización tradicional

Compartim: problemas de los animadores de las comunidades de prácticas

Falta de motivación del colectivo (se implican pocas personas)

Contradicción entre un proyecto innovador y la organización industrial de lo cotidiano

– La tensión entre lo que se supone que hay (la gente tendrá tiempo para participar en la comunidad) y lo que realmente hay (los jefes no les dejan)

– El medio en el que se trabaja implica que se saca a los animadores de las comunidades de su puesto de trabajo y ello les crea problemas

Cada poder implicado lleva el agua a su molino

Falta de reconocimiento

La problemática

Las comunidades de práctica son populares porque responden a una pregunta importante: ¿cómo promover la compartición y el desarrollo del conocimiento?

El concepto es muy prometedor, pero no hace desaparecer a la organización en la que se inserta

La naturaleza de las comunidades de práctica las enfrenta a las prácticas de supervisión e interferencia

Para compartir conocimiento hay que enfrentar los juegos de poder en la organización

Las artes de base para enfrentar el problema

Arte de la comunicación Arte de la negociación

Las artes de base para enfrentar el problema

Arte de la política Arte militar

¿Por qué un lenguaje militar?

Porque cualquier proyecto innovador es la conquista de un territorio poseído por otros

InnovaciónSistema antiguo

Comunicación

No todos los "clientes" de la comunidad de práctica tienen la misma visión

Hay que ponerse en el lugar de los directivos y entender la legitimidad de lo que piden

Y ello aunque los directivos no entiendan la legitimidad de las comunidades de práctica

Arte de la política

Hay que MOVILIZAR a la gente

Hay que buscar ALIADOS

Hay que aislar a los enemigos

Hay que hacer compromisos (echarle agua al vino)

Es el arte de hacer posible aquello que es deseable

Arte de la negociación

La negociación tiene que ver con el poder

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones

Imaginar soluciones que beneficien a ambas partes

Exigir criterios "objetivos" (o sea, compartidos)

Arte militar

Un proyecto importante es una serie de batallas y no se puede perder ninguna

Con los recursos disponibles hay que estar siempre atentos a lo que se PUEDE hacer

El poderHacer hacer a alguien algo que él/ella de otro modo no haría… y que los términos de intercambio nos sean favorables

Capacidad de producir o modificar los resultados de la organización

Es una relación, no es un atributo.

El poder es una relación desequilibrada

El poder en la empresa: origen del problema

Diferentes funciones ==> objetivos diferentes– Producción se opone a ventas

Desacuerdos en los objetivos, los medios, los métodos, etc.

El poder como pasión

Pasión: estado afectivo e intelectual suficientemente poderoso como para dominar la vida, tanto por la intensidad de sus efectos como por la permanencia de su acción

Naturaleza humana: ¿quién tiene razón, Rousseau o Maquiavelo/Hobbes?

El poder es también una emoción

La naturaleza humana(observar al ser humano desde la zoología)

El ser humano es un mamífero predador

Los mamíferos luchan entre sí por – El mejor lugar en la jerarquía social– Controlar un territorio determinado

La búsqueda del poder está en el código genético

El ser humano vive en la tensión entre ser un mamífero predador y ser un animal social

Preguntas importantes sobre el poder¿Quién puede ganar o perder (qué) si el proyecto es un éxito?

¿A quién no le conviene que el proyecto sea un éxito?

¿A quién no le conviene que el proyecto sea un éxito, si eres tú quien lo dirige?

¿Cuáles son las coaliciones a favor y en contra del proyecto?

¿Cuál es la coalición más fuerte?

¿Cuál debe ser entonces la estrategia y la táctica?

Los proyectos que son implementados son aquellos que son apoyados por la coalición de poder más fuerte

¿Qué hemos aprendido en el proyecto Compartim?

"Caminante, no hay camino, se hace camino al andar"

Hay que tener "mano izquierda", "juego de cintura", etc. mucha POLITICA

Hay que ser flexibles, conciliar intereses contradictorios, saber lo que es posible dentro de lo que es deseable

Estar atentos a tener SIEMPRE suficiente PODER para hacer las cosas. De otro modo es mejor no hacerlas.

Mensajes esenciales

Se puede diseñarun sistema ideal,un target system

Implantar asumiendolo que ya existe

Saber improvisar

Mensajes esenciales

No basta con tener razón, hay que tener el poder de implementar

Necesitamos una ética de la mentira

¡Piensa mal y acertarás!

Se necesita un poco de estrategia… ¡y mucha táctica!