Como Hacer Proyectos Sociales Con Impacto FINAL

7/24/2019 Como Hacer Proyectos Sociales Con Impacto FINAL

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El manual práctico paraconseguir que lo bueno

sea aún mejor

¿Cómohacer proyectos

sociales conimpacto?



¿Cómo hacer proyectos sociales con impacto?



¿Cómo hacerproyectos socialescon impacto?El manual práctico para conseguirque lo bueno sea aún mejor



«Las fundaciones, con sus iniciativas, se han convertido enuna parte importante de una sociedad civil activa y viva.Transmiten valores y orientación así como, a menudo,unión mediante sus proyectos, donde otras organizacionesestán desbordadas. Es por eso que es necesaria la transpa-rencia en los objetivos, en la estructura organizativa y enlas actividades. Para poder trabajar eficazmente, necesita-mos en gran medida la confianza de una sociedad y de sus

ciudadanos. Ganar y obtener eso requiere de una cultura deaprendizaje abierta, así como una prueba de los serviciosfacilitados y de los efectos conseguidos. Por eso debemosdesarrollar estrategias cuyas aplicaciones y alcance de lasactividades sean revisados regularmente.»

LIZ MOHNPresidentaFundación Bertelsmann



Bertelsmann Stiftung

La Bertelsmann Stiftung, fundadaen 1977 por Reinhard Mohn, tra-baja por el bien común.Promueve la sociedad civil e inter- viene en los ámbitos de la educa-

ción, la economía y lo social, la sa-nidad, en acuerdos internacionales y fomenta la convivencia pacíficaentre las culturas. Mediante sucompromiso social quiere animara todos los ciudadanos a que abo-guen por el bien común.

www.bertelsmann-stiftung.de

PHINEO gemeinnützige

Aktiengesellschaft

PHINEO es una entidad de análisis y asesoramiento sin ánimo de lu-cro, con sede en Berlín, que trabaja por el compromiso social eficaz.El objetivo de PHINEO es fortale-

cer a la sociedad civil. Con análisisde impacto, un sello de donativosgratuito, publicaciones, workshops y asesoramiento, PHINEO ayuda aorganizaciones sin ánimo de lucroe inversores como fundaciones oempresas a que puedan compro-meterse con más éxito

www.phineo.org

SOCIOS DE ESTA PUBLICACIÓN



E d i t o r i a l

EDITORIALEDITORIAL

La complejidad de los retos actualespor ejemplo en materia de educa-ción, sanidad o medio ambientedemanda cada vez más solucionesmultisectoriales eficientes orienta-

das a resultados. La realidad, encambio, es que muchas organiza-ciones carecen de los conocimien-tos e instrumentos necesarios paraconseguirlas. Para ello, hemos edi-tado este manual sobre ¿Cómo ha-

cer proyectos sociales con impac-

to?, adaptación del Kursbuch

Wirkung alemán, publicado por laBertelsmann Stiftung y PHINEOgAG. Con esta obra queremos ofre-cer una herramienta práctica, conconsejos y ejemplos, para que eltiempo y el esfuerzo que se dedica aplanificar y llevar a cabo proyectosacabe teniendo un mayor y mejorimpacto positivo.

La Fundación Bertelsmann creeen la iniciativa y creatividad comomotor de cambio social beneficiosotrabajando en múltiples proyectossobre el desempleo juvenil. Se tra-ta de una temática que es un buen

ejemplo de problema complejo quenecesita de un trabajo colectivo conimpacto. Es una problemática es-tructural que necesita la coordina-ción efectiva de empresas, jóvenes,

familias, mundo académico, auto-ridades, y sindicatos por el fomentodel empleo. La fundación, con elproyecto de la Alianza para la for-mación profesional dual, busca ge-nerar sinergias entre todos los acto-res mencionados.

Al final, todo el tiempo y el es-fuerzo que invertimos en una buenaplanificación, así como en un aná-lisis detallado del impacto a conse-guir, acaban valiendo la pena segúnlo explicado en nuestro manual. Osanimamos a poner en práctica estametodología. Nosotros lo hacemosen nuestros proyectos para ofrecerun futuro más prometedor a nues-tros jóvenes consiguiendo que lobueno sea aún mejor.

Aprovecho para agradecer al Dr. Andreas Rickert y a Bettina Windausu ayuda y colaboración para hacerposible la publicación del manual.

FRANCISCO BELIL VicepresidenteFundación Bertelsmann



EDITORIAL 9ÍNDICE 10INTRODUCCIÓN 12 1. Preámbulo 12 2. Acerca de este manual 17

PRIMERA PARTE: PLANIFICACIÓN DEL IMPACTO 18

1. Comprender los retos y las necesidades 20 1.1 De la «intuición» al conocimiento 21

1.2 El análisis de necesidades y entorno llevado a la práctica 22

2. Consideración del impacto: marcarse objetivos de impacto 33 2.1 Los objetivos de impacto: necesarios y útiles 34 2.2 Elaboración y formulación de los objetivos de impacto 36 2.3 Elección del enfoque adecuado para el proyecto 41

3. Rumbo al impacto: la lógica del impacto 43

3.1 Las lógicas del impacto: ¿qué son y para qué nos sirven? 43 3.2 La lógica del impacto y sus componentes 47 3.3 Configuración de una lógica del impacto 52 3.4 Elaborar claramente los objetivos de impacto dentro de la lógica del impacto 56 3.5 Resumen de la planificación orientada al impacto: el ciclo del impacto 57

SEGUNDA PARTE: ANÁLISIS DEL IMPACTO 58

4. Preparación del análisis del impacto 604.1 Análisis del impacto, seguimiento y evaluación 61

4.2 Preguntas logísticas sobre el análisis del impacto 63 4.3 ¿Qué preguntas debe responder un buen análisis del impacto? 69

5. Hacia un impacto comprobable: desarrollo de indicadores 725.1 ¿Qué son los indicadores y para qué sirven? 73

5.2 Clases de indicadores 74 5.3 Pasos para el desarrollo de indicadores 77 5.4 ¿Cuántos indicadores se necesitan? – Datos de referencia y valores objetivo 81

ÍNDICE



Empieza por hacer lo necesario,

luego haz lo posible y de pronto

estarás logrando lo imposible.

FRANCISCO DE ASÍS (* CA . 1181/1182 – 1226)

6. Recogida de datos para el análisis del impacto 856.1 Recogida de datos: pasos prácticos 86

6.2 Impactos difíciles de recopilar 102 6.3 Criterios de calidad para la recogida de datos 106

7. Procesamiento y análisis de los datos 107 7.1 Valoración y análisis de los datos: ¿cuándo y con qué frecuencia? 108

7.2 Valoración y análisis de los datos: ¿a quién corresponde? 109 7.3 De la preparación de datos a la elaboración de recomendaciones

de actuación, en cuatro pasos 110

TERCERA PARTE: OPTIMIZACIÓN DEL IMPACTO 122

8. Aprender y mejorar 1248.1 Requisitos para una «organización de aprendizaje» 125

8.2 Aprender en la organización 128 8.3 Aprender de y con otras organizaciones 130

8.4 Tomar buenas decisiones 130

9. Informar sobre el impacto 1349.1 Desarrollo de una estrategia de comunicación para el proyecto 135

9.2 Redacción de informes 138

10. Más allá del impacto: extensión del impacto 14410.1 Criterios para la extensión de proyectos 145

10.2 Métodos de extensión 146 10.3 Análisis del impacto en la extensión de proyectos 150

CONCLUSIO NES 153 GLOSARIO 155 BIBLIOGR AFÍA 158

Í n d i c e



12

Pongamos como ejemplo la organi-zación de un crucero. ¿Cómo plani-ficaremos el viaje? Probablemente,primero pensaremos adónde ir, conquién ir y cómo se hará llegar a lospasajeros al destino sanos y salvos.Habrá que decidir el tipo de em-barcación y la tripulación, ademásde planificar la ruta y la cantidad deprovisiones que se deberán llevar abordo. Después de haber organiza-do todo lo necesario y de que lospasajeros hayan reservado su viaje, y solo entonces, estaremos listospara comenzar. Mientras no llegueese momento, habrá que comprobardiariamente con todo el equipo si seestá siguiendo el camino adecuadoo si, por el contrario, es necesariomodificar el rumbo. La organiza-ción se preocupará por los pasaje-

ros y pondrá personas de contactoa su disposición. El crucero es todoun éxito y los pasajeros acaban elo-giando tanto al servicio como alequipamiento del barco. Al final dela travesía, todos llegan sanos y salvos y desembarcan encantados. In-

cluso los organizadores han queda-do satisfechos con el desarrollo del viaje. Aun así, quedan de manifies-to ciertos detalles que podrían ha-berse hecho de otra manera. Tal vezno se disponía de medicamentosapropiados para un pasajero quesufrió mareos, o de protección solarpara otro con quemaduras. De caraal siguiente crucero, pues, se toma-rán las medidas oportunas para queno falte un botiquín con medica-mentos básicos y protección solar,para poder reaccionar ante posiblesimprevistos atmosféricos y necesi-dades de los pasajeros. De esta ma-nera no hay duda de que el próximo viaje irá aún mejor. Pero ¿a qué viene toda esta historia, en un ma-nual sobre orientación hacia el im-pacto?

1. PREÁMBULO

Al igual que en la organización deun crucero hay que procurar garan-tizar las mejores condiciones del viaje; la actividad de una organiza-

INTRODUCCIÓN



I n t r o d u c c i ó n

13

ción sin ánimo de lucro procurará,mediante sus proyectos, alcanzar elmayor impacto posible. En ese sen-tido, dedicarán cuerpo y alma a suplanificación y puesta en marcha,poniendo día tras día la energía y elcompromiso personal necesariospara conseguir el cambio positivoque se persigue. Algunos de esosobjetivos incluyen el apoyo a co-munidades desfavorecidas, el fo-mento de la educación, la protec-ción a la naturaleza o el refuerzo dela cohesión social.

Y ¿qué significa, en un contextocomo este, la «orientación hacia elimpacto»? Antes de responder aeso, es preciso abordar el conceptomismo del «impacto» y su papel enel contexto que nos ocupa.

¿Qué son los impactos?Los impactos son cambios o trans-formaciones que, gracias a nues-tro trabajo, se introducen en la so-ciedad o en el entorno del públicoobjetivo. Por impacto social nos

referimos a impacto en el sentidoestricto (impact), mientras que «im-pactos en el público objetivo» loentenderemos como «resultados»(outcome). En el caso del outcome (resultados), existen múltiples niveles de impacto. Por ejemplo, uncambio en las capacidades, en elcomportamiento o en la vida delpúblico objetivo, tal y como se ilus-tra en «la escalera del impacto» quemostramos más arriba. Los im-pactos son el resultado de accionesdeterminadas. Estas pueden serpropuestas, medidas o productos.En este caso hablamos de output

(prestaciones). No se trata de im-pactos propiamente dichos, sino decondiciones necesarias para gene-rarlos.

Pongamos un ejemplo: en un

proyecto para facilitar a los jóvenesel acceso a plazas de formación pro-fesional, las prestaciones (output)

serían las clases de refuerzo escolar y los talleres de solicitud imparti-dos. El simple hecho de que un proyecto se ponga en marcha, o de que

7 Cambios en la sociedad

6 Cambios en la vida del público objetivo

5 Cambios en la actuación del público objetivo

4 Cambios en las capacidades del público objetivo

3 El público objetivo acepta propuestas

2 Se alcanza el público objetivo

1 Las actividades se desarrollan según lo previsto

IMPACT

OUTCOME

OUTPUT

A partir de este nivelse habla de impacto

La escalera del impacto



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haya obtenido una gran participa-ción, no significa nada en lo refe-rente a su impacto. Esto es debido aque la mera participación en el proyecto no implica necesariamente

que esas personas hayan experi-mentado cambios que les permitanacceder a una plaza de formación.Pero, por otro lado, el output cons-tituye una condición importantepara la consecución del impacto.Porque cuando una propuesta pa-sa desapercibida, entonces es impo-sible que esta produzca cambio al-guno en el público objetivo. Si los jóvenes han adquirido algún co-nocimiento o capacidad relevante

gracias a su participación en los ta-lleres, significa que habrán adqui-rido la autoconfianza y la inde-pendencia necesarias para solicitarcorrectamente esas plazas por símismos. Y ahí es cuando hablamosde resultados (outcome), o impac-tos, en tanto que contribuciones alobjetivo último de la formación. Enel caso de que el proyecto hubieratransmitido a sus participantes la

formación adecuada y, con ello,contribuido al descenso global deldesempleo en su región, entoncesdiríamos que se ha logrado unatransformación de nivel social (im-

pact). (Para una exposición detalla-da de los distintos niveles de impac-to, véase el cap. 3.)

¿Qué es la orientación haciael impacto?

La orientación hacia el impacto estodo aquello que implica la planifi-cación y puesta en marcha de unproyecto, a fin de alcanzar el obje-tivo deseado. Los impactos se for-mulan en forma de objetivos, entorno a los cuales se alineará toda

la actividad del proyecto. Dentrodel trabajo orientado a la consecu-ción de impactos podemos diferen-ciar tres etapas centrales con distin-tas subetapas. La suma de todo ello

constituye un ciclo.Proceder de manera orientada al

impacto requiere, en primer lugar,enfocar el diseño del proyecto entorno al impacto deseado. De esteasunto tratamos en la Primera partedel manual. Para poder determinarsi el proyecto va por buen camino,es necesario comprobar regular-mente si mantiene el rumbo hacialos objetivos formulados. A esta ta-rea la denominamos «análisis del

impacto» (se aborda en la Segundaparte del manual). Las herramien-tas para este análisis son el segui-miento y la evaluación. La compro-bación de impactos a través demedidas de seguimiento y evalua-ción tiene un papel fundamental enla gestión de cualquier proyectoorientado al impacto. Los resulta-dos del análisis del impacto son labase a partir de la cual se extraerán

conclusiones relativas a la activi-dad del proyecto y a la aplicaciónde posibles mejoras. La labor paramejorar, u «optimizar el impacto»,constituye la tercera etapa centraldentro de los trabajos orientados ala consecución de impactos (Terceraparte del manual). Las conclusionesderivadas del análisis del impactopermiten replantear el diseño delproyecto y la aplicación de nuevasmejoras. Esto desembocará en un

ciclo nuevo.El análisis del impacto, la infor-mación derivada de él y el plantea-miento de conclusiones son, ade-más, una base importante para laeventual ampliación o extensión deproyectos (véase el cap. 10).



... modelar coneficacia el proyectodesde el principio.

... determinar lo quese logra graciasal trabajo.

... legitimar el trabajofrente a agentesfinanciadores.

... aprender de

los errores.

... optimizarcontinuamente elimpacto del trabajo.

... comunicar mejor los

resultados del trabajo.

... motivar al equipo

de trabajo.

El análisisdel impactoayuda a...

16

quienes conocen los resultados de suactividad, sus puntos fuertes y susdebilidades pueden sacar provechode ese conocimiento para seguirevolucionando y aproximarse demanera sistemática a sus objetivos.

Retomemos ahora el ejemploanterior del crucero. Aunque no loparezca, en él ya se han puesto enpráctica los tres famosos pasosmencionados. Primero hemos pen-sado en el destino y los motivos;luego hemos planificado el tipo de

barco y lo hemos puesto en marcha;finalmente, hemos verificado sobrela marcha si su rumbo era el correc-to. Se ha tomado nota de las buenascríticas de los pasajeros, aunquetambién nos han hecho ver que haycosas a mejorar en el futuro. Al mis-

mo tiempo hemos hecho un «análi-sis» de la experiencia. El hecho demarcarse objetivos y de analizar re-sultados y procesos es algo que, dehecho, todos practicamos a diarioen nuestras vidas. Recopilamos yprocesamos un conjunto de informa-ción a la que posteriormente asig-namos un significado, para despuésactuar en consecuencia.

Obviamente, el trabajo de unaorganización sin ánimo de lucro enproyectos orientados al impacto es

complejo. Con todo, este se reduceesencialmente a esos tres pasos. Nohay que dejarse intimidar por los re-tos, sino que debemos verlos comoocasiones para sacar adelante nues-tro proyecto. Porque, al final, todo eltiempo y el esfuerzo que invertimos



I n t r o d u c c i ó n

17

en una buena planificación, asícomo en un análisis concienzudo delimpacto, acaban valiendo la pena.¿Por qué esperar a que otros nos pi-dan cuentas sobre nuestro propioproyecto? ¡Mejor tomar las riendas y trabajar de manera orientada alimpacto desde el primer momento!

¿Cómo puede ayudarle a ello es-te manual?

2. ACERCA DE ESTE MANUAL

¿Cuál es el objetivo de este manual?

El manual «¿Cómo hacer proyectos

sociales con impacto?» le ofrece unaaccesible introducción al mundo de

la «orientación hacia el impacto». Nosgustaría demostrarle cómo, a base desencillos pasos, es posible planificar,ejecutar y analizar los proyectos demanera orientada al impacto. Paraello se ofrecen herramientas de usocotidiano que ayudan a orientar eltrabajo hacia la consecución de im-pactos, así como a fomentar el inter-cambio de ideas sobre esta prácticadentro de las organizaciones. Nuestro

principal objetivo, sin embargo, esestimularle a reflexionar sobre esteasunto.

¿A quién se dirige este manual?

El manual «¿Cómo hacer proyectos

sociales con impacto?» va dirigido aorganizaciones, programas y proyec-tos que, hasta ahora, han tenido pocoo nada en cuenta el concepto del im-pacto como objeto de orientación o

de análisis. Y queremos mostrar, tam-bién, que incluso entidades con pocosrecursos para el seguimiento y la eva-luación pueden, en solo unos pasos, verificar la eficacia de su trabajo yaprender a sacar provecho de ese co-nocimiento.

¿Cómo se estructura el manual?

La estructura de este manual gira entorno al ciclo de gestión orientadaal impacto. Está dividido en trespartes: «Planificación del impacto»,«Análisis del impacto» y «Optimiza-ción del impacto».

El punto central se enfoca en laorientación hacia el impacto dentrodel trabajo en proyectos. Aunque losprocesos organizativos tienen unainfluencia decisiva en el impacto delos proyectos, estos no se trataránaquí.

Para ilustrar el procedimiento, usaremos durante

toda la obra un proyecto de apadrinamiento

alemán a modo de ejemplo: el «Padrinazgo para

la Formación y el Desarrollo» (PFDF) es un proyecto

de apadrinamiento en un barrio de Fráncfort

que existe desde hace cinco años.

Los jóvenes de ese barrio tienen mucha más dificultadque los de otras zonas para obtener una plazade formación tras finalizar sus estudios. Algunos deellos son de origen inmigrante y, en muchos casos,su rendimiento escolar no es suficiente como paradisponer de un título cualificado.

El objetivo del proyecto consiste en preparar aestos jóvenes para acceder a la formación y apoyarlosen su paso a la vida laboral. Para ello contarán con elapoyo de personal voluntario, mayormente formado porantiguos directivos, quienes pondrán a su disposición

toda su experiencia al tiempo que aprenden con ellos.Además de esta asistencia, el PFDF ofrece clasesde refuerzo escolar y talleres de solicitud de plazasimpartidos por profesionales.

Hasta la fecha, el padrinazgo del PFDF abarca doscentros. La infraestructura humana del proyecto se basaen un director profesional y en padrinos voluntarios.Los padrinos se reúnen asiduamente para intercambiarinformación. Algunos de ellos han asumido el rol deadministradores de grupo. En cuanto al aspecto económicodel proyecto, los recursos son relativamente escasos.



18

PRIMERA PARTE Planificacióndel impacto

Ningún viento es favorable

para quien navega sin rumbo.

SÉNECA (4 A.C. – 65 D.C.)

Primera parte, resumen de contenidos:

En el capítulo 1 se enseña a utilizar el análisis denecesidades y entorno para obtener información relevantesobre las necesidades del público objetivo y el entorno del(futuro) proyecto orientado a impactos.

En el capítulo 2 se enseña a desarrollar los objetivosde impacto y el enfoque adecuado de un proyectoa partir del análisis de necesidades y entorno.

En el capítulo 3 se enseña a elaborar de manerasistemática el camino que conduce a los objetivosde impacto, siguiendo una «lógica del impacto».



Antes de levar anclas, lo habituales visualizar mentalmente el viajeque se está a punto de emprender.En ese momento suelen plantearseuna serie de preguntas como las si-guientes:

• ¿Cuál es la razón de nuestro viaje?

• ¿Cuál es el destino deseado paranuestros pasajeros?

• ¿Qué camino hay que seguir parallegar ahí?

Ahora planteémonos que, en lu-gar de un crucero, estamos ante unproyecto para una entidad sin áni-mo de lucro. Las preguntas que nosharíamos serían, poco más o menos,las mismas. Tal y como vemos en el

ejemplo del crucero, la fase de plani-ficación es la clave para desempeñarun trabajo efectivo. Los tres capítu-los que componen esta Primera par-te abordan cada una de las pregun-tas anteriores y enseñan a planificarproyectos orientados al impacto.

Ahora bien, ¿cómo se aplicaríaesto en proyectos ya en marcha? Sinos encontramos ya en «alta mar», esdecir, en plena ejecución del proyec-to, seguramente habremos llevadoa muchos pasajeros felizmente a sudestino, no sin antes haber tenidoque sortear múltiples escollos. Enun caso como este, ¿tiene sentidoretroceder para plantearse la orien-tación al impacto? Sea como sea,navegando por alta mar es posibleque cambie el tiempo, o que enfermealguno de los pasajeros. Del mismomodo, en un proyecto en marchapueden cambiar las condiciones mar-co o las necesidades del público objetivo.

Para que un proyecto siga fun-cionando de manera satisfactoria

hay que saber analizar su curso,como en el barco, y adaptarlo se-gún las circunstancias, en caso ne-cesario. La fase de planificación serefiere no solo al inicio del proyec-to, sino que debe repetirse regular-mente a lo largo de su transcurso.

S E G U N D A P A R T E : AN ÁLI SIS

DEL

I M PA C T O

P R I M E R A P A R T E : P

L A N

I F I C

A

C I Ó N

D E

L

I M P A C T O

T E R C E R A

P A R T E

: O P T

I M I Z

A C I Ó N

D E L I M

PAC TO

Aprender

y mejorar

Informarsobre elimpacto

Preparacióndel análisis delimpactoHacia un

impactocomprobable:desarrollo deindicadores

Procesamientoy análisis delos datos

Recogida dedatos para elanálisis delimpacto

P R I M E R A P A R T E : P

L A N

I F I C

A C

I Ó N

D E L

I M P A C T O

Comprenderlos retosy lasnecesidades

Rumbo alimpacto:la lógica delimpacto

Consideracióndel impacto:marcarse objetivos

de impacto

19

P l a n i fi c a c i ó n d e l i m p a c t o

A n á l i s i s d e l i m p a c t o

O p t i m i z a c i ó n d e l i m p a c t o



En este capítulo...

• se demuestra por qué una

actividad efectiva se fundamenta

en un análisis del reto social,

de las necesidades del público

objetivo y del entorno del

proyecto;• se enseñan los aspectos y las

cuestiones relevantes para

el análisis de necesidades y

entorno.

¿En función de qué valoraremos elresultado del crucero? ¿Cómo ele-gir a nuestra compañía? ¿Cómo sa-ber qué equipamiento necesitamos?¿Reservaremos una travesía por el

Atlántico para todo el grupo soloporque queremos que sea un cruce-ro perfecto? ¿Compraremos imper-meables para todos los pasajeros,sin importar nuestro destino o ruta,solo porque los hemos encontradoa buen precio? Bueno, es probable

que la planificación de un cruceroproceda de manera algo diferente...Seguramente examinaremos tam-bién el contexto real en el que seencuentra el viaje: ¿se trata de unatravesía de relax por el Caribe, oqueremos que sea una expediciónpor el Antártico con un buque rom-pehielos? Y, por lo que respecta alos pasajeros: ¿qué personas haya bordo? ¿Cómo planear el viaje,de modo que sea de su gusto y queno abandonen en el primer puertoal que lleguemos? ¿Se sabe si hayalguno de ellos que esté nerviosopor ser su primer crucero, o porqueno sepa nadar? ¿Hay personas pro-pensas a marearse? Como vemos:entre las consideraciones a tener

en cuenta a la hora de planificarun crucero, se incluyen tanto elcontexto del viaje como las necesi-dades específicas de los pasajeros.Cuando hablamos de planificación y ejecución de proyectos sociales, lacosa es exactamente igual.

20

1Comprender los retos

y las necesidades



¿Por qué es tan importante tener encuenta la situación (de salida), lasnecesidades y el entorno de un proyecto? Si se quiere llegar a generarel impacto deseado de manera efec-tiva, los proyectos deben hacerse amedida del contexto real y de lasnecesidades del público objetivo.

Es probable que esta afirmación

pueda sonar algo banal para mu-chas organizaciones sin ánimo delucro con larga experiencia en unámbito determinado. Sin embargo,analizar las necesidades del públi-co objetivo y el entorno no es útilexclusivamente para proyectos denueva creación, sino también para

los que se encuentran ya en marcha.

1.1 DE LA «INTUICIÓN» AL CONOCIMIENTO

Retos sociales yla situación realsobre el terrenoCausas y

consecuenciasdel problema

Público objetivoy sus necesidades

Identificación eimplicación departes interesadas

Propuestas previasy carencias en eldesarrollo de lapropuesta

Perspectivasdel análisis

de necesidady entorno

21

Dimensiones

del análisis de

necesidades.




Importante: el análisis de necesidades y entorno ayuda a...

… establecer adecuadamente las prioridades de trabajo.El análisis de necesidades y entorno ayuda a determinar la existencia de necesidadesespecíficas y, en caso de haberlas, conocerlas en detalle. En función de la informaciónrecabada, tanto organizaciones como agentes financiadores decidirán qué proyectos seconfirman, cuáles recibirán apoyo y cuáles dejarán de recibirlo.

... configurar un proyecto «a medida» para nuestro público objetivo.Las personas a las que se dirigen los proyectos sociales deberían poder disponer de las mejorespropuestas posibles, de acuerdo con su situación y necesidades individuales. Un programacapaz de adaptarse a las necesidades de su público objetivo tiene muchas probabilidades deobtener el impacto deseado.

continúa en la página siguiente



La tarea de analizar necesidades yentorno consiste, como hemos vis-to, en la recopilación sistemática deinformación y su análisis continua-do, a fin de poder planificar y poneren marcha el proyecto de maneracoherente.

¿Cuándo debe realizarse unanálisis de necesidades y entorno?

El análisis de necesidades y entornono solo es un elemento clave en eldiseño de los proyectos. Además,facilita el desarrollo de una activi-dad coherente en proyectos exis-tentes. No es nada inusual tener unproyecto ya en marcha y verse obli-

gado a aplicar cambios que no cons-taban en su planteamiento. Porejemplo, ¿y si el público objetivose incrementa o disminuye? ¿Y sicambia su composición y, con ello,sus necesidades (por un aumento enel número de jóvenes de origen in-migrante en el barrio, por ejemplo)?¿Cómo evolucionan los factoresque condicionan el éxito del proyecto, pero sobre los que este no

puede influir (el número de plazasde formación profesional ofrecidas,por ejemplo)? ¿Cómo ha cambiadoel entorno del proyecto? ¿Hay nuevos proyectos en este ámbito? ¿Sehan eliminado algunas propuestasexistentes?

... identificar a las partes interesadas importantes e implicarlas en el proyecto.Es fundamental que, desde buen principio, las partes interesadas se involucren en losproyectos orientados hacia el impacto. Esas partes son todas las personas, agrupacioneso instituciones afectadas (positiva o negativamente), o que pueden ejercer alguna influencia.El análisis de necesidades y entorno es la ocasión ideal para hacer «subir a bordo» a las partesinteresadas.

... asentar las bases para el seguimiento y la evaluación.A efectos de seguimiento y evaluación, toda la información recopilada durante la fasepreliminar servirá como punto de referencia para los datos que se recojan duranteel transcurso del proyecto. ... poner en práctica los recursos de manera eficiente y efectiva.Al poner en marcha un proyecto, el análisis de necesidades nos ayuda a asignar la cantidadde recursos adecuada donde corresponda. ... optimizar la calidad del trabajo en nuestro ámbito de actividad y en el entornodel proyecto.Compartir con otros agentes de nuestro entorno la información recabada puede facilitarque otras organizaciones trabajen más orientadas hacia el impacto.

... exponer la calidad de nuestro trabajo a los agentes financiadores.Dice mucho sobre la calidad del trabajo de una organización el hecho de haber identificadoy analizado desde el principio las necesidades de su público objetivo. Por eso convieneaprovechar el análisis de necesidades y entorno como base para la obtención de fondos.

viene de la página anterior

1.2 EL ANÁLISIS DE NECESIDADES Y ENTORNO LLEVADOA LA PRÁCTICA

22



Es conveniente realizar un análisisde necesidades y entorno en los si-guientes momentos:

• antes del inicio del proyecto;• en tandas regulares, durante la

ejecución del proyecto;• si los datos de seguimiento y eva-

luación indican que algo no fun-ciona según lo planeado;

• si se plantea la conveniencia deextender el proyecto en otras re-giones;

• si, dentro del proyecto existente,necesitamos desarrollar propues-tas adicionales a medida para cu-brir posibles carencias.

¿Para quién y con qué finalidadse realiza el análisis?

El objetivo del análisis de necesida-des y entorno debería estar clarodesde el principio, ya que, por mu-cho que se centre en las necesidadesdel público objetivo y en el entorno,su enfoque podrá variar en funcióndel interés cognitivo. ¿Se planifica-rá un proyecto a escala nacional,

cuando su impulsor desea saberdónde se va a construir la primeraubicación? ¿Le gustaría a una fun-dación conocer las necesidades lo-cales, de modo que pueda basar sudecisión en torno a esa informaciónreal? ¿No va a querer saber una or-ganización si su proyecto sigue es-tando acorde con la situación ac-tual? ¿Se ha previsto una extensióngeográfica del proyecto y se debe,por lo tanto, determinar si seguirá

teniendo el mismo impacto en lasotras ubicaciones? ¿Sabrá una nueva propuesta localizar las carenciasde un proyecto existente, que seacapaz de cubrir? Por todo esto, an-tes de empezar el análisis, convie-ne cuestionarse la finalidad que se

persigue con él, así como el uso quese hará de la información obtenida,sin escatimar tiempo a la hora deplantearse esas cuestiones.

¿Cuánto esfuerzo requiere un

análisis de necesidades y entorno?

Al hacer un análisis de necesidades y entorno, no se trata de invertir ungran esfuerzo para recoger la máxi-ma información posible. En la ma- yoría de los casos, por lo menos, noes necesario un estudio científico ex-haustivo para empezar a concebir elproyecto.

Más bien se trata de centrarse enla información realmente impor-tante, de modo que el diseño estéorientado a las necesidades reales.La intensidad del esfuerzo depen-derá, más que otra cosa, de la difi-cultad que suponga la obtención delos datos.

¿De dónde provienela información?

A la hora de recopilar datos para un

análisis de necesidades y entornopodemos basarnos, fundamental-mente, en dos fuentes. Por un lado,podemos aprovechar datos ya exis-tentes y disponibles. Hay que utili-zar esta opción siempre que la fuentesea acreditada y fiable. Cuando noexistan datos previos o no estén anuestro alcance, habrá que recopi-larlos directamente. En este caso,las posibilidades son muchas y pue-den ir desde complejos informes

científicos hasta herramientas queel propio equipo puede utilizar, aunsin disponer de grandes recursosni ser expertos en la materia. En laSegunda parte del manual se expo-ne una serie de herramientas para larecogida de datos.

23






24

Cuestiones para el análisis de lanecesidad y el entorno

Para poder tener una visión ampliade la situación de partida, las nece-sidades locales y el entorno del pro-

yecto, es necesario plantearse unaserie de cuestiones. Las siguientespreguntas son fundamentales parael análisis de necesidades y entorno:

1 ¿Cuál es el reto social que

quiere afrontar el proyecto? ¿Es

el reto tan grande como se espe-

raba? ¿Cómo es la situación en el

terreno?

2 ¿Quién es el público objetivo

del proyecto? ¿Cuáles son sus ne-cesidades?

3 ¿Qué partes deberían impli-

carse en el proyecto?

4 ¿Qué propuestas existen ya en

este ámbito? ¿Qué resultados se

han obtenido con ellas? ¿Qué ca-

rencias deberían cubrirse? ¿Dón-

de hay opciones para cooperar?

¿Dónde podría llegar a haber com-

petencia?

5 ¿Cuáles son las causas y las

consecuencias de este reto social,

y cómo se relacionan entre ellas?

A continuación analizaremos endetalle estas cinco preguntas y da-remos una serie de ideas prácticaspara poder responderlas.

Las dimensiones del reto socialy la situación sobre el terreno

En primer lugar, es útil tener una visión general del alcance del retosocial y determinar, por ejemplo,

a cuántas personas afecta el pro-blema. Esta información puede ex-traerse, en parte, de fuentes de datosdisponibles. Entre ellas encontraría-mos estadísticas e informes oficia-les. Algunos datos de publicaciónregular (como la tasa de desempleo)permiten hacer una estimación de lasituación actual. En contrapartida,podrían reflejar tendencias y evo-luciones negativas de carácter pun-tual. Este tipo de información suele

presentarse de forma muy resumi-da, como, por ejemplo, medidas a nivel nacional. Si queremos expresardatos a otra escala, como puede sera nivel metropolitano o municipal,debemos recoger los datos concretossobre el terreno, ya que pueden di-ferir completamente entre un lugar y otro. Además del número de afec-tados, debemos recoger informacióncomplementaria como datos demo-gráficos y de infraestructura. Estonos facilitará una visión significa-tiva del futuro emplazamiento delproyecto.

A veces, esos datos podrán res-ponder directamente a la preguntaen cuestión. Otras veces, en cam-bio, solo aportarán algún indicio alrespecto. Por ejemplo, la cantidadde comida escolar que se distribuyegratuitamente sería un indicio so-bre la situación social de los niños

en el barrio. En casos como este,obtener la información adecuada yrelevante para nuestra labor puedeser ya de por sí un reto. Es aquí don-de cobra una gran utilidad la inte-racción con organizaciones que yaestán trabajando en ese lugar.



25

Ejemplo: el proyecto del «Padrinazgo para la Formación

y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)

En la fase previa de su proyecto, los impulsores del PFDF hanrecurrido a distintas fuentes de información. Por un lado,han seguido la evolución de la tasa de desempleo juvenil enAlemania y en la región, así como la situación del mercadode formación regional. Al mismo tiempo, se han informado enprofundidad sobre la situación concreta en el barrio. Tanto loscentros de enseñanza como la Agencia de Colocación local ydel centro juvenil del barrio, han aportado datos que permitenevaluar la situación sobre el terreno.

El análisis de esos datos ha puesto de manifiesto queel desempleo juvenil en el barrio es superior a la media.Además, refleja que la oferta de plazas de formaciónes comparativamente baja, debido a la actual coyunturaestructural. Por otro lado, el centro juvenil local ha aportado

otro dato adicional, a saber: cómo afecta esa situaciónen el barrio, ya de por sí caracterizado por un alto nivelde frustración y por la falta de perspectivas.

Aquí encontrará datos e información básica

Datos del Instituto Nacional de Estadística (INE)El sitio web del Instituto Nacional de Estadística ofrece una gran cantidad de datosestadísticos de España.<www.ine.es>

Estadísticas del Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE)En el sitio web del Servicio Público de Empleo Estatal podemos encontrar datos sobre laevolución del mercado laboral.<http://www.empleo.gob.es/es/estadisticas/index.htm>






26

El público objetivo y susnecesidades

El público objetivo de un proyectoestá constituido por individuos ogrupos (familias, equipos, organiza-

ciones). La mayoría de las veces sepueden localizar geográficamenteen ciudades, barrios o comarcas. Ala hora de hacer el análisis de nece-sidades, debemos acotar y describirlo mejor posible a nuestro públicoobjetivo. De esta manera, la plani-ficación del proyecto estará hecha justo a su medida y, gracias a ello,podrá causar el mayor impacto. Ladescripción del público objetivo de-bería ser capaz de responder a las

siguientes preguntas: ¿quiénes sonlos miembros del público objetivo?¿Qué edades tienen? ¿De qué zonaprovienen (barrio, comarca)? ¿Cuáles su situación social? ¿Cuál es suestatus educativo? ¿Son de proce-dencia inmigrante? ¿Cuál es su si-tuación económica? ¿Cuáles son losretos con que se enfrentan? ¿Cuál essu situación familiar? ¿Cuáles son supotencial y sus puntos fuertes?

También conviene saber dife-renciar entre público objetivo direc-to e indirecto. Los públicos directos son aquellos cuyos integrantes se ven afectados directamente por laactividad del programa. A ellos vadirigido el impacto que queremoscausar. El público objetivo directopuede, a su vez, estar dividido ensubgrupos objetivo. En función delcaso, sería bueno o incluso necesa-rio crear propuestas complementa-

rias para ellos en el mismo proyecto(para niños con necesidades espe-ciales, por ejemplo). Los públicosindirectos son aquellas personasque se encuentran en el entornodel público objetivo directo. A me-nudo, estas personas ayudan al pú-

blico objetivo directo y, por ende,contribuyen al éxito del programa.Por lo tanto conviene tenerlos muyen cuenta. Un buen ejemplo seríael caso de un proyecto de apadri-namiento cuyo público objetivo

directo son niños y el indirecto suspadres.

La definición de público objetivo debe evitar ser demasiado am-plia o escueta: lo primero podríadificultar la delimitación de nuestroproyecto; lo segundo tiene el ries-go de excluir a muchas personasnecesitadas (a menos que se tratede un proyecto muy especializa-do). Muchos proyectos se designanpara varios niveles, lo cual significa

que tienen más de un único públicoobjetivo. Un caso de ello sería unproyecto dirigido a niños y que almismo tiempo hace presión por losderechos infantiles.

Identificación e implicaciónde partes interesadas

La mayor parte de problemáticas so-ciales son complejas. Además, sue-len estar definidas y evaluadas demanera diferente por más de unaparte interesada. Esto multiplica ladificultad del proceso de definicióndel problema y del objetivo, asícomo del desarrollo de una estra-tegia para el proyecto. Por ese mo-tivo es tan importante involucrar alas personas, grupos o institucionespertinentes, ya que nos facilitaráuna óptima planificación y puestaen marcha del proyecto. Un análi-

sis de las partes interesadas permiteidentificar qué partes son las relevantes para el proyecto y qué víncu-lo mantienen con él. ¿Cuáles son susexpectativas, esperanzas o temores?¿Qué influencias, negativas o positivas, tienen sobre el proyecto?

Tener en cuenta

los puntos fuertes

y el potencial

La descripción delas necesidades y lasituación suele estar muyenfocada a los problemasy las deficiencias quese pretende afrontarmediante el proyecto.Obviamente, la labor delos proyectos socialesconsiste en reducir lapobreza, abordar losproblemas y actuaren situaciones que a

menudo son de todo,menos agradables.Preguntémonos losiguiente:

• ¿Dónde reside elpotencial y las opcionesde progreso dentro deuna situación y de unpúblico objetivo?

• ¿Dónde tienen losparticipantes esos puntosfuertes y recursos quepodemos utilizar?

• ¿Cuáles son sus deseosy esperanzas?

Mantener una opiniónpositiva respecto alpotencial de nuestropúblico objetivo es unfactor de gran ayudaen la elaboración deproyectos orientadoshacia el impacto.



27

Aparte de los públicos objetivo,dentro de un proyecto encontramosotras partes interesadas, como ladirección del proyecto y los miem-bros del equipo. Fuera del proyectoencontraríamos agentes financia-

dores, responsables políticos, re-presentantes de la administraciónpública, otras organizaciones, per-sonas indirectamente implicadas,iniciativas ciudadanas, representan-tes de grupos de interés y asociacio-nes implicadas.

Modelo de análisis de las partesinteresadas:

En la página siguiente se incluyeuna tabla que permite conocer lasmúltiples partes interesadas en un

proyecto y la influencia que (poten-cialmente) ejercen sobre él. Estáconfeccionada basándose en el proyecto de ejemplo del «Padrinazgopara la Formación y el Desarrollo enFráncfort» (PFDF).

En <www.fundacionbertelsmann.org> se pue-de descargar una plantilla vacía que es útilpara la planificación de proyectos.

Ejemplo: el proyecto del «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo

en Fráncfort» (PFDF)

El público objetivo directo del PFDF son aquellos jóvenes a los que elproyecto guiará en su camino a la formación. El proyecto del PFDF estádirigido a los estudiantes de enseñanza secundaria del barrio, partiendode la base de que sin apoyo individualizado les resultaría imposible accederal mercado laboral. La valoración de esta necesidad proviene de los maestrosy de los propios jóvenes. La mayoría de los alumnos viven lejos deinstituciones y centros de enseñanza. Además, en muchos casos son

de origen inmigrante. La experiencia previa del PFDF en otros proyectosha hecho que se elija expresamente a estudiantes que ya estén cursandosu penúltimo año. El motivo es que el último año suele ser demasiado cortocomo para poder responder bien a las necesidades individuales.

Lo importante para el éxito del proyecto es que el análisis de las necesidadesse lleve a cabo de manera individualizada para cada participante. Antesde iniciar el padrinazgo, se especifican las necesidades individuales decada joven, a partir de entrevistas y cuestionarios. Al mismo tiempo, losresponsables del proyecto hacen un seguimiento anual del progreso deesas necesidades. De esta manera, la necesidad de asistencia para laasignatura de lengua, por ejemplo, es más alta unos años que otros. ElPFDF intentará reaccionar ante esa situación por medio de propuestas

convenientes.

Con el proyecto ya en marcha, pronto se ve que el impacto deseadosolo tendrá lugar si la participación de esos jóvenes va acompañadadel apoyo de sus padres. Es por eso que se decide «reidentificar» a lospadres en tanto que público objetivo indirecto y se adoptan una seriede medidas para «subirlos a bordo».






¿De qué manera estánvinculadas al proyecto estaspersonas/grupos? ¿Quéexpectativas tienen sobreel proyecto?

¿Qué influencia positivapueden aportar para eléxito del proyecto?¿Dónde está su potencial?

¿Qué influencia negativapueden aportar para eléxito del proyecto?¿Dónde están susdebilidades?

¿Cuáles son lasrepercusiones para elproyecto? ¿Cómo debeimplicarse esta parteinteresada?

• 1:1 apadrinamiento yparticipación en propuestas delproyecto (clases de refuerzo,talleres de solicitud, etcétera)

• esperan apoyo en suacceso a la formación

• en parte una gran motivaciónpara lograr el acceso a laformación y beneficiarsede la propuesta

• manifiestan abiertamentesu confianza en el proyecto

• posible falta de motivacióny baja tolerancia a lafrustración puede influir en elproyecto y en la motivaciónde los padrinos

• aportación de impresionesperiódicamente

• deben consentir la partici-pación de sus hijos en elproyecto

• si aceptan, esperarán queel proyecto ayude a sus hijos

• si no aceptan, es que noesperan nada del proyecto

• en parte una gran motivación• pueden animar a sus hijos a

participar en el proyecto ya preocuparse por su futurolaboral

• posible falta de motivación• pueden obstaculizar la

participación de los niños• su actitud respecto al

proyecto puede afectar ala motivación de los niños

• se les debe implicar demodo que entiendan bienel proyecto y así fomenten,o al menos no impidan, laparticipación de sus hijos

Público objetivo

Otras partes interesadas

P a r t e

i n t e r e s a d a

J ó v e n e s

( p ú b l i c o o b j e t i v o

d i r e c t o )

P a d r e s

( p ú b l i c o o b j e t i v o

i n d i r e c t o )

P a d r i n o s

P r o f e s o r e s

A g e n t e s

fi n a n c i a d o r e s

A d m i n i s t r a c i ó n

m

u n i c i p a l

E m p r e s a s d e f o r -

m a c i ó n p r o f e s i o n a l

( p o t e n c i a l e s )

O t r a s o r g a n i z a c i o n e s

a fi n e s ( á m b i t o /

u b i c a c i ó n )

ANÁLISIS DE LAS PARTES INTERESADAS

• asumen el rol de padrinospara los alumnos

• quieren ayudar a los jóvenes• quieren darle un buen uso a

su tiempo libre a través delvoluntariado

• sugieren alumnos de sus clasespara participar en el proyecto

• intercambian información conlos padrinos sobre los jóvenes

• esperan que el proyecto ayudeal desarrollo de los alumnos

• garantizan las necesidadeseconómicas del proyecto

• facilitan plazas de formación

• ofrecen propuestas afinesa nuestro proyecto

• facilita la oficina parala dirección del proyecto

• en tanto que padrinos, tienenun papel central en el desarrolloindividual de los jóvenes

• pueden enrolar a otros padrinosy hablar bien del proyecto

• pueden motivar a los alumnosa participar en el proyecto

• pueden estimular el desarrollode los alumnos gracias a suconocimiento de ellos

• pueden conseguir otrosmedios de financiaciónadicionales

• pueden hablar bien delproyecto

• ofrecen plazas deformación a los jóvenesdel proyecto

• facilitan las prácticas

• sinergia a través de lacooperación

• facilita recursos• informa sobre el proyecto

• si carecen de las competenciasy preparación para su cometido,puede afectar negativamentea los jóvenes y al proyecto

• pueden dejar de apoyarel proyecto si no estánconvencidos del todo

• tienen pocos recursos paracomprometerse en el proyecto

• cancelación o recortedel apoyo

• falta de cooperación

• competencia

• cancelación o recortedel apoyo

• no influye en el contenidodel proyecto

• deben ser formados antesde asumir el padrinazgo

• deben recibir apoyo y poderintercambiar impresionesdurante su labor

• deben implicarse conregularidad (a través depadrinos y directoresdel proyecto)

• deben ser implicados einformados regularmente

• necesitan estarconvencidos del valorañadido del proyecto,colaborar con los padrinosy, si lo desean, recibirapoyo del directordel proyecto

• interacción periódicao en caso necesario

• interacción periódicao en caso necesario



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Propuestas previas y carenciasen el entorno

Prácticamente ningún proyecto tienelugar «en suelo virgen». Lo más ha-bitual es que ya haya otras organi-

zaciones trabajando sobre el terrenoen el mismo ámbito de actuación. Además de registrar las necesidadesdel público objetivo, habrá que teneren consideración las propuestas yaexistentes y su plan de viabilidad. Losproyectos de nueva creación debentratar de identificar con precisión laexistencia de carencias a fin de cu-brirlas. Por carencias entendemos in-suficiencias en cuanto a contenido,así como en cuanto a cobertura cuan-

titativa de las necesidades. Aquí seplantea la cuestión sobre dónde conviene desarrollar las cooperaciones. Al mismo tiempo, la concurrencia deproyectos de alta densidad en múl-tiples ubicaciones ejerce una presióncompetitiva entre organizaciones. Es-te supuesto exigiría la búsqueda decaminos independientes de la mane-ra más racional posible.

En la búsqueda del enfoque ade-cuado para un proyecto, también sedeberá tener en cuenta la existenciade planteamientos previos para proyectos afines que hayan tenido éxi-to (buenas prácticas). Esto permitirá valorar si alguno de ellos (ya sea ensu totalidad o en parte) es replicableen nuestro contexto (véase el cap. 10).

Comprensión de las causasy consecuencias: el árbolde problemas

Las problemáticas sociales son, ensu gran mayoría, realidades de grancomplejidad. Esto hace que un proyecto solo pueda abordar el proble-ma desde una de sus dimensiones.Este planteamiento es útil porque fa-

cilita una asignación de recursos y competencias mucho más acordecon nuestro objetivo. No obstante,para la gestión de proyectos orien-tada hacia el impacto es importantehaber comprendido la problemática

en toda su complejidad y tener claroqué influencias se ejercen dentro deél entre sus distintos elementos. Deesta manera, por ejemplo, el éxito deun proyecto de ayuda al acceso a laformación para jóvenes dependeráfundamentalmente de si en ese lugarexiste un número suficiente de pla-zas de formación. Una herramientaútil para analizar cualquier problema,con sus causas y consecuencias, es eldenominado «árbol de problemas».

En la página siguiente se exponecómo sería el árbol de problemas paranuestro proyecto de ejemplo. La in-formación necesaria para confeccio-nar el árbol de problemas se despren-de de los datos que se han recogidodurante el análisis de necesidades yentorno. En el capítulo siguiente seenseña cómo, a partir del árbol deproblemas, se elabora el «árbol de so-luciones». Se trata de un recurso muyútil para abordar el enfoque del proyecto y sus objetivos.




¿Cuándo y cómo implicar a las partes

interesadas?

Conviene procurar que el público objetivo y demáspartes interesadas se involucren en el proyectolo antes posible. A esto ayuda, hacer que tantolas partes interesadas como el público objetivoparticipen en la concepción del proyecto, unos consus conocimientos y experiencias, y los otroscon sus necesidades y deseos. Por otro lado, laspartes interesadas se identifican fácilmente conun proyecto del que forman parte desde su inicio.Esto va a reforzar su predisposición a la hora decomprometerse en el proyecto. Otro recurso eficazes asignarles roles que puedan desempeñar deforma activa, tanto en la fase de planificación comodurante el desarrollo del proyecto. En el capítulo 6sobre recogida de datos se exponen distintasopciones para conseguir la implicación sistemáticade público objetivo y partes interesadas.



Emigración

Problemassocialesen el barrio

Aumento delabuso de drogas

Aumento de laviolencia

Problemasmentales

Falta deperspectivaen los jóvenes

Aumento delriesgo deadicción

Aumento de losgastos sociales

Mayor porcentajede solicitudes deprestacionesen el barrio

Precariedadeconómicade los jóvenes

C A U S A

S

P R O B L E M A / R E T O

C O N S E C U E N C I A S

«Árbol de soluciones» en la página 38

Los jóvenes nosaben presentarlas solicitudes

Falta de competenciassociales en los jóvenes

Familias de origeninmigrante

F amilias con ba jo niv el educat iv o

Las empresas no

apo yan el traba jo

con aprendices

No existen talleresde solicitud deplazas

L os jóv enes no t ienen cer t ificación

Ba jo r endimient o escolar

C ier r e y deslocalización de empr esasP o c o ap

o y o d e l as f ami l i as e n as u n t o s e s c o l ar e s No hay of er t a accesible de clases de r ef uer zo en el bar r io

Mala ex per ienciacon apr endices

Menos plazas

de f ormación

en la zona

Re t icenc ia a la

formac ión

Capac idad

in su fic ien te de la s

e scue la s para

formar a lo s jó vene s

para so l ic i tar p la za

s

No hay of er t a ex t r aescolar par a f or mar a jóv enes en la solicit ud de plazas

Poca capac idad

educa t i va de lo s

padre s

M al a s i t uac i ón c oy unt ur al y e s t r uc t ur al e n l a r e gi ón

Menor va lorac ión

de la formac ión

en la s fam i l ia s

«Árbol de problemas»

Problema de nivel social

Problema a nivel depúblico objetivo

Alta tasa dedesempleo juvenil

en el barrio

Los jóvenes noconsiguen plazas de

formación



Así se hace: elaboración del árbol de problemas

Paso 1: definir el problema / reto central

El primer paso consiste en preguntarse cuál es el principal problema o reto que queremosayudar a solucionar mediante el proyecto. Es importante lograr que se llegue a un acuerdounánime entre las distintas partes interesadas a la hora de establecer esta definición. En cuantoa la descripción del problema, deberá ser lo más específica posible. Decir, por ejemplo, «el altonivel de desempleo juvenil» sería demasiado amplio como para pretender abordarlo desdeun único proyecto. Una opción más apropiada sería: «Los jóvenes no encuentran plazas deformación al acabar la enseñanza». Este enunciado delimita algo más el problema en cuantoal público objetivo y al elemento temporal (entre el último año de enseñanza secundariay el acceso a la formación) que específicamente atañen al proyecto.

Paso 2: Identificar las causas y las consecuencias

El segundo paso consiste en establecer las causas y consecuencias del problema central. Paraello se formularán todas y cada una de ellas por separado, en forma de enunciados negativos(p. ej., «los jóvenes no tienen suficientes competencias sociales», «menos plazas de formación enla región», «falta de perspectiva», «alta tasa de violencia»). Las causas directas se redactarán en lalínea siguiente a la definición del problema central. A continuación irán las «causas de las causas».Las consecuencias directas se escribirán encima de la definición del problema central. Las «causasde las causas» irán en una segunda fila por encima. De esta manera, el árbol irá «creciendo» haciaarriba y hacia abajo, hasta que se hayan identificado todas las causas y consecuencias posibles.Lo ideal es escribir cada uno de los enunciados en recortes de papel e ir pegándolos en la pared(con pósits, por ejemplo). Si se detecta una relación entre alguna de las causas o consecuencias,las uniremos mediante líneas. Una vez listo el árbol de problemas, habrá que verificar lasrelaciones lógicas, detectar posibles carencias y aplicar las correcciones necesarias.

Participantes:

En la elaboración del árbol de problemas deberían participar las partes interesadasrelevantes, así como otros especialistas, si es necesario.

Duración:

Desde unas horas hasta un día.

F u e n t e : < h t t p : / / e v a l u a t i o n t o o l b o x . n e t . a u >

31




Proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo


Antes de su puesta en marcha, los responsables del proyecto PFDFse han informado sobre la existencia de proyectos afines ya existentes paraestudiantes de secundaria en la zona. Tras haber buscado la informaciónen Internet, se han puesto en contacto con otras organizaciones y con

la dirección del centro para intercambiar impresiones. Gracias a ello,han constatado que hasta ahora no existía ninguna propuesta de apoyopersonalizado como la que propone el modelo de padrinazgo del PFDF.

A continuación, el PFDF ha investigado otras propuestas de apadrinamientoexitosas para aplicarlas a su propio enfoque del proyecto. Los responsablesdel proyecto han utilizado, además del intercambio personal de información,guías encontradas en Internet. Además, han asistido a conferencias sobre«apoyo a jóvenes en su transición de la escuela al mundo laboral».



sí no Observaciones

¿Está bien definido el problema?

¿Se han localizado perfectamente las causasdel problema?

¿Han quedado claras las consecuenciasdel problema?

¿Se ha delimitado bien el alcancey las dimensiones del problema?

¿Se ha identificado correctamente al públicoobjetivo?

¿Se ha comprendido perfectamentela situación del público objetivo?

¿Se han comprendido perfectamentelas necesidades del público objetivo?

¿Se han comprendido el problema y lasnecesidades tan bien como para poderdesarrollar el proyecto basándose en ello?

¿Se ha aprovechado la experiencia extraídade otros programas?

¿Se han identificado posibles carencias?

La siguiente lista de comprobación ayuda a comprobar si se hancontestado las preguntas centrales del análisis de necesidades y entorno:

32

Formular los problemas correctamente

El problema central debería formularse como la existencia de una situación negativa desdeel punto de vista del público objetivo: «Los jóvenes no encuentran plazas de formación alacabar la enseñanza». Un error común a la hora de formular los problemas es el hecho de

expresarlos como la ausencia de una solución determinada (por ejemplo, «falta de plazasde formación»). Al expresar un problema de esa forma, se presupone la existencia de unasolución determinada (en este caso, la apertura de más plazas de formación). Por lo tanto,se debe evitar hacerlo así, ya que aún no se ha comprobado si realmente es esa la (única)solución satisfactoria posible, o si la falta de plazas de formación es la única causa delproblema central o tan solo una de las muchas que tiene. Fuente: véase VENRO (2002: 9)



En este capítulo vamos a ver...

• por qué es importante laclarificación del objetivo paraplanificar y ejecutar proyectosorientados hacia el impacto;

• por qué es importante la diferencia

entre actividades e impactos, y quéniveles de objetivos de impactoexisten;

• cómo se deben elaborar y formularlos objetivos de impacto;

• cómo seleccionar el enfoqueadecuado para el proyectoa partir de las distintas opcionesdisponibles para alcanzar elobjetivo.

¿Acaso nos haremos a la marantes de saber adónde queremos lle-gar? Aunque tengamos claro nuestrodestino, una vez echados a la mar,existe el riesgo de tener que mo-dificar el rumbo haciendo un gran

esfuerzo y dando varios rodeos o,en el peor de los casos, de tenerque renunciar a nuestro destino. Ala hora de planificar el viaje y supuesta en marcha, la diferencia en-tre navegar por el Antártico o viajara una isla del mar del Sur es crucial.

Solo cuando hayamos determinadocuál es nuestro verdadero destino y cuál es el mejor rumbo para llegara él, entonces estaremos en dispo-sición de desplegar correctamentelas velas y elegir el equipamientoadecuado para el viaje.

En el capítulo anterior se ha des-crito el modo apropiado de recopilar y analizar las necesidades. Por mediodel análisis de necesidades y entornose ha establecido, por un lado, si el

problema al que se dirige o pretendedirigirse un proyecto es tan grande yrelevante como habíamos pensado; y, por otro, cómo exponerlo con pre-cisión. Una vez analizada, esta infor-mación permite establecer los objetivos del proyecto. En este punto habrá

2

Consideración delimpacto: marcarse

objetivos de impacto

33






34

que procurar que las partes intere-sadas del proyecto estén de acuerdosobre hacia dónde hay que «navegar»: ¿Adónde queremos llegar?¿Qué queremos conseguir para nues-tro público objetivo? ¿Cuándo habre-mos alcanzado nuestro objetivo? Ysobre todo: ¿cuándo podrá realmen-te decirse que nuestro trabajo ha lo-

grado algo para el público objetivo?

Por lo tanto, el foco de la definiciónde objetivos se encuentra en lo quellamamos «objetivos de impacto».El paso siguiente consiste en esta-blecer el camino que lleva a la con-secución de esos objetivos de im-pacto.

Esto se consigue a través del mé-todo denominado «lógica del im-

pacto» (véase el cap. 3 ).

2.1 LOS OBJETIVOS DE IMPACTO: NECESARIOS Y ÚTILES

El comportamiento de un proyectoes similar al de un viaje en cruce-ro: en ambos casos, solo podremosorientarnos y proceder con vistasal impacto una vez que tengamosclaro nuestro «rumbo», es decir, quées lo que pretendemos conseguir.

A primera vista, este hecho puedeparecer algo trivial. A menudo sepresupone que los objetivos de unproyecto son tan obvios que no esnecesario realizar un proceso dedefinición de objetivos. El mundoreal nos enseña, sin embargo, que

hay muchos proyectos en marchaque aún no tienen del todo claro esedetalle.

La elaboración de objetivos deimpacto es uno de los pasos clavedentro de toda la actividad que sededica a proyectos orientados hacia

el impacto.¡Que no se nos olvide! Porqueaunque sea grande el esfuerzo querequiere una elaboración cuidadosade los objetivos de impacto, la re-compensa siempre acaba valiendo lapena.

Importante:

objetivos en

proyectos

existentes

El análisis conjuntode los objetivos deimpacto no es unatarea exclusiva de laplanificación de nuevosproyectos. Inclusoen proyectos ya enmarcha es importantereflejar los objetivosde impacto de maneraregular. Porque tanto la

necesidad del públicoobjetivo como elentorno de cualquierproyecto están sujetosa variaciones, lo cualexige cuestionarse losobjetivos y adaptarlosen caso necesario.



35

Importante: el análisis conjunto de los objetivos de impacto ayuda a…

... ganar orientación.

Si, durante la fase de planificación, se formula aquello que se quiere lograr medianteel proyecto, resulta más sencillo después fijar el «rumbo del barco». Porque al colaborartodas las partes en la elaboración de los objetivos de impacto, se adquiere un conocimientocompartido que es beneficioso para el proyecto y que favorecerá la orientación del trabajo.Este factor es tan importante en la toma de decisiones estratégicas a nivel de planificacióncomo en las decisiones del día a día.

... asentar las bases para el análisis del impacto.

Sin objetivos de impacto a la vista, es imposible hacer un seguimiento y una evaluación

orientada al impacto. Los objetivos que nos marcamos ayudan a plantear las cuestionesidóneas y a encontrar los indicadores apropiados.

... motivar a los colaboradores.

Haber asentado unos objetivos de impacto claros y realistas facilita una mayor orientacióny motivación, tanto a los colaboradores del proyecto (profesionales y voluntarios) comoa los participantes en él. Porque cuando el equipo humano es consciente del objetivo realdel proyecto y se identifica con él, es más fácil unir las fuerzas e implicarse al máximo, aunen períodos de dificultad. Del mismo modo, los «pasajeros» que conocen el destino de su viajepodrán acudir más preparados y contribuir activamente al éxito de la experiencia.

... exponer la calidad de nuestro trabajo «hacia fuera».

Las partes interesadas (mayormente los agentes financiadores) tienen interés en conocer,y el derecho a saber, lo que pasa en relación con el proyecto al que están apoyando,así como a qué se han destinado los medios que han puesto a su disposición. Unos objetivosque inspiren confianza ayudarán a granjearse nuevos patrocinadores o colaboradoresvoluntarios. Por ello conviene saber utilizar los objetivos de impacto del proyectode cara a las relaciones públicas y a la obtención de fondos.






36

Elaboración de los objetivosde impacto

Sobre la base del árbol de solucio-nes, ahora es posible deducir y for-mular los objetivos de impacto parael proyecto.

Al hablar de objetivos, se suelenemplear distintos conceptos como,por ejemplo: objetivos superiores,subobjetivos, objetivos principa-les, objetivos intermedios, objetivosdetallados, objetivos de proyecto,objetivos sociales, etc. Todas estasdistinciones pueden ser muy im-

portantes a la hora de rellenar soli-citudes de proyecto. Por desgracia,estamos obligados a navegar poreste «caos de conceptos» y debemosarreglárnoslas para saber cómo em-plear correctamente cada uno deellos. Sin embargo, por muy des-concertante que sea esta combina-ción de términos a la hora de plan-tearnos los objetivos de impacto,existen dos distinciones centralesen cuanto a significado.

Por un lado, a muchas organi-zaciones les resulta difícil delimitarlos objetivos de impacto de sus actividades planificadas. Por el otro, esimportante saber diferenciar entrelos dos niveles distintos de obje-tivos de impacto, a saber, aquellosque afectan al público objetivo yaquellos que tienen una trascenden-cia en la sociedad. Tanto un casocomo el otro podrían explicarse de

la siguiente forma.

De las actividades a los impactos

El trabajo de un proyecto se centraen el ámbito de la actividad y delas prestaciones, es decir, en todo

Del árbol de problemas al árbolde soluciones

El árbol de soluciones es una bue-na herramienta para la elaboraciónde los objetivos de impacto. En él,los enunciados negativos del árbolde problemas (véase el cap. 1) setransforman en enunciados positivos sobre la situación deseada. Así,por ejemplo, «los jóvenes no tienensuficientes competencias sociales»se convierte en «los jóvenes tienensuficientes competencias sociales».Si se construye el árbol de solucio-nes, habría que verificar la posibleexistencia de carencias o enunciadosconfusos, y aplicar las correccionesnecesarias. Aquí puede ser de ayuda volver a revisar el árbol de problemas.

2.2 ELABORACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOSDE IMPACTO

¡Implicar a las partes interesadas!

Si se quiere garantizar que la orientación haciael impacto de un proyecto sea persistente, esimprescindible que el conjunto de las partesinteresadas compartan la misma noción en cuantoa los objetivos y los apoyen en bloque.Esto exige la implicación directa de todas las partes,tanto en el desarrollo preliminar de los objetivosde impacto como en su revisión periódica a lo largo deltranscurso del proyecto. Por un lado, se abre la puertaa la entrada de nuevos conocimientos y perspectivas,elementos que pueden ayudar a definir los objetivoscon mayor realismo. Por otro lado, el hecho de que losobjetivos no vengan impuestos «desde arriba», sinoque se hayan establecido de manera participativa,es esencial parala motivación de las partes interesadas

y para su identificación con todo lo que implicael proyecto. En este sentido, debe tenerse en especialconsideración a trabajadores profesionalesy voluntarios. Al mismo tiempo, conviene implicarlo máximo posible al público objetivo: ¡la elaboraciónde los objetivos no se hace para ellos, sino con ellos!



37

aquello que «pasa» en el proyecto y aquello que este «hace». Esta dis-tinción tan sutil suele generar dificul-tades a la hora de diferenciar entrelo que son las actividades (presta-ciones) del proyecto y lo que son sus

impactos (aquello que el proyectoconsigue gracias a sus actividades/prestaciones).

Por lo tanto, a la hora de ren-dir cuentas a las partes interesa-das, especialmente a los agentes fi-nanciadores, hay que identificar ycuantificar las prestaciones del proyecto, describir las actividades y, siprocede, contar el número de parti-cipantes. Es muy importante sabercomunicar bien toda esa informa-

ción. Sin embargo, desde el puntode vista del trabajo involucrado enproyectos orientados al impacto,faltaría contestar a una cuestiónfundamental: ¿cuál es el cambioque conseguimos con nuestro tra-bajo? Esta es la pregunta que de-finirá el impacto del proyecto. Nosiempre es fácil encontrar y recogerpruebas que demuestren el impactoreal de un proyecto. Ante esa difi-cultad, muchas organizaciones op-tan por centrarse en la descripciónde sus actividades. Pero si de verdadse quieren cambiar las cosas en lasociedad, es imprescindible conocerlos objetivos de impacto y profun-dizar en ellos. Formular bien losobjetivos de impacto, claramentedistinguidos de las actividades, es laclave para una puesta en marcha yuna gestión de proyectos orientadashacia el impacto. Al mismo tiempo,

en las propuestas para proyectos y generación de informes, ademásde descripciones de actividades yprestaciones, cada vez se exigenmás datos en cuanto a objetivosde impacto y a sus probabilida-des de éxito.

Clases de objetivos de impacto

A la hora de tratar los objetivos deimpacto del proyecto, convendríaplantearse las siguientes cuestio-nes:

• ¿A qué público/s objetivo/s que-remos llegar?

• ¿Qué debería cambiar el proyectoen el público objetivo?

• ¿A qué objetivos de nivel socialdebería contribuir?

Con estas preguntas se pone demanifiesto que los objetivos de im-pacto pueden referirse a distintosniveles. Podemos distinguir entreobjetivos de impacto a nivel de pú-

blico objetivo y a nivel social .Los objetivos de impacto a ni-

vel de público objetivo describenlos impactos deseados por los des-tinatarios del proyecto. Se refierenal provecho que estos obtendrángracias al proyecto y a los cambiosque experimentarán tras su partici-pación en él. Cuando se alcanza unobjetivo de impacto de este nivel, el

éxito conseguido (o al menos unagran parte de él) puede atribuirse alas prestaciones del proyecto.

Los objetivos de impacto de nivel

social aluden a aquellos impactos alargo plazo que el proyecto ha provocado o en los que ha tenido algu-na influencia. En la gran mayoríade los casos, este tipo de impactosno se atribuyen directamente a lasprestaciones del proyecto, sino queestán sujetos a una multiplicidad

de factores. Según esto, pues, a lahora de plantear objetivos de im-pacto de nivel social para un proyecto concreto, podemos optar porformularlos de la siguiente manera:«El proyecto contribuye a...». Losobjetivos de impacto de nivel social






Los jóvenesse quedan

en la región

Menos problemassociales en elbarrio

Menosabuso de drogas

Descenso de la

violencia

Menosproblemasmentales

Los jóvenestienenperspectivas

Descenso delriesgo deadicción

Reducción delos gastossociales

Menor porcentajede solicitudes deayuda socialen el barrio

Estabilidadeconómicade los jóvenes

M E D I O S P A R A

A L C A N Z A R

L O S O B J E T I V O S

S O L U C I Ó N / O B J E T I V O

O B J E T I V O S P R I N C I P A L E S

«Árbol de problemas» en la página 30

Los jóvenes sabenpresentar lassolicitudes

Jóvenes concompetencias socialessuficientes

Familias deorigen inmigrante

F amilias con may or niv el educat iv o

Las empresas

apo yan el traba jo

con aprendices

Existen talleresde solicitud deplazas

L os jóv enes t ienen un t í t ulo, o me jor an sus cualificaciones

Me jor as en el r endimient o escolar

L as empr esas se quedanen la r egiónM ay o r ap o y o d e l as f

ami l i as e n as u n t o s e s c o l ar e s Of er t a accesiblede clases de r ef uer zo en el bar r io

Buena ex per ienciacon apr endices

Más plazas

de f ormación

en la zona

A l ta d i spo s ic ión

a la formac ión

Capac idad

su fic ien te

de la s e scue la s par

a

formar a lo s jó vene s

para so l ic i tar p la za

s

Of er t a ex t r aesco-

lar par a f or mar a jóv enes en la solicit ud de plazas

Me jora s en la

capac idad educa-

t i va de lo s padre s

M e j or s i t uac i ón c oy unt ur al y e s t r uc t ur al e n l a r e gi ón

Ma yor va lorac ión

de la formac ión

en la s fam i l ia s

«Árbol de soluciones»

Objetivo de impacto

de nivel social

Objetivo de impacto a nivelde público objetivo

Menor tasa dedesempleo juvenil

en el barrio

Los jóvenesconsiguen

plazas de formaciónCuadros con borde naranja:

Enfoques para nuestro

proyecto de ejemplo «PFDF»



39

están estrechamente relacionadoscon la visión de la organización odel proyecto.

Formulación de los objetivosde impacto

Una vez identificados los objetivosde impacto, es momento de formu-larlos de modo que más adelantenos sean de utilidad en nuestrotrabajo. Esto significa que debenutilizarse de manera que puedanfacilitarnos la creación de indica-dores (véase el cap. 5), elementofundamental para el análisis delimpacto (véase el cap. 6).

A la hora de formular los ob-

jetivos de impacto para el públicoobjetivo de un proyecto, se reco-

mienda:

• En primer lugar, concentrarse enel objetivo de impacto central delproyecto. Por ello se entiende elobjetivo para el que se trabaja, esdecir, el cambio que se pretendelograr para la vida de las perso-nas a las que, en última instancia,se dirige nuestro proyecto (cajas verdes del árbol de soluciones).

A continuación (véase el cap. 3)se formulan, para cada etapa de lalógica del impacto, objetivos ne-cesarios para alcanzar este mismoobjetivo de impacto.

• Nombrar al público objetivo so-

bre el que se pretende causar im-pacto, preferiblemente al princi-pio del enunciado.

• Emplear verbos que describancómo habrá cambiado la vida deesas personas tras producirse elimpacto deseado. Las siguientespreguntas pueden ser útiles a lahora de formular objetivos de im-

pacto: ¿qué nuevas perspectivasse abren para las personas del pú-blico objetivo que participan enel proyecto? ¿Cómo cambiará lasituación social y/o económica, ola vida en general, de esas perso-nas?

• Aunque al hablar de objetivos nosrefiramos a situaciones ideales («loque debería ser»), es preferible for-mularlos de manera positiva, esdecir, como situaciones reales enlas que el impacto ya ha tenidolugar («lo que ya es»).

• Hay que formular los objetivosde impacto de manera «positiva»,

o sea, de modo que describanel estado de la situación desea-da. Evitar el uso de negaciones, ya que eso hace desviar nuestraatención hacia los aspectos ne-gativos e impide concentrarse enlos aspectos positivos y liberar lasfuerzas necesarias para el trabajo.En lugar de: «Los alumnos parti-cipantes no encuentran trabajo alacabar la enseñanza», sería mejor formularlo así: «Los alumnos

participantes encuentran plazasde formación al acabar la ense-ñanza».

Actividad

Impacto






Los objetivos de impacto deben ser claros e inequívocos. Se debeprocurar formularlos con la mayor precisión y claridad posible, demodo que puedan entenderlos, incluso, personas ajenas al proyecto.

Los objetivos de impacto tienen que ser «medibles». Esto significaformularlos de modo que, después, se pueda determinar si se haobtenido o no el impacto.

Los objetivos de impacto deben ser aceptados por las partesinteresadas. Esto significa que todas ellas deben compartir la mismanoción en cuanto a los objetivos de impacto y apoyarlos en bloque.

Debe ser posible hacer realidad los objetivos de impacto. Esto nosignifica garantizar que los objetivos se vayan a alcanzar a todacosta, sino más bien que, como mínimo, haya probabilidadesde alcanzarlos por medio del proyecto.

En el momento de formular los objetivos es, a menudo, complicadofijar un momento concreto en el que cada objetivo «debe» alcanzarse.Aun así, por lo menos se debería poder adjudicar un plazo de tiempodentro del que deberían alcanzarse. Porque el hecho de fijar unpunto más pronto o más tarde puede tener una gran repercusión,por ejemplo, a la hora de elegir el momento para realizar el análisisde los impactos. Fijarse un plazo de tiempo proporciona orientación.

specific (específico)

measurable

(medible)

achievable (aceptable)

realistic (realista)

time-bound(acotado en eltiempo)

40

A la hora de formular los obje-

tivos de impacto de nivel social, serecomienda:

Los objetivos de impacto de al-cance social suelen estar formuladosde manera más abstracta que los objetivos que afectan al público objetivo. En lugar de focalizar la atención

Los criterios SMART ayudan a formularcorrectamente los objetivos de impacto.

Ejemplo:

El «Padrinazgo parala Formación y el

Desarrollo en Fráncfort»

(PFDF) ha formulado

el siguiente objetivo

de impacto a nivel de

público objetivo:

«Los jóvenes

participantes han

encontrado una plaza

de formación como

máximo medio año

después de su

graduación».

en el público objetivo, se refieren a

«la sociedad en su conjunto» o a unaparte de ella, por ejemplo, a la po-blación de una región determinada.La mayoría de los cambios que de-seamos dependen de factores muy variados y sus efectos en la sociedadsuelen tener lugar a largo plazo. Por

Conviene recordar:

Igual que el análisis de los objetivos de impacto, el análisis del enfoque noes una tarea exclusiva de la planificación de nuevos proyectos.

Incluso en proyectos ya en marcha es importante analizar el enfoque demanera regular y adaptarlo según los resultados de nuestra evaluación.





El enfoque del PFDF aparece en el árbol de soluciones de la página 38 resaltado con colores.

El PFDF emprende su actividad para facilitar el acceso a la formación de los jóvenes, a travésde medidas que mejoren sus capacidades en cuanto a rendimiento académico, competenciassociales y habilidades para la solicitud de plazas.

Además, se toman medidas alternativas, como, por ejemplo, actividades con los padres paraafianzar el apoyo que dan a sus hijos, o una campaña con empresas para ampliar la ofertade puestos de aprendizaje en la región.

El PFDF se ha decantado deliberadamente por este enfoque porque, por un lado, confía en laimportancia del trabajo directo con los jóvenes afectados y, por otro, espera que el fruto de estasacciones causará un impacto mejor y más directo. Al mismo tiempo, los organizadores conocena muchas personas interesadas en colaborar con el proyecto de manera voluntaria. En cuanto alas competencias técnicas, su presencia está garantizada, entre otros motivos, por la experienciaprevia de los colaboradores en el mundo de la enseñanza.

41

a la consecución del impacto. Gra-cias al árbol de soluciones, ahoradisponemos de una visión generalque nos permite contemplar las dis-tintas líneas de acción posibles. Yserá esta información la que funda-mentará el enfoque más adecuadopara el proyecto en cuestión. Tal y como sucedía con los objetivosde impacto, la visión y la misión

del proyecto, o de la organización, van a jugar un papel decisivo a lahora de tomar una decisión. Otroscriterios que habrá que tener encuenta son: las competencias y laexperiencia del personal, los costesprevistos en función de los recursosdisponibles y la probabilidad de ob-tener el impacto deseado medianteeste enfoque.

Ejemplo:

El «Padrinazgo

para la Formación

y el Desarrollo en

Fráncfort» (PFDF)

ha formulado el

siguiente objetivode impacto de

nivel social:

«El PFDF contribuye

con su trabajo

a la reducción del

desempleo juvenil

en el barrio X de

Fráncfort».

eso en la mayoría de los casos notiene sentido fijar un plazo de tiem-po determinado para la consecuciónde los objetivos. Es posible construirobjetivos de impacto de nivel social,

2.3 ELECCIÓN DEL ENFOQUE ADECUADO PARA EL PROYECTO

siempre que la problemática socialen cuestión se formule mediante unenunciado positivo: ¿Cómo descri-biríamos la situación, una vez hayadesaparecido ese problema social?

El crucero que nos sirve de ejemplo ya ha quedado convenientementeplanificado y definido su destino. Ahora es momento de preguntarsecómo llegar a él. Lo más probable esque haya múltiples itinerarios posi-bles. Se trata, pues, de elegir aquelque se avenga mejor con nuestra visión del viaje y que nos permitallegar al destino con la mayor segu-

ridad posible. Esta elección se basa-rá, por un lado, en nuestro propioconcepto de la travesía. Por otrolado, habrá que valorar las condi-ciones marco externas presentes, elequipamiento del barco y la expe-riencia de la tripulación.

De modo similar, pues, al plani-ficar un proyecto es importante es-tablecer el «camino» que debe llevar







En lugar de describir actividades/prestaciones, se

nombran los impactos a generar mediante actividades/resultados en el público objetivo.

El enunciado del objetivo deja claro a quién afectaráel impacto deseado.

El objetivo de impacto describe una situación idealfutura.

El enunciado del objetivo de impacto deja claro quétipo de cambio buscamos.

El objetivo de impacto es un enunciado positivo.

Se especifica o delimita un plazo de tiempo en quese debe obtener el impacto.

Es posible comprobar la consecución del objetivoformulado.

El objetivo de impacto representa un reto positivo paranosotros. Eso significa que requerirá un gran esfuerzo,pero no por ello deja de ser realista y alcanzable.

Las partes interesadas han participado en laelaboración de objetivos de impacto, y todas ellas losaceptan y apoyan.

Los objetivos de impacto y el enfoque del proyectoestán en consonancia con la visión y la misiónde la entidad a la que representamos.

Nuestros objetivos de impacto nos motivan a realizarnuestro trabajo.

Lista de comprobación para la formulación de objetivos de impacto

42

Hasta ahora se han determinado los objetivos de impacto del proyecto en cuanto arepercusión social y cambios en la vida del público objetivo. Luego se ha identifica-do el enfoque deseado para el proyecto. Lo siguiente es ponerlos a prueba según lalógica del impacto.




• qué es la lógica del impacto

y cómo ayuda a orientar la

actividad de los proyectos

hacia el impacto;

• cómo se construye una lógicadel impacto sencilla y cuáles

son sus componentes;

• cómo se elabora una lógica del

impacto.

Si retomamos el ejemplo del cru-cero, llegados a este punto, tanto la

organización como la tripulación ylos pasajeros han contribuido en ladefinición del destino. Con el objetivo en mente, el siguiente pasoconsiste en encontrar el mejor ca-mino para llegar a él. Para ello re-

curriríamos a mapas de navegación y a nuestra propia experiencia. Enel caso de proyectos orientados ha-cia el impacto, el método conocidocomo «lógica del impacto» ayuda aencontrar el «camino hacia el im-pacto» más viable y con más pro-babilidades de éxito.

3Rumbo al impacto:

la lógica del impacto

43

El concepto «lógica del impacto»se implantó en la década de 1970.Desde entonces se viene utilizan-do en el ámbito de la planificaciónde proyectos. Este método consisteen establecer una relación sistemá-

tica entre objetivos de impacto, losrecursos necesarios para su conse-cución y las prestaciones genera-das por el proyecto. Gracias a ello,es posible evaluar si la ejecución deun proyecto determinado es viable

3.1 LAS LÓGICAS DEL IMPACTO: ¿QUÉ SON Y PARA QUÉ NOSSIRVEN?






Importante: la lógica del impacto ayuda…

... a comprobar el enfoque de un proyecto en cuanto a su impacto:

por norma general, solemos hacernos una idea de cómo un proyecto «funciona». Esto significaque tenemos alguna idea sobre el modo en que se generará el impacto deseado. A menudo,estos planteamientos ya se han llevado a la práctica. Sin embargo, siempre vale la penaretroceder un paso y reconsiderar los planteamientos para el impacto que hay detrás delproyecto. En el contexto de la planificación de proyectos, resulta indispensable para los de nueva

creación, y recomendable para los que están en marcha, someter una y otra vez la lógicadel impacto a un «control práctico» basándonos en nuestra experiencia adquirida para,a partir de ahí, tomar las medidas oportunas.

... a concretar los objetivos de impacto: a lo largo de la lógica del impacto podemosir elaborando de manera sistemática los objetivos de impacto de cada nivel.

... a gestionar proyectos: la lógica del impacto describe los vínculos que pueda haber entrelas distintas etapas del «camino hacia el impacto» (input , output , outcome e impact ) en susucesión lógica. Sobre esta base es posible realizar una gestión de proyectos detallada.

... a analizar los impactos: ayuda a establecer el objeto del análisis de impactos, a formularlas preguntas adecuadas y a encontrar los indicadores para poder contestarlas correctamente.

... al aprendizaje interno: una lógica del impacto desarrollada en conjunto con las principalespartes interesadas facilita un conocimiento compartido del proyecto a todo el equipo. Esteconocimiento constituye la base para el aprendizaje común.

... a la comunicación externa y a la obtención de fondos: una lógica del impacto bienelaborada ayuda a presentar los proyectos de manera convincente frente a agentesfinanciadores y otras partes interesadas. Permite demostrar que se dispone de un plan biendefinido para llevar a cabo el proyecto y que se cuenta con los recursos necesarios parahacerlo efectivo.

44

y razonable. Una lógica del impactotambién expone el funcionamientoreal o ideal del proyecto en cuestión.Se trata de un «itinerario» de todo eltrabajo involucrado en un proyecto,

gracias al cual podemos confirmar sieste va (o avanza) por buen camino.La lógica del impacto constituye labase para un enfoque y un trabajobien orientados hacia el impacto.



Recursos

Prestaciones

Impactos

¡Cuidado con la terminología!

Tabla de equivalencia de términos:

Igual que con los objetivos de impacto, al tratar la lógica delimpacto nos encontraremos con múltiples conceptos con más deun único sentido. En este manual se emplean los términos ingleses

input , output , outcome e impact , al tratarse de términos deuso habitual en la bibliografía y en debates relacionados conla orientación hacia el impacto. Asimismo, se incluyen conceptospropios del Social Reporting Standard (SRS) [Normas de InformaciónSocial] que existen en Alemania (véase el cap. 9).

Input

Output

Outcome

Impact

Término (inglés) Equivalencia según el SRS

45






1

2 3

4 5

6 7

A partir de este nivel sehabla de impacto

46

«Lo que hacemos» «Lo que queremos lograr»

Prestaciones ofrecidas:

Propuestas/productos, por ejemplo:

• Talleres de trabajo

• Servicios

• Productos (por ejemplo, materialde impresión, guías)

• Formación

• Asesoría

El público objetivohace uso de las prestaciones

Satisfacción de los participantescon la propuesta

«Lo que hacemos u ofrecemosen nuestro proyecto y quiénse beneficia de ello»

Output Prestaciones

«Nuestrainversión enel proyecto»

Recursos

Input

«Lo que queremos lograrpara nuestro público objetivomediante el proyecto»

Outcome Impactos a nivel de público objetivo

Impact Impactos de nivel social

«Aquello a lo que queremoscontribuir en la sociedad connuestro proyecto»

1 4

2 5

3 6

7

• Trabajadores

• Voluntarios

• Tiempo

• Dinero

• Materiales/

equipamiento

• Instalaciones

• Socios delproyecto

Las personas beneficiadas adquierennuevos conocimientos o destrezas, consolidan/modifican sus capacidades,se forman una opinión, etcétera

Cambios de orden social,económico... para el conjunto dela sociedad o para la poblaciónde regiones o barriosdeterminados

Cambios en la actuación de laspersonas beneficiadas

Se produce el cambio deseado enla vida de las personas beneficiadas(situación económica, seguridadsocial, etcétera)

Comparar con «La escalera del impacto» del apartado «Introducción», véase la pág. 13 de estemanual



Las lógicas del impacto se presen-tan bajo múltiples denominacio-nes y variantes. Los términos máspopulares para referirse a ella son

«lógica de programa», «teoría delcambio», «cadena del impacto» o«modelo lógico».

Todas estas formas compartenuna misma misión: reflejar el fun-cionamiento de un proyecto de unamanera esquemática y simplifica-da. A continuación se describe lalógica del impacto desde su varian-te conocida como «modelo lógico»(logic model en inglés). Se trata deuna de las versiones más extendi-

das de la lógica del impacto, dada suutilidad para la mayoría de los proyectos. Para comprender este tipode lógica es importante conocer loselementos que la componen y sabercómo se relacionan entre ellos.

Input (recursos)El concepto del input (recursos)abarca todos los medios necesariospara poner en marcha un proyecto.

Entre ellos figuran, principalmen-te, los trabajadores profesionales y voluntarios, así como su tiempo dededicación al proyecto, los medioseconómicos, los bienes inmuebles y el equipamiento necesario para laimplementación del proyecto. Unaplanificación realista del proyectodeberá desglosar todos los recursosnecesarios. En el proyecto del «Pa-drinazgo para la Formación y el De-sarrollo en Fráncfort» (PFDF), es-

tos serían: la dirección del proyecto(20 horas por semana), los 50 padri-nos voluntarios y los 4 administra-dores (aprox. 5 horas a la semanapor persona), los medios de finan-ciación, el espacio en el centro mu-nicipal, el material para las clases

de repaso y los talleres de solici-tud, y el ordenador que utiliza ladirección del proyecto. Dado que elPFDF considera la cooperación con

los centros de enseñanza un factordecisivo para el éxito del proyecto,se ha decidido incluir entre los re-cursos necesarios a los dos con losque van a colaborar.

Output (prestaciones)El output (prestaciones) abarca tan-to las propuestas como los pro-ductos del proyecto. Es decir, todoaquello que un proyecto hace o pro-pone, así como el uso que el público

objetivo hace de esas prestaciones.Dentro del concepto de output sedistinguen tres niveles (etapas dela 1 a la 3 en la lógica del impacto).

• NIVEL 1Eloutput de nivel 1 lo componen laspropuestas y los productos (conta-bilizables) del proyecto que se ofre-cen para el público objetivo. En elproyecto del PFDF, estos serían: laaportación de los padrinos, las cla-ses de repaso, los talleres de solici-tud y los servicios de asesoría paranuevos trabajadores.

• NIVEL 2El hecho de que una organizacióndivulgue sus propuestas (output denivel 1) no significa que automáti-camente su público objetivo vaya aparticipar en ellas. Por eso se incluyedentro del segundo nivel deoutput el

uso de las propuestas y los productospor parte del público objetivo. En elproyecto del PFDF, el output de nivel 2 sería: el número de jóvenes queparticipan en las distintas propues-tas (padrinazgo, clases de repaso ytalleres de solicitud).

47

3.2 LA LÓGICA DEL IMPACTO Y SUS COMPONENTES






48

El output de los niveles 1 y 2 es-tá estrechamente vinculado con elinput (recursos). La relación entreellos permite extraer fórmulas parauna implementación eficiente delproyecto. Así, el PFDF puede de-

terminar, por ejemplo, el coste delproyecto por cada uno de los par-ticipantes.

• NIVEL 3El output de nivel 3 lo constituyeel nivel de satisfacción de los parti-cipantes con respecto a las propues-tas y a los productos. En el proyec-to de ejemplo, equivaldría al nivelde satisfacción de los jóvenes encuanto a la atención de los padrinos

o a las clases recibidas. En este caso,los elementos del output funcionancomo «bisagras» entre la participa-ción y el impacto que ella ha provo-cado en el público objetivo. Porquesi los participantes están satisfechoscon la propuesta, es decir, si creenque han sido bien atendidos y que seles ha tomado en serio, y si ademássienten que la propuesta les puedeservir para algo, entonces se «abri-rán» al proyecto de manera que eldesarrollo pueda «entrar» en ellos.La satisfacción de los participanteses la base para lograr que las pres-taciones obtenidas se traduzcan enun impacto que mejore sus con-diciones de vida. Sin embargo, elsimple hecho de que los participan-tes se muestren satisfechos no legarantiza al proyecto la consecu-ción del impacto deseado. Porquees muy posible que los jóvenes es-

tén contentos con sus talleres desolicitud, sea porque lo pasan biencharlando con los compañeros, seaporque la comida les parece bue-na, o sea porque les exime de ir ala escuela. A fin de cuentas, nada deesto les va a aportar nada de valor

de cara a sus futuras solicitudes deplaza. La satisfacción de los partici-pantes es, por lo tanto, una condi-ción necesaria, pero no suficientepor sí sola para la consecución delimpacto.

Del output (prestaciones) al outcome y al impact (impactos)

El paso del output (prestaciones) aloutcome e impact (impactos) es unmomento decisivo para el éxito delproyecto. De ahí que sea tan impor-tante saber diferenciar bien estos dosniveles dentro del trabajo orientadohacia el impacto. La distinción entreprestaciones obtenidas e impactos

se puede ilustrar perfectamente si-guiendo con el ejemplo del PFDF:los responsables del PFDF ponenen marcha el proyecto con un grancompromiso. Se encargan de iniciar y acompañar los apadrinamientos,preparan material informativo yofrecen clases de refuerzo y talleresde solicitud. Los jóvenes de los doscentros acuden a estas propuestas. Aun así, ¿podemos decir que conello se haya generado ya un im-pacto positivo en estas personas?El output (prestaciones) representala condición necesaria para que eltrabajo de un proyecto genere unimpacto. En este sentido, los impac-tos se materializarán en el momen-to en que los jóvenes experimentenese cambio positivo que les acabefacilitando el acceso a la formaciónprofesional. Como hemos visto enel capítulo sobre los objetivos de

impacto, existe una diferencia en-tre impactos que afectan al públicoobjetivo (outcome) y los que tienenun alcance de orden social (impact).

A continuación abordaremos losdos en detalle:



49

Impactos a nivel de público objetivo(outcome)

Entendemos por outcome aquellosimpactos que afectan al públicoobjetivo. El outcome ilustra cuáles

son los cambios positivos que elproyecto desea que se produzcan ensus participantes. Existen tres nive-les distintos de outcome (etapas dela 4 a la 6 en la lógica del impacto):

• NIVEL 4Dentro de esta etapa de la lógica delimpacto se incluyen los cambios encuanto a conocimientos, destrezas y actitud. En el proyecto de ejem-plo, los jóvenes acabarán sabiendoque, para que sus solicitudes seanfructíferas, es importante disponerde una buena carpeta de solicitudasí como saber qué deben incluiren ella.

• NIVEL 5Los impactos de nivel 5 se cons-truyen a partir de los niveles deoutcome previos. Estos describenlos cambios en los participantes en

cuanto a conducta y a actuación.En el caso de los jóvenes del ejem-plo, no solo acaban conociendo laimportancia de una buena solicitud y los documentos necesarios parapresentarla, sino que además lo sa-brán hacer por sí solos.

• NIVEL 6La sexta etapa de la lógica del im-pacto se basa en eloutcome del quin-to nivel. El cambio de conducta será

el medio que permita alcanzar loscambios en cuanto a las condicio-nes de vida de los participantes delpúblico objetivo. Esto incluye, porejemplo, la mejora de su situacióneconómica o social. De tal modo, nose podrá decir que la situación de

esos jóvenes habrá cambiado hastaque hayan dejado atrás el desem-pleo y su dependencia de ayuda ex-terna, para tener acceso a una for-mación profesional y ser dueños desu propio destino. Basándonos en

el árbol de soluciones, ya es posibleidentificar y formular uno o másobjetivos de este nivel de impactos(véase el cap. 2).

Impactos de nivel social (impact)

• NIVEL 7Si bien el outcome se ocupa de losimpactos que atañen al público objetivo, el concepto de impact se re-fiere a cambios con un alcance más

amplio en la sociedad. Entre otros,cabe mencionar aquí cambios de or-den económico o social. Dado que,para nosotros, apuntar al «conjuntode la sociedad» no es, la mayoría delas veces, ni significativo ni posi-ble, el término impact se aplicarámayormente a una parte de la so-ciedad: los habitantes de un barrioo de una región, por ejemplo. Ba-sándonos en el árbol de soluciones, ya es posible identificar y formularuno o más objetivos de este nivel deimpactos (véase el cap. 2). En el casodel PFDF, el nivel de impacto de sutrabajo corresponde a la reduccióndel desempleo juvenil en el barrio.

Las repercusiones a nivel de im-

pact no tienen por qué afectar ex-clusivamente a las personas queparticipan directamente en las ac-tividades de la organización. Estastambién pueden beneficiarse, aun-

que sea de forma indirecta, de cam-bios de orden económico y social,como, por ejemplo, de la reducciónde la tasa de desempleo o de mejo-ras en la calidad de las viviendas enel barrio. Esto quiere decir, asimis-mo, que la influencia del proyecto






¿Por quées tanimportantela subdivisiónen distintosniveles deimpacto y laexposición delos avanceslogrados?

Tanto para poder saber si se avanzaen la dirección adecuada como parapoder exponer con claridad losimpactos alcanzados por el proyecto,es importante formular objetivos deimpacto para cada nivel de outcome dentro de la lógica del impacto.

Esto ayudará a comprender mejorlos avances que experimenten losparticipantes del proyecto. Pongamosque los responsables del proyectodel «Padrinazgo para la Formación

y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)hubieran contemplado como únicocriterio para medir el éxito de susacciones la cantidad de jóvenes queobtienen una plaza de formaciónprofesional tras su período deformación. En ese caso, podrían

considerar que el proyecto ha sidoun fracaso si no se alcanzan esossupuestos concretos. Pero es posible,en cambio, que los alumnos hayanpodido mejorar sus habilidades encuanto a preparación de documentospara sus solicitudes de plaza, o quehayan ganado seguridad a la hora dehacer entrevistas de trabajo, porquese sienten bien preparados y hanadquirido una mayor confianza ensí mismos. Todo esto son valoresadquiridos que seguramente

contribuirán a facilitarles el accesoa la formación profesional. Y,aunque alguno de los participantesno lo consiga a la primera, almenos se habrá logrado mejorarconsiderablemente los requisitosbásicos para dar el salto al mundolaboral.

Los cambios no se producen de lanoche a la mañana, sino que tienenque considerarse como parte de un

proceso. Así como un escalador nollega a la cima de un salto, un jovenestudiante no llega a estar plenamenteformado profesionalmente ni obtendráuna plaza de formación de un día parael otro. Para que llegue a suceder esto,

es preciso que previamentese den una serie de cambios demanera progresiva. A esta sucesiónde pasos se la conoce, en inglés,como distance tavelled (distanciarecorrida). Una expresión que ilustramuy bien los hitos que hemos ido

pasando a lo largo del camino hacianuestro (auténtico) objetivo. De ahíse deduce, pues, que los cambiosgenerados a nivel de conducta siguenun patrón determinado: primero,tiene que existir un conocimiento(nivel 4); segundo, este tiene que seraprovechado (nivel 5); por último, seproduce el cambio en las condicionesde vida (nivel 6).

Sin embargo, a menudo lo que

realmente cuenta son los hechosmedibles a nivel de impacto(«resultados cuantitativos», o hard

outcome en inglés): ¿ha llegado elescalador a la cima? ¿Ha conseguidoel joven un empleo después delproyecto? ¿Vuelve a tener el indigenteun techo donde vivir? Estos serían los«resultados cuantitativos» que suelenexigir los agentes financiadores y quese piden en los informes. De por sí,no se puede decir que esto esté mal.Pero tampoco es bueno centrarse

exclusivamente en este tipo deimpactos, porque el camino que se hatenido que recorrer para llegar hastaahí es, por lo menos, tan importantecomo los propios impactos. Y, es quelos cambios en cuanto a conocimientoadquirido, actitud y acciones de laspersonas participantes (en inglés soft

outcome ) son los auténticos factoresque determinan que se pueda o noalcanzar el objetivo de mejorar lasituación de las personas (mediante

plazas de formación, por ejemplo),sobre todo con sus propios medios.Por el contrario, si un escaladorse planta fácilmente en la cimaporque ha subido en funicular o enhelicóptero, la próxima vez que tenga50



que coronar esta u otra montaña sinotra ayuda que sus propios medios,no lo logrará porque le faltarán losconocimientos básicos, como, porejemplo, saber colocarse el arnés oleer el mapa. Probablemente, le faltetambién la condición física necesaria

para completar la ascensión. Asípues, si un joven adquiere unaplaza de formación porque se la han«puesto en bandeja», podría decirseque, oficialmente, el objetivo se ha«cumplido». No obstante, este jovencorrerá el riesgo de que la próxima

vez, cuando realmente deba pelearpor un puesto de trabajo, sus intentossean fallidos. La razón es porque noha participado en las medidas dedesarrollo que le permitirían, incluso

a largo plazo, hacer frente a losrequisitos propios del mundolaboral.

Por todo ello, es convenientehacer hincapié en los avancesque hemos expuesto previamenteen los distintos niveles de outcome .Por otra parte, esto influye tambiénen el modo en que se gestiona elproyecto, así como en la forma deimplicar a los participantes. Paranosotros, el «participante» no es

simplemente el «beneficiario», sinoque se trata de personas que hanparticipado en todo el proceso haciael cambio, tanto en la planificacióncomo en la puesta en marcha,

verificación y en la toma de decisionessobre las acciones futuras/pendientes.La enumeración de los pasoscomentados añade otra importantefunción a la gestión de proyectosorientados hacia el impacto: motivar atrabajadores, participantes, e incluso

a agentes financiadores, a «metersede lleno» en el proceso y apoyarlohasta el final. Porque siempre resultamotivador para todos los implicadosen el proyecto contemplar los avances

y celebrarlos juntos. 51

sobre la aparición de impactos tipoimpact es inferior a la de impac-tos de tipo outcome . Porque, apartedel proyecto en sí, existen muchosotros factores que también influyenen el desarrollo de nivel social. Deahí que también se diga que el proyecto pretende contribuir a impac-tos de nivel impact cuando se hablade los impactos de nivel outcome que deben alcanzarse. La aparicióndel impact también hay que consi-derarla a largo plazo, de modo quela relación causal entre proyectoe impacto solo podrá constatarse,generalmente, con métodos relativamente costosos (véase el cap. 6:«Recogida de datos»).

Las relaciones entrelos componentes de la lógicadel impacto

Las flechas entre los distintos ele-mentos de la lógica del impacto re-presentan las relaciones (causales) y los planteamientos sobre el fun-cionamiento de un proyecto quehay detrás. Esto, que al principiopuede sonar bastante abstracto, se

verá mucho más claro tras la ela-boración de una lógica del im-pacto.






52

La configuración de una lógica delimpacto puede realizarse en dos «di-recciones»: la primera, «del impact (impactos) al input (recursos)»; y lasegunda, «del input al impact ». Eneste sentido, es conveniente utilizar

ambos planteamientos. La direc-ción «del impact al input » es apro-piada en planificaciones orientadashacia el impacto. Su principal ven-taja es que la planificación se centraen los impactos que deseamos con-seguir mediante el proyecto. Por el

contrario, al basar un proyecto enla planificación de recursos, corre-mos el riesgo de restringir nuestra visión de los recursos y actividadesdisponibles, así como de consolidarel statu quo en vez de mirar más allá

y abrirnos a nuevas ideas o concep-ciones de proyecto.En cuanto a la planificación «del

input al impact », esta nos ayuda, ensegunda instancia, a poner a pruebanuestra lógica del impacto en cuan-to a su viabilidad.

3.3 CONFIGURACIÓN DE UNA LÓGICA DEL IMPACTO

«Lo que hacemos» «Lo que queremos lograr»


Propuestas/productos, por ejemplo

• Talleres de trabajo

• Servicios

• Productos (por ejemplo, materialde impresión, guías)

• Formación

• Asesoría

El público objetivo hace uso de las prestaciones

Satisfacción de los participantescon la propuesta


Output Prestaciones


Recursos

Input





1 4

2 5

3 6

7• Trabajadores

• Voluntarios

• Tiempo

• Dinero

• Materiales/equipamiento

• Instalaciones

• Socios delproyecto

Las personas beneficiadas adquierennuevos conocimientos o destrezas, consolidan/modifican sus capacidades,se forman una opinión, etcétera

Cambios de orden social,económico... para el conjuntode la sociedad o para lapoblación de regiones o barriosdeterminados

Cambios en la actuación de laspersonas beneficiadas

Se produce el cambio deseado en lavida de las personas beneficiadas(situación económica, seguridadsocial, etcétera)

«¡Vamos a empezar la casa porel tejado!» Esta tabla comienza

en el punto 7 y sigue en direccióninversa hasta el punto 1. Es unaguía para comprender nuestrapropia lógica del impacto

El mejor camino paraconstruirse una lógicadel impacto:



53

Paso 1: planificación orientadahacia el impacto: del impact (impactos) al input (recursos)

En un proceso de planificación delimpact (impactos) al input (recursos),

la lógica del impacto se lleva a cabo«de derecha a izquierda». Así, a lo lar-go de esta forma de planificación nospreguntaremos «qué se debe hacer, oqué debe pasar para que se logre elimpacto o el desarrollo en cuestión».El punto de partida para esta pla-nificación está formado por todosaquellos objetivos de impacto a nivelsocial (nivel 7) y de público objetivo(nivel 6) que se identificaron a partirdel árbol de soluciones. Para el tercer

paso en particular, esto significa:

1. ¿Qué tiene que pasar para quemejore la situación a nivel social?Tiene que cambiar algo en las con-diciones de vida de los miembrosdel público objetivo.

En el proyecto de ejemplo: ¿quétiene que pasar para que se reduzcael desempleo juvenil en el barrio?Los jóvenes tienen que (entre otrascosas) poder acceder a plazas deformación profesional.

2. ¿Qué tiene que pasar para quecambie algo en las condiciones de vida de los miembros del públicoobjetivo? Tiene que cambiar algúnaspecto relativo a su conducta omanera de actuar.

En el proyecto de ejemplo: ¿quétiene que pasar para que los jóvenespuedan acceder a plazas de forma-

ción profesional? Estos tienen que(entre otras cosas) elaborar docu-mentación para solicitudes de bue-na calidad.

3. ¿Qué tiene que pasar para quecambie algo relativo a la conducta

o manera de actuar de los miem-bros del público objetivo? Tiene quecambiar algún aspecto relativo a susconocimientos o actitud.

En el proyecto de ejemplo: ¿quétiene que pasar para que los jóve-nes puedan elaborar documentaciónpara solicitudes de buena calidad?Tienen que saber cómo se preparabien este tipo de documentación.

4. ¿Qué tiene que pasar para quecambie algún aspecto relativo alos conocimientos o actitudes de losmiembros del público objetivo? Laspersonas tienen que estar satisfe-chas con la propuesta en la que par-ticipen.

En el proyecto de ejemplo: ¿quétiene que pasar para que los jóve-nes aprendan a preparar una buenadocumentación para solicitudes?Tienen que estar satisfechos con lostalleres de solicitud a los que hanasistido.

5. ¿Cuál es la condición para quelos miembros del público objetivopuedan estar satisfechos con la pro-puesta? Tienen que participar en la

propuesta.En el proyecto de ejemplo: ¿cuál

es la condición para que los jóve-nes puedan estar satisfechos conlos talleres de solicitud? Tienen quehaber participado en los talleres desolicitud.

6. ¿Cuál es la condición para quelas personas puedan acceder a unapropuesta? Se tiene que ofrecer

la propuesta.En el proyecto de ejemplo: ¿cuáles la condición para que los jóve-nes puedan participar en los ta-lleres de solicitud? Se tiene quehaber ofrecido la propuesta de lostalleres.

¡Involucrar atodas las partes!

Igual que en eldesarrollo de losobjetivos de impacto,también en laexposición de lalógica del impactodeberíamos implicar alas principales partes

interesadas y, en casonecesario, a expertos.






54

Los objetivos de impacto del proyecto PFDF a través de la lógica del impacto


Output Prestaciones


Recursos

Input





El PFDF contribuye con su trabajoa la reducción del desempleo juvenil en el barrio X de Fráncfort/del Meno.

• Direccióndel proyecto(20h/semana)

• 50 padrinosvoluntarios(5h/sem. c/u)

• 4 administra-dores(5h/sem. c/u )

• 45.000 €/año

• Oficinaen el centromunicipal

• Ordenadorportátil

• 2 centroscolaboradores


• Formación de padrinos

• Supervisión de padrinos

• Talleres escolares

• Reuniones con padrinos y centros

• Clases de repaso

• Talleres de solicitud de plaza

• Formación adicional a padrinos

• Folletos del proyecto

• Guía del proyecto

• Asesoramiento a alumnos• Guías con consejos para nuevostrabajadores

• Con su participación en el proyecto,los jóvenes han adquiridocompetencias sociales necesariaspara acceder al mercado laboral

• Los jóvenes han mejorado suconducta en los estudios

• Los jóvenes han mejorado susconocimientos en materias básicas

• Los jóvenes saben lo que quierenser, o tienen una perspectiva laboral

• Los jóvenes saben presentarlas solicitudes

Uso de las prestaciones por partede 50 alumnos de los dos centros

• Los participantes han elaboradobuena documentación parasolicitudes de empleo hastasu último año de enseñanza

• Los jóvenes saben llevar acabo una entrevista de trabajosatisfactoriamente

• Los jóvenes han mejorado surendimiento escolar durantesu participación en el proyectoSatisfacción de los participantes

con la propuesta

• Los participantes han acabadosus estudios con un certificadoescolar cualificado

• Los participantes hanencontrado una plaza de formaciónen el plazo máximo de medio añodespués de su certificación

• Los jóvenes han mejorado susituación socioeconómica

1 4

2 5

3

6

7

«Lo que el PFDF hace» «Lo que el PFDF quiere lograr»



55

7. ¿Cuál es la condición para poderofrecer la propuesta? Se tiene quedisponer de recursos suficientes pa-ra poder ofrecer las prestaciones.

En el proyecto de ejemplo: ¿cuáles la condición para que se puedanofrecer los talleres de formación? Setiene que disponer de los recursoseconómicos y humanos necesariospara ello.

Paso 2: la prueba de viabilidad:del input (recursos) al impact (impactos)

Esta prueba de viabilidad se ocupade examinar la lógica del impac-to «de izquierda a derecha» pa-

ra comprobar la viabilidad de lasconexiones entre las condiciones«si X, entonces Y» que hay detrásde cada uno de los pasos. En parti-cular, esta puede «traducirse» de lasiguiente manera:

1. Si disponemos de los recursos(input) necesarios, entonces pode-mos llevar a cabo las actividades

planificadas, así como elaborar laspropuestas y los productos.

2. Si las propuestas y los productosestán disponibles, entonces el pú-blico objetivo podrá acceder a ellas(nivel 2).

3. Si hay participación en las pro-puestas o uso de los productos, en-tonces se ha cumplido la condiciónpara que el participante/usuario pue-da estar satisfecho (nivel 3).

4. Si los participantes están sa-tisfechos con la propuesta, enton-ces se ha cumplido la condiciónpara que se produzcan los cambios

deseados en materia de conoci-mientos y actitud del público obje-tivo (nivel 4).

5. Si tienen lugar los cambios encuanto a conocimientos y actituddel público objetivo, entonces seproduce (la posibilidad para) unanueva conducta en el público obje-tivo (nivel 5).




¿Cuándo se ha planificado suficiente?

La fase de planificación es la etapa en la que se ponen las bases para una actividad efectivadel proyecto. Por ese motivo, requiere toda nuestra atención y el tiempo que sea necesario.Hay que tener presente que la planificación no es un acto puntual, sino algo que se debeir repitiendo durante la gestión de proyectos orientados hacia el impacto. Una vez puestoen marcha el proyecto, habrá que basarse en la experiencia adquirida para replantear porcompleto la planificación o, según las circunstancias, aplicar ligeras modificaciones al modeloinicial. Porque igual que si la planificación es escasa, también un exceso en la misma puedehacer que dejemos pasar ese punto justo en el que se debía haber puesto en marcha elproyecto. En definitiva, se trata, pues, de encontrar el equilibrio adecuado entre planificación,acción, reflexión y adaptación.

El análisis del impacto orientado al aprendizaje nos ayuda a hacernos con la informaciónpertinente con vistas a una gestión de proyectos orientada al impacto. En la Segunda partede este manual se aborda el análisis de impactos orientado al aprendizaje, tanto desdeel punto de vista de su implementación como del de su integración en el trabajo deorganizaciones y proyectos.




¿Dispone la organización de los recursos necesarios(o se prevé su futura disponibilidad) para poneren marcha las actividades que permitirán obtenerel impacto deseado?

¿Se han incluido todas las prestaciones (output)necesarias para que el proyecto tenga éxito?

¿Se ha distinguido claramente entre el output (prestaciones) y los impactos (outcome e impact )?

¿Se han diferenciado bien todos los niveles decambios respecto al outcome (outcome 1-3)?

¿Se han vinculado «lógicamente» los distintoscomponentes de la lógica del impacto?

¿Se han formulado los objetivos de impacto a nivelde outcome e impact en el sentido de un cambio?

¿Se ha implicado a las principales partes interesadasen la elaboración de la lógica del impacto, o se lesha mantenido informadas al respecto?

Lista de comprobación: control de calidad de la lógica del impacto

56

6. Si esta nueva conducta se poneen práctica, entonces se propiciael cambio en la situación o en lascondiciones de vida de las personasimplicadas (nivel 6).

3.4 ELABORAR CLARAMENTE LOS OBJETIVOS DE IMPACTODENTRO DE LA LÓGICA DEL IMPACTO

7. Si las condiciones de vida deestas personas cambian, entoncesse favorece la aparición de cambiosa nivel social (nivel 7).

Al construir nuestra lógica del im-pacto, se establecieron una serie deobjetivos de impacto de distintosniveles que ahora podremos utili-zar. Ahora es momento de formu-larlos basándonos en los criteriospara la formulación de impactosque ya hemos visto (véase el cap. 2).

En el siguiente paso se desarrolla-rán indicadores para cada uno deesos objetivos. Estos indicadorespermitirán establecer hasta quépunto los objetivos de impacto sonsusceptibles de ser alcanzados (véa-se el cap. 5).



57

El concepto de «ciclo del impacto»se entiende fácilmente si ponemosen relación cada uno de los elemen-tos que lo componen (véase el grá-fico de arriba).

A partir de los retos sociales y de las necesidades que generan

en el público objetivo, se puedendefinir objetivos de impacto y unenfoque adecuado según la visiónde la organización. Para poder al-canzar los objetivos de impacto,es necesario disponer del input (recursos) adecuado. Estos recursosdan como resultado el output (lasprestaciones generadas por el proyecto). Si las prestaciones ofrecidasson aprovechadas, entonces se favorece la consecución de impactos

a nivel de público objetivo (out-

come).Esta clase de impactos podráncontribuir, en un paso posterior, ala consecución de impactos de nivel social (impact). De la recién mo-dificada situación social se acaba-rán generando nuevas necesidades

que, a su vez, exigirán la adaptaciónde los objetivos del proyecto, asícomo de los recursos y las presta-ciones pertinentes. La planificación y la adaptación son, por lo tanto,un proceso en constante transfor-mación a lo largo de la vida de unproyecto.

Visión y objetivosEstrategia, concepto,

enfoque

Input Recursos

Output Prestaciones

Público objetivoDestinatarios

Outcome Impactos

Impact

Problemáticasocial

sociales, ecológicos(...)

Entorno

Aportación a la solución

NecesidadesNecesidad, público

objetivo

OSAL(Organización sinánimo de lucro)

Impactos

3.5 RESUMEN DE LA PLANIFICACIÓN ORIENTADA AL IMPACTO:EL CICLO DEL IMPACTO






SEGUNDA PARTE

Análisisdel impacto

«No todo lo que puede ser contado cuenta,

y no todo lo que cuenta puede ser contado.»

ALBERT EINSTEIN (1879 – 1955)

Segunda parte, resumen de contenidos:

En el capítulo 4 se explica cómo se elaboran losfundamentos logísticos para el análisis del impacto,así como las preguntas a formularse para poder ponerloen práctica.

En el capítulo 5 se explica cómo se desarrollan losindicadores que son necesarios para la recogida de datos.

En el capítulo 6 se abordan los distintos métodos para larecogida de datos, así como la manera de encontrarlosmás indicada para cada caso.

En el capítulo 7 se explica cómo evaluar y analizar losdatos recopilados, a fin de obtener información útil quenos permita elaborar conclusiones y pautas de actuación.

58



B A n á l i s i s d e l i m p a c t o

A


T E R C E R A

P A R T E

: O P T

I M I Z

A C I Ó N

D E L I M

PAC TO

P R I M E R A

P A R T E

: P L A N

I F I C

A C

I Ó N

D E L I M P A C T O

Comprenderlos retosy lasnecesidades

Rumbo alimpacto: lalógica delimpacto

Aprendery mejorar


Consideracióndel impacto:marcarse objetivosde impacto


impactocomprobable:desarrollo deindicadores



S E G U N D A P A R T E :

A N Á L I S I S D E L I M P AC TO

Una vez que se ha decidido el desti-no del crucero y puesto sobre la me-sa el itinerario a seguir, es momentode hacerse a la mar. Con todo, eltranscurso de la mayoría de los viajes no suele ser tan «plácido» comose había planeado. Por eso convie-ne no dejar de comprobar sobre lamarcha si se está siguiendo el buenrumbo, si se va a alcanzar el destinoestablecido, y si los pasajeros estánteniendo un buen viaje. Esta seriede información nos indicará si esposible mantener el rumbo que se

desvió en un cierto punto, o si esnecesario enderezarlo.Igual que en el crucero, pues, en

la actividad destinada a proyectos setendrá que ir contrastando lo que

se había planificado con la situaciónreal de las cosas: ¿qué se planificó y

qué hemos hecho? ¿Qué hemos lo-grado con ello? ¿El proyecto funcio-na según lo esperado? ¿Por qué sí, opor qué no? En la Segunda parte delmanual se explica el método pararecopilar la información necesariapara (entre otras cosas) responder atodas estas preguntas, basándonosen el análisis del impacto.

Lo ideal es que el análisis del im-pacto se elabore ya durante la fasede planificación del proyecto. Pero

aunque el proyecto lleve ya algo detiempo en marcha, cualquier mo-mento es bueno para introducir yllevar a cabo tareas de seguimiento y evaluación.




59



60

En este capítulo vamos a ver…

• qué significan los conceptos

análisis del impacto,

seguimiento y evaluación;

• cuándo es apropiado llevar a

cabo un seguimiento y una

evaluación;• quién debe llevar a cabo el

seguimiento y la evaluación,

y a qué partes interesadas debe

involucrarse en el análisis del

impacto;

• cuánto cuesta el seguimiento

y la evaluación, y de dónde

proviene el dinero para ello;

• cómo se elaboran las preguntas

para el análisis del impacto.

Para poder estimar si el cruce-ro transcurre con buen rumbo, esnecesario disponer de una serie dedatos que permitan saberlo con lamayor certeza posible. Lo prime-

ro que hay que hacer es facilitarlas condiciones para que se puedahacer la recopilación. ¿Quién seráel vigía que, desde la cofa, obser- vará la ruta en todo momento?¿Cuenta esta persona con los co-nocimientos oportunos y la expe-riencia suficiente? ¿Cuándo y conqué frecuencia se consultará a lospasajeros para conocer su nivel desatisfacción con el viaje? ¿Es pre-ciso solicitar la asistencia a bordode expertos en la materia? ¿Cuántoesfuerzo supone la recogida de in-formación y de dónde provienen losrecursos necesarios? Y, por encimade todo, hay que determinar quédatos realmente necesitamos reco-ger. Por lo tanto, habrá que «elegir

bien el cebo» para poder «pescar»solamente aquella información re-levante para nuestro propósito.

Igual que en el crucero, en lagestión de proyectos con orienta-ción hacia el impacto es precisoestablecer las bases para el análisis

4Preparación del

análisis del impacto






61

del impacto antes de ponerse a re-coger datos.

Pero no se puede empezar a for-mular las preguntas logísticas para

el análisis del impacto sin antesconocer el significado de los con-ceptos «análisis del impacto», «se-guimiento» y «evaluación».

4.1 ANÁLISIS DEL IMPACTO, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

¿Qué entendemos por «análisisdel impacto»? El concepto «análisis del impacto»puede emplearse tanto de maneramuy específica como en un sentidomás amplio. En su acepción más es-tricta, significa que la recopilaciónde datos se hace con vistas al out-

come y al impact del proyecto. Asimismo, dentro de la gestión

de proyectos orientados hacia el im-pacto, podemos referirnos a «análi-sis del impacto» en términos másgenéricos. Porque no solo es impor-tante preguntarse si el proyectoha causado impactos, sino tambiénestablecer qué factores los han de-sencadenado. El análisis del impac-to utilizado aquí en sentido amplio,

por lo tanto, incluye tanto al aná-lisis de los impactos en sí (outcome e impact ) como a las prestacionesgeneradas por el proyecto (output)

y a su calidad. Dentro de este usogenérico, el análisis también impli-ca cuestionarse el planteamiento enel que se basa el proyecto.

Al tratar sobre el impacto tam-bién podemos referirnos al conceptode medición de impactos. Este con-

cepto sugiere que los impactos pue-den ser cuantificados y medidos conprecisión. No obstante, en el ámbitodel trabajo social, la realidad es quelos impactos son objetos de natura-leza compleja y, por lo tanto, difí-cilmente medibles. El concepto deanálisis del impacto parece ser, eneste contexto, el más apropiado.

Importante: el papel central del seguimiento en la gestiónde proyectos orientados hacia el impacto

Al tratar sobre el análisis del impacto se suele poner énfasis en el aspecto de la evaluación.Sin embargo, a pesar de que la evaluación tiene una función importante como partedel análisis del impacto, no se debe obviar el seguimiento. Porque:

El seguimiento es el «sistema de alerta previa» que determina cuándo tienen lugaracontecimientos inesperados en el proyecto. Un buen seguimiento es esencial si se quierereaccionar a tiempo a los problemas antes de que lleguen a afectar a todo el proyecto. Al mismotiempo, el seguimiento también ayuda a determinar cuándo tienen lugar los éxitos. Esto significaque incluso proyectos que no pueden permitirse costosas evaluaciones en el contexto de un

seguimiento sistemático también pueden hacer declaraciones sobre sus resultados.El seguimiento orientado hacia el impacto contribuye de manera decisiva en el aprendizaje,se utiliza para gestionar el proyecto y sienta las bases para las evaluaciones. Los evaluadores seencuentran a menudo con el problema de la inexistencia o insuficiencia de datos cualitativosde seguimiento que puedan utilizar para la evaluación. Este hecho afecta negativamentea la calidad y a la validez de la evaluación, lo cual incrementa su coste operativo.



Seguimiento

¿Qué sucede?

Revisar el progreso, proporcionarinformación para la toma de decisionesy hacer ajustes, sentar las bases paraanálisis posteriores (p. ej., evaluación)

A lo largo del proyecto

Colaboradores internos

Se centra en el input , las actividades,el output y en impactos fácilmentemedibles (outcome )

Evaluación

¿Cómo de bueno es un hecho, por qué sucedey qué cambios permite llevar a cabo?

Describir y evaluar avances y resultados,sacar conclusiones y recomendaciones

Hasta un punto determinado duranteel proyecto, hasta el final del proyecto o untiempo después de su finalización

Colaboradores internos o externos

Se centra en impactos (outcome e impact )

¿Qué queremossaber?

¿Por qué?

¿Cuándo?

¿Quién?

¿Dónde se usaen la lógica delimpacto?

62

Similar pero no lo mismo:«seguimiento» y «evaluación»

Los procesos de seguimiento (mo-

nitoring) y evaluación (evaluation)

son dos maneras distintas de regis-trar y evaluar los datos destinados

al análisis del impacto. Al ser dosconceptos estrechamente vincula-dos entre sí, se los suele mencionarde manera conjunta (como «M&E»).En cualquier caso, ambos tienen unpapel importante dentro de la ges-tión de proyectos orientados haciael impacto. ¿Qué tienen en común y en qué se diferencian?

El seguimiento consiste en re-coger datos de manera regular, afin de verificar la evolución del pro-

yecto en relación con su planifica-ción y con el cumplimiento de lasnormas de calidad.

Esta equivaldría, en el caso delcrucero, a la vigilancia continua por

parte del oteador, o al registro de mi-llas recorridas. El seguimiento es es-pecialmente adecuado para registrarinputs (recursos) y outputs (presta-ciones) de un programa, así comoimpactos fácilmente concebibles.

Por el contrario, los impactos

más difíciles de registrar son, porlo general, recogidos como parte delas evaluaciones. La evaluación nosolo proporciona, como en el casodel seguimiento, los datos para sa-ber si todavía se va por el «buen»camino, sino que también revela si,de hecho, es ese el «buen» camino.1 Si los datos recogidos durante el se-guimiento demuestran que el proyecto no va según lo previsto, unaevaluación puede ayudar a averi-

guar por qué esto es así. En el casodel crucero, un ejemplo de evalua-ción sería consultar a los pasajerossobre el viaje para determinar si lesha sido útil y en qué medida.

Seguimiento y evaluación,comparativa;fuente:véase InternationalFederation of Red Cross andRed Crescent Societies (2011: 20).

1 Stockmann (2007: 18).






63

¿Cuándo deben realizarseel seguimiento y la evaluación(ME)?

Para poder explotar mejor la infor-mación, esta debe recogerse en elmomento adecuado. Ese momento justo estará condicionado por la pro-pia disponibilidad de los datos. Pornuestra parte, podemos concretar elmomento de la recogida de datos enfunción de una serie de preguntas ydel interés cognitivo.

Por lo que respecta a los proce-

sos y al output (prestaciones), seplantea la cuestión de si las pro-

puestas se realizan de acuerdo conla planificación temporal y econó-mica. Esta información es de espe-cial interés para los responsablesdel proyecto. La recogida de datosde procesos y output destinada alseguimiento debe hacerse con cier-ta regularidad (semanal, mensual,trimestral). De este modo se podráintervenir y adoptar medidas conprontitud en caso de necesidad.

Por lo que respecta a los impac-

tos (outcome e impact ), se recoge-rán resultados que tengan lugar amedio y a largo plazo. La recogi-da de este tipo de datos es, la mayo-ría de las veces, más compleja que ladel output . Por eso es poco frecuen-te que se recojan y analicen datosrelativos al outcome . Pero eso nosignifica que no haya informaciónde este nivel que pueda obtenersecon relativa facilidad. Un ejemplosería la evolución de las calificacio-nes escolares.

La recopilación de datos debeefectuarse no solo al final de un pro-

yecto, ya que su propósito esenciales que nos permita gestionar mejorel proyecto a partir de los conoci-mientos adquiridos. El análisis delimpacto debe ser un proceso conti-nuo a lo largo de todo el proyecto.

La evaluación al inicio del pro-

yecto permite, dentro de un análisisde necesidades y entorno, retroce-der un paso y poder reajustar las ne-cesidades del público objetivo con

4.2 PREGUNTAS LOGÍSTICAS SOBRE EL ANÁLISIS DEL IMPACTO

¿Evaluación final o evaluación intermedia?

Los proyectos de duración limitada son los que se suelen realizar evaluaciones finales.En estos casos es lógico y procedente hacer un balance al final del proyecto. Muchasveces se aprovecha para presentar el informe resultante a los agentes financiadores.

La verdad es que, aparte de para rellenar informes protocolarios, una evaluación finalno suele ser de gran utilidad. Porque cuando se disponga de los resultados, el personaldel proyecto estará metido ya en otros asuntos. Y, aunque se tengan en cuenta esosdatos, ya será demasiado tarde para tomar medida alguna al respecto.

Hay que procurar, en la medida de lo posible, que la evaluación se haga conantelación suficiente, de modo que permita aplicar los resultados obtenidos a la gestiónde proyectos orientados al impacto (evaluación intermedia). Así pues, es convenientehablar con los agentes financiadores para decidir conjuntamente los puntos másapropiados para llevar a cabo una evaluación.



64

los objetivos del proyecto y el pro-cedimiento planificado.

Mediante el seguimiento con-

tinuo y la evaluación intermediase puede determinar si el proyecto va (o sigue yendo) por el caminoadecuado. A raíz de esos resultadosserá posible aplicar los ajustes quesean necesarios.

Al término de un proyecto en-traría en escena la evaluación fi-

nal. En él (normalmente) se evalúael proyecto en su totalidad. Natu-ralmente, habrá proyectos que notengan un final específico. En ca-sos como estos, donde no se puedehacer una evaluación final, es conveniente planificar momentos pararealizar evaluaciones integrales. Laintroducción en el proyecto de unnuevo módulo o su replicación en

otro lugar, por ejemplo, serían fe-chas propicias para ello.Una postevaluación tiene lugar

cierto tiempo después tras la fina-lización del proyecto. Su objetivoes reconocer posibles impactos quehayan podido darse aún con el pro-


en Fráncfort» (PFDF):

En su labor de seguimiento, el PFDF recoge datos de forma continuada. Aquíse han registrado, principalmente, las prestaciones ofrecidas, el númerode horas de los padrinos, las horas de clases de refuerzo y, a nivel de impacto,la evolución de los resultados escolares.

Para comprobar el efecto de la participación de los jóvenes en sucomportamiento social, se ha realizado una evaluación dos años y mediodespués de la puesta en marcha del proyecto.

El próximo año, el PDFD cumplirá su quinto aniversario. Los responsablesdel proyecto han considerado que puede ser un buen momento para haceruna evaluación. Servirá para determinar sistemáticamente el desarrollode la carrera profesional de los jóvenes apadrinados.

Las medidas de recogida de datos realizadas por el PFDF se exponen en detalleen el capítulo 6.

yecto ya inactivo. Un ejemplo depostevaluación sería un estudiode seguimiento que pretende ave-riguar qué ha sido de los jóvenesque han terminado el proyecto hacealgún tiempo.

Independientemente del mo-

mento, siempre que los datos deseguimiento indiquen desviacionessignificativas respecto de lo plani-ficado, hay que pensar en una eva-luación.

¿Quién debe realizar el análisisdel impacto?

Mientras que el seguimiento estáanclado en la gestión interna delproyecto, las evaluaciones puedenrealizarse interna o externamente.

Si la evaluación se ve como algo

que no sirve más que para perdertiempo, pronto se buscarán excusaspara no tener que hacerlo. Sin em-bargo, debe tenerse en cuenta que: enprimer lugar, las evaluaciones exter-nas, por lo general, cuestan más quelas evaluaciones que se llevan a cabo

¿Dóndeencontrar buenosevaluadoresexternos?

• En los departamentosuniversitarioscorrespondientes(p. ej., Pedagogía)

• En empresaso particularesespecializadosen evaluación

• Por recomendación deotras organizacionesafines

• En seminarioso conferenciassobre el tema

• Por recomendaciónde los agentesfinanciadores(p. ej., las fundacionesevalúan sus proyectoscon regularidad)

Atención:Las recomendacionesno deben sustituir a lospropios conocimientos.



• Comprensión del proyecto

• Acceso a la información

• Curva de aprendizaje mínima

• Ahorro de costes

• Conocimientos especializados

• Conocimientos metodológicos

• Neutralidad

• Aceptación de las partesinteresadas

• Falta de perspectivay neutralidad

• Conflicto de roles

• Falta de competencias

• Perspectiva sobre elcontenido

• Costes

• Puede requerir acuerdoscomplejos

Ventajas Inconvenientes

E v a l u a c i ó n

i n

t e r n a

E v a l u a c i ó n

e x t e r n a




65

por el personal del proyecto. Por otrolado, no todos los proyectos requie-ren una evaluación externa.

Asimismo, es lógico que unaevaluación en muchos lugares re-querirá de habilidades técnicas ymetodológicas que no suelen en-contrarse dentro de la organización.En algunos casos valdrá la pena de-

sarrollarlas internamente, pero otras veces tiene más sentido contar conla experiencia de fuera. Se trata dealgo a considerar caso por caso.

La independencia de un eva-luador externo puede ser una des- ventaja en el caso de que eso le di-ficulte el acceso a la informaciónrelevante. Para que la evaluaciónsea fructífera es sumamente impor-tante que haya una buena relaciónde trabajo entre el evaluador ex-

terno y las partes interesadas. Estoexige que el evaluador cuente conla confianza de las partes interesa-das, pero manteniendo intacta suneutralidad.

El análisis del impacto no setrata de rellenar informes, sino de

aprovechar los conocimientos quenos proporciona como base para elpensamiento crítico y el aprendizajesobre el proyecto. Y esa labor solopuede ser confiada a personal ex-terno hasta cierto punto. En el casode evaluaciones mixtas, el personaldel proyecto realizará la evalua-ción junto con un consultor externo,quien aportará experiencia y unanueva perspectiva. Esa es la ventajade combinar ambos enfoques.

Sean realizadas las evaluacio-nes de manera interna o externa,es fundamental haber identifica-do bien a la persona que asumirála responsabilidad última del aná-lisis del impacto. Esa persona seráel punto de convergencia de todoslos procesos y, además, asumirá elpapel de interlocutor en caso de

que haya problemas en M&E. Porsupuesto, estas tareas de coordina-ción deberán contar con la canti-dad suficiente de recursos. Siem-pre que sea necesario, habrá quedesarrollar el conocimiento a nivelinterno.

Ventajas e inconvenientes de la evaluación interna y externa



66

¿Quién debe participar en elproceso de análisis del impacto?

Por definición, una gestión de proyectos orientada al impacto sinapoyo ni implicación por parte dela organización o de la dirección delproyecto está condenada al fracaso.Una gestión de proyectos orientadaal impacto es una tarea en el marcodel desarrollo de la organización.Es imprescindible que cuente conapoyo activo, que disponga de losrecursos necesarios y que se esta-blezcan procesos y responsabili-dades.

Sin embargo, la definición de ro-les para el análisis del impacto y la

asignación de personas responsa-bles no debe dar lugar a que el res-to del personal se despreocupe deél. Es vital que todos los empleadosparticipen en las tareas de M&E,precisamente porque el objetivoconsiste en aprender juntos de losresultados.

Además de los empleados, ¿quiéndebe participar en el procesode análisis del impacto?

Al abordar la fase de planificacióndel proyecto, ya se identificaron laspartes interesadas (véase el cap. 1 ).La influencia de las partes intere-sadas es importante no solo en laplanificación y ejecución del proyec-to, sino también en el análisis delimpacto. El análisis del impacto de-be ser aceptado por las partes inte-resadas. Es aconsejable involucrarregularmente a las partes interesa-das en el proceso de análisis de im-pacto. De modo que se garantiza unamejor calidad de los resultados y delproceso y se evitan resistencias.

¿Y cuánto cuesta todo?

Al planificar un análisis del impac-to, es inevitable que surja la cues-tión económica: ¿cuánto costará laM&E y de dónde saldrá el dinero?

Por norma general, el presu-puesto para el análisis del impac-to debería ser entre el tres y el diezpor ciento del presupuesto globaldel proyecto. Los costes incluyen,principalmente, los gastos de per-sonal, tanto de índole interna comoexterna. También se incluyen losgastos de impresión de informes deevaluación para la comunicaciónde los resultados, gastos de oficina y gastos de desplazamiento.

Mientras que las tareas de segui-miento deberían asignarse a gas-tos de administración del proyecto,las evaluaciones (externas) figu-ran normalmente como partidas degastos propios. En algunos casos,una parte del importe financiadose utiliza de forma explícita paratareas de M&E y para presentacio-nes de informes. Lo más habitual,sin embargo, es que no se destinenmedios para estas tareas. ¿Qué op-

ciones hay, entonces, de aplicar lasmedidas de seguimiento y evalua-ción cuando se tienen pocos re-cursos?

Cuando el presupuesto es aus-tero, suele ser más productivo eva-luar una parte pequeña del proyecto,pero relevante, en lugar de recogerdatos para todo el proyecto y luego verse obligado a sacrificar la calidadde la evaluación en sí. Algunos mé-todos para la recogida de datos son

más complejos y, por lo tanto, máscaros que otros. Esto requiere saberelegir el método más adecuado paranuestro interés cognitivo particular

Aclarar la funciónde las partesinteresadas enel análisis delimpacto

• ¿Qué función ejercenlas partes interesadasen la aplicación delanálisis del impacto?

• ¿Qué información delanálisis del impactoes relevante para las

partes interesadas?• ¿Pueden apoyar,

influir, entorpecer uobstaculizar? ¿Tienenesperanzas, intereses oinquietudes especialessobre la recogidade datos, así comopreguntas específicas aincluir en el proceso?

• En caso afirmativo,¿afecta eso de algunamanera a la recogidade datos? ¿Se debenelegir, por ejemplo,otras preguntaso formas departicipación?






67

y que, al mismo tiempo, respete elpresupuesto. Sobre los distintos mé-todos de recogida de datos, véase elcapítulo 6 de este manual.

Por otra parte: muchas veces, elpresupuesto no contempla medios

suficientes para la evaluación de losdatos recogidos, así como para suuso en el desarrollo del proyecto yen la comunicación. Hay que desti-nar recursos suficientes para estospasos tan importantes.

Proyecto de ejemplo «Padrinazgo

para la Formación y el Desarrollo


En la fase de seguimiento, la personaasignada como administrador tienela tarea de recopilar los datos depadrinos, apadrinados y maestros.Una vez presentados, la direccióndel proyecto procesa y analiza esosdatos. Para la evaluación se harecurrido a un catedrático dePedagogía, quien ha propuesto estaevaluación a sus alumnos, comoparte del proyecto de finalde carrera.

Las siguientes preguntas pueden

ayudar a controlar los costes

• ¿Es esa información que va a recogerse realmentenecesaria?

• ¿Es posible que los datos se encuentren en algunaotra parte?

• ¿El número de encuestados (tamaño de muestra)es adecuado o demasiado grande?

• ¿Se pueden utilizar otras herramientas para larecogida de datos que sean más rentables?

• ¿Qué tareas debe realizar el evaluador externoy cuáles puede asumir el personal del proyecto?

Importante: un evaluador debe contar con las

siguientes cualificaciones

• Experiencia y conocimientos en la materia, y experienciaen evaluaciones similares

• Buenos conocimientos metodológicos y un alto estándar de calidad

• Objetividad (si bien nunca podrá ser del todo objetivo, porque inclusoél tiene opinión y valores propios, y trabaja según su experienciaprevia. Por lo tanto, en la evaluación debe quedar claro en qué puntosel evaluador aporta su opinión personal)

• Buenas dotes comunicativas (orales y escritas)

• Personalidad agradable y que inspire confianza, así como sensibilidadpara tratar con el público objetivo (cuestiones de género, por ejemplo)



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Preguntas sobre la eficiencia: ¿Cuál es la relación entreinput (recursos) y output (prestaciones)?¿Ha costado todo tanto como estaba previsto?

Preguntas sobre la lógica del impacto: ¿Ha funcionado la lógica del impacto en la práctica? ¿Han aportado los recursos utilizados y lasprestaciones servidas a los impactos que se deseaban? ¿Qué partes del proyecto han sido útiles para asistir a las necesidades del públicoobjetivo (por ejemplo, equipamiento, personal, instalaciones, horarios)? ¿Qué ha funcionado? ¿Qué no ha funcionado? ¿Por qué?

Pregunta sobre la calidad: ¿Se han ofrecidolas prestaciones con la calidad prevista?

Preguntas para el análisis del impacto a lo largo de la lógica del impacto

¿Qué prestaciones ofrecemosen nuestro proyecto y a quiénllegamos con ellas?

Output Prestaciones

¿Qué invertimosen nuestroproyecto?

Recursos

Input

¿Qué provoca nuestro proyectoen el público objetivo? ¿En quéetapa y en qué medida?



¿A qué desarrollos socialescontribuye el proyecto?

1 4

2 5

3 6

7• ¿Cuántos

recursos sehan destinadoal proyecto?

• ¿Sonsuficienteslos recursosdisponiblespara ejecutarel proyectocon éxito?

¿Número de prestaciones(productos, seminarios...)?

¿Cómo encajan los distintosmódulos de proyecto entre ellos?

¿Han cambiado los conocimientos?¿En qué medida?

¿Cómo han cambiado las opiniones?¿En qué medida?

¿Ha mejorado el nivel devida de esas personas?

¿Ha mejorado la salud deesas personas?

¿Ha aumentado el bienestarde esas personas?

¿Quién, además del públicoobjetivo, se ha beneficiadodel proyecto?

¿Qué objetivos a nivel deimpacto podrían lograrsey cuáles no?

¿Están los participantes satisfechoscon el proyecto?

¿Ha cambiado el comportamiento?¿En qué medida?

¿Ha cambiado su situaciónpersonal? ¿En qué medida?

¿Se ha llegado al público objetivo?¿Número de participantes?

Consejos para el desarrollo de las preguntas

• Recordar que las preguntas que se realicen deberán aportar informaciónpara diversos fines: ¿qué información se necesita para la presentación deinformes? ¿Qué información se necesita para sacar provecho y, llegadoel caso, optimizar el trabajo del proyecto de acuerdo con ella?

• El desarrollo de las preguntas para el análisis del impacto no es unaacción puntual. Ciertas preguntas planteadas en el inicio del proyectopueden adaptarse más adelante, algunas pueden suprimirse y otraspodrán llegar a agregarse.






69

cil de responder en la mayoría delos casos. El análisis de impactotambién debe informarnos sobrela calidad de nuestras activida-

des: si se han realizado con la ca-lidad prevista, si se han ofrecidodentro de los plazos estipulados ysi se han ajustado al presupuestoaprobado;

• determinar si el proyecto ha lo-grado sus objetivos de impacto enlas diferentes etapas de la lógicadel impacto y en qué medida;

• determinar si la lógica del impac-to funciona. Aquí se indaga en losplanteamientos lógicos que haydetrás del concepto del proyecto y se contrastan con la experienciapráctica.

Al abordar elanálisis del impac-

to deben tenerse en cuenta todos losaspectos. Una vez metidos en él, elenfoque se irá desplazando hacialos puntos de interés centrales.

Luego habrá que tomar una de-

cisión, teniendo en cuenta la canti-dad de preguntas posibles. Plantear-se las preguntas de la evaluación enel contexto de la lógica del impactoayuda a estructurar y a priorizar elanálisis del impacto.

Una vez aclaradas las cuestiones lo-gísticas, es momento de pasar a re-coger datos. El análisis de impactopuede parecer una tarea tan enorme

y compleja como intimidante. Perono siempre tiene que ser así, siem-pre que previamente se estudie cui-dadosamente para quién y para quéfin se hace el análisis, así comoqué se quiere extraer de él. Las cues-tiones extraídas de este examen previo podrán ser contestadas medianteel análisis del impacto. A continua-ción, se podrán seleccionar los indi-cadores y las herramientas de reco-lección de datos más convenientes.

¿Qué intereses cognitivosse persiguen en el análisisde impacto?

El análisis del impacto debe...

• determinar los retos y las nece-sidades que se han abordado (véa-se el cap. 1);

• determinar las prestaciones (out-

put ) del proyecto y sacar conclu-siones sobre la ejecución del proyecto. El estudio (cuantitativo) deprestaciones/output responde a lapregunta: ¿qué hemos hecho? Es-ta pregunta es relativamente fá-

Gestión realista de expectativas en el análisis del impacto

El análisis del impacto genera, a menudo, grandes expectativas. Por una parte, los responsablesdel proyecto quieren saber si su proyecto causa los efectos deseados. Por otra, los agentesfinanciadores ponen cada vez más requisitos para demostrar la eficacia del proyecto. Algunasde estas expectativas son difíciles de cumplir por razones metodológicas. Pero, a menudo, son losrecursos disponibles para el análisis del impacto lo que nos lo impide. ¿Qué se puede hacer, al darsecuenta de que la respuesta a una pregunta determinada supondría un esfuerzo desproporcionado?

Compartir esa información con los agentes financiadores. Hacerles ver qué coste suponela recogida de información, examinar juntos si esto tendrá relación con los resultados esperadosy considerar posibles alternativas. Si se concluye que la información relevante es precisamenteesa que supone un esfuerzo adicional tan alto, entonces convendrá considerar juntos las formasde obtener los recursos necesarios.

Proyecto de ejemplo

«Padrinazgo para

la Formación

y el Desarrollo en

Fráncfort» (PFDF):

Gran parte delseguimiento en elPFDF es realizadopor los padrinos ylos administradores,como parte de suaportación voluntaria.El director delproyecto transmitela información y laprepara.

Parte de la evaluaciónse ha realizadocomo proyectofinal de carrera porlos estudiantes delDepartamento dePedagogía. El coste,por lo tanto, hasido asequible. Lafundación, que esel principal agentefinanciador del

PFDF, ha accedidoa que el estudiode seguimientoplanificado seaefectuado por unevaluador externo.

4.3 ¿QUÉ PREGUNTAS DEBE RESPONDER UN BUEN ANÁLISISDEL IMPACTO?




Output

Prestaciones«Nuestrainversión enel proyecto»

Recursos

Input


Outcome

Impactos a nivel de público objetivo

Impact

Impactos de nivel social«Aquello a lo que queremoscontribuir en la sociedad connuestro proyecto»

• ¿Ha aumentado la cuotatransitoria de la escuela a laformación profesional entre losalumnos en el barrio? ¿En quémedida ha contribuido a esoel proyecto?

• ¿Contribuye el proyectoa la reducción de la pobreza

en el barrio?

• ¿Son suficien-tes los recur-sos para lograrlos objetivosfijados?

• ¿Han podidoutilizarse losrecursos tal ycomo estabaprevisto?

• ¿Qué relaciónhay entre losrecursosusados y lasprestacionese impactos?

• ¿Se han implementado y ofrecidolas prestaciones como estabaprevisto?

• ¿Se han impartido la clases derefuerzo/los talleres de solicitudsegún lo planeado?

• ¿Cuántos talleres de solicitudse han impartido?

• ¿Son apropiados los contenidos dela formación para el desarrollode competencias?

• ¿Están calificados los padrinos paralas tareas?

• ¿Es eficaz la atención de los padrinoshacia los participantes?

• ¿Funciona la mediación de lospadrinos?

• ¿Han aprendido los jóvenes a solicitarplazas correctamente?

• ¿Han adquirido los jóvenescompetencias sociales relevantespara su futuro laboral a travésde los talleres?

• ¿Han mejorado los jóvenes susconocimientos en las asignaturasen las que tenían problemas?

• ¿Se ha llegado a los jóvenes

a través de la propuesta?• ¿Cuántos jóvenes participan en

las diferentes propuestas?

• ¿Qué parte de la propuesta seha utilizado más/menos?

• ¿Están los jóvenes en condicionesde presentar la documentaciónpara solicitudes adecuadamente?

• ¿Se muestran seguros y con aptitudessociales en las entrevistas de trabajo?

• ¿Han mejorado las notas delos jóvenes?

• ¿Están satisfechos los jóvenes conla propuesta en cuestión?

• ¿Están satisfechos los jóvenes consus padrinos?

• ¿Por qué y, en su caso, con qué

están insatisfechos los jóvenes?• ¿Dónde hay margen de mejora?

• ¿Ayuda el proyecto a los participantesen la búsqueda de plazas deformación?

• ¿Cuántos participantes hanacabado accediendo a la formación?

• ¿Contribuye el proyecto con elloa mejorar la situación socioeconómicade los jóvenes?

• ¿Ayuda al proyecto a los jóvenesa obtener un título cualificado?

1 4

2

5

3

6

7

Preguntas para el seguimiento y la evaluación a lo largo de la lógica

del impacto en el ejemplo del proyecto «Padrinazgo para la Formación

y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)

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71

Tras haber planteado las preguntas destinadas al análisis del impacto, el siguientepaso será desarrollar indicadores que ayudarán a responder a esas cuestiones (véase elcap. 5) y a identificar las herramientas adecuadas para la recogida de datos (véaseel cap. 6).

Pensar en grupo sobreprocesos e impactos

Hasta hace relativamente poco tiempo,la evaluación y presentación de informes

se centraba en las actividades delproyecto. Actualmente, en cambio,lo que prima cada vez más es lanecesidad de que las organizaciones sinánimo de lucro constaten el impactode su trabajo, mientras que el procesoha dejado de ser el centro de interés.

A efectos de una implementacióny gestión de proyectos orientada hacia elimpacto, es importante tener en cuentatanto el nivel de procesos como el delos impactos, y registrarlos en el análisisde impacto. Porque siempre querremossaber qué impactos se generan, perotambién qué partes del proyectocontribuyen a ello, o dónde existenobstáculos que impidan obtenerresultados (aún) mejores.

Tener en cuenta impactosnegativos e inesperados

El análisis del impacto intentadeterminar qué cosas ha «conseguido»

el proyecto, así como qué cambiospositivos se han obtenido para el públicoobjetivo gracias a él. Si bien eso es algoa recordar, tampoco hay que olvidar que,en el contexto de un proyecto, tambiénpueden producirse impactos que noestaban previstos. Estos impactos puedenser tanto positivos como negativos.

En ese sentido, cabe preguntarse losiguiente:

• ¿Quién no se beneficia de nuestroproyecto? ¿A qué (sub)públicosobjetivo no se ha llegado?

• ¿Qué objetivos no se han alcanzado?

• ¿Qué impactos positivos se hanproducido que no estaban previstos?

• ¿Ha habido algún impacto negativo?




• qué son los indicadores y para

qué sirven;

• qué clases de indicadores

existen;

• qué compone a un buen

indicador y cómo se desarrolla;

• qué son los datos de referencia

y los valores objetivo, y para

qué pueden utilizarse.

¿Qué es lo que nos indica si elcrucero va en el rumbo correcto?¿Tal vez las costas y los faros porlos que se pasa? ¿La pantalla delsistema GPS y el número de millasrecorridas? ¿O puede que tambiénnos ayude fijarnos en los cambios

de temperatura o en la presencia deicebergs? Para averiguar si nuestrobarco sigue su «curso» nos basamosen elementos visibles, medibles ytangibles.

De modo similar, en un proyectose debe determinar constantementesi se está siguiendo el camino co-rrecto con todo aquello que se estáhaciendo. Y, para ello, igual que enla navegación, se necesitan puntosde referencia que puedan utilizarsepara determinar si nos acercamosa los objetivos del proyecto. En los

capítulos anteriores nos hemos ocu-pado de los objetivos de impacto,la lógica del impacto y la formula-ción de preguntas para el análisisdel impacto. Ahora es el momentode ver cómo se puede determinarsi se están logrando los objetivos

5

Hacia un impactocomprobable:

desarrollo de indicadores

72






73

de impacto y cómo responder a laspreguntas de evaluación. Para am-bos propósitos vamos a necesitarlos llamados «indicadores». Su pos-

terior desarrollo permitirá basarnosen ellos para recopilar datos de ca-ra al análisis del impacto (véase elcap. 6).

5.1 ¿QUÉ SON LOS INDICADORES Y PARA QUÉ SIRVEN?

¿Qué son los indicadores?

Aunque los objetivos de impacto seformulan con la mayor concreciónposible, en la mayoría de los casosno son suficientes para deducir si selogró el objetivo. Por eso se planteala necesidad de trabajar con indi-cadores. El término «indicador» sepuede traducir como «indicio». Pormedio de los indicadores se pue-de determinar si se ha producidouna situación o un acontecimientoen particular. Así, las hojas amarillasde los árboles son un indicador deque el otoño ha llegado. Y las hojasen movimiento son un indicador de viento. Un indicador de que el cruce-ro ha llegado a su destino sería, porejemplo, el faro del puerto en el quese ha recalado. Pero los indicadores

también ayudan, durante la trave-sía, a saber si el barco navega en elrumbo correcto. Además, son capa-ces de desglosar esa información endatos concretos y verificables (geo-grafía costera, temperatura, corrien-tes marítimas, velocidad o estado delas millas navegadas). La creaciónde indicadores para un proyecto es,seguramente, algo más complejo.Pero su funcionamiento es, en esen-cia, el mismo.

¿Para qué sirven los indicadores?

Para saber si estamos en el caminocorrecto y para decidir si convie-ne adaptar el curso de la travesía,tiene que existir una serie de in-

formación necesaria sobre la cualpodamos basarnos en nuestra tomade decisiones. Lo mismo sucede alo largo del ciclo de un proyecto:hay que disponer puntualmente dela información que permita desem-peñar una gestión orientada a im-pactos.

En la fase de planificación, losindicadores se utilizan para descri-bir la situación y las necesidades. Además, sirven para profundizar enlos objetivos de impacto. Para unabuena gestión orientada al impacto,es importante que los indicadoresqueden determinados (en la medi-da de lo posible) durante la fasede planificación, de modo que alponer en marcha el proyecto ya setenga claro qué aspectos van a serrelevantes a lo largo del ciclo del

proyecto: ¿Qué objetivos de impac-to queremos y podemos supervisarcon regularidad? ¿Cómo podemosdeterminar el progreso del proyec-to y, en última instancia, el impactogenerado?

Durante la ejecución del pro-

yecto, los indicadores son una herra-mienta importante para la supervi-sión del progreso, para el aprendizaje y para la gestión. Gracias a los in-dicadores se puede determinar si el

proyecto está todavía «en curso» y sialcanza sus metas a lo largo de lasetapas de la lógica del impacto. Por lotanto, el seguimiento periódico de losindicadores se convierte en un requi-sito previo para una buena gestiónorientada al impacto.



Indicadores directos e indirectos

Los indicadores directos aluden demanera directa a aquello que se quie-re describir. Se pueden formular es-pecialmente para hechos contables,como el output , así como para im-pactos fácilmente medibles. Tambiénsuelen deducirse fácilmente de losobjetivos. Imaginemos que, como en

el ejemplo, uno de nuestros objetivosde impacto es que los jóvenes obten-gan una plaza de formación a travésde la participación en el proyecto. ¿Enqué nos basaríamos para reconocer siel proyecto ha logrado ese impacto?En la cantidad de jóvenes que hayanobtenido una plaza de formación trasparticipar en él. El indicador es, porlo tanto, «la cantidad de jóvenes quehan obtenido una plaza de formacióntras participar en el proyecto».

Pero lo que, en parte, parece bas-tante sencillo en los indicadores di-rectos, en realidad no suele ser algotan obvio. Porque no siempre los in-dicadores son tan claros y directa-mente deducibles. Esto significa que,a primera vista, muchos hechos ycambios no parecen verificables. Encasos así es cuando hay que recurrira los «indicadores indirectos». Los in-

dicadores indirectos (llamados «indi-

cadores proxy» en lenguaje técnico)se refieren de manera indirecta a loshechos observados. Se utilizan cuan-do no es posible registrar un hecho,o si para hacerlo se requiere un costeinjustificadamente alto. Un ejemploclásico de indicador indirecto sería

el recuento de población en un áreagrande e inaccesible, habitada pornómadas. En lugar de un recuento«persona a persona» prácticamenteimposible de llevar a cabo, se decidiósobrevolar la zona durante la noche y tomar como indicador indirecto elnúmero de hogueras encendidas. Porexperiencia, se sabía de media cuán-tos miembros de una familia cons-

truían su campamento alrededor deuna fogata. De tal modo se pudodeterminar la población con sufi-ciente precisión. Otro ejemplo, si qui-siéramos saber la cantidad de niñosafectados por la pobreza en un barriodeterminado, un posible indicadorindirecto sería el número de niños deese barrio que acuden a la convoca-toria de un almuerzo gratuito.

Otro uso bastante común de in-dicadores indirectos es cuando hayque describir hechos cualitativos.Por ejemplo, las condiciones de vidao los cambios en cuanto a actitud,motivación o comportamiento, esdecir, cosas que no está claro cómose manifiestan. ¿Y si queremos quela información recogida nos indi-que si los jóvenes han adquirido unamayor confianza gracias a nues-tro proyecto? Entonces habría queanalizar qué es lo que determina un

incremento de la confianza. O dichode otra manera: ¿manifiesta aho-ra el joven su opinión en el grupocon más frecuencia? ¿Se relacionamás con los otros participantes?¿Tal vez ha mejorado su postura yse desenvuelve con mayor firme-

5.2 CLASES DE INDICADORES

74

A la hora de realizar un examen

final del proyecto, los indicadoresserán la base sobre la cual se ana-lizarán y evaluarán los logros. Losresultados se pueden comparar con

la situación inicial del proyecto, afin de comprobar si se han alcanza-do los objetivos que se habían fijado(véase el apartado 5.4.).



za? Como se puede comprobar, laasignación de indicadores aquí noes tan clara y directa. Para reflejarbien los cambios y poder hacer afir-maciones sobre el logro de los objetivos, se necesitarán hasta variosindicadores. También hay que teneren cuenta que los indicadores indi-rectos dependen mucho del contex-to. Por eso deberán desarrollarse enel contexto específico del proyecto y de la situación social.

Indicadores para las distintasetapas de la lógica del impacto

Al igual que los indicadores sonnecesarios en un crucero para con-

cretar si se alcanzan los distin-tos destinos (de etapa), también esobligatorio crear indicadores paralas distintas etapas de la lógica deimpacto, a fin de determinar si elproyecto va por el camino correcto.De esta manera, los indicadores alo largo de la lógica de impacto seconvierten prácticamente en «hi-tos» para la gestión de un proyecto.De acuerdo con la lógica del impac-to, los indicadores pueden dividirse

en indicadores de impact , outcome ,output e input . Asimismo, los indi-cadores son importantes para ase-gurar una buena calidad del trabajoen proyectos orientados al impacto.

Indicadores de impacto

Con el fin de determinar si se hagenerado un impacto, así como sualcance, es necesario crear indica-dores de impacto (outcome e im-

pact ). Con el fin de entender y poderrepresentar el progreso de los parti-cipantes en el proyecto, también esimportante formular indicadores nosolo para los impactos a largo pla-zo, sino también para el outcome decada etapa de la lógica del impacto.

Indicadores de output

Aunque las prestaciones (output) no son impactos de por sí, consti-tuyen la base y la condición paraque estos puedan producirse. Sobretodo al principio de un proyecto, esposible que lo único que pueda re-gistrarse sea el output , dado que losimpactos suelen tardar algún tiem-po en percibirse. Cuando los impac-tos apenas se dejan notar, entonceshabrá que indagar en el output y, apartir de la información obtenida,crear los indicadores. Por otra parte,el hecho de que los objetivos relativos al output sean fácilmente cuan-tificables hace que sea más cómodoidentificar indicadores de output y

nos induce a ello. Pero si se quiereconocer la repercusión real del proyecto, entonces será imprescindibledesarrollar indicadores específica-mente relativos al nivel de impacto.

Indicadores de input

Los indicadores de input tambiénson de gran valor y utilidad. En pri-mer lugar, nos aportan informaciónsobre los recursos utilizados en elproyecto. En segundo lugar, permi-

ten sacar conclusiones sobre la efi-ciencia y la eficacia de un proyecto. Al poner el input en relación con eloutput y los impactos, tras la recogi-da de datos podrán contestarse a unaserie de preguntas como: ¿cuántoinput se necesita para generar tantooutput (eficiencia), o para causar de-terminado impacto (eficacia)?

Indicadores de calidad

Otro tipo de indicadores que, si bienno están directamente relacionadoscon la lógica del impacto, sí queproporcionan una información so-bre la calidad de las prestacionesimportante para la gestión orientadaal impacto, son los indicadores de




75



calidad. Durante la fase de planifi-cación, deben formularse criteriosde calidad a aplicar en el proyecto.

Estos facilitarán el desarrollo de in-dicadores. Por ejemplo: que las cla-ses de refuerzo solo sean impartidaspor profesores o futuros docentesdel campo de estudio específico; oque los padrinos sean acompañadospor un supervisor cualificado. Los

criterios de calidad se pueden con-trastar más adelante con la realidad,durante la fase de seguimiento. Lo

siguiente se aplica también para in-dicadores de output: en el momentode iniciar un proyecto cuyo impactopueda ser difícil de probar, se procu-rará demostrar la calidad del proyecto con la ayuda de indicadoresde calidad significativos.

«Lo que hacemos u ofrecemos en nuestro proyecto y quiénse beneficia de ello»

Output Prestaciones


Recursos

Input

«Lo que queremos lograr para nuestro público objetivo mediante el proyecto»




• Cuota transitoria y cuota deformación en el distrito

• Cambios en el desempleo juvenilen el barrio

Cantidadde recursosutilizados:

• Número decolaboradoresprofesionales

• Número depadrinos

• Número depadrinosadministradores

• Tiempo

dedicado porcolaborador

• Importe delos recursoseconómicos

• Espaciodisponible

• Materialesdisponibles(ordenadores,etcétera)

Cantidad de...

• Horas de refuerzo escolar

• Talleres de solicitud

• Consejos para los jóvenes

• Reuniones con padrinos y alumnos

• Mediación de padrinos

• Formación de padrinos

• Supervisión de padrinos

• Formación adicional a padrinos

• Folletos del proyecto

• Guías del proyecto

• Guías con consejos

Número de jóvenes que...

• Saben solicitar plaza correctamente

• Han adquirido las competenciassociales, necesarias para accederal mundo laboral

• Han mejorado sus conocimientosen materias básicas

• Número de jóvenes participantesen el proyecto

• Número de jóvenes participantesen cada propuesta del proyecto

Número de jóvenes que...

• Elaboran buena documentación parasolicitudes de empleo

• Muestran aptitudes sociales durantelas entrevistas de trabajo

• Afirman ir con más confianzaa las entrevistas de trabajo

• Han mejorado sus notas en unperíodo determinado

• Número de jóvenes que estánsatisfechos con el proyectoy con las propuestas

• Número de jóvenes que obtienenun título cualificado

• Número de jóvenes que han obtenidouna plaza de formación tras x mesesde participación en el proyecto

• Cambio en la situación socioeconómicade los jóvenes (ingresos, etcétera)

1 4

2

5

3 6

7

Indicadores para el

proyecto del «Padrinazgo

para la Formación

y el Desarrolloen Fráncfort» (PFDF)

76



Los indicadores deberían elaborar-se lo antes posible. Idealmente en lafase de planificación del proyecto.Esto no quiere decir que en el trans-curso del proyecto o en una eva-

luación final no se puedan agregarmás indicadores. Los indicadores seelaboran a partir de preguntas. Esmuy posible que vayan surgiendocuestiones específicas hasta bienavanzado el proyecto.

En el desarrollo de los indica-dores deben participar las personasque estén involucradas en la plani-ficación, la ejecución y el análisisdel impacto del proyecto. Ademásde los colaboradores en el proyecto,

debería incluirse también a repre-sentantes de los patrocinadores. Alaportar nuevas perspectivas y ex-pectativas, su intervención puederesultar de ayuda en el desarrollo y la priorización de los indicadores.

En principio, se deberían desa-rrollar indicadores para cada etapade la lógica del impacto, ya que unabuena gestión orientada a impac-tos requiere recoger datos de todas

las áreas. Esto también se aplica-ría cuando se recogen datos soloparcialmente (sea porque el interéscognitivo se centra en una preguntaconcreta o sea porque los recursosdisponibles no permiten un análisisglobal).

¿Cómo plantearse el desarrollode indicadores para un proyecto? Acontinuación presentamos cuatropasos que pueden ayudar a orien-tarse.

Paso 1: reunir ideas La base y el punto de partida parael desarrollo de indicadores son losobjetivos del proyecto que se fijaronpara las diferentes etapas de la lógi-

ca del impacto, y las preguntas quese formularon para el análisis delimpacto (véase el cap. 2). Es buenoescribir las ideas donde todos pue-dan verlas, como, por ejemplo, en

un rotafolio. Cada elemento debeser revisado de forma individualpara después reflexionar entre to-dos sobre qué es lo que determinarála consecución de un determinadoobjetivo, o sobre cómo respondera las preguntas para el análisis delimpacto. En este primer paso, como vemos, se trata de reunir ideas, no de valorarlas. Cuantas más ideas mejor, sin ponerse limitaciones desdeel principio. Por último, tomar nota

de las propuestas de los miembrosdel grupo o que escriban sus ideasen tarjetas, para luego asignarlas aobjetivos y preguntas.

Paso 2: estructuracióny refinamiento de las ideas

En el segundo paso, las ideas se es-tructuran y se refinan. En primerlugar, se deben repasar las ideas re-

cogidas, resumirlas con coherencia,ampliarlas cuando sea necesario, ydescartar las repetidas.

A veces basta un solo indicadorpara detectar los objetivos de im-pacto, sobre todo cuando se trata decaracterísticas cuantitativas, como,por ejemplo, el número de jóvenesque tras su participación en el proyecto han obtenido plazas de for-mación. Por lo general, suelen hacerfalta varios indicadores y combinar

afirmaciones cualitativas y cuanti-tativas para poder describir la con-secución de los objetivos o cualquieravance. Conviene considerar si losindicadores abarcan las diferentesdimensiones que puedan tener losobjetivos y las preguntas de eva-

5.3 PASOS PARA EL DESARROLLO DE INDICADORES




77



luación. ¿De qué modo podría ex-presarse, por ejemplo, el logro de unobjetivo como «los jóvenes tienenmejores competencias laborales»?¿Se trata de un hecho cuantificable?¿Tiene alguna dimensión que puedadescribirse?

Paso 3: formulación deindicadores

Para que un indicador sea significa-tivo y medible, debería formularsesegún los criterios SMART, esto es,que sea específico, medible, ase-quible, realista y planificable (véa-se el cap. 2). Formular el indicadorde modo que quede explícito para

quién, qué y cuándo quiere lograrse.Dependiendo de cuál sea el interés

cognitivo en cada caso, la pregun-ta puede completarse con el dónde (p. ej., «en tal barrio») y conen qué me-

dida (calidad). Al trabajar con loscriterios SMART, es importante te-ner en cuenta (como en la formula-ción de objetivos) que no siempre es

apropiado o posible añadir un com-ponente temporal a un indicador.

Por otra parte, hay que pensartambién en la forma o unidad demedida más razonable para expre-sar el indicador. De entre las posi-bles opciones cabe mencionar aquí:cantidades, sumas, promedios, por-centajes de un total, porcentajes deuna variación, etcétera.

El reto de formular indicadoresSMART, a veces puede, en ocasiones,llevarnos a formular mayormenteindicadores de nivel output e indica-dores para los impactos que «se pue-dan contar». Aquí podría ser válidoencontrar una buena combinaciónde indicadores que enfocaran aspec-tos tanto cuantitativos como cuali-tativos. En el capítulo sobre la lógica

del impacto se expone la importan-cia de que la actividad de proyec-tos orientados al impacto tenga encuenta el llamado soft outcome y losprogresos realizados (véase el cap. 3).Para recoger esta información, tam-bién vamos a necesitar indicadores.

Ejemplo:

El proyecto

del «Padrinazgo para la

Formación y el Desarro-

llo en Fráncfort» (PFDF)

En lugar de decir:«La mayoría de los jóvenes tiene una plaza

de formación profesional»,una formulación másapropiada para esteindicador sería:«El número de jóvenes sin

empleo del barrio X que

han obtenido una plaza de

formación profesional tras

6 meses de formación en

nuestros talleres».

Cuantificable

Cuantificable

Definible

Los jóvenes obtienen una plaza deformación tras participar en el proyecto(directamente verificable)

Los jóvenes tienen mejores competenciaspara la solicitud de plazas(no verificable directamente)

Número de jóvenes que han obtenido un empleotras 6 meses de participación en el proyecto

Número de participantes en los talleres

Número de empleos confirmados tras la solicitud

Los jóvenes saben cómo se prepara una buenasolicitud

Los jóvenes tienen una perspectiva laboral clara

Calidad de la documentación de solicitud creada(presentación, redacción, integridad)

Los jóvenes preparan solicitudes con autonomía

DimensiónObjetivo Indicadores

78



Paso 4: selección deindicadores a recopilar

Al formular indicadores, puede serque acabemos con una buena can-tidad de ellos. En ese caso habrá

que volver a establecer prioridades.Porque la cuestión no es tanto ge-nerar el mayor número de indica-dores, sino acabar con un conjuntopequeño pero significativo de ellos.Hay que tener en cuenta que, porlo menos, se necesitará un indica-dor por objetivo y pregunta, perotambién podrían requerirse variosindicadores para poder hacer afir-maciones que sean significativas ysustanciales.

Para garantizar que un indica-dor es verificable, primero hay quecomprobar si los datos en cuestiónpodrán ser efectivamente recogi-dos. Habrá, pues, que determinar si

existe una fuente de datos y, ade-más, si es accesible para nosotros.En caso afirmativo, lo siguiente seráconsiderar qué coste supone la re-colección de los datos. En ocasio-nes habrá que sopesar lo siguiente:

¿existe una proporción razonableentre el coste que implica la reco-gida de datos, y el rendimiento quese obtendrá de esa información?(véase el cap. 6).

La decisión sobre qué indicado-res son importantes para una bue-na gestión de proyectos orientadaal impacto y sobre cuáles tienenuna prioridad más alta que otros,o si son interesantes y relevantes,corresponde a cada organización.

Como conclusión, lo ideal es tenerun conjunto de indicadores SMARTclaro y significativo, al que poderasignar valores objetivo en el pasosiguiente.

Ejemplo: el proyecto del «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)

En la tabla de la página siguiente se resumen los posibles indicadores que podrían utilizarsepara el soft outcome del proyecto.

Los indicadores para el soft outcome son mayormente indirectos. Al ser factores muycondicionados por el contexto, deben desarrollarse de forma individual para cada proyecto.Aun así, a veces se pueden obtener ideas de gran utilidad a partir del ejemplo de otrosproyectos.




79

Utilizar conjuntos de indicadores como inspiración

En el desarrollo de indicadores también es aconsejable buscar orientación enorganizaciones afines, así como utilizar conjuntos de indicadores existentes (enpublicaciones físicas o en Internet) para obtener ideas sobre un ámbito específico.No es aconsejable, en cambio, copiar los mismos indicadores ya que, a la hora de

la verdad, ningún proyecto es exactamente igual. Y no olvidemos que el desarrollode indicadores es un paso importante en el desarrollo del proyecto.



Número/porcentaje de jóvenes que...• participan regularmente en las propuestas del proyecto• se preocupan en acudir a las citas con sus padrinos• llegan a las citas con puntualidad

• van a las entrevistas con sensaciones positivas• admiten confiar más en sí mismos• tienen una postura más segura (firmeza)• mantienen el contacto visual en las conversaciones• defienden su propia opinión en las conversaciones• reconocen su responsabilidad por sus propios actos (por ejemplo, notas escolares)• hablan abiertamente sobre sus problemas, deseos, etcétera• cuidan más su apariencia• pueden concentrarse en una tarea

Número/porcentaje de jóvenes que...• saben redactar solicitudes de buena calidad

• saben administrar el dinero de manera responsable• conocen y saben ejercer sus derechos y obligaciones

• Número de empleos (iniciados, finalizados)• Cuota de ausentismo en el trabajo

Número/porcentaje de jóvenes que...• trabajan en equipo con sus compañeros• resuelven tareas y problemas por sí mismos o piden ayuda al respecto• se comunican con amabilidad y comprensión con sus compañeros/superiores/ clientes• utilizan con solvencia las aplicaciones de TI apropiadas en su contexto laboral

Conductas, actitud,

habilidades y competencias

personales

(motivación, autoestima,

confianza en sí mismo,responsabilidad, fiabilidad...)

Capacidades y

competencias prácticas

Capacidades y

competencias profesionales

Ejemplos de indicadoresCategorías

80

Consejos para la elección de indicadores

• Recoger indicadores que ponen de relieve los aspectos cualitativos y cuantitativos del proyecto.Porque «no todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado»(Albert Einstein).

• Tener presente, sin embargo, que el objetivo central del análisis del impacto es aprender de losresultados y, en caso necesario, tomar las medidas oportunas de acuerdo con ellos. Por lo tanto, ala hora de elegir indicadores conviene preguntarse: ¿Qué información se requiere para determinarsi se acaban produciendo los avances deseados en los participantes de nuestro proyecto? ¿Quéinformación se requiere para determinar si conviene ajustar el proyecto (y en qué medida),

o si se puede mejorar en algo? ¿Cómo detectar si algo va mal dentro del proyecto?• Además del aprendizaje y la mejora, en la elección de indicadores es importante la presentación

de informes. Involucrar lo antes posible en el proyecto a los grupos de interés, especialmente alos agentes financiadores, y poner en común las expectativas de cada uno, tanto las relativasa objetivos como a la constatación de impactos. Analizar conjuntamente para qué indicadoreses procedente recoger datos.



Datos de referencia

Los datos de referencia (baseline)

nos dan información acerca de lasituación inicial antes del comienzodel proyecto. Sin esta informaciónno se puede determinar si, desde lapuesta en marcha del proyecto, hantenido lugar avances ni cuáles son,así como tampoco qué impactos sehan causado con él. Un ejemplo se-ría la cuota transitoria de la escuela aun centro de formación profesionalantes y después de la introducciónde un proyecto para apoyar a los jó-

venes en su acceso al mundo laboral.Si antes de la puesta en marcha nose registra la cuota transitoria exis-tente, después será casi imposible,durante o al final del proyecto, po-der determinar las repercusiones delapoyo facilitado sobre esa situación.Idealmente, los datos de referenciase recogerán como parte del análisis

de necesidades y entorno, y nuncamás tarde de un año con respectoal inicio del proyecto. Cuanto más

tiempo lleve en marcha el proyec-to, más difícil será obtener datos dereferencia. Aunque también puedesuceder que en el momento inicialno se conozcan todos los indicadoresque más adelante resultarán impor-tantes para el proyecto. ¿Qué opcio-nes hay de poder hacer compara-ciones en retrospectiva?

Los datos de referencia se con-trastan con los resultados obteni-dos en las labores de seguimiento y

evaluación llevadas a cabo duran-te y al final del proyecto. El cote- jo de datos permitirá considerar laevolución del proyecto (véase elcap. 7). Además de los datos de re-ferencia, otro punto de referenciaimportante para la gestión de proyectos orientada al impacto son los«valores objetivo».

5.4 ¿CUÁNTOS INDICADORES SE NECESITAN? –DATOS DE REFERENCIA Y VALORES OBJETIVO




81

¿Qué hacer si no hay datos de referencia?

Para tener una idea de la situación de los participantes antes del inicio del proyecto, se puedepedir, por ejemplo, que evalúen su situación actual (al cabo del proyecto o durante su transcurso).Las respuestas se registran en una escala. A continuación se pide que evalúen ahora, enretrospectiva, la situación previa a su participación en el proyecto. Esas respuestas se registranen la misma escala. Estos datos de referencia «retrospectivos» pueden llegar a ser muysignificativos a nivel individual y a nivel de soft outcome. Gracias al proyecto, muchos de losparticipantes habrán aprendido a evaluar mejor su situación y, por lo tanto, podrán juzgar demanera más realista cómo era su situación antes del proyecto. Lo mismo podría hacerse con otraspartes interesadas, como, por ejemplo, pedir a los padres que evalúen la situación de sus hijosantes y después del proyecto.

Una vez se haga evidente, durante el transcurso del proyecto, qué indicadores son importantes,habrá que generar información de manera retroactiva sobre la base de estos indicadores.

Registros antiguos o la colección de anécdotas y descripciones de situación aportadas porpersonas que han participado en el proyecto desde el principio. Todo esto puede ser útil aquí.

También es posible que, aun con el proyecto en marcha, no sea posible recopilar datos enretrospectiva. En tal caso, una alternativa sería usar el momento de la recogida de datos pararecoger datos de referencia y, posteriormente, utilizar esa información como punto de referenciapara los futuros registros.



Se imparten talleres desolicitud de empleo.

Número de talleres desolicitud de empleo.

No se impartían talleresde solicitud de empleohasta el momento.

El próximo año escolarse ofrecerán 2 talleresde solicitud de empleo.

Se detectó la necesidadde crear 5 talleres desolicitud de empleo.Teniendo en cuenta losrecursos disponibles, elvalor objetivo se estipuló

(inicialmente)en 2 talleres.

Objetivo Datos de referencia Bases para losvalores

Valores objetivo Bases para losvalores objetivo

Los jóvenes participanteshan recibido un padrino.

Número de padrinosadjudicados.

10 padrinos adjudicadosen los primeros 6 mesesdel proyecto.

25 padrinos adjudicadoshasta final de año.

Según la experienciaprevia con la mediaciónde padrinos, se estableceel valor objetivo que losresponsables del proyectoquieren lograr en unplazo determinado.

Los jóvenes participanteshan adquirido competen-cias sociales necesariaspara llegar a conseguirtrabajo.

Indicadores de «compe-tencias sociales» (p. ej.,fiabilidad, puntualidad,capacidad de resoluciónde conflictos, trabajo

en equipo).

En una escala del 1 al 10,la valoración media delas competencias socialesde los jóvenes antes delproyecto es de 5,2.

Si los jóvenes completanel proyecto, sus compe-tencias sociales deberántener una puntuaciónmedia de 7,0 de acuerdo

con la misma escala.

El valor objetivo se hadeterminado duranteuna fase de evalua-ción, apoyándose enlas experiencias de un

proyecto similar. Aquí sepidió a los profesores unaevaluación de los jóvenes.

Los jóvenes participantessaben redactarsolicitudes de buenacalidad.

Porcentaje de jóvenesque saben prepararsolicitudes de buenacalidad.

Al inicio del proyecto,el 30 % de jóvenes sabenpreparar solicitudes deformación de buenacalidad (resultadosbasados en una pruebainicial).

Si los jóvenes completanel proyecto, el 85 % deellos sabrá prepararsolicitudes de formaciónde buena calidad(resultados basadosen solicitudes realizadasal final del proyecto).

El proyecto se ha fijadoel objetivo de que, trassu conclusión, la prácticatotalidad de los jóvenessean capaces depresentar solicitudes«en condiciones». Loscriterios que definen unabuena documentaciónse registran en una listade comprobación.

Los jóvenesparticipantes tienenuna plaza de formación.

Porcentaje de jóvenesparticipantes que tienenuna plaza de formaciónprofesional.

El 47 % de alumnos delcentro de enseñanzasecundaria obtienen unaplaza de formación profe-sional directamente des-pués de su certificación. Elporcentaje de jóvenes queconsideran provechosa laparticipación en el «Padri-nazgo para la Formación yel Desarrollo en Fráncfort»(PFDF) es tan solo del 35 %.

Tras dos años deproyecto, el 70 %de los participantesobtienen una plaza deformación profesionaldirectamente despuésde su certificación.

El proyecto haconsensuado la cuotatransitoria con lasempresas involucradasen el proyecto. Esta cifraservirá como «incentivo»común, aunque esprobable que sea difícilllegar a ella.

Se imparten clases derepaso cualificadas.

Porcentaje del total dehoras de clases de repasoimpartidas por profesorescualificados o profesoresen prácticas de lasmaterias correspondientes

Hasta el momento,la mitad de horas declases de refuerzo ha sidoimpartida por profesorescualificados o profesoresen prácticas de las mate-rias correspondientes(la otra mitad lo ha sidopor personas sincualificación).

Todas las clases derefuerzo se imparten porprofesores cualificadoso profesores en prácticasde las materiascorrespondientes.

Los criterios de calidadse definen en la fasede diseño del proyecto.

El desempleo juvenil enel distrito disminuye.

Tasa de desempleo juvenil en el barrio Xde Fráncfort.

La tasa de desempleo juvenil en el barrio Xde Fráncfort es del 30 %.*

___

* Los valores son ficticiospara este ejemplo.

Para este objetivo de nivel social, los responsables delproyecto de PFDF han considerado poco razonableestablecer un valor objetivo, ya que el desempleo juvenil está sujeto a múltiples factores y eso dificultala estimación de su posible influencia.

Nivel

O u t p u t

O u t p u t

O u t c o m e

O u t c o m e

O u t c o m

e

I m p a c t

C a l i d a d



Proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF):

El proyecto de ejemplo de la página anterior expone algunos ejemplos de indicadores,así como los datos de referencia y valores objetivo asociados. En él se describen, además,las bases sobre las que se establecen los valores objetivo. Esta tabla se puede descargargratuitamente en forma de plantilla para proyectos en la siguiente dirección:<www.phineo.org/publikationen>.




83

Valores objetivo

¿Ha logrado su objetivo el «Padri-nazgo para la Formación y el De-sarrollo en Fráncfort» (PFDF) si lamitad de los niños apadrinados hanobtenido plazas de formación? ¿Olo habrá hecho tan pronto comouno de ellos acceda a una profe-sión? ¿Es posible que los responsa-bles del proyecto no estén satisfe-chos hasta que prácticamente todoslos participantes tengan una plazade formación? Para estar en condi-ciones de juzgar la consecución deobjetivos, es necesario establecerindicadores. Por otro lado, tambiénhay que tener claro a qué valores

objetivo (o «valores deseados») seaspirará, cuya consecución permitahablar de objetivos cumplidos. Esto,que de primeras suena muy técnico y «numerológico», en el fondo noes más que la definición explícitade los objetivos. Gracias a ello, elproyecto se puede planificar en de-talle. Porque, solo en términos derecursos necesarios, el hecho de queel «Padrinazgo para la Formación yel Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)

quiera llegar con su proyecto a 10o a 100 jóvenes ya constituye unaenorme diferencia.

Los valores objetivo surgen, enprimera instancia, a partir de las ne-cesidades. Obviamente, lo ideal seríaque, tras su participación en el proyecto, todos los jóvenes accedierana la formación. En última instan-cia, habrá que vincular el caso ideal

con una gestión de expectativasrealista. Unos valores objetivo quesean realistas se derivan de la ex-periencia propia, de la experienciaen otros proyectos (véase el cap. 7)o de un equilibrio entre los datosde referencia y los resultados inter-medios que se recojan a lo largo delproyecto. En caso de partir sin da-tos de referencia ni experiencia previa, habrá que fijar el valor objetivo«con la mejor de las intenciones»,basándonos en los recursos existen-tes. Más adelante habrá que adap-tar esos valores de acuerdo con losdatos reales, tan pronto como esainformación esté disponible.

Fijación de valores objetivo:¿riesgo o incentivo? Los responsables del proyecto sue-len dudar a la hora de fijar valoresobjetivo. Porque podría suceder queno se lleguen a alcanzar. Inclusoal hablar de impactos, a menudo esdifícil predecir lo que se puede lo-grar de forma realista. Pero... unos valores objetivo razonables ayudana mantener unas expectativas rea-

listas y a planificar los recursos deacuerdo con ellas. ¿Pueden cambiarlos valores objetivo en el transcursodel proyecto? Sin lugar a dudas. Araíz de los datos recogidos duranteel proyecto, los valores objetivo po-drán ser corregidos. También podríaadaptarse el proyecto o los recursosutilizados hasta el punto de hacer-los alcanzables.

Conviene recordar:

Los valores objetivopueden (y deben)motivarnos a ver losretos como positivos.No hay que plantearlosni demasiado exigentes, nidemasiado asequibles.



Establecer valores objetivo individuales junto conlos participantes

Los valores objetivo se fijan no solo a nivel de proyecto, sino tambiénpara los objetivos individuales de los participantes. Siempre que seaposible, se debería procurar establecer estos valores con aportacionesindividuales de los propios participantes. Así, por ejemplo, en el casodel PFDF, padrinos y apadrinados pueden fijar juntos las notas que elalumno debería alcanzar al final del curso. Fijarse objetivos de maneraparticipativa no solo aumenta la motivación, sino que permite unagestión del proyecto individualizada en relación con los participantes.

A cada objetivo o pregunta de evaluación

se le asigna al menos un indicador.Los indicadores cumplen los criterios SMART.

Los diferentes aspectos de un objetivo soncubiertos por los indicadores.

No hay más de un indicador de un mismo elemento.

Se han asignado valores objetivo a los indicadores(siempre que sea posible y apropiado).

Se ha involucrado a las partes interesadasen el desarrollo de los indicadores.

Lista de comprobación para el desarrollo de Indicadores


84




• cómo se identifican las fuentes

apropiadas para la recogida dedatos;

• qué métodos de recogida hay

y cómo elegir el más apropiado

para cada caso;

• qué opciones hay para

identificar impactos difíciles

de recopilar;

• qué criterios de calidad se

deben tener en cuenta al

recoger datos.

A toda máquina y con los pasaje-ros a bordo, nos encontramos ya decamino al destino de nuestro viaje.Con la ayuda de los indicadores,ahora sabemos qué aspectos debe-

mos tener en cuenta para determi-nar si vamos por buen camino. Pero¿cómo se controla un indicador?Mirando a través de los prismáti-cos desde el puesto de observación,midiendo nuestra posición con elsextante, escuchando la informa-ción a través de la radio, leyendolas cartas náuticas y consultando alos pasajeros. Existen múltiples for-mas de recoger información sobrelos indicadores.

En un proyecto, se determinacuál es la información que se ne-

cesita para poder llevar a cabo unagestión orientada al impacto. Enlo que llevamos de camino, hemosformulado preguntas para el análi-sis del impacto y hemos creado in-dicadores. Ahora hay que pensar encómo recopilar la información.

6Recogida de datos parael análisis del impacto




85



En lo que sigue, se explica el pro-cedimiento de recogida de datos entres pasos. El primer paso consisteen elaborar un plan de recopilaciónde datos que nos ayude a estructu-

rar la recopilación, a planificar lospróximos pasos y a hacer un segui-miento. El segundo paso consiste enidentificar las fuentes de datos, esdecir, localizar dónde se encuentranlos datos que deseamos obtener. Enel tercer paso se recogerán los da-tos. Si bien existen varios métodosdisponibles para llevar a cabo estatarea, lo que es importante aquí esencontrar el más adecuado para laformulación de las preguntas y paranuestro contexto.

El propósito no es ahora conver-tirnos en expertos de recopilación dedatos, sino ofrecer una visión gene-ral de las diferentes formas de reco-lección de datos que podemos utili-zar. Estos métodos son variados encuanto a su complejidad. Algunos deellos incluso pueden aplicarse conrelativamente pocos conocimientos y recursos. En su mayoría, sin em-

bargo, es útil consultar a expertos(véase el apartado 4.2 «¿Quién deberealizar el análisis del impacto?»).

Paso 1: crear un plande recogida de datos

El plan de recogida de datos (véasela pág. 88) ayuda a estructurar y aplanificar la recopilación de datos,así como a realizar un seguimiento.

Paso 2: identificación de fuentesde datos

Después de crear el plan de reco-gida de datos, surge la pregunta:¿de dónde obtener los datos parael análisis del impacto? Porque an-

tes de poder recogerlos, es precisodeterminar qué fuentes tenemos anuestra disposición.

Las fuentes de datos son princi-palmente los miembros del público

objetivo y otras partes interesadas,así como documentación interna yexterna. Para cada indicador se debeidentificar, al menos, una fuente dedatos. En este punto cabe hacerselas siguientes preguntas:

• ¿Se puede acceder a esa fuentede datos accesible con facilidad yregularidad?

• ¿El coste que supone está dentrode los límites razonables?

• ¿Puede la fuente de datos propor-cionar datos de alta calidad?

Una vez identificada la fuentede datos, en el siguiente paso habráque escoger un método que nos per-mita recoger esa información.

Paso 3: recogida de datos

Básicamente, existen dos formas derecoger datos. Por un lado, se pue-den utilizar datos existentes. Porel otro, se pueden recoger datosnuevos.

Utilización de datos existentes

Hoy en día existe una gran cantidadde información a nuestra disposi-ción. Además de los datos proceden-tes de fuentes externas, tales comolas estadísticas y encuestas oficiales,a menudo nuestra misma organiza-

ción contiene datos relevantes a losque podemos recurrir. Estos se pue-den encontrar en la documentacióngeneral y en documentos del proyecto, en las evaluaciones y en in-formes anuales, en documentos coninformación sobre los participantes,

6.1 RECOGIDA DE DATOS: PASOS PRÁCTICOS

Una recogidade datos excesivapuede llegara bloquearel proyecto

A la hora de recogerdatos, recuerde:Ceñirse a la cantidadnecesaria y llegara la cantidad posible.

No amontonar datosque luego no puedan serprocesados por falta derecursos. Por lo tanto,hay que considerarbien antes de iniciar larecopilación de datos quéinformación realmentese va a necesitary a utilizar.

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87

etcétera. Pero sobre todo en la mentede los colaboradores. Esto último, entanto que fuente esencial de infor-mación, deberían participar desde elprincipio en el análisis del impacto.

Recogida de nuevos datos

Si los datos existentes son insufi-cientes o no existen datos, se debenrecoger nuevos datos. Hay muchasmaneras de hacerlo. Por lo tanto,conviene pensar bien qué métodoes útil y factible en cada caso. Estodependerá, en parte, de los recur-sos disponibles, pero sobre todo deltipo de datos que deban recogerse,del nivel de detalle y del alcance dela información.

Métodos de recogida de datos

A la hora de seleccionar un méto-do para la recogida de datos, habráque basarse en la formulación depreguntas y en el indicador asocia-do. En cuanto a los métodos, cabedistinguir entre los cuantitativos ycualitativos.

Métodos cuantitativos: se utilizancuando la información a recogerpuede expresarse en cifras. Los mé-todos cuantitativos son especial-mente útiles cuando se quiere:

• presentar datos precisos;• dar una visión general;• mostrar las diferencias entre va-

rios grupos o personas;• analizar las dependencias esta-

dísticas entre el problema y las

causas asumidas;• demostrar que un proyecto (cuan-

tificable) ha tenido éxito.

Entre los métodos cuantitativosse incluyen mediciones, recuentos,análisis cuantitativo de datos se-cundarios (por ejemplo, de estadís-ticas), diversas clases de consultas y de pruebas, y observaciones es-tructuradas.

Métodos cualitativos:

ayudan a re-copilar datos cualitativos. Los datoscualitativos no pueden expresarsemediante cifras. Su función es pura-mente descriptiva y lo que facilitanes una comprensión más profundade situaciones o acontecimientos.Las declaraciones cualitativas sonimportantes para la gestión orien-tada al impacto, ya que junto con

la información cuantitativa, debenayudarnos a localizar las causas ylas consecuencias de nuestros pro-gresos. Los métodos de recolecciónde datos cualitativos se caracteri-zan porque abordan el «cómo» y el«porqué» ha tenido lugar un hechoo progreso determinado. Son méto-dos especialmente adecuados cuan-do se trata de:

• entender lo mejor posible una si-

tuación en un contexto particular;• averiguar cómo ven las personas

o grupos su situación, así comocuáles son sus expectativas y de-seos;

• constatar y seguir progresos cua-litativos;

• planificar proyectos con vistas alimpacto.

Entre los métodos cualitativosse incluyen diversas clases de en-

trevistas (personales, grupos dediscusión, etc.), observaciones yanálisis de documentos.



Número detalleresde solicitudimpartidos

Número de jóvenes queparticipan enla propuestacorrespon-diente en elplazo x

Númerode jóvenesque estánsatisfechoscon la pro-puesta

Númerode jóvenesque hanmejorado suscompetenciassociales

Calidad dela documen-tación parasolicitudes

Número de jóvenescuyas califi-cacioneshan mejorado

Número de jóvenes quehan encontra-do una plazade formación

Indicadoresno definidos

Documen-tación delproyecto

Formulariode inscrip-ción, listasde partici-pantes

Jóvenes par-ticipantes

Jóvenes par-ticipantes

Director delos talleresde solicitud,los profeso-res, direccióndel proyecto

Profesores Participan-tesJÓVENES

Padrinos,profesoresy adminis-tradores

Sí Sí No No No Sí No No

Seguimientodel proyecto

Seguimientodel proyecto

Cuestionario Observación Análisis dela documen-tación parasolicitudes

EntrevistaTelefónica

Entrevista,seguimientodel proyecto

Grupos dediscusión

Continua-mente

Continua-mente

Anualmente Evaluaciónsin prece-dentes

Trimestral-mente

Trimestral-mente

Trimestral-mente

Reunionessemestra-les de losgrupos dediscusión

Dirección delproyecto Dirección delproyectoy del curso

Dirección delproyecto EvaluadorExterno Padrinos,dirección delos talleresde solicitud

Dirección delproyecto Direccióndel proyecto Dirección delproyecto

Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí

PreguntaAquí se enumeranlas preguntas para elanálisis del impacto.

IndicadorAquí se introduceel indicador quefacilitará la respuestaa la pregunta.

Fuente de datosEn este campo seindica quién puedeproporcionar lainformación necesariapara respondera la pregunta.

¿Existen los datos?En muchos casos yaexiste información endocumentos disponibles,como formularios deinscripción, listasde participantes...

Herramienta derecogida de datosAquí se indica conqué herramienta derecopilación de datosse desea respondera la pregunta.

¿Cuándo y conqué frecuenciase recogen?¿Cuál es la frecuenciade recogida de datosmás conveniente parael transcurso delproyecto y parala formulación depreguntas? ¿Cuándose podrán presentarlos datos?

¿Quién recogelos datos?¿Quién tiene lacompetencia,la autorización y losrecursos temporalesnecesarios pararecoger los datos?

Viabilidad: ¿sí/no?¿Es posible la recogidaen cuanto a tiempo yrecursos económicos?¿Es ética?

¿Cuántostalleres desolicitudse hanimpartido?

¿Cuántos jóvenesparticipan enlas diferentespropuestas?

¿Están los jóvenes sa-tisfechos conlas propuestascorrespon-dientes?

¿Hanmejorado los jóvenes suscompetenciassociales?

¿Pueden los jóvenes creardocumen-tación parasolicitudesde buenacalidad?

¿Hanmejorado lascalificacionesde los jóvenes?

¿Cuántosparticipanteshan acabadoaccediendo ala formación?

¿Qué suge-rencias demejora para elproyecto tie-nen padrinos,profesores yadministra-dores?

Plan de recogida de datos1 en el proyecto de ejemplo «PFDF»



En la dirección <www.fundacionbertelsmann.org> se puede descargar una plantilla

del plan de recogida de datos

1 véase BMFSFJ (2000: 39f.)




89

Preguntas que ayudan en la elección del método de recogidade datos

¿Qué método/s utilizar para la recogida de datos?Para averiguarlo, es útil hacerse las siguientes preguntas:

¿Qué información necesitamos?

La elección del método depende de los intereses cognitivos particulares. Para determinarcuál es la información necesaria, hay que considerar qué es exactamente lo que se quieresaber. Por ejemplo, ¿a cuántas personas llega el proyecto?, o ¿por qué tiene un impactoespecialmente positivo (o no tiene el efecto deseado) en un determinado grupode personas?

¿Para qué necesitamos la información?

El siguiente paso es considerar el uso que daremos a la información. Cuando se trata,por ejemplo, de exponer la relevancia de un problema ante los financiadores, los datoscuantitativos resultan particularmente adecuados. Los métodos cualitativos, por su parte,son útiles cuando se trata más bien de ahondar en los detalles y en las diferencias.En este sentido, ayudan a tener una mejor comprensión del proyecto. Cuandoel motivo es desarrollar la calidad de un proyecto, el enfoque cualitativo es esencial.



Elección de los métodos indicadospara la recogida de datos

Optar por un método u otro para re-coger los datos no es una decisión fá-cil de tomar. Además, muchas vecesrequiere cierta experiencia. Aquí esútil intercambiar opiniones con ex-pertos u organizaciones metidas enproyectos similares. A continuaciónse resumen algunos de los métodosde recopilación más importantes. No

pretende ser, ni mucho menos, unalista exhaustiva de todas las opcio-nes posibles. Tampoco se trata de unmanual de instrucciones sobre cómoejecutar esos métodos. Aquí se ofreceuna breve descripción, explicandolos pros y los contras de cada uno.

El ejemplo del proyecto «Padrinazgopara la Formación y el Desarrollo enFráncfort» (PFDF) servirá para ilus-trar la puesta en práctica. En la bi-bliografía se proponen publicacionesque se ocupan en detalle de los dis-tintos métodos de recogida de datos.

Tampoco hay que ser un «pro-fesional de la evaluación» para re-copilar datos destinados al análisisde impacto. Los métodos de recogi-da son muy variados, tanto en lo

referente al esfuerzo y a los conoci-mientos requeridos, como en cuantoa su validez o a su fiabilidad. El grá-fico anterior aporta una visión ge-neral al respecto. Hay que tener encuenta para qué se necesita la infor-mación, hasta qué punto es válida

Fiabilidad de la declaración

I n v e r s i ó n : t i e m p o , c o s t e , e x p e r i e

n c i a

Elección de métodos de recogida de datos

Anecdotario

Método que proporciona «datos emocionalmente convincentes»

Método que proporciona «datos relativos a hechos»

Estudios de caso

Documentación en foto y vídeo

Seguimiento de la participación, de solicitudes, etcétera

Entrevistas estructuradas con expertos

Grupos de discusión

Observación de los participantes por especialistas externos

Preguntas estandarizadas

Pruebas estandarizadas repetidas Análisis longitudinales con grupos de control

90



y qué fiabilidad tienen los datos encada caso. Porque existe una enor-me diferencia entre la cantidad y eltipo de información necesaria para,por ejemplo, hacer pasar un barcolleno de pasajeros entre dos arreci-fes peligrosos y la requerida paraescribir una postal a tus amigos. Algunos métodos de recogida dedatos se pueden aplicar sin necesi-dad de requisitos especiales. Si bienlos resultados no serán tan «exac-tos» como los basados en estudioscientíficos, serán más sofisticadosen su aplicación. En muchos casos,sin embargo, los resultados son su-ficientemente precisos y útiles co-mo para poder debatir y estimular

procesos de aprendizaje y mejora apartir de ellos. Si queremos usar losdatos para la toma de decisiones decierta trascendencia, como podríaser la continuación del proyecto, laintroducción de un cambio signifi-cativo o incluso su propia termina-ción, hay que asegurarse de que los

datos son fiables. Para ello se debenhaber elegido los métodos de reco-gida de datos que tengan una basecientífica, acudiendo en caso ne-

cesario a la ayuda de expertos. Otrofundamento para basar la eleccióndel método de recogida de datos po-drían ser las preguntas formuladaspara el análisis del impacto y losindicadores. El siguiente resumenpuede ser de ayuda a la hora de en-contrar un método apropiado:




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Resumen véase. Schmidt (2012: 79)

PreguntaCaracterísticas del objeto a analizar

Se puedesondear?

¿Se puededescifrar?

Análisisdocumental

¿Se puedeprobar?

Prueba/experi-mento/medición

¿Se puedeobservar?

Consulta Observación

Al principio,menos es más

Incluso para organizacionespequeñas, existen métodos derecopilación de datos aplicablescon relativamente pocos recursos.Por eso no hay que dejarse«intimidar», sino empezar conmedidas pequeñas y claras, quemás adelante podrán ampliarse.



92

Principales métodos de recogida de datos

Cuestionarios

Descripción: la consulta por escrito mediante un cuestionario es el método másutilizado para la recogida de información. Los cuestionarios permiten medir lasatisfacción de los participantes con respecto a un proyecto o a una actividad,por ejemplo. También se puede indagar acerca de los conocimientos y las competenciasadquiridas por los participantes, o saber si aplican esos conocimientos y de qué forma.Las encuestas antes y después de un proyecto, o de un curso, permiten determinarlos cambios que se han producido en los participantes. Los cuestionarios pueden ser

llenados in situ, por correo o por Internet.Dado que las respuestas de los encuestados dependen fundamentalmente de las

preguntas, es preciso seguir criterios de alta calidad a la hora de preparar el cuestionario.Un cuestionario puede incluir preguntas cerradas y abiertas. En preguntas cerradas,el encuestado tiene que elegir una de las posibles respuestas que se le ofrecen. Este tipode preguntas facilitan mucho nuestra evaluación, incluso con grandes cantidades deencuestados. Por contra, su restricción no da cabida a cualquier información adicional nocontemplada en las respuestas ofrecidas. En el caso de las preguntas abiertas, se permite quelos encuestados den respuestas más detalladas que pueden proporcionar información útil.

Proyecto de ejemplo PFDF: el PFDF utiliza anualmente un cuestionario parasondear el nivel de satisfacción de los jóvenes que participan en el proyecto.Se utiliza un segundo cuestionario para averiguar el nivel de satisfacciónde los padrinos con sus alumnos.

Ventajas• muchas consultas posibles en poco

tiempo

• los datos pueden ser resumidos• anonimato de los encuestados

Inconvenientes• la elaboración de cuestionarios

requiere tiempo y conocimientos

• porcentaje de respuestapotencialmente bajo

• no permiten profundizar• las opciones de respuesta

son limitadas

+ –

Consejos para crear cuestionarios

• Diseñar el cuestionario con claridad y dar instrucciones precisas sobre cómo debe serrellenado.

• Formular preguntas breves y sencillas.

• Asegurarse de que las preguntas hacen referencia a una única cuestión.

• No formular las preguntas en forma negativa (p. ej., «¿No está satisfecho con la oferta?»).

• Evitar términos indefinidos como «a veces», «a menudo», «raramente» o «por lo general», yaque pueden dar a entender cosas diferentes.

• Evitar expresiones que puedan influir en los encuestados (p. ej., «¿En qué medida ha mejoradosu participación en el proyecto su calidad de vida?»).

• A la hora de elaborar cuestionarios, vale la pena consultar a personas con experiencia. Estoes especialmente válido en el caso de cuestionarios que se pretendan utilizar de manerarecurrente a lo largo del tiempo.






93

Entrevistas individuales

Descripción: las entrevistas personales con las partes interesadas ayudan a recogerdiferentes perspectivas sobre un asunto. Las entrevistas semiestructuradas (es decir,entrevistas con preguntas abiertas y cerradas) son un buen método para hacerse conuna visión más profunda sobre un asunto. Este método resulta adecuado, por ejemplo,

en consultas destinadas al análisis de necesidades, o cuando hay que desarrollarel concepto de un módulo de proyecto. También son útiles a fin de recoger la opiniónpersonal de los participantes durante o después de un proyecto. Este tipo de entrevistases muy adecuado para identificar mejoras potenciales en proyectos, ya que, a diferenciade la encuestas escritas, permite interactuar y profundizar en la información dada.

Hay muchas maneras de llevar a cabo las entrevistas. La modalidad de entrevista másapropiada en cada caso dependerá de las personas a ser entrevistadas, de las preguntasy del objetivo de la entrevista. Una vez más, siempre que sea necesario, se recomiendasolicitar la ayuda de especialistas.

Otro factor a considerar es la persona que realizará las entrevistas. Si se llevan a cabopor el personal del proyecto, existe el riesgo de influir en los encuestados y querespondan simplemente «lo que queremos oír». Si es una persona externa quien lasconduce, es importante que tenga, o sepa ganarse, la confianza de los encuestados,de modo que estén dispuestos a compartir su información. Por otra parte, al seleccionarlos participantes nos aseguraremos que el grupo de entrevistados sea representativo,no homogéneo. Así, la suma de las respuestas tendrá mayor validez y fiabilidad.

A tener en cuenta en las entrevistas: el objetivo no es simplemente conseguir «másinformación», pensando que será posible evaluarla toda. Antes de la entrevista, por lotanto, se deben establecer los objetivos y el interés cognitivo para, a partir de ello,preparar las preguntas fundamentales.

Proyecto de ejemplo PFDF: el PFDF opta por las entrevistas personales, entreotras cosas, para consultar a los jóvenes después de su participación en elproyecto. En primer lugar se les pregunta si han encontrado una plazade formación. En segundo lugar, cómo se han beneficiado del proyecto.

Ventajas• implicación de las partes interesadas• datos pertinentes• posibles resultados inesperados• posible información que no se

aportaría en entornos grupales• permiten profundizar

Inconvenientes• requieren mucho tiempo• requieren formar a los

entrevistadores• resultados posiblemente difíciles

de evaluar y cuantificar

+ –



94

Entrevistas a expertos (individuales o en grupo)

Descripción: se entiende por ellas las entrevistas realizadas a expertos en la materia,autoridades y personas que conocen bien la situación sobre el terreno y el públicoobjetivo. En este caso, no es el encuestado como persona lo más importante, sino sufunción como experto en un contexto específico o como representante de un grupo.

Los expertos pueden aportar información respecto a cuestiones sobre las quetodavía hay poco conocimiento en el proyecto. Las entrevistas con expertos, tantoindividualmente como en «mesa redonda», son útiles, entre otras cosas, cuandoqueremos evaluar un problema o una situación y enfocarlo desde diferentes perspectivas.Por ejemplo, en la fase de planificación del proyecto. Asimismo, la opinión de expertostambién es provechosa si se acude a ella de manera regular durante el proyecto.

Proyecto de ejemplo PFDF: se realizan entrevistas con expertos en diferentescontextos: como parte de la evaluación de las necesidades, se invitó a participaren una «mesa redonda» a personas que conocen bien la situación de los jóvenes enel barrio (entre ellas el jefe del departamento de la juventud, un colaboradordel centro de trabajo, un director de escuela y el propietario de una empresa deformación). Ahí se les pidió su opinión sobre el asunto. Durante el proyecto,las entrevistas se llevarán a cabo de manera regular con los profesores tutoresde los jóvenes participantes. El objetivo es escuchar sus puntos de vista sobreel desarrollo de su situación en el barrio.

Ventajas• esfuerzo moderado para la organización• bajo coste• síntesis de opiniones• participación de personas con autoridad• posibilitan una colaboración regular

con expertos

Inconvenientes• posible información de nivel

demasiado abstracto/científico

+ –






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3 véase Zewo (2011: 92), 4 véase Zewo (2011: 94)

Importante: ¿cuántas personas deben ser encuestadas

para que las afirmaciones sean «representativas»?

En proyectos con un número reducido de participantes, es convenientey bastante factible recopilar datos sobre todos los participantes.En este caso se habla de un «censo». En proyectos con gran númerode participantes, en cambio, es preciso hacer una selección. A fin degarantizar la calidad de los resultados, los entrevistados tienen que serseleccionados al azar de entre todos los participantes.

El tamaño de la muestra para encuestas cuantitativas dependeráde lo precisos que deseemos obtener los resultados. En el caso deproyectos con menos de 300 individuos a encuestar, lo ideal es realizarun estudio completo. Por otra parte, una muestra de 300 encuestadosfacilita información relativamente fiable incluso para grandespoblaciones.3

A este respecto, no hay un consenso entre la literatura especializadasobre el número ideal de entrevistas cualitativas. En cualquier caso, porlo general el tamaño de la muestra requerida es inferior al de las encuestascuantitativas. En función de la pregunta formulada, a partir de un ciertonúmero de entrevistas tiene lugar una «saturación teórica». Es decir, que,por más aportaciones que se reciban es muy probable que los conocimientosadquiridos ya no puedan aumentar. A la hora de componer la muestrase debe procurar, en la medida de lo posible, seleccionar una composiciónheterogénea, así como «representantes tipo» de las partes interesadasa encuestar.4



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Grupos de discusión (debates en grupo)

Descripción: un grupo de discusión consiste en un debate entre varios participantes,conducido por la figura de un moderador. Las opiniones se centran en un temarelativamente delimitado. A diferencia de la entrevista personal, basada en lasrespuestas dadas al entrevistador, la entrevista grupal se basa en la conversación

entre los propios participantes. Aquí los participantes pueden compartir diferentesperspectivas y aprender unos de otros.En el debate, los participantes se van inspirando recíprocamente, lo cual suele

generar declaraciones de mayor profundidad. Los grupos de discusión son, por lo tanto,adecuados sobre todo cuando se trata de compartir experiencias y problemas en grupo,y de concebir soluciones. De ahí que sean herramientas útiles para una gestión deproyectos orientada al impacto. Para recoger opiniones y experiencias individuales,la entrevista personal es un recurso más indicado.

Los debates en grupo se aplican, por lo general, en combinación con otros métodos.La elección de los participantes es un factor decisivo para garantizar la calidadde los grupos de discusión: ¿pueden los participantes hablar abiertamente entre ellos?¿La composición del grupo favorece el encuentro de diferentes perspectivas, de modoque se pueda desarrollar un debate fructífero?

Proyecto de ejemplo PFDF: cada seis meses, la dirección del proyecto invitaa los padrinos a un grupo de discusión. En ellos se trata sobre experiencias, retosy éxitos. Entre otras cosas, ayudan a reflejar la lógica del impacto del proyecto y,

con ello, a mejorar aspectos del mismo de forma continua.

Ventajas• implicación de las partes interesadas• posibles resultados inesperados• valor añadido mediante la interacción

entre los participantes (diferentespuntos de vista)

• permiten profundizar

Inconvenientes• requieren un tiempo moderado• requieren experiencia para

su aplicación• resultados posiblemente difíciles

de evaluar y cuantificar• los participantes pueden

no expresarse abiertamente

+ –






97

Charlas informales/anécdotas

Descripción: las charlas informales con participantes y partes interesadas tienen lugarde forma continua durante un proyecto. También constituye un recurso adecuado paraobtener información nueva y para verificar otra que se haya podido recoger con otrosmétodos. Hablar con la gente en un contexto informal puede descartar las típicas

respuestas «socialmente deseables» que suelen darse en una entrevista o encuesta«artificial» (es decir, lo que se dice solo porque es lo que se cree que el entrevistadorquiere oír).

Las conversaciones informales son también provechosas en tanto que aportaninformación sobre el público objetivo indirecto del proyecto (por ejemplo, sobre lospadres de los participantes). De igual forma, también dan pie a descubrir posibles efectosno previstos. Esto es, impactos (tanto positivos como negativos) que han sido instigadospor el proyecto, pero que no se habían tenido en cuenta durante su planificación. Así,en el ejemplo del PFDF, los padres de los participantes revelaron que no solo habíamejorado el rendimiento académico de sus hijos, sino que además, gracias a las nuevasaptitudes sociales adquiridas, también había mejorado la relación entre ellos y sus hijos.

Lo recomendable, pues, es tratar de recoger información procedente de charlasinformales y anécdotas con cierta regularidad, a lo largo de todo el proyecto. Para estepropósito, debe pedirse a los colaboradores que determinen el contenido de las charlas dela manera más sistemática posible. Una manera de facilitar esto sería proporcionando alpersonal (especialmente a los voluntarios) alguna ayuda para la recogida de información.A este respecto han demostrado ser muy útiles, por ejemplo, los diarios de proyectos.También en las reuniones de colaboradores (voluntarios) se debería animar a transmitirinformación sobre las charlas informales y anécdotas escuchadas.

Proyecto de ejemplo PFDF: en el PFDF, se ha pedido a los padrinos que usenun diario de apadrinamiento donde anotarán los acontecimientos positivosy negativos. Con ello se reflejará el progreso del padrinazgo. Estas impresionesse pondrán en común durante las reuniones de padrinos. Por otro lado seaprovecharán las reuniones con los padres (más esporádicas), para obtenersus impresiones.

Ventajas

• contacto directo con el públicoobjetivo

• información sobre efectos noplaneados

• pueden proporcionar un buencontenido para la comunicación(storytelling)

• requieren pocos recursosy conocimientos

Inconvenientes

• difícil generalizar• los resultados pueden ser mal

interpretados

+ –



98

Observaciones sistemáticas

Descripción: en algunos casos, es más útil observar algo directamente que pedirinformación al respecto. La observación sistemática consiste en la contemplaciónde acontecimientos, individuos, grupos y espacios sociales partiendo de la base deuna pregunta específica para, seguidamente, analizar e interpretar los resultados.

Las observaciones son una buena ocasión para verificar las respuestas de una encuesta,así como para encontrar ideas que hayan sido abordadas en ella. A menudo, estasobservaciones dan lugar a más preguntas que pueden responderse utilizando otros métodosde recogida. En una observación participativa , la persona encargada participa de maneramás o menos activa en las interacciones del campo a observar. En una observaciónno participativa , la persona encargada permanece fuera del campo a observar.Una observación abierta , las personas saben, o al menos pueden reconocer, que estánsiendo observadas. En una observación encubierta se da el caso contrario. En el momentode la observación hay que tener preguntas preparadas, pero al mismo tiempo estar lo másabiertos posible ante posibles resultados inesperados.

Proyecto de ejemplo PFDF: como parte de la evaluación externa, se ha evaluadola evolución en el comportamiento social de los jóvenes durante su participaciónen el proyecto. Además de consultas a jóvenes y profesores, los evaluadoresexternos han llevado a cabo una observación de tipo abierto y no participativa.Se han enfocado en el comportamiento social de los participantes en el ámbitoescolar.

Ventajas• relación directa con el público

objetivo y el espacio/contexto social• pueden proporcionar un buen

contenido para la comunicación(storytelling)

Inconvenientes• requieren tiempo

• requieren formar a losobservadores

• se debe garantizar la protecciónde la privacidad

+ –

Importante: hay que informar a los involucrados en la recogida

de datos sobre el proceso y respetar su privacidad

Cuando se recogen datos de los participantes, se les debe informar debidamente al respectoy contar con su consentimiento. Idealmente, la recogida de información tendrá lugar al iniciodel programa, coincidiendo con los procedimientos de inscripción (de haberlos). Cuando losparticipantes sean menores de edad, deberá informarse a los padres.

Siempre que sea posible, los cuestionarios deben garantizar el anonimato del encuestado,de modo que no se pueda obtener información sobre su identidad. De acuerdo con la ley deprotección de datos, se deben tomar precauciones para mantener los datos fuera del alcancede terceros y para proteger la identidad de los participantes. También es obligatorio informara los encuestados sobre los resultados de la encuesta.






99

Pruebas y mediciones

Descripción: las pruebas y mediciones pueden proporcionar información importante

en varios puntos del ciclo del proyecto. En la fase inicial del proyecto, pueden aportardatos sobre la situación del público objetivo (por ejemplo, mediante pruebas dematemáticas o registrando el estado de salud de los participantes en un programasanitario). Las pruebas suelen emplear métodos cuantitativos, aunque también es posibleutilizar métodos cualitativos y mixtos.

Proyecto de ejemplo PFDF: con la ayuda de una prueba realizada antesy al final de los talleres, los profesores del taller de solicitud recogen el gradode conocimientos de los participantes.

Ventajas• reflejan bien la evolución en el tiempo• información comparable en pruebas

estandarizadas

Inconvenientes• requieren un tiempo moderado• requieren experiencia para

su aplicación• la prueba estandarizada puede

no ser adecuada para lasituación particular del públicoobjetivo

+ –

5 véase Herrero (2012: 34f)

Las buenas preguntas son clave para unas respuestas útiles5

El modo en que se formulan las preguntas influye directamente en lasrespuestas que obtendremos. Por ese motivo conviene detenerse y analizarlos enunciados planteados. He aquí algunos consejos para la formulaciónde las preguntas:

• Las preguntas pueden ser cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas sonapropiadas para obtener una información específica. Por lo general, enlas preguntas cerradas existe una única opción de respuesta correcta, y aveces pueden contestarse simplemente con un «sí» o un «no». Por ejemplo:«¿Cuántos años tienes?» «¿Tienes una plaza de formación?». Las preguntasabiertas favorecen la aparición de nuevas ideas, perspectivas y debates.Estimulan la participación de los encuestados. Por ejemplo: «¿Puedesdescribir tu situación con más detalle?» «¿Cómo afrontas esta situación?»«¿Qué oportunidades ves en este proyecto?». Las preguntas abiertas ycerradas se pueden combinar perfectamente. Por ejemplo: «¿Has encontradoya una plaza de formación?» (pregunta cerrada) «¿Por qué crees que teresulta difícil encontrar una plaza de formación?» (pregunta abierta).

• Utilizar las seis preguntas básicas: ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Qué? ¿Dónde?

¿Por qué? ¿Cómo? Estas preguntas ayudan a analizar y comprender lo queestá sucediendo y los motivos por los que sucede. ¿Cuándo ha sucedido x?¿Por qué ha sido útil?

• Hay que procurar que la situación no acabe pareciéndole un «interrogatorio»al encuestado, como, por ejemplo, preguntar «por qué» demasiado seguido.



100

Estudios de caso (case studies)

Descripción: en los estudios de caso, el foco de la encuesta se sitúa bien en losindividuos o bien en un grupo claramente definido. Aquí se utilizan una amplia gamade métodos, tales como entrevistas semiestructuradas, observaciones sistemáticas,grupos de discusión, etc. Los estudios de caso son muy adecuados, por ejemplo, cuando

queremos representar el impacto. La información obtenida desde estudios de casocombinada con declaraciones cuantitativas proporciona una imagen reveladoradel impacto de un proyecto. Esa mezcla de datos cualitativos y cuantitativos es unabuena base para el desarrollo del proyecto.

Proyecto de ejemplo PFDF: hasta el momento, el PFDF no ha realizado aúnningún estudio de caso sistemático, en el sentido de acompañar a los jóvenesregularmente a lo largo de su participación en el proyecto para registrary exponer su evolución. A pesar de eso, sí se dispone de datos que permitenpresentar casos individualizados. Esto se ha conseguido gracias a los datosrecogidos por medio del seguimiento (notas escolares, tasa de asistencia, etc.),así como de la información cualitativa aportada en los diarios de padrinazgo.

Ventajas• relación directa con el público

objetivo• pueden proporcionar un buen

contenido para la comunicación(storytelling)

Inconvenientes• en ocasiones, difícil generalizar

+ –



Análisis documental

Descripción: la documentación interna y externa contiene una serie de informaciónimportante para el análisis del impacto. Entre los documento de carácter internocabe mencionar el diseño de proyectos, informes o protocolos. Aquí encontraremosinformación relativa al planteamiento del proyecto, objetivos, resultados y modificaciones

incorporadas durante su transcurso. Esta información también facilita un buen puntode partida para elaborar preguntas destinadas al proceso de evaluación.Entre los documentos de carácter externos se incluyen estudios, encuestas o estadísticas

(oficiales). Aquí se pueden encontrar datos particularmente interesantes de cara al análisisde necesidades y entorno. Además, pueden servirnos como punto de referencia.

Proyecto de ejemplo PFDF: para la evaluación externa del PFDF, el evaluadorha recurrido al diseño del proyecto y a los datos procedentes del seguimiento.Al inicio del proyecto, durante el análisis de necesidades, se han utilizadolas estadísticas oficiales de desempleo juvenil en la región, así como documentos

que contienen información sobre la situación del mercado de formación regional.

Ventajas

Datos internos• relevantes para el público objetivo

específico y el espacio social• bajo coste y rapidez• participación del personal del

proyecto/organización

Datos externos• bajo coste• relativamente fiables• permiten constatar evoluciones

(con registros regulares)

Inconvenientes

Datos internos

• pueden ser difíciles de objetivar• pueden no aportar información

sobre relaciones causa/efecto• la información puede no estar

actualizada o completa

Datos externos• no suelen estar vinculados al

espacio social ni altamenteintegrados

• pueden no estar actualizados

+ –




101



Constatar el impacto puede llegar aser un gran reto por varias razones. A continuación se exponen ejem-plos que reflejan la dificultad de

recopilar ciertos impactos. Tambiénse describen las opciones que nosfacilitaría en cada caso el análisisdel impacto.

Reto: constatar impactos que seproducen después de largo tiempo

Muchos proyectos sociales buscanprovocar ciertos tipos de impactoque solo podrán tener lugar pasa-do un tiempo. Para estar en dis-

posición de sacar conclusiones alrespecto, es imprescindible poderrecoger datos al término del proyecto, o tras la participación de al-gún implicado en él. Esta tarea pue-de llegar a ser, en muchos casos, ungran desafío. La realidad es que amenudo resulta muy difícil y cos-toso ponerse en contacto con losexparticipantes después de muchotiempo. Para facilitar las cosas, se

recomienda un buen mantenimien-to de la base de datos de contac-tos. También es útil comunicar a losparticipantes tras la finalización del

proyecto que nos gustaría volver acontactar con ellos pasado un ciertotiempo. Otro de los retos al que nosenfrentaremos será demostrar quelos impactos a largo plazo se derivan de las actividades del proyecto.El lapso de tiempo transcurrido en-tre el final del proyecto y la mani-festación del impacto suele ser losuficientemente grande como paraque tengan lugar otros factores ca-paces de influir en el desarrollo de

los exparticipantes. A veces, muypocas, de hecho, las evaluacionesdel impacto se realizan con gruposde control. Como parte de la con-sulta a exparticipantes, se les puedepedir que valoren en qué medida hainfluido el proyecto en su situaciónactual. También se puede recurriraquí a la lógica del impacto y a losindicios recogidos durante la par-ticipación en el proyecto, a fin de

6.2 IMPACTOS DIFÍCILES DE RECOPILAR

Importante: ¿Qué son los grupos de control?

Dentro del proceso de evaluación, un grupo de control es una muestra queaporta datos de referencia para comparar el grupo de participantes en unproyecto. Los grupos de control no forman parte del proyecto. Gracias aellos, es posible comparar el grupo de participantes y extraer conclusionessobre la eficacia del proyecto.

Estos grupos son un criterio para determinar la validez o la fiabilidad delos resultados de la evaluación. De lo contrario, se podrían atribuir alproyecto impactos que en realidad se deben a otras causas. Una evalua-ción del impacto con grupos de control, sin embargo, es muy compleja yrara vez se pone en práctica.

102



fundamentar nuestra argumenta-ción. Si, durante el proyecto, secomprueba que se ha producido unimpacto sobre los participantes enlos niveles de outcome 4 (conoci-mientos) y 5 (comportamiento y ac-

tuación), entonces se puede inferircon cierta seguridad que el proyectotambién tendrá un impacto a largoplazo en el ámbito de su situaciónpersonal (nivel de outcome 6).

Reto: los participantes no quiereno no pueden ser consultados

En algunos proyectos, es difícil con-sultar a los participantes. Los mo-tivos pueden ser de distinta índole:

algunos públicos objetivo son rea-cios a participar en las encuestaspor temor a posibles repercusionesnegativas. Un ejemplo serían perso-nas víctimas de algún tipo de vio-lencia o involucradas en el crimen.Por eso es tan importante garanti-

zar a los encuestados su total ano-nimato. En otros casos, el públi-co objetivo no está en condicionesde dar ese tipo de información (porejemplo, niños pequeños o perso-nas con graves patologías menta-les). Una posible manera de recabarinformación en situaciones seme- jantes sería consultando a personasallegadas (como los padres o cui-dadores).

Reto: constatar impactos de lacampaña/defensa

Los proyectos de campaña o defen-sa son aquellos cuya actividad secentra en representar los intereses

de grupos o en defender asuntosque generan preocupaciones es-pecíficas. Ejemplos de ello son lascampañas contra el tabaquismo omovimientos a favor del medio am-biente, políticas educativas o inte-gración social. El objetivo es ejer-

Importante: ¿Qué es el Retorno Social de la Inversión

(SROI)?

El Retorno Social de la Inversión (Social Return of Investment) es unaforma de medición del impacto social que se ocupa de la evaluación

de la plusvalía social generada por proyectos (sociales). En los últimosaños, su demanda está aumentando cada vez más, aunque tambiénes objeto de críticas.

En el análisis del SROI se intentan cuantificar los resultados del proyectoy expresarlos en términos monetarios. Por norma general, se suelecalcular a partir de los costes que el Estado se ahorra por medio de losproyectos. De acuerdo con esta teoría, la reinserción social de delincuentessupone menos costes para el Estado en términos de encarcelamientoo de asistencia de trabajadores sociales. Los análisis del SROI sonprocedimientos muy complejos que exigen un alto grado de especialización.Por otra parte, dada la complejidad de la sociedad y las interrelacionesque los impactos tienen en ella, cabe cuestionarse el valor real de esas

cifras.




103

Fuente: Hoelscher (2011: 32)



cer la mayor influencia tanto en losresponsables políticos como en laopinión pública, y hacer que se ac-tiven procesos de cambio social me-diante un cambio de conciencia yde comportamiento.

En un contexto como este, es di-fícil determinar si se ha causado unimpacto. La incidencia en la socie-dad de un impacto provocado poruna campaña puede verse mejor enestudios a gran escala (p. ej., sobreel estado de salud de la población),los cuales suelen ser poco viablespara organizaciones individuales.Un método aquí sería definir sub-objetivos en las etapas de la lógicadel impacto, para los que también

pueden recogerse datos. Estos se-rían, por ejemplo, la influencia deautoridades e informadores relevantes, siempre que se pueda com-probar si estas personas han recogi-do las reclamaciones o asumido losargumentos en sus razonamientos,o una gran cobertura del asunto enlos medios. A este respecto, el méto-do de rastreo del outcome (outcome

mapping) resulta de gran ayuda ala hora de elaborar y comprobar los

objetivos de impacto (véase Biblio-grafía al final del manual).

Reto: constatar impactoscuando el grupo objetivoson organizaciones

En aquellos proyectos cuyo grupoobjetivo no son los individuos, sinoorganizaciones, se consideran im-pactos los beneficios que obtienen

las organizaciones gracias a la actividad del proyecto. Los cambios encuanto a conocimientos y a modode operar de la organización ven-dría a ser un outcome a medio pla-zo. El impacto a largo plazo sería eltrabajo efectivo de la organización.

Estos impactos se representan bá-sicamente con datos cuantitativos,aunque también, hasta cierto pun-to, con datos cualitativos. Ponga-mos un ejemplo: en un proyecto deapoyo a organizaciones en la cap-tación y gestión de voluntarios, elimpacto de nivel 4 de outcome sur-giría cuando la organización hayaaprendido a captar y gestionar vo-luntarios. El outcome de nivel 5 lle-garía en el momento en que la or-ganización pusiera en práctica eseconocimiento adquirido. En cuantoal nivel 6 de outcome , el impactotendría lugar si la organización lle-ga a optimizar sus proyectos demanera efectiva gracias a la mejor

gestión del voluntariado.

Reto: constatar impactosde tipo impact

El reto de constatar impactos de nivel social (impact) entraña dificul-tades similares a las de la detec-ción de impactos que tienen lugaral finalizar un proyecto. El motivoes que los cambios sociales suelentardar mucho tiempo en manifes-tarse, y para entonces el proyec-to ya ha cesado su actividad. Perono solo por eso es difícil atribuir aun proyecto los impactos produci-dos. En contextos sociales complejos, hay muchos factores diferentesque pueden influir sobre los acon-tecimientos. En casos así, filtrar el«impacto neto» de un proyecto enconcreto es muy complicado. Contodo, esto no nos debe hacer desis-

tir en el intento de sacar conclusio-nes sobre nuestros impactos en elplano social. Y mucho menos en laactualidad, donde cada vez se exi-ge más este tipo de información.Una evaluación metódica de calidaden cuanto al impacto requiere, sin

Consejosimportantespara la recogidade datos

• Comenzar con laplanificación de larecogida de datos, ya enla fase de planificacióndel proyecto.

• Diseñar las herramientasde recogida sobre labase de las preguntasy los indicadores quese hayan definido.

• No recoger datos enexceso, sino centrarse

en responder a laspreguntas clave.

• Recurrir primero a datosdisponibles, antes derecoger datos «frescos».

• Diseñar las herramientasde recogida de modoque no generenexcedentes de datos.

• Utilizar diferentesfuentes de datos ymétodos de recogida.

• Probar las herramientas

de recogida antes deponerlas en práctica.

104



embargo, el uso de grandes recur-sos. En lo que al proyecto respecta,esto significa que nuestro análisisdel impacto debe tener en cuenta lacuestión del impact , pero sin dejarde seguir una gestión de expectativas realista.

Reto: constatar el impactoen propuestas abiertas

Las propuestas abiertas para niños, jóvenes o personas mayores a me-nudo conllevan una cierta dificul-tad a la hora de determinar su efica-cia. Por esa razón se ven sometidasa una cierta «necesidad de justifi-carse». Por lo general, el grupo de

participantes en una propuesta esmuy heterogéneo y la participaciónirregular. Eso hace aún más difícilestablecer objetivos de impacto ydemostrar su consecución.

Al formular objetivos de im-pacto e indicadores para propues-tas abiertas, convendría tener encuenta lo siguiente: ¿por qué parti-cipan esas personas en la propues-ta? Probablemente el motivo porel que cierto centro de ancianos esfrecuentado no es solo el hecho deque el café sea muy bueno o que latarta sea barata, sino también por-que los visitantes tienen la ocasiónde conocer a otras personas, com-partir experiencias y hacer cosas juntos que, en definitiva, mejoransu calidad de vida. ¿Cuáles seríanaquí los objetivos de impacto y losindicadores?

Y, aunque visto desde fuera pue-

da parecer que los jóvenes que vanal centro de ocio lo hacen «solo pordiversión», en el fondo esta pro-puesta es para ellos un espacio im-portante donde pueden (entre otrascosas) enriquecer sus habilidadespersonales, sociales, culturales y

políticas, y donde aprenden a asu-mir responsabilidades. ¿Cuáles se-rían aquí los objetivos de impacto ylos indicadores?

Análisis cualitativos, estudiosde caso y anécdotas pueden serviraquí muy bien como métodos de re-cogida de datos, ya que nos dan unaimagen precisa al combinarse conlas cifras cuantitativas de output ylas conclusiones sobre la satisfac-ción de los participantes.

Reto: constatar impactos enproyectos de prevención

Que los jóvenes no empiecen a fumaro que las adolescentes no se que-

den embarazadas son, entre otros,objetivos de proyectos de preven-ción. Pero ¿cómo se puede demostrarque esos impactos se deben al proyecto?

Si se ha trabajado directamentecon el público objetivo, entonces, untiempo después de que los participan-tes hayan concluido su participaciónen el proyecto, se podrá determinarsi se ha obtenido el impacto deseado,o si sigue teniendo efecto. Este tipode proyectos es otro donde el tra-bajo con grupos de control no sueleser viable. Aun así, una posible op-ción sería hacer comparaciones en-tre grupos análogos, como, por ejem-plo, entre jóvenes de clases paralelaso de otros centros en el barrio. Alcontrastar los que han participadocon los que no, podríamos saber siel proyecto ha tenido impacto entrelos participantes.

De nuevo, también aquí se pue-de recurrir a la lógica del impacto ya los indicios recogidos durante laparticipación en el proyecto, a fin debasar nuestra argumentación (véase«Constatar impactos que se produ-cen después de largo tiempo»).




105






Para determinar si ha habidomejoras en el rendimientoacadémico de los participantes, seutilizan varios métodos de recogidade datos: por un lado, se han idoregistrando las calificaciones de los

alumnos en las distintas materias,por otro se les ha sometido a unaobservación sistemática durante lasclases y, por último, se ha pedidoa los maestros que valorenel progreso de los jóvenes.

6.3 CRITERIOS DE CALIDAD PARA LA RECOGIDA DE DATOS

106

Uso de múltiples fuentes de datosy métodos de recogida de datos

Para garantizar que nuestro cruce-

ro sigue el rumbo correcto, segura-mente no nos conformaremos conmirar desde el puesto de observa-ción, sino que recurriremos a otrasfuentes de información, como pue-den ser los mapas o el GPS. Disponerde varias perspectivas nos ayuda aobtener un resultado lo más signi-ficativo posible y a evitar errores denavegación.

En el análisis de impacto, es im-portante combinar diferentes fuen-

tes y métodos de recogida de datos,con el fin de verificar la calidad delos datos y aplicar mejoras, si esnecesario. Con vistas a un análisislo más significativo posible, por lotanto, se recomienda emplear méto-dos de recogida de datos cuantitativos y cualitativos. En términos téc-nicos, este recurso se conoce como«triangulación».

Probar las herramientasde recogida de datos

Antes de poner toda la maquinariaen marcha y de que un posible errorpase a ser «grave», conviene pro-bar las herramientas de recogida dedatos (es decir, el cuestionario o elguion de la entrevista). Porque pormuy bien desarrollados que esténlos instrumentos y procedimientos,siempre puede colarse algún error

que ponga en peligro la calidad dela recogida de datos. Por lo tanto, vale la pena tomarse la molestia deprobar las herramientas en un nú-mero reducido de personas. En lafase de «pre-prueba», debe hacersehincapié en los siguientes puntos:

• ¿Están formuladas las preguntasde forma clara y sin ambigüeda-des? ¿El vocabulario elegido escomprensible para el público objetivo, o hay extranjerismos, tec-nicismos, etcétera?

• ¿Están escritas de manera cohe-rente y teniendo en cuenta que nosean incómodas u ofensivas paralos encuestados?

• ¿Están formuladas de forma clara y sin ambigüedades las instruc-ciones a las personas que llevan acabo la encuesta?

• ¿Es proporcionada la cantidad depreguntas? A menudo, las encues-

tas se hacen demasiado largas, conlo que los encuestados se impa-cientan y se desconcentran. Estoafecta negativamente a la calidadde las respuestas.




• cómo se evalúan los datos

recogidos y cómo se analizan

para poder obtener información

de utilidad;

• la forma de extraer conclusiones

y obtener pautas de actuación

concretas a partir de estainformación.

Los comentarios de los pasajerosque se han podido recoger durante ydespués del viaje, nuestras propiasimpresiones y la información deotras personas implicadas en el viaje... Es momento de poner en orden y analizar toda esa información: ¿seha llevado a los pasajeros al destino

planificado? ¿Ha ido el viaje segúnlo planeado? ¿Ha gustado la travesíaa los pasajeros? ¿Han sacado algúnprovecho del viaje? ¿Alguien lo pasómal? Y, si es así, ¿por qué? ¿Qué con-secuencias se derivan de ello de caraa futuros viajes?

En el capítulo anterior se expu-so el modo en que se deben recogerlos datos. Si se dispone de los datos, ya se ha dado un paso importante. Aun así, todo el esfuerzo realiza-do para ello solo habrá valido lapena si todo eso no acaba en unaestantería, dentro de carpetas lle-nas de cuestionarios y acumulandopolvo, o en las profundidades delordenador, en forma de tablas deExcel aún por abrir. Los datos sonun «tesoro» que se debe aprovechardespués de encontrarlo. Así pues,el paso siguiente será convertir losdatos en información que nos apor-te conocimientos y que nos ayu-de a gestionar nuestros proyectosorientados al impacto.

En función de nuestro interés

cognitivo y de la cantidad y la ca-lidad de los datos disponibles, laevaluación y el análisis pueden serprocesos muy exigentes, aunquenecesarios para nuestra experien-cia y conocimientos. Teniendo estoen cuenta, pues, el objetivo de es-

7Procesamiento y análisisde los datos




107



te capítulo no será convertirnos en«profesionales» del análisis de da-tos. Aquí aportaremos una serie deconsejos prácticos para trabajar conlos datos, de modo que nos permi-ta aplicar con autonomía su análi-sis incluso en proyectos pequeños.

Mediante cuatro pasos aprendere-mos a sacar conclusiones útiles a par-tir de una «montaña de información» y convertirlas en pautas de actua-ción. Lo primero de todo es dilucidarel momento y las competencias parala evaluación y el análisis.



La información recogida como parte del seguimiento periódico será evaluada y, en primerainstancia, analizada por la dirección del proyecto.

Los resultados se expondrán, se discutirán y se indagará en ellos durante la reunión del equipodirectivo. Entre los asistentes se podría convocar, si fuera necesario, a los patrocinadores y a losmaestros.

Al presentar los resultados de la evaluación externa (enfocada en las «competencias socialesde los participantes»), además del equipo directivo estaban presentes varios padrinosexperimentados, los tutores de los alumnos participantes en el proyecto, así como dos

representantes de las empresas que habían ofrecido plazas de formación. Esto hizo posibleque se pudieran comparar los resultados de la evaluación con las experiencias cotidianasde las distintas partes interesadas y debatir sobre ello.

7.1 VALORACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS:¿CUÁNDO Y CON QUÉ FRECUENCIA?

La experiencia ha demostrado quelos datos que no se usan pronto trassu recogida, se pierden. Por lo tan-to, la evaluación y el análisis de losdatos se llevarán a cabo tan prontocomo sea posible después de su re-cogida. En primer lugar, es la úni-

ca manera de garantizar la vigen-cia de esa información cuando, másadelante, la utilicemos para gestio-nar el proyecto e informar sobre él.En segundo lugar, solo así dejamosabierta la puerta a una pronta recti-ficación del proceso de recogida, encaso de detectar ambigüedades trasla recopilación.

Esto significa que, normalmente,la evaluación de los datos se adap-ta al ritmo de la recogida de datos(véase el cap. 4 «¿Cuándo deben rea-lizarse el seguimiento y la evalua-ción?»). No obstante, en el análisis

de datos, el momento del análisis de-

pende del asunto a tratar en cadacaso. Así, los datos pueden anali-zarse poco después de su recogida,por ejemplo, para tener una idea delstatu quo actual. Esos mismos da-tos podrán volver a utilizarse másadelante, en otros tipos de análisis,como, por ejemplo, para determinarel progreso a lo largo del tiempo.

108



7.2 VALORACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS:¿A QUIÉN CORRESPONDE?

Tanto en las labores de seguimientocomo en las de evaluación interna,la evaluación de los datos cae den-tro de la competencia de los mismosmiembros del equipo que hayan re-cogido los datos. Cuando se trata de varias personas, es útil asignar a unresponsable para que actúe comopunto de convergencia de todos losdatos y que coordine la evaluación.En evaluaciones externas, el análi-sis es parte de la labor de los eva-luadores externos.

La calidad de los resultados ana-líticos depende de manera decisi-

va de las personas encargadas delanálisis. Por ese motivo, nunca de-bería hacerse «a puerta cerrada».Siempre es bueno intercambiar ideascon otros colegas del proyecto e im-

plicar a aquellas partes interesadascon capacidad para evaluar los re-sultados del análisis y cuestionar-los, si es necesario. De esta manera

abrimos el abanico interpretativode los resultados, favorecemos eldescubrimiento de posibles erro-res en las conclusiones, y hacemosque se puedan implantar los pro-cesos de aprendizaje deseados sobreuna base más amplia desde buenprincipio. Si llevamos esto al casode una evaluación externa, el eva-luador deberá presentar los resul-tados ante un grupo representativode las partes interesadas para ana-lizar el enfoque específico y elpropósito de la evaluación, y acep-tar las aportaciones de estas per-sonas.




109

¿Qué queremos saber?

Algo que no se debería hacer es evaluar «por evaluar»o analizar «por analizar». Esas tareas hay que hacerlas

siempre teniendo presente los intereses particularesy la información última que buscamos en cada caso.



A continuación se muestra cómollegar en cuatro pasos, partiendode los datos recogidos en el aná-lisis del impacto, a obtener pautasde actuación de cara a un diseñodel proyecto aún más orientado alimpacto (cuando sea necesario).

Si bien hay cierto tipo de datosque permiten extraer conclusiones

con relativa facilidad, la verdad esque, por lo general, antes de podersacar partido de ellos, es necesariosometerlos a un procesamiento y auna evaluación «en bruto» (paso 1). Al realizar estas labores, es impres-cindible hacer hincapié en la calidad

de la evaluación de los datos (pa-so 2). El análisis de datos (paso 3)tiene como objetivo poner los datosen contexto, trazar interconexiones,identificar progresos y, por último,evaluar e interpretar los resultadosa partir de comparaciones. A con-tinuación se utilizan los resultadosdel análisis de datos para desarrollar

pautas de actuación (paso 4).

Paso 1: procesar y evaluar datos

Incorporar los datos recogidos en unformulario, de modo que puedan serevaluados. Este procesamiento impli-

7.3 DE LA PREPARACIÓN DE DATOS A LA ELABORACIÓN DERECOMENDACIONES DE ACTUACIÓN, EN CUATRO PASOS

¿Muestran los datosalguna tendenciao agrupamiento(clustering) ?

¿Qué información adicional se necesita para responder a las preguntas? ¿Qué puntos se deben reconsiderar/volver a analizar con más precisión?

¿Se ha sometidola evaluación a uncontrol de calidad?

¿Difieren mucholos resultadosde la estimaciónrealizada por laspartes interesadasen el proyecto,hasta el punto de

que podrían afectara la evaluación?

¿Cómo es elresultado encomparacióncon: resultadosanteriores/resultadosprevistos/resultadosde otros proyectos?

¿Es el resultadomejor/peor de lo

esperado?¿Se muestra algúnprogreso quese desvíe de loplanificado?

En caso afirmativo/negativo, ¿por qué?

¿Se puede detectaralgún vínculo?

¿Se manifiestaalgún cambioen el planteamientobásico o en elentorno delproyecto (p. ej.,respecto a lasnecesidades)?

¿Cómo se puedecambiar eso?

¿Debe adaptarseel proyecto?

¿Deben ajustarselos planes?

¿Qué deberíahacerse?

Preguntas parala evaluaciónde datos

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Preguntas para laprueba de viabilidad

Preguntas para elanálisis de datos (comparaciones)

Preguntas para elanálisis de datos (conclusiones)

Preguntas para las pautas deactuación

Consejo: las siguientes preguntas ayudan a trabajar con los datos

110



ca la sistematización y el resumen delos datos. El tipo de procesamientodependerá de cómo se hayan reco-gido los datos (véase el apartado 6.1«Métodos de recogida de datos»). Paradatoscuantitativos, se pueden utilizartablas (p. ej., con Excel). Para datoscualitativos, recogidos, por ejemplo,mediante entrevistas o cuestionarioscon preguntas abiertas, primero ha-brá que sistematizar y resumir lospuntos clave. A continuación, en lafase de evaluación, se resumirá la in-formación a partir de cada conjuntode datos.

Paso 2: prueba de viabilidad

La prueba de viabilidad es un pasoa primera vista pequeño, pero muyimportante. De hecho, un error, sea

en la recogida o en el análisis de losdatos, podría distorsionar notable-mente los resultados de un estudio.Por ese motivo conviene someterel proceso de evaluación a un con-trol de calidad continuo. Si bien laevaluación de los datos no deberíaimplicar más que a unas pocas per-sonas, en la prueba de plausibilidades productivo incluir a todas aque-llas partes interesadas que conoz-can bien el proyecto y cuyas apor-taciones puedan enriquecer nuestra valoración de los resultados. Graciasa ello saltarían a la vista, por ejem-plo, resultados anómalos que a unospodrían pasar desapercibidos, peroque serían inadmisibles para otros al

contradecir su experiencia o sus per-cepciones. Acudir, cuando proceda,al asesoramiento de expertos.

Procesamiento de datos en una tabla

1Por motivos de confidencialidad y para facilitar la evaluación de grandes cantidades de datos, los datos se indican codificados.

I D d e a p

a d r i n

a d o 1

101 5

4

3

4

5

3

4

5

7

4

4

5

102

103

104

...

...

N o t a

e n l e

n g u a

a l e m

a n a

P a r t i c i p

a c i ó

n e n

t a l l e

r d e f o r m

a c i ó

n

A s i s t

e n c i a

c o m p l

e t a d

a

C e r t i fi c

a c i ó

n

A c c e s o

a p l a

z a

d e f o r m

a c i ó

n

1.er año 2.er año 3.er año

Evaluación 4 4,25 5

x

x

x

sí

3

x

no

1

x

x

x

sí

3

x

no

1

x

x

x

sí

3

x

x

sí

2

x

no

1

x

x

no

2




111



Paso 3: analizar los datos

La evaluación de los datos en el pa-so 1 es puramente descriptiva. Es de-cir, que los resultados se presentan«tal cual». Por ejemplo: «el 30 % delos jóvenes han obtenido una plazade formación». El análisis de los da-tos se basa en esta declaración y re-fleja los resultados. Los resultadosson evaluados e interpretados sobrela base de comparaciones. Impor-tante: en este escenario concreto,«evaluación» no se refiere a extraerconclusiones sobre si el proyecto ensí es «bueno» o «malo», sino que setrata de contextualizar los resulta-dos y, a partir de ahí, determinar

si el proyecto va por buen camino. A efectos de una gestión orien-tada al impacto, el análisis de losdatos es un paso muy importante, ya que proporciona los cimientospara el aprendizaje y la mejora.

Hacer comparaciones: importantepero... ¡con prudencia!

Las comparaciones son un elemen-to clave en el análisis de los datos:

son la base para la evaluación delos resultados. Sin embargo, den-tro del sector sin ánimo de lucro, laidea de comparar el trabajo propiocon el de otros proyectos genera un

cierto malestar en un buen núme-ro de personas. Se pueden enume-rar varias razones. En primer lugar,muchos de los proyectos conside-ran su trabajo tan «único» que nolo creen comparable con nada. Porotro lado, existe el miedo (no deltodo infundado) a que los agentesfinanciadores puedan decidir dón-de invierten su apoyo en función delos resultados de esas comparacio-nes. De hecho, las comparacionespuramente cuantitativas no son unbuen criterio para la toma de deci-siones sin una interpretación de losnúmeros de por medio. Por ejem-plo, no tiene sentido comparar lacuota transitoria de los estudiantes

a una formación profesional entreregiones subdesarrolladas y regio-nes donde la oferta de formación esalta, sin tener en cuenta la situaciónreal del mercado laboral. Basar eléxito exclusivamente en cifras «sinmás», como puede ser la cuota tran-sitoria hacia la formación, tambiénpuede hacer que proyectos cuya fi-nanciación depende de este índicesean más proclives a trabajar con jóvenes, lo cual ya se sabe desde el

principio que va a darles más op-ciones de que la balanza se decidaa su favor. Este fenómeno, llama-do creaming (algo así como «quitarla crema»), viene a significar que

Proyecto de ejemplo PFDF

Los padrinos administradores son los encargados de recopilar periódicamente los datos deseguimiento, para después transmitirlos a la dirección del proyecto.

Para garantizar la calidad de los datos recogidos, la dirección del proyecto facilita asistenciaa los administradores en esta tarea desde el primer momento. La dirección del proyectocomprueba la viabilidad de los datos durante la integración y el análisis y solicita algunasaclaraciones a los administradores. Los debates en el equipo directivo sirven como un nuevocontrol de calidad.

112



los «casos difíciles» se descartande los proyectos y ni siquiera se lesda una oportunidad. Cuando se ha-cen comparaciones, por lo tanto,debe hacerse con precaución, pro-curando que la interpretación delos resultados se limite al contextoparticular de cada caso. Porque apesar de los retos: las comparacio-nes son la base fundamental parael aprendizaje y la mejora (véase elcap. 8). Sin comparaciones es prác-ticamente imposible determinar lobueno que es un proyecto ni su evo-lución. Las comparaciones propor-cionan una base para el debate, elaprendizaje (común) y la toma dedecisiones.

Clases de comparaciones

Las comparaciones son significativas cuando se hacen bajo un interéscognitivo particular. A raíz de losdatos recogidos durante el análisisdel impacto, se pueden establecerdiferentes clases de comparacio-nes. La mayoría de ellas se sacan dedentro del mismo proyecto, aunquetambién las hay que contrastan los

resultados del proyecto con datosde otros proyectos. La modalidad decomparación a utilizar en nuestroanálisis del proyecto dependerá delasunto que estemos tratando.

A continuación se presentan las

diferentes clases de comparaciones.Por medio del ejemplo del «Padri-nazgo para la Formación y el Desa-rrollo en Fráncfort» (PFDF) se ilus-tran las posibles conclusiones quepodemos extraer a partir de ellas enel contexto del análisis de datos.

Atención: estos ejemplos no tienenpor qué ser válidos para cualquierproyecto. La exposición de las cla-ses de comparaciones solo preten-de ofrecer una visión general de lasmúltiples opciones a las que unopuede acogerse, en función de lascircunstancias.

1. Comparación antes-después

Comparan cambios que tienen lu-gar en un período de tiempo.

Ejemplo: debe determinarse si hamejorado la nota en la asignatu-ra de matemáticas obtenida por es-tudiantes de una misma clase queparticipan en el proyecto del PFDF(véase la tabla de abajo).

Posibles conclusiones

del análisis:La nota media del estudiante parti-cipante ha mejorado en 0,6 puntosen un plazo de dos cursos escola-res. Para determinar en qué medidase puede atribuir ese cambio a la

antes del proyecto(datos de referencia)

5,6

6,1

6,3

5,6

6,4

6,7

5,6

5,6

5,8

1.er año

2.do año

Nota media del conjuntode la clase

Nota mediade alumnos participantes

Nota media de alumnosno participantes en elproyecto (grupo de control)






1.er año 50 %

75 %

60 %

70 %

70 %

70 %

-20*1

+5

-10*2

2.do año

3.er año

Cuota transitoriareal

Cuota transitoria objetivo

Porcentaje dediferencia

114

participación en el proyecto, debenhacerse otras comparaciones adi-cionales. Por ejemplo, se comparanlas notas de los alumnos de las cla-ses que participaron en el proyectocon las de los alumnos de una claseparalela que no haya participado enla propuesta del PFDF. De lo contra-rio, podría darse el caso de que hu-bieran mejorado las notas de todala clase, pero debido a la entrada deuna nueva profesora de matemáti-cas. En tales circunstancias, la par-ticipación en el proyecto no podráconsiderarse como factor desenca-denante de la mejora.

2. Comparación objetivo-realidad

Comparan los resultados reales conlos objetivos previstos (valores objetivo) del proyecto.

Ejemplo 1: debe determinarse si elporcentaje de jóvenes participan-tes que han accedido a una pla-za de formación directamente des-pués de su certificación ha seguidola evolución prevista.

*1: en el primer año, el proyectono ha alcanzado los objetivos pre-

vistos. Ante un caso así, cabe plan-tearse si un cambio de contenidos y procesos en el proyecto podríacontribuir a una mejora. Al mismotiempo, también habría que consi-derar si el objetivo se había puestodemasiado alto y, de ser así, ajus-tarlo. Esto suele ser normal en losinicios de proyecto, cuando aún nohay suficiente experiencia. En casosasí, una comparación con proyectos(afines) puede ser útil.

*2: después de haber alcanzadoel valor objetivo al cabo del primeraño, la cuota transitoria ha caído denuevo. No es motivo para que cun-da el pánico, pero sí una llamada de

atención. La causa podría estar en elmismo proyecto (¿Podemos detectaruna pérdida de calidad? ¿Han cam-biado los requisitos y aún no se hantomado medidas al respecto?), o tal vez dependa más bien de un factorexterno (p. ej., una disminución enla oferta de plazas de formación en laregión). Ante tal coyuntura, valela pena volver a echar un vistazo alárbol de problemas (véase el cap. 1),donde podremos contemplar toda la

estructura de relaciones causa-efectoen la que se mueve el proyecto.



Ejemplo 2: debe determinarse silos padrinos están satisfechos conla atención recibida por parte deladministrador.

Ejemplo 3: comparación de las ex-pectativas/objetivos de los partici-pantes y sus padrinos con los resul-tados realmente alcanzados.

En el PDFD, los jóvenes apadrina-

dos y sus padrinos reflexionan jun-tos para acordar mejoras (realistas)a alcanzar en las asignaturas dematemáticas y lengua.

Posibles conclusionesdel análisis:

A tenor de los resultados, habría queconsiderar lo siguiente junto con elapadrinado: «¿De los objetivos acor-dados, cuáles hemos alcanzado? ¿En

qué puntos podemos estar satisfe-chos de nuestro trabajo? ¿En quépuntos tenemos que seguir trabajando? ¿Qué medidas adicionales,como, por ejemplo, la asistencia aclases de refuerzo adicionales, po-drían ayudarnos a ello?».


El 40 % de los padrinos no están sa-tisfechos con la atención. Aunquelos administradores del proyectono hubieran fijado un valor obje-tivo explícito con el que se puedancomparar estos resultados, tras laevaluación de los datos se convinoque este valor era sorprendente ydemasiado alto. ¿De dónde puede venir la insatisfacción? ¿Podemossaber si viene, por ejemplo, de los

padrinos que están en el mismogrupo? ¿Con qué frecuencia semantiene contacto con estos pa-drinos? ¿Qué se puede hacer paraaumentar la satisfacción?

muy satisfechos

bastante satisfechos

bastante insatisfechos

muy insatisfechos

total

nota al iniciodel padrinazgo

objetivoacordado parael final del añoescolar

nota enevaluaciónintermedia

nota al finaldel año escolar

nota enMatemáticas

2

5

2

4

nota enLengua

3

6

5

6

10 % (n=5)

50 % (n=25)

30 % (n=15)

10 % (n=5)

100 % (n=50)




115



3. Comparaciones entre diferentesplanteamientos de proyecto

Las comparaciones entre diferen-tes formas de ejecución del proyecto permiten establecer conclu-siones sobre los factores de éxito.Si el concepto de un proyecto hasido sometido a cambios, como, porejemplo, tras una evaluación, losresultados de la evaluación anteriorse pueden comparar con los de lanueva y, de esa manera, determinarsi los cambios aplicados han traídomejores resultados.

Ejemplo: debe determinarse si los jóvenes que, además del padrinaz-

go, asistieron a un taller de solicitudde empleo, han tenido más éxito ensu búsqueda de plazas de forma-ción.

Posibles conclusionesdel análisis:Los talleres de solicitud de empleoparecen tener un efecto positivo enla cuota transitoria. En este ejemplo,los responsables del proyecto teníanla sensación, según sus experienciascotidianas en el proyecto, de que lostalleres eran un factor de éxito im-portante para el acceso a la forma-ción profesional. Al analizar los da-tos, se confirmó este presentimiento.

Si durante el primer análisis noqueda claro qué factores deberíanser el foco de atención, entonces sepuede recurrir al «instinto»: ¿Quécomponentes (p. ej., talleres de so-licitud o clases de repaso) y factores

de calidad (p. ej., clases de repaso). Sidurante el primer análisis no quedaclaro qué factores deberían ser el focode atención, entonces se puede recu-rrir al «instinto»: ¿Qué componentes(p. ej., talleres de solicitud o clasesde repaso) y factores de calidad (p.ej., clases de repaso por profesorescualificados) hay en el proyecto quenos permitan sacar conclusionesacerca de los criterios de éxito? Porejemplo, ¿habían asistido a talleres

de solicitud los participantes que síencontraron una plaza de forma-ción? O ¿fueron los jóvenes cuyasnotas habían mejorado de manerasignificativa los mismos que habíanasistido a clases de refuerzo con unprofesor cualificado?

Saber responder a estas preguntaspuede ser muy útil para el desarrollode criterios de calidad. En el proyectodel «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF)

se decidió, pues, mantener las clasesde repaso impartidas por profesorescualificados y retirar a los profeso-res en prácticas, hasta que los recur-sos financieros lo permitan.

Planteamiento del «Padrinazgopara la Formación y el Desarrolloen Fráncfort» (PFDF) con talleres

de solicitud de empleoadicionales

Planteamiento del PFDF sintalleres de solicitud de empleo

50%

+ 15% C u o t a

d e

é x i t o

en la b ú s q u e d a d

e e m

p l e

o

-

C u o t a

t r a n s i t o

r i a

116






117

4. Comparaciones entre públicoobjetivo y subgrupos objetivo

A la hora de abordar ciertas pre-guntas en el análisis y la evalua-ción de los datos, puede ser útil ha-cer diferenciaciones en función delos distintos públicos y subgruposobjetivo.

Ejemplo: debe determinarse si seha llegado a todos los (sub)públicosobjetivo como estaba previsto.


En el análisis de necesidades, elPFDF identificó a los jóvenes de ori-

gen inmigrante en tanto que grupoobjetivo con necesidades especial-mente altas y cree que merecen unaatención especial. Con todo, pare-ce que, dentro de este subgrupo de jóvenes, no se llega tanto a chicascomo a chicos. Cabe, pues, pregun-tarse acerca de las razones: ¿reflejan los números la distribución y lasnecesidades de las clases a las que sepresta atención actualmente? Por-que bien puede ser que, en un añodeterminado, haya menos chicas es-tudiantes de origen inmigrante queencajan en las condiciones del proyecto. O ¿no será mejor pensar có-mo potenciar la participación deeste (sub)grupo en el proyecto?

5. Comparaciones entreproyectos/benchmarking

El benchmarking es una forma es-pecial de aprendizaje entre organi-

zaciones. El término benchmark puede traducirse como «escala» o«referencia», mientras que bench-

marking correspondería a «evalua-ción comparativa». En el ámbitoque nos ocupa, el benchmarking se entiende como la comparación

(continua) de costes, resultados oimpactos con otros proyectos si-milares. Puede tratarse de compa-raciones entre proyectos similaresde distintas organizaciones, aunque

también entre un mismo proyectoen ubicaciones diferentes. Aunqueel benchmarking bien puede cubrirla totalidad del proyecto, a menudotiene más sentido centrarse en unaspecto particular.

El requisito indispensable para

chicos

chicas

total

de origen inmigrante

de origen nativo

de origen inmigrante

de origen nativo

Participantes

10

15

5

20

50



poder hacer comparaciones signi-ficativas entre proyectos es, lógica-mente, que se puedan comparar. Peroaunque muchos proyectos tienenunas características muy singulares:

salvo pocas excepciones, difícilmen-te encontraremos un proyecto queno admita (al menos parcialmen-te) comparación alguna con ningúnotro. Se trata, pues, de mantener losojos abiertos y saber localizar entrenuestros contactos aquellos que es-tén en proyectos similares.

Si se desea realizar un bench-

marking «metodológicamente co-rrecto», entonces es preciso seguir

un procedimiento muy complicadoque requiere una gran cantidad deconocimientos y que quedaría fue-ra del alcance de este manual. Porahora bastará con recordar una ideabásica en torno al benchmarking: que puede ser una guía para orien-tar el desarrollo de nuestros proyectos.

Así pues, teniendo presente quelas comparaciones de benchmar-

king, o evaluaciones comparativas,

ofrecen una gran oportunidad parael desarrollo de un proyecto orien-tado al impacto, podremos utili-zar este recurso para el aprendizajemutuo entre organizaciones. Por lotanto: como parte de una proceso

de «benchmarking cotidiano», hayque seguir de cerca a aquellas or-ganizaciones que trabajan en proyectos afines. Si observamos queuna organización opera de maneraespecialmente más eficaz o eficien-te que la nuestra, o que han incor-porado un concepto interesante enuno de sus módulos de proyecto:¡hay que fomentar el intercam-bio! Es posible que de ahí surjanideas sobre cómo mejorar aún másnuestros propios procesos, concep-tos y resultados; o que se lleguen aaprender cosas a nivel de la organi-zación.

Ejemplo: comparación de cuotas

transitorias a la formación profe-sional en tres proyectos.

Posibles conclusiones

del análisis:

La comparación con otros dos proyectos muestra que estos generaronun aumento de cuotas transitoriassuperior al del PFDF. En primer lu-gar habría que determinar, por unlado, si esos proyectos tienen enfo-ques análogos, por otro, si trabajan

en la misma región o en una regióncon condiciones marco análogas y, por último, si tienen tan buenosresultados de manera habitual osi, por casualidad, resulta que estapromoción escolar ha sido especial-mente buena, con lo que el resulta-do no sería representativo. En unsiguiente paso, los responsables delproyecto PFDF deberían buscar eldiálogo con las otras organizacio-nes, a fin de averiguar los «factores

de éxito» de esos proyectos (tal veztalleres adicionales, propuestas deprácticas, una atención más larga omás intensiva de los padrinos), y sihabría que tratar de integrarlos en

el diseño del proyecto PFDF.

Cuota transitoria de los participantesen la formación en el año x

60 %

75 %

65 %

Proyecto

«Padrinazgo para laFormación y el Desarrolloen Fráncfort» (PFDF)

Hop on the Job

Jobonautas

118



Paso 4: conclusionesy pautas de actuación

Por muy complejos que sean losprocesos de recopilación y análisisde datos, no servirán de nada si no

se aprovechan los resultados. Porlo tanto, el cuarto paso consiste enusar los resultados del análisis dedatos para extraer pautas de actua-ción. Estas recomendaciones nosallanan el camino para la manipu-lación de los resultados del análisisdel impacto. Para la gestión orien-tada al impacto, este es un pasoclave que puede llegar a dar mu-cho de positivo, si se aplica con es-mero.

Desarrollar pautas de actuación«a puerta cerrada» es, por lo general,un medio eficaz para garantizar queno se pongan en práctica. Al igualque en el resto del ciclo de gestiónorientada al impacto, aquí tambiénel enfoque participativo es la clavedel éxito. Los resultados deben serpresentados y analizados junto conlas partes interesadas pertinentesen el contexto de una sesión formal.Tampoco habría que desestimar la

participación, a ser posible, de otraspersonas expertas. Los resultadosque se deriven del análisis comúnen esas sesiones servirán para for-mular conjuntamente las recomen-daciones, a fin de que las partes in-teresadas puedan identificarse conellas y estar dispuestas a poner enpráctica los siguientes pasos, o serpartícipes de ellos.




En algunos casos puede sernecesario recopilar datosadicionales (posiblemente conotras herramientas) para elaborarel análisis:Una de las respuestas al cuestionarioque se hace a los padrinos del PFDFreveló un nivel sorprendentementealto de insatisfacción respecto alapoyo facilitado por la dirección delproyecto. Con el propósito de llegaral fondo de la cuestión, se harealizado una encuesta cualitativaa los padrinos dentro de un grupo

de enfoque.

¡Cuidado con las malas conclusiones!

El análisis de los datos debe ser lo más objetivo posible.

En el análisis y la evaluación, por lo tanto, siemprehay que tener presente qué planteamientos y quévalores hay detrás de la interpretación de los datos.Por ejemplo, que una joven quiera ser peluquera puedeser considerado como un resultado insatisfactoriode una medida orientada al empleo por alguien que

atribuya un mayor valor a una carrera académica, pormucho que ese sea el trabajo de los sueños de la chica.




119



Los cuatro pasos del análisis de resultados a las pautas de actuación, a partir del proyecto de ejemplo.

¿Cuántos jóvenesconsiguenuna plaza deformación?

¿Cómo evolucionael rendimientoacadémico?

El 50 % de los jóvenes queparticipan en elproyecto obtienenuna plaza deformación. La notamedia en lasasignaturastroncales es del3,6.

¿Se ha sometidola evaluación a uncontrol de calidad?

Se hancomprobado losdatos durante suintroducción y seha debatido sobrelos resultadosen una sesión deevaluación.

¿Cómo es elresultado enrelacióncon los resultadosprevistos?

El proyecto estápor debajo de suobjetivo, que eshacer llegar a unaplaza de formaciónal 70 % de los jóvenes.

El rendimientoacadémico,especialmenteen las materiastroncales, solo ha

experimentado unamínima mejora.

¿A qué se debe?

¿Se puede detectaralguna causa y/ointerrelación?

De los que no hanaccedido a unaplaza de formación,la mayoría son jóvenes que (entreotras cosas) nohabían mejoradosu rendimientoacadémico.Al parecer, elrendimientoescolar es uno de

los factores clavepara poder llegara acceder a laformación.

¿Cómo se puedecambiar eso?

¿Debe adaptarseel proyecto?

¿Deben ajustarselos planes?

¿Qué deberíahacerse?

Además de lasfunciones que yahace el proyecto,es importanteestimular a los jóvenes en elaprendizaje. Conese propósito, el«Padrinazgo parala Formación yel Desarrollo enFráncfort» (PFDF)

ha decidido ofreceruna medida derefuerzo escolaradicional.

Preguntas para laevaluación dedatos

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Preguntas para laprueba de viabilidad

Preguntas para elanálisis de datos (comparaciones)

Preguntas para elanálisis de datos (conclusiones)

Preguntas para las pautas deactuación

120






121

¿Qué hacer con los «malos» resultados?

Por muy bien que se esté haciendo el trabajo en un proyecto, es posible que los resultadosobtenidos no se ajusten a nuestras expectativas (o las de las partes interesadas). ¿Qué habríaque hacer en ese caso? En primer lugar, tratar de averiguar, mediante un análisis de datos, lascausas que provocan esos desajustes. Esas causas pueden estar tanto dentro como fuera del

proyecto. Por ello es necesario poner los resultados siempre en el contexto más amplio posible,de modo que podamos ver mejor desde dónde enfocar la evaluación. El árbol de problemases una herramienta útil para este propósito (véase el cap. 1).

Un seguimiento sistemático durante el proyecto debería, al menos, impedir que nos sorprendamosal descubrir «malos» resultados. Aun en casos así, conviene mantener el contacto con laspartes interesadas e informarles regularmente sobre la situación. Eso sí, sabiendo exponerlas razones por las que los resultados no están a la altura de las expectativas y qué medidasse están planeando. En teoría, los agentes financiadores deberían saber apreciar esto y, en lugarde «castigar», apoyar activamente el proceso de aprendizaje y de mejora. Al haber quedadodemostrado por la evaluación del PFDF que la falta de competencias sociales de los jóvenesson un obstáculo clave para su acceso a la formación, la dirección del proyecto ha diseñado, junto con el principal agente financiador (una fundación), un taller de competencias socialescomo nuevo módulo de proyecto. Este también será financiado por la fundación.

En cualquier caso, siempre hay que tratar de aprovechar los conocimientos para poner en marchaun proceso de aprendizaje y mejora. Todo lo que tiene que ver con «aprender y mejorar» es elcontenido del siguiente capítulo (véase el cap. 8).



«Todo puede hacerse mejor

de lo que se está haciendo ahora.»

HENRY FORD (1863 – 1947)

Tercera parte, resumen de contenidos:

En el capítulo 8 se explica cómo aplicar los resultados delanálisis del impacto para aprender, así como para adaptar

y mejorar estructuras, procesos y estrategias de trabajo.En el capítulo 9 se explica cómo aplicar los resultadosdel análisis del impacto en la presentación de informesy en las relaciones públicas.

En el capítulo 10 se explica cómo determinar,sobre la base de unos resultados positivosdel análisis del impacto, si puedeextenderse, y cómo, un proyectoque ya es eficaz.

TERCERA PARTE

Optimizacióndel impacto



P R I M E R A P A R T E

: P L A N I F

I C A C

I Ó N D

E L I M P A C T O

Comprender

los retosy lasnecesidades

Rumbo alimpacto: lalógica delimpacto


impacto

comprobable:desarrollo deindicadores


Consideracióndel impacto:marcarse objetivosde impacto


T E R C E R A

P A

R T E

: O P T

I M I Z A

C I Ó N

D E L I M

PAC TO

Aprendery mejorar


A lo largo de nuestro viaje hemos visto muchas cosas. Después de pla-nificar el viaje, el barco ha zarpa-do. La travesía ha sido encantadora,aunque llena de aventuras. Es mo-mento de encauzar nuestra llegadaal destino. A lo largo del caminohemos tenido que ajustar el rumbo,llevar el cuaderno de bitácora y re-dactar un informe del recorrido. En vista del gran éxito y de la respuestapositiva de los pasajeros, ahora nosponemos a pensar en cómo hacerque más personas puedan benefi-ciarse de un viaje así.

En la gestión de proyectos orien-tada al impacto, hemos llegado a unpunto similar: hemos formuladoobjetivos y una lógica del impacto,utilizado sistemas de seguimiento y evaluación para recopilar datossobre la base de indicadores, hemos

evaluado los resultados y elabora-do pautas de actuación en conse-cuencia. Ahora se trata de sacarlepartido a los resultados. El análisisdel impacto no tendría ningún sen-tido si no se pudieran utilizar losresultados. Eso sería algo así comocorrer todo un maratón y, justo an-tes de la meta, darse media vuelta eir a celebrarlo.

La Tercera parte de este manualtrata sobre el uso de los resultadosdel análisis del impacto.

Aprender, mejorar y comuni-car son conceptos que no deberían

andar por separado. Entre ellos secomplementan y se superponen. Nose trata de procesos lineales que seaplican de forma secuencial, sinoque son piezas de un mismo engra-naje, y eso es lo que analizaremos apartir de aquí.

S E G

U N D A P A R T E : A N Á L I S I S

D EL IMPA C T O




123




• la importancia del aprendizaje

para un trabajo orientado al

impacto;

• lo que constituye unaorganización de aprendizaje;

• cómo se puede aprender de

los resultados del análisis

del impacto y cómo derivar

criterios de mejora.

Una vez finalizado el crucero,el equipo se reúne para reflexionarsobre cómo ha ido el viaje, si se halogrado el objetivo y en qué medi-

da. Se debate acerca de lo que sepodría hacer de otra manera en lapróxima ocasión para llegar mejora las metas. Todas las conclusionesse anotan en el informe final del viaje. Pero ya durante la travesíanos hemos cuidado de mantener

un contacto regular con la tripula-ción y los pasajeros, a fin de reca-bar impresiones y poder así actuarcon la mayor celeridad posible antecualquier problema o reclamación.Cuando la información ha demos-trado que nos habíamos desviadodel rumbo, hemos tomado medidaspara rectificarlo. Y al darnos cuentade que la comida no ha sido del gus-to de los invitados (a raíz de cier-tos comentarios y por la cantidadde platos llenos que vuelven a la co-cina), hemos hablado de ello en lasreuniones periódicas del equipo. Fi-nalmente, resultó ser que algunospasajeros se habían mareado, pero

el chef no tenía ni el tiempo ni losingredientes necesarios para prepa-rar una comida más ligera y apro-piada para ellos. Por todo ello, se haanalizado cuál puede ser la formade mejorar la comida a pesar de lasituación.

8Aprender y mejorar

124



Elaprendizaje es un análisis conjunto, llevado a cabo regularmente,de los resultados del análisis del im-pacto. Está orientado a la cuestiónfundamental de si, y en qué medida,el proyecto se mueve hacia los obje-tivos de impacto fijados. Como partedel proceso de aprendizaje, puedenidentificarse los puntos fuertes ypuntos débiles, reconocer oportu-nidades y deducir posibles mejoras.El aprendizaje es un requisito previo para la calidad, el impacto y eldesarrollo de un proyecto. Una or-ganización que, efectivamente, harealizado un seguimiento y una eva-luación, pero que no ha indagado enlos resultados ni ha sacado nada de

ellos, corre el peligro de estancarse.Eso supone seguir haciendo el mis-mo trabajo, como de costumbre, auncuando no se generen los impactosdeseados y cuando haya cambios denecesidades o de condiciones mar-co. El análisis de los datos del análi-sis del impacto (véase el cap. 7) es labase para el aprendizaje.

Pero ¿cómo funciona, en la prác-tica, el aprendizaje orientado alimpacto? A continuación nos ocu-paremos, en primer lugar, de los re-quisitos para el aprendizaje a nivelde organización. Acto seguido, semostrará cómo funciona el apren-dizaje, tanto dentro de una organi-zación como entre organizaciones.

8.1 REQUISITOS PARA UNA «ORGANIZACIÓNDE APRENDIZAJE»

Para poder extraer conocimientospragmáticos a partir del análisis delimpacto, no solo deben estar dis-ponibles los datos, sino que tienenque darse, dentro de la organiza-ción, ciertas condiciones propiciaspara el aprendizaje. Estos requisitos

abarcan: la dirección de la organi-

zación, los recursos disponiblespara procesos de aprendizaje, unacultura de ensayo-error, la gestióndel conocimiento y la transparenciade la información. El aprendizajeno es una acción aislada o puntual,sino un proceso dinámico que tiene

lugar durante todo el ciclo del pro-

Importante: ¿qué aporta el aprendizaje?

El aprendizaje en común a partir de los resultados del análisis del impacto...

• mejora continuamente los procesos y, en última instancia, el impacto de un proyecto;

• genera conocimientos en el proyecto y en la organización;

• sirve de preparación para tomar decisiones importantes;• contribuye a la motivación de los colaboradores, al hacer visibles los éxitos y al favorecer

una mayor identificación con el propio trabajo;

• fomenta entre el personal la comprensión de la necesidad de un análisis del impacto,así como de las decisiones basadas en los resultados que de él se derivan.




125



yecto. En este sentido, será la direc-

ción de la organización quien debapromover el aprendizaje y procuraruna cultura donde este sea una par-te elemental de la organización. Unambiente propenso al aprendizajefavorece el acceso a la informacióne incentiva la adquisición de cono-cimientos. Por otra parte, la direc-ción de la organización tendrá queproporcionar los recursos necesa-

rios para que el aprendizaje puedatener lugar. Esto se resume, prin-cipalmente, en poner a disposicióndel personal el tiempo suficientepara poder llevar a cabo procesosde reflexión colectiva. Con todo, elaprendizaje también puede suponer

costes de material, como, por ejem-plo, si se necesita instaurar un sis-tema de gestión del conocimiento,o si se requiere la colaboración deexpertos externos.

La cultura del aprendizaje debe irde la mano con una cultura de error .Esto es, saber aceptar los errores ylas debilidades con el objetivo deaprender de ello y mejorar. Los co-laboradores de una organización

deben sentirse estimulados a deba-tir y con la libertad de poder hablarabiertamente. Si, por el contrario,se insiste en buscar responsabili-dades y aplicar sanciones cuandose detectan fallos y debilidades enun análisis del impacto, entonces se



Al inicio del proyecto, las ideas y el conocimiento estaban bien fijadas en la mente de unas pocaspersonas. Apenas hacía falta reunirse formalmente para ponerse de acuerdo sobre prácticamentenada. Todos conocían bien el proyecto y la organización de los procesos. Con el creciente númerode padrinos y de administradores, se dieron cuenta de que ya no se podía asumir que todo el personal

estuviera al corriente de todo lo relacionado con el proyecto. Por ello, la junta directiva decidió hacerhincapié en la cuestión del «aprendizaje». A partir de entonces, se instauraron talleres regulares,tanto para los padrinos como para los administradores. Gracias al nuevo entorno de gestión delconocimiento, se pudieron registrar y documentar una serie de resoluciones de acuerdo a ciertasespecificaciones.

La siguiente medida fue, por un lado, informar periódicamente a todos los padrinos medianteemail y, por otro, poner la documentación sobre la formación disponible para todos en la Intranet.Además, se definieron responsables para cada proceso.

La recién instaurada cultura de aprendizaje y error hizo que, durante las reuniones de padrinos, estosse atrevieran a hablar incluso de sus fracasos y que se pudiera debatir sobre ellos. No solo ha dadoesto a los padrinos la posibilidad de poner en el orden del día asuntos, preguntas o problemas reales

a los que se enfrentan en su labor cotidiana del proyecto. También tienen ahora la ocasión de explicarbrevemente, al inicio de las reuniones, cosas que les han sucedido desde la última sesión. Entre lospuntos abordados figuran siempre: «Me ha gustado mucho ver que...», «una cosa que ha funcionadorealmente bien es...», «estoy satisfecho/insatisfecho con...», «una cosa que no ha funcionado es...»,«ha habido problemas en...» o «para mí es un reto...». Con ello los padrinos aprenden a hablar acercade sus propios errores, y eso da lugar a una cultura donde el aprendizaje es recíproco.

126



está cerrando la puerta al intercam-bio de conocimientos. Además deestar desaprovechando el potencialde aprendizaje, los colaboradores verán el análisis del impacto co-mo un mero instrumento de con-trol. Otro componente que fomen-ta el aprendizaje es una estructura

de organización donde queden biendefinidas las funciones y responsa-bilidades de cada uno en cuanto a larecopilación, el uso y el intercam-bio de conocimientos.

Especialmente, en organizacio-nes sin ánimo de lucro donde mu-chos colaboradores (voluntarios) noestán siempre presentes, o van ro-

tando con frecuencia, es impor-tante documentar procesos y re-sultados, con tal de garantizar queno se pierda el conocimiento. Sise quiere asegurar que los resulta-dos del aprendizaje se mantengana largo plazo, es aconsejable contar

con un sistema de gestión del co-nocimiento que haga más sencilloel acceso a la información relevan-te y facilite la recopilación, la do-cumentación y el almacenamientode datos. Y, para ello no hace fal-ta desplegar una gran cantidad demedios.

Un principio esencial para unaorganización de aprendizaje es latransparencia. Para ello, debe estaren disposición de poner sus pro-cesos, prestaciones e impactos a la vista de todas las partes interesa-das, así como facilitarles el acceso ala información en favor del progre-so. Al hablar de transparencia, po-

demos distinguir entre una interna y otraexterna. La primera es aquellaque se da dentro de la organización,frente a colaboradores y directivos,por ejemplo; la segunda incluiríaa las partes interesadas externas o ala opinión pública. La transparencia

b u e n a p

l a n i fi c a c i ó n

f a

l t a d e p l a n i fi c a c i ó n

Análisis crítico de la lógica del impacto y su aplicación

La lógica del impacto explicabien cómo se logra el impactodeseado. El proyecto no se aplicasegún lo previsto. Los resultados

difieren de los objetivos.

La lógica del impacto explicabien cómo lograr el impactodeseado. El proyecto se aplicasegún lo previsto y alcanza

los objetivos.

La lógica del impacto no explicabien cómo lograr el impactodeseado. El proyecto no seaplica según lo previsto y noalcanza los objetivos.

La lógica del impacto no explicabien cómo lograr el impactodeseado. El proyecto se haaplicado como estaba previsto,pero los resultados difieren delos objetivos.

Deben introducirse medidasde mejora operativa.

Este es el caso ideal:continuar así y extenderel proyecto, si es necesario.

Se debe volver a diseñarel proyecto desde cero.

Llegado el caso, deberíafinalizarse el proyecto.

Debe reconsiderarse la lógica del

impacto y el planteamientodel proyecto.

falta de aplicación buena aplicación

127




Este gráficoes útil para elanálisis críticode la lógica delimpactoy su aplicación.

Gráfico basado en

Zewo (2011: 123)



propicia el diálogo y el aprendizajemutuo. Al mismo tiempo, cumpleuna función legitimadora, al ponerde manifiesto qué es lo que se ha

llegado a conseguir mediante nues-tra actividad y el uso que se hacede los recursos económicos (sobreesto, véase el cap. 9).

8.2 APRENDER EN LA ORGANIZACIÓN

Una forma de ofrecer oportunidadesconcretas para el aprendizaje es me-diante reuniones periódicas. Sabercuándo, con qué frecuencia y conquién procede reunirse dependeráde la evaluación de los datos delanálisis del impacto y de los conte-nidos a discutir. En este sentido, po-dría distinguirse básicamente entre

aprendizaje basado en los datos deseguimiento y aprendizaje a partirde los resultados de la evaluación.

Los datos de seguimiento se re-cogen regularmente, lo cual favore-ce la celebración de reuniones conuna cierta periodicidad. Las reunio-nes regulares deberían servir paraanalizar el trabajo en curso a partirde los datos de seguimiento dispo-nibles y de las experiencias vividas.Este tipo de sesiones concernirían

principalmente al equipo del proyecto. Más concretamente, en ellasse trataría de analizar en detalle si elproyecto sigue el rumbo previsto ysi este sigue siendo válido para ob-tener los impactos deseados, a fin yefecto de poder reaccionar a tiempo

en caso necesario. En las reunionesperiódicas sería pertinente abordarcuestiones relativas a los datos deseguimiento, como por ejemplo: ¿enqué punto se han alcanzado, o no,los objetivos y por qué? ¿En quémedida nos desviamos de los resul-tados previstos? ¿En qué puntos ha-bría que observar los resultadosmás detalladamente (p. ej., median-te una evaluación) y averiguar lascausas de los resultados?

En cuanto a las evaluaciones,se llevan a cabo en intervalos máslargos, por lo que las reuniones deaprendizaje e intercambio tienen uncarácter más ocasional. Una evalua-ción se ocupa de las causas y las cir-cunstancias de los acontecimientos.Eso permite profundizar más en losasuntos y en los procesos de apren-

dizaje. En pocas palabras: partir delos resultados de una evaluaciónpermite no solo saber si las activi-dades están previstas, sino ahondaren la previsión misma. Un contextocomo este permite extraer conclu-siones y derivar pautas de actua-

128


en las reuniones periódicas para el análisis de resultados del seguimiento, se observan losdatos actuales, se comentan, se comparan con las experiencias y se intentan utilizar para sacarconclusiones. Se constata que la satisfacción de los jóvenes con el padrinazgo tiende más biena disminuir, pero los datos de seguimiento también muestran que hay más solicitudes parael proyecto. Algunos padrinos señalan que habían aceptado sesiones de prueba muestra con otros jóvenes interesados y esto ha provocado una sobrecarga temporal. Ante esas circunstancias,se examina en conjunto cómo podría mejorarse la situación. Finalmente, se decide quela estrategia más procedente para satisfacer la creciente demanda es captar nuevos padrinos.



ción de cara a la futura orientaciónde una actividad determinada, asícomo centrarse en los objetivos y elanálisis del impacto: basándonos enesas conclusiones, pues, ¿es necesa-rio redefinir algún objetivo y equi-librar la orientación de nuestra actividad? ¿Ha demostrado ser viable elanálisis de impacto y ha proporcio-nado los conocimientos esperados?El uso de los resultados de la evalua-ción para fomentar el intercambio yel aprendizaje debería hacerse trasla recogida y evaluación de los mis-mos. Una buena base para el debatepuede ser, por ejemplo, un borra-dor de informe que se finalice des-pués de la reunión de intercambio.

He aquí algunas preguntas que po-drían abordarse: ¿cuáles han sido losmayores éxitos? ¿Ha habido erroresu oportunidades perdidas? ¿Dóndehabría que adaptar las actividades?¿Es posible identificar buenas prác-ticas? Y también: ¿ha funcionado

la lógica del impacto en la prácti-ca? ¿Es necesario desarrollarla más?¿Es correcto el planteamiento delproyecto en cuanto a su impacto?

La reflexión continua y el apren-dizaje a partir de los datos de segui-miento es pertinente sobre todo parael equipo del proyecto y para sus actividades en curso. Esto no excluye, sinembargo, a otras partes interesadassiempre que se estime oportuno. Esteserá el caso, por ejemplo, a la horade hacer el análisis conjunto de losresultados de la evaluación. En pri-mer lugar, porque los interesadosaportan una variedad de experien-cias y perspectivas, lo que mejorasustancialmente la calidad del proce-

so de aprendizaje. En segundo lugar,porque las partes interesadas seránpartícipes de los cambios generadosgracias al proceso de aprendizaje y,en parte, los financiarán. Por eso de-berían, también, participar en el pro-ceso de la toma de decisiones.




129

Consejos para eventos de aprendizaje

• Planificar bien los eventos de aprendizaje, con la ayuda de, por ejemplo, un «calendariode aprendizaje», en el que se introducen los diferentes formatos de intercambio.

• Formular con antelación una agenda y un objetivo para el evento.

• Hacer que la participación sea obligatoria y prever el espacio físico suficiente.

• Enfocar el evento en la resolución de problemas y el aprendizaje de cara al futuro,y no en la búsqueda de responsabilidades por errores pasados.

• Tomar decisiones conjuntas y formular medidas de acción. Aquí puede ser útil recurrira las preguntas expuestas en el «Ciclo de Aprendizaje Activo» (véase la página 133)

• Aferrarse tanto a las decisiones tomadas como a las «lecciones aprendidas» y hacerlasaccesibles.

• Retomar las conclusiones previas en el siguiente evento y comentar el estado en el quese encuentra el proyecto.

• Y no menos importante: ¡aprovechar las sesiones de intercambio también para celebrarlos éxitos!



8.3 APRENDER DE Y CON OTRAS ORGANIZACIONES

130

Someter los resultados a un pro-ceso de seguimiento y evalua-ción, además de para el aprendizajedentro de una misma organización,también puede servir para el inter-

cambio de conocimientos entre or-ganizaciones. Especialmente paralas organizaciones que trabajan enproyectos con un planteamientosimilar o que se dirigen al mismopúblico objetivo, se trata de un in-tercambio muy beneficioso. Entreotras cosas, puede ayudar a reafir-mar criterios esenciales para el pú-blico objetivo en cuanto a éxito y a calidad, así como a identificaro aclarar expectativas y objetivos

que sean realistas. Además, del con-tacto e intercambio con otras or-ganizaciones también puede derivarse una mayor capacidad paraidentificar posibles carencias en las

propuestas y, llegado el caso, podermejorar el proyecto con propuestasespecíficas. Aunque el intercambiopersonal con otras organizacionesafines es la forma más directa deenriquecerse mutuamente, tambiénes posible obtener conocimientosde manera «indirecta». Para ello esnecesario que haya una cierta trans-parencia en la información sobreresultados y experiencias (véaseel cap. 9).

8.4 TOMAR BUENAS DECISIONES

Un beneficio clave del análisis delimpacto orientado al aprendizaje esser capaz de dirigir el proyecto ha-cia nuestros objetivos de impacto.Si, a lo largo del viaje, vemos quenos hemos desviado del trayecto,

no nos quedaremos de brazos cru-zados hasta haber llegado a una islaequivocada. Lo normal será tratarde enderezar el rumbo del barco loantes posible. Tal vez decidamos,debido a las condiciones meteoro-

Consejos para aprender de y con otras organizaciones

• Conocer el entorno, entendido de dos maneras: la primera, investigando a las organizacionesque comparten nuestra misma temática. La segunda, conociendo el entorno local propiamentedicho. ¿A qué organizaciones y actores implica esto? ¿Se complementan de alguna manerao existen solapamientos? Al igual que el análisis de las necesidades, un análisis del entornodebe tener lugar, primero, durante la fase de planificación del proyecto y, a continuación,de manera periódica (véase el cap. 1).

• Para poder aprovechar el potencial de aprendizaje entre organizaciones, tiene que haberintercambio de impresiones. Lo más habitual es que compartan dudas y problemas similares.No hay que tener reparos en compartir experiencias y pedir la opinión. Es probable que de

esos contactos se deriven oportunidades de colaboración.• Manifestar con transparencia los impactos logrados ante las otras organizaciones y tratar

que ellas actúen de igual forma. Con ello se obtiene acceso a criterios de calidad y de éxito,así como a buenas prácticas, y se mejora nuestra comprensión de los mismos. Así es comollega a tener lugar un aprendizaje mutuo en el sector.



Conviene recordar: el aprendizaje

y la mejora van de la mano

El aprendizaje y la mejora son conceptosinseparables. Porque no hay nada másfrustrante que saber que algo no está funcio-

nando y no poder hacer nada para cambiarlo.En la página 133 se expone el «Ciclo deAprendizaje Activo» más en detalle.

Ciclo deAprendizaje

Activo




131

lógicas, dar un pequeño rodeo. Enfunción de la información que se nospresenta, modificaremos el rum-bo por unos momentos, sin por elloperder de vista nuestro objetivo ori-ginal.

Mediante un análisis del impac-to, obtenemos pistas sobre dóndenos encontramos en relación con losobjetivos de impacto. Los resultadosdel análisis del impacto, por su par-te, reflejan posibles decisiones. Sinembargo, ese proceso de reflexiónsolo es efectivo si los resultados setraducen en acciones. O sea, si se ma-terializan en forma de mejoras. Laconversión de los resultados y los co-nocimientos en medidas de acción

y planes concretos «culmina» el ci-clo de gestión orientada al impacto.Esto no debe ser entendido comouna culminación «definitiva»: con laadaptación de procesos, actividades y objetivos se inicia un nuevo cicloque, a su vez, requerirá de nuestraparte la comprobación, manifesta-ción y adaptación de actividades y resultados. Un ciclo recurrente deaplicación, comprobación y adapta-ción nos aproxima cada vez más a

nuestros objetivos.Dependiendo del tamaño de la

organización y de los recursos dis-ponibles, pueden llegar a modelarse«mecanismos de orientación». Mien-tras que las pequeñas organizacio-nes con recursos limitados puedenrecoger solo los datos de seguimien-to indispensables y convenir ciertosajustes de umbral bajo en cuantoa procedimientos, en entidades demayor envergadura es posible lle-gar a desarrollar sofisticados siste-mas de control interno o de gestiónde la calidad (véase la pág. 132).Pero ya sea grande o pequeña: losresultados del análisis del impactopermiten a cualquier organizaciónsin ánimo de lucro orientar tantosus proyectos como su propia acti-

vidad. Es cierto que la complejidad y el detalle de la información varíanen función de las opciones que senos plantean con la exposición delos datos. Sea como sea, la realidades que la mayoría de las decisionesse basan menos en información deM&E que en decisiones adoptadasmás o menos «por intuición».

La lista de comprobación pue-de orientarnos para saber hasta quépunto una organización es de apren-

dizaje, o en qué aspectos es mejo-rable.



Lista de comprobación: ¿Es la nuestra una organización de aprendizaje?


En nuestra organización, nos tomamos tiempo para (basándonos en losresultados del análisis del impacto) reflexionar sobre nuestro trabajo,sobre su impacto y para compartir impresiones al respecto abiertamente.

Utilizamos los resultados obtenidos en el análisis del impactopara aprender de ello.

Es posible que hayamos cometido errores, pero los utilizamos como unaoportunidad para enriquecer nuestro conocimiento.

La dirección de la organización no solo apoya el aprendizajey los procesos derivados, sino que además lo incentiva.

Los procesos de aprendizaje son para nosotros elementos integrantesdel flujo de trabajo.

Tenemos responsabilidades y competencias para el aprendizajey la gestión del conocimiento consolidadas.

Tenemos procesos establecidos, tales como el registro de resultadosy el uso compartido de conocimientos.

Contamos con recursos suficientes para los procesos de aprendizaje.

Aprovechamos la oportunidad para intercambiar puntos de vista conotras organizaciones y para aprender unos de otros.

132

Proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación

y el Desarrollo en Fráncfort» (PFDF):

El PFDF celebra anualmente reuniones estratégicasen materia de gestión. Se celebran sobre la base deevaluaciones de los datos del seguimiento. En ellas sedebate acerca del alcance de los objetivos logrados,así como de las posibles mejoras a introducir. Entre los

asistentes se incluye a padrinos, participantes en elproyecto y agentes financiadores. Tras la presentaciónde los resultados, se comentan las experiencias y lasexpectativas de cada parte implicada. Como parte deesas reuniones estratégicas, se destacó la importanciade incorporar nuevos talleres de formación y desarrollarpropuestas concretas para ello.

Sistemas de gestión de la calidad

Al igual que las evaluaciones, lossistemas de gestión de la calidad tie-nen como objetivo garantizar y op-timizar la calidad. A diferencia de lasevaluaciones, estos tienen en cuentaa la organización en su globalidad y de forma continuada, incluyendoel conjunto de estructuras y proce-sos. Mientras que las evaluaciones

proporcionan datos para la toma dedecisiones, en este caso hablamosde herramientas de gestión, aunquebásicamente son sistemas de califi-cación. La evaluación se ocupa deproporcionar datos que nos permi-tan concebir la gestión de la calidad



Ciclo deAprendizaje

Activo

Describir el proyecto o evento.He aquí algunas preguntas útiles:¿qué ha pasado? ¿Quién estáimplicado? ¿Quién ha hecho qué?¿Cómo se sienten las personas?¿Cuáles eran sus necesidades?

La planificación es el acto de relacionar loaprendido con lo que debe hacerse en el futuro.Consiste en dilucidar, a partir de nuestraexperiencia, qué puede hacerse para alcanzar losobjetivos establecidos. He aquí algunas preguntasútiles: ¿qué aplicaciones prácticas se desprendende los resultados de los procesos de reflexióny de aprendizaje? ¿Qué queremos hacer? ¿Quépasará? ¿Qué vamos a cambiar? ¿Cómo vamos aevitar que se repitan los mismos errores? ¿Cómopodemos integrar estos resultados en nuestrarutina del proyecto?

Pensar en el proyecto o evento y reflexionar sobreél. Durante el análisis de impacto se ha recogidoinformación útil para este punto, a través delseguimiento y la evaluación. He aquí algunas preguntas útiles para la reflexión: ¿por qué han ido así las cosas? ¿Cuál es la causa?

¿Qué ha sido útil? ¿Qué ha sido perjudicial? ¿Qué expectativas e hipótesis teníamos? ¿Se han confirmado? ¿Qué nos ha sorprendido (positiva o negativamente)? ¿Podemos recurrir a otras experiencias que nos puedan ayudar a contrastar y clasificar nuestras propias experiencias e impresiones?

F u e n t e : H e r r e r o ( 2 0 1 2 : 3 8

ACTION (actuar): REFLECTION (reflexionar):

LEARNING (aprender):

1 2

3

La reflexión por sí misma no tieneinfluencia alguna sobre lo que se vaya a hacer

en el futuro ni sobre cómo se vayan a poner enpráctica las cosas. Por eso es necesario elaborarconclusiones y desarrollar conocimientos.He aquí algunas preguntas útiles para estepropósito: ¿qué hemos aprendido? ¿Qué nuevosconocimientos hemos descubierto? ¿Quéhipótesis se han confirmado? ¿Qué nuevosproblemas han surgido? Visto en retrospectiva,¿qué se hubiera tenido que hacer de otramanera?

PLANNING (planificar):4




133

como una tarea de gestión. En esesentido, pues, la primera es una partede la segunda.

Para conocer más en detalle lossistemas de gestión de calidad uti-lizados en el sector no lucrativo, re-comendamos visitar los sitios webcorrespondientes, como, por ejemplo,<www.efqm.org> o <www.iso.org>.

Uso del «Ciclo de Aprendizaje

Activo»El llamado «Ciclo de Aprendizaje Activo» (Action Learning Cycle) esuna herramienta que facilita, a tra- vés de una serie de preguntas, elanálisis del trabajo realizado, la ob-

tención de nuevos conocimientos, y la integración de estos en la plani-ficación y en la actividad futuras. ElCiclo de Aprendizaje Activo es útilpara un proyecto, tanto en su glo-balidad como en sus partes, como,por ejemplo, eventos individuales.Los resultados de este proceso dereflexión pueden ponerse por escri-to, de modo que se conviertan en unpequeño informe sobre el proyec-

to o evento y que, al mismo tiempo,recojan los pasos de aprendizaje yde planificación. Más adelante sepodrá recuperar esta documenta-ción a fin de determinar si, efectivamente, se aplicaron los pasos ocambios registrados.



9Informar sobre

el impacto

134


• qué preguntas hay que hacerse

para desarrollar una estrategia

de comunicación efectiva para

el proyecto;

• qué hay que tener en cuentaa la hora de crear informes

escritos de proyecto;

• cómo plantear correctamente

el impacto en los informes

de proyecto y de manera que

resulte interesante.

En nuestro viaje hemos vividoun buen número de experiencias. Alo largo de su transcurso, hemos ido

informando a los nuestros de ma-nera periódica. Una vez de vueltaa casa, rememoramos el viaje y ha-cemos partícipes a los demás. Enfunción de nuestro interlocutor, elcontenido y la forma de expresar-nos serán diferentes. Algunos se

conformarán con un breve resu-men, mientras que otros (nuestrosamigos, por ejemplo) esperarán queles expliquemos todos los detallesde nuestra experiencia. Unos se in-teresarán por lo que había de comer ypor el tiempo que hizo, otros querránsaber la ruta que seguimos y si llega-mos bien a nuestro destino. Tambiénhabrá quienes quieran saber si tuvi-mos problemas en el trayecto y pre-guntarán qué cambiaríamos de caraal próximo viaje. Del mismo modoque informamos sobre las expe-riencias de nuestro viaje, tambiénse debe informar sobre los resul-tados cosechados por un proyecto.Los informes no solo nos ayudan

a compartir el conocimiento de unproyecto con las partes interesadas y a deducir posibles mejoras jun-to con ellas. También sirven paralegitimar el trabajo realizado, asícomo para fomentar las relacionespúblicas.



Análisis de destinatarios: ¿quién obtiene qué información y por qué?Las siguientes preguntas ayudan a elaborar informes de manera personalizada:

Situación del lector/destinatario:

• ¿Quiénes son los lectores/destinatarios y qué conocimientos previos tienen?

• ¿Qué posición tienen en nuestro ámbito de trabajo (internos/externos;influyentes/influenciados)?

• ¿Cuál es su función en relación con el asunto del informe (tomadores de decisiones,colaboradores, público objetivo)?

• ¿Cuánto tiempo tienen para analizar la información?

• ¿Qué requisitos tienen en cuanto a lenguaje y diseño?

Intereses de los lectores/destinatarios:

• ¿Qué esperan los lectores/receptores?

• ¿Qué contenidos les interesan especialmente?

• ¿Qué resultados les interesan?• ¿Qué conclusiones les interesan?

• ¿Qué expectativas tienen en cuanto a exactitud en el tratamiento de los diferentessubtemas?

Actitud de los lectores/destinatarios:

• ¿Qué esperanzas y temores tienen los lectores/destinatarios en relación con el asunto delinforme?

• ¿Cuál es su actitud con respecto al autor del informe?

• ¿De qué forma son relevantes los resultados para ellos mismos (por ejemplo, más/menoscarga de trabajo; restricción/ampliación de sus opciones de actuación)?

F u e n t e : B M F S F J [ E d

. ] ( 2 0 0 0 : 8 6 )




135

A fin de poder informar de maneraeficaz sobre el impacto de un proyecto, es necesario, en primer lugar,una estrategia de comunicación.Conviene desarrollarla desde buen

principio, a ser posible durante lafase de planificación, de modo quepodamos saber qué resultados sonrelevantes, cuándo lo son y paraquién. Dado que los destinatarios y los objetivos serán variados, senecesitan modelos de informe per-

sonalizados. Por lo tanto, habrá quetener en cuenta...

• a quién nos dirigimos;• cuál es el propósito de cada in-

forme;• qué contenidos son relevantespara los respectivos destinatarios;

• con qué frecuencia y en qué oca-siones se debe informar;

• cuál es el formato más apro-piado.

9.1 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓNPARA EL PROYECTO



Juntadirectiva

Directivos/Dirección

Colabora-dores/

Voluntarios

Agentesfinancia-dores

Públicoobjetivo

Colabora-dores

Opiniónpública

• Información sobreel proyecto en cursocomo base para latoma de decisionesy la gestión

• Rendición de cuentas• Legitimación• Aprendizaje común• Celebración de éxitos

Contenido integraly antecedentes. A lo largo del proyecto,a partir de los datosde seguimiento y enocasiones eventuales,como, por ejemplo, trasla aparición de nuevosresultados, eventosespeciales, reunionesde la junta, etcétera.

Objetivos de lacomunicación

Datos y contenidospertinentes

Ocasión y frecuencia

• Rendición de cuentas• Legitimación• Base para la

adquisición defondos adicionales

• Exposición de los retosexistentes y cómohacer frente a ellos

• Celebración de éxitos

• Credibilidad• Rendición de cuentas• Legitimación

• Rendición de cuentas• Legitimación• Exposición de los retos

existentes y cómohacer frente a ellos

• Aprendizaje común• Celebración de éxitos

• Rendición de cuentas• Legitimación• Generación de interés

El contenido se adaptaa los intereses de cadapúblico objetivo.

A lo largo del proyecto,a partir de los datosde seguimiento y enocasiones eventuales,como, por ejemplo, trasla aparición de nuevosresultados o eventosespeciales. Depende,en parte, de los requeri-mientos de los agentesfinanciadores.

Informe escrito (opcionalmen-te con una síntesis o resumenejecutivo para la junta directi-va) y presentación oral (p. ej.,por el equipo de evaluación olos responsables del proyecto),así como la discusión de losresultados a nivel de adminis-tración, ámbito y equipo.

Formato adecuadoPartesinteresadas

Informe escrito con unasíntesis o resumen ejecutivo,u otro formato que contemplelos intereses y requisitosespecíficos para el informea agentes financiadores.

Presentación oral o documentoresumen provisto de tablas ygráficos pertinentes, así comode imágenes representativas.

Informe escrito, intercambiospersonales, seminarios,conferencias.

Artículos, sitios web, redessociales, informes anuales,notas de prensa.

Informes internos

Informes externos



¿Qué pretende alcanzar

el proyecto?

¿Qué impactos lograel proyecto con su trabajo?

• Exposición de los impactos encuanto a outcome e impact

Exposición de:• retos sociales• público objetivo y sus necesidades• visión y objetivos del proyecto• estrategia del proyecto

• Exposición del enfoque del proyecto• Exposición de las actividades,

propuestas y productos quese han ofrecido

• Exposición del tipo y el métododel análisis del impacto

¿Cuáles son las acciones del proyecto

para alcanzar sus objetivos?

¿Cómo se constatael impacto?

Transparencia




137

Destinatarios y propósitode los informes

En primer lugar hay que conside-rar quiénes son los destinatariosde nuestro informe. Puede tratarse dedistintas partes interesadas, como,por ejemplo, agentes financiadoresa los que se debe informar de mane-ra obligatoria, directivos y colabo-radores internos a la organización, ola «población en general» de nuestro

barrio.En segundo lugar, qué tipo deinformación será la relevante paracada público objetivo y qué tipo deinforme se adapta mejor a sus ex-pectativas. Estas dos formalidadesforman la base para una comuni-cación efectiva.

Frecuencia de la presentaciónde informes

Las circunstancias y necesidadesespecíficas, tanto internas comoexternas, serán los factores que de-terminen la periodicidad y la oca-sión en la que se deban presentarlos informes. Un agente financia-dor que solicita un informe esperarecibirlo, normalmente, en un cier-to período de tiempo o fecha. Una

junta directiva que se reúna ca-da fin de trimestre, por ejemplo, re-querirá los resultados pertinentesen las fechas próximas a ese punto.Si bien lo dicho puede parecer bas-tante obvio, en este punto se tratasimplemente de tener presente esosprocesos, ya que tienen influenciaen el marco temporal de la recogi-da y la evaluación de datos. Por lodemás, habrá que tener en conside-

Planificación de la

comunicación de resultados de M&E



138

ración qué resultados y en qué mo-mento podrán comunicarse de unamanera realista. Esto nos permitirá,por lo general, informar sobre lasprestaciones ofrecidas (output) conceleridad y puntualidad, si bien noes hasta pasado un tiempo que losimpactos son perceptibles.

Formato de los informes

Los formatos de comunicación pue-den ser de diversa índole. Des-de comunicaciones informales por

teléfono, correo electrónico, conversaciones o intercambio de im-presiones en grupo, hasta procedi-mientos más formales, tales comosesiones informativas, presentacio-nes o informes escritos y publica-ciones. Dependiendo del objetivoo del destinatario, puede ser útilcombinar distintos formatos, como,por ejemplo, un informe escrito conuna presentación, o confeccionar uninforme para la opinión públicadonde los resultados se incluyan enuna nota de prensa.


Se utilizaron los siguientes formatos para informar a las partes interesadas:

Padrinos:

Correo electrónico, Intranet

Participantes: Redes sociales, información sobre las reuniones

Padres:

Carta, reunión de padres

Agentes financiadores: «Boletín PFDF»: informe de dos páginas personalizado según las especificaciones de losagentes financiadores

Prensa local:

Notas de prensa esporádicas sobre eventos, invitaciones a eventos importantes

Organizaciones colaboradoras: Intercambios personales regulares

Opinión pública: Sitio web, prensa

9.2 REDACCIÓN DE INFORMES

El informe escrito es el formatoprincipal para la presentación deinformes. ¿Cuáles son los compo-nentes de una información trans-parente? ¿Cuál es la mejor manera

de elaborar un informe? ¿Qué debetenerse en cuenta a la hora de es-cribir un informe de proyecto? Acontinuación se facilitan una seriede consejos al respecto.



Importante: la transparencia en el sector sin ánimo de lucro

Dentro del sector sin ánimo de lucro, el concepto de transparencia suele relacionarsecon el acceso público a la información relativa a la estructura organizativa y, sobre todo,a aspectos de financiación. No obstante, en la actualidad tan solo una pequeña partede las organizaciones sin ánimo de lucro publica sus datos financieros.

A día de hoy, no hay ninguna obligación prevista al respecto (a nivel estatal). Por ahorasolo se han establecido algunos compromisos, aunque ninguno de carácter vinculante.

Cada vez más, sin embargo, se exige que las organizaciones den a conocer sus finanzas.De esta forma, por ejemplo, los donantes tienen la oportunidad de saber a qué dedica cadaorganización sus aportaciones. Pero la transparencia así entendida también es del interésde la población por otra razón. Esto es, que los incentivos fiscales que reciben lasorganizaciones sin ánimo de lucro son un motivo suficiente como para que los contribuyentestengan derecho a conocer los datos financieros de estas organizaciones y el impacto quegeneran.

Con todo, el punto central en cuanto a la transparencia del impacto suele quedar ensegundo plano, cuando no completamente olvidado. En pro de una información transparentey equilibrada, recomendamos la publicación de datos sobre las siguientes áreas:

• Actividad del proyecto: información sobre proyectos y propuestas ofrecidos, objetivosy público objetivo, problemática de fondo, lógica del impacto, actividades y prestaciones

ofrecidas (output) y los impactos derivados (outcome e impact ).• Estructura organizativa: información sobre la visión y la estrategia de la organización,

así como sobre la estructura de colaboradores, de dirección y de supervisión.

• Finanzas: los ingresos y gastos a partir de los cuales puedan derivarse fuentes definanciación y utilización de fondos, así como una cuenta de patrimonio.




139

Transparencia en la comunicaciónde los impactos

Para informar de manera transpa-rente sobre los efectos de un proyecto, es preciso exponer en todomomento los resultados del proyec-to. Pero la «transparencia del im-pacto» implica algo más: Tambiénse trata de registrar los impactosconseguidos en el contexto globalde la lógica del impacto. Porque:

El impacto de los proyectos so-

lo puede estimarse adecuadamen-

te en relación con los objetivos de-

seados y las actividades realiza-

das.

Las Normas de Información Social(SRS)

Al elaborar un informe hay que teneren cuenta, por un lado, el trasfon-do de nuestro proyecto (¿cuáles sonsus objetivos y qué hace para alcan-zarlos?) y, por otro, los resultados(¿qué resultados se han obtenido conlas actividades y cómo se constata el



140

impacto?). Por último, hay que ex-poner las conclusiones y redactar elinforme de acuerdo con ellas.

Una estructura y un modelo ade-cuados para la elaboración de infor-mes transparentes son el fundamen-to de las Normas de InformaciónSocial (SRS), existentes en Alema-nia. Se puede recurrir a ellas tantopara la presentación de informes deproyecto como para la elaboraciónde informes anuales de la organi-zación.

Aportar información comprensibley relevante

No solo la estructura es importan-

te en un informe. La presentaciónde la información, la presentación delos datos y la calidad del texto sonotros aspectos a tener muy en cuen-ta. Si el texto contiene un lenguajeconfuso, o si resulta demasiado lar-go o complejo para sus lectores, esmás que probable que acabe sin serleído. Por lo general, no será nece-sario exponer en detalle todos losdatos de que se dispone. Cuando sequiera presentar una información

más detallada, lo apropiado es in-cluirla en un apéndice, al final delinforme. La redacción debe ser clara y el resumen de los resultados debeser coherente y estar bien estructu-rado. Conviene destacar los puntosmás relevantes, procurando evitarlas frases largas, los tecnicismos yel exceso de datos estadísticos. Unbuen recurso es presentar los datos visualmente. Los gráficos o diagra-mas son buenas formas de visuali-

zar la información de manera clara.Otra técnica es ponerse en el lugardel destinatario: ¿cómo presentarel trabajo del proyecto y lo queha logrado de manera que resulte

comprensible para personas ajenasa él? ¿Cómo hacer que el informesea interesante y variado? Tratarde ofrecer un buen equilibrio entre«hechos y amenidad», así como en-tre «razón y sentimiento» es acon-sejable en estos casos. Aquí puedenentrar en escena varias herramien-tas y formas de expresión. Ademásde una amena presentación de losresultados en forma de gráficos ytablas, pueden añadirse opinionespositivas del público objetivo. Las«historias de éxito» de participantestambién amenizan el tono del in-forme de manera efectiva. Por ejem-plo, se puede describir en primerapersona, desde la perspectiva de

un participante, cómo le ha ayuda-do el proyecto. También se puedenincluir imágenes y fotografías queilustren claramente nuestra actividad.

Publicar la información

• Una vez redactado el informe deproyecto, hay que hacerlo llegar alas partes interesadas correspon-dientes.

• Se recomienda, además, publicarel informe o los resultados en laweb de la organización o proyec-to, de modo que la informacióncontenida genere el mayor inte-rés posible.

• También deberían publicarse losresultados de la actividad del proyecto incluidos en informes anua-les que pueda haber redactado laorganización. El informe anualtambién debería estar disponible

en el sitio web y exponer con lamayor transparencia la informa-ción sobre la actividad del proyecto, impactos, estructuras or-ganizativas y finanzas.



Las Normas de Información Social (SRS)

Con las SRS se puede informar sobre proyectos individuales o múltiples, así como sobreel conjunto de la organización. La normativa sobre presentación de informes se divideen cinco partes:

A: objeto del informe

• Resumen y delimitación de aquello sobre lo que se informa y de los interlocutores.

B: la propuesta y su impacto

• El problema social y el planteamiento de la solución: presentación del campo temático,del problema social, del análisis de causas y planteamiento de la solución.

• Impacto social: recursos utilizados, prestaciones e impactos sociales.• Planificación y perspectivas adicionales: objetivos para los próximos años, principales riesgos

y ventajas, y una perspectiva sobre el desarrollo ulterior.

C: estructura de la organización

• Resumen de las organizaciones implicadas y los principales lesprotagonistas.

D: perfil de las organizaciones implicadas

• Presentación detallada de las organizaciones implicadas das(estructura legal, número de colaboradores).

E: finanzas

• Presentación de la situación financiera, así como de losingresos y gastos de la organización. En este apartadopuede introducirse la información financiera actualo utilizar el modelo propuesto.

¿Por qué se recomienda seguir las SRS?

Las SRS (Normas de Información Social) proporcionan un marco para la presentación deinformes sobre proyectos sociales. Estas normas resultan especialmente útiles a la hora

de documentar y comunicar la lógica del impacto de programas. Además, recopilany organizan sistemáticamente otros elementos esenciales en la presentación de informes, comola estructura organizativa y las finanzas, de modo que la aplicación de estas normas permitedar una visión global de la organización. Las SRS ayudan a demostrar con claridad el impactode un proyecto y, con ello, a atraer subvenciones de manera convincente.

Un informe de acuerdo a las SRS concede una clara ventaja a la hora de tratarcon agentes financiadores y patrocinadores, ya que sabe responder de forma proactivaa muchas de las preguntas que suelen tener los posibles financiadores.

La documentación específica de la lógica del impacto también facilita la gestión interna,ya que al aplicar las SRS se tienen en cuenta muchas preguntas sobre el impacto de lasactividades. Por otra parte, las SRS son una plataforma efectiva para garantizar latransparencia en nuestra imagen exterior. El seguimiento de las SRS permite contrastar

documentación a lo largo de los años («comparabilidad») y facilita considerablemente elesfuerzo (eficiencia) a la hora de informar o presentar solicitudes a organizaciones de apoyo.

Las SRS son un proyecto conjunto de: PHINEO AAG, Ashoka Alemania gGmbH, Auridis GmbH, BonVenture Management GmbH,Fundación Schwab, Universidad Técnica de Múnich, Universidad de Hamburgo, con el apoyo de PricewaterhouseCoopers,Fundación Vodafone y el Ministerio Federal de Familia, Tercera Edad, Mujeres y Juventud (BMFSFJ).

En la siguiente direcciónencontrará informaciónactualizada en alemán en formade guías y ejemplos de uso,

así como una plantilla parainformes que se puede adaptardirectamente al contenido decualquier proyecto social:< www.social-reporting-standard.de>




141



Los informes deben servir a un propósitoespecífico. Por lo tanto, la informacióndebe ser tratada de manera adecuada a losintereses de las diversas partes interesadas.

Los informes deben presentarse a tiempo,de acuerdo con el uso previsto para cadauno de ellos. Unos resultados comunicadoscon retraso o de manera irregular son depoca utilidad.

Los informes deben contener una cantidadsuficiente de información. Al mismotiempo, conviene evitar una «sobrecarga

de información».

Se aconseja acompañar los resultados deacreditaciones comprensibles. Estas pueden irdesde casos reales y comentarios individualeshasta constataciones del impacto por mediode una evaluación externa.

Los informes deben ser adaptados a susrespectivos destinatarios. El formato y laredacción deben ser claros, precisosy fáciles de entender.

Se debe procurar utilizar formatos y diseñosuniformes que permitan ser comparados a lolargo del tiempo (p. ej., informes anuales).

Los recursos utilizados para la presentaciónde informes deberían ser proporcionales alprovecho que se espera obtener de ellos.

Los informes deben ponerse a disposiciónde las partes interesadas y, además, deberíapublicarse el sitio web para facilitarsu acceso a los interesados.

Lista de comprobación: criterios para buenos informes

Nuestros informes son... Explicación

RELEVANTES Y ÚTILES

PUNTUALES

COMPLETOS

AUTÉNTICOS

SENCILLOS Y FÁCILESDE USAR

CONSISTENTES

RENTABLES

TRANSPARENTES


142



Visualización de los resultados

TablasMuy adecuadas para representar los datos cuantitativosordenados por categorías.

Gráficos de barrasMuy adecuados para representar la distribución porcategorías.

Gráficos circularesMuy adecuados para representar la distribución dentro deun indicador.

Citas«El “Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en

Fráncfort” (PFDF) me ha ayudado a encontrar una plaza de

formación y mi padrino me ha apoyado en todo momento.»

Datos brevesHechos clave presentados de manera concisa y atractiva.Por ejemplo, un porcentaje acompañado de dos frasesexplicativas.

Historias/estudios de caso«Desde que Denis es padrino en el PFDF, muchas cosas hancambiado para mejor: ...»




143



144


• los beneficios de extender

proyectos eficaces;

• cómo se comprueba si un

proyecto es apto para su

extensión;

• las posibilidades de extensión

que existen;

• el papel que juega el análisis

del impacto en la extensión.

Ya de vuelta de nuestro viaje, y animados por el éxito del viaje, meditamos sobre cómo atraer amás pasajeros y llevarlos a su des-tino. Queremos realizar más viajes,recalar en nuevos puertos y ofre-cer destinos adicionales. Pensamos

en ampliar la flota y aumentar el

personal, y buscamos maneras definanciar y poner en práctica estasideas. Tras haber comprobado, me-diante el análisis del impacto, queun proyecto logra de manera efec-tiva el impacto deseado, una exten-sión del proyecto en otras regiones(scaling en inglés, a veces traducidocomo «escalamiento», «escalada» o«escalación») ayuda a llegar a máspersonas y, en última instancia, alograr más impacto. De esta forma,

la resolución de problemáticas so-ciales adquiere un alcance más am-plio. Porque crear proyectos nuevospara un mismo desafío social endistintas ubicaciones significa te-ner que «reinventar la rueda una yotra vez».

10Más allá del impacto:

extensión del impacto






145

Replicar proyectos eficaces en otrasregiones puede ser un objetivo ra-zonable para cualquier organiza-ción. Aun así, la extensión no esun fin en sí mismo. Tres preguntasclave a la hora de plantearse unaexpansión serían: ¿existe la nece-sidad de un proyecto como el nues-tro en otros lugares? ¿Tenemos lapreparación y las condiciones paraextender nuestro proyecto? Y, por

último: ¿es nuestro proyecto repli-cable en otras regiones? (véase lapág. 147).

La última pregunta se refiereprincipalmente al proyecto en sí.Porque no cualquier proyecto esadecuado para su extensión. Lo cru-

cial aquí es tener en cuenta la lógi-ca del impacto de nuestro proyecto.¿Cuál es el problema que me gustaríaresolver? ¿Cómo puedo resolver eseproblema para el grupo objetivo? Y, por último: ¿cómo puedo probarque mi proyecto también puede sereficaz en otros lugares?

Así, nuestra lógica del impactoestablecerá los principios que de-terminen la configuración del pro-

yecto en otras regiones, de modoque este pueda tener éxito alládonde vaya, con o sin más inter- vención. Las circunstancias y lascondiciones pueden variar signi-ficativamente entre una región yotra. En este sentido, hay que tener

10.1 CRITERIOS PARA LA EXTENSIÓN DE PROYECTOS

Importante: tres buenas razones para la extensión de proyectos

eficaces

1. Generar un mayor impacto en nuestro público objetivo

Para muchos de los problemas sociales ya existen soluciones efectivas. En lugar de «reinventarla rueda una y otra vez», es más útil tratar de poner en práctica en otros lugares los conceptosque ya han demostrado ser eficaces. Partiendo de un concepto de probada eficacia, se puedellegar a la mayor cantidad posible de personas y así garantizar el mayor impacto posible.

2. La unión hace la fuerza

Los recursos disponibles para la solución de problemas sociales suelen ser escasos. Estoimplica la necesidad de utilizarlos con la mayor eficiencia y efectividad posible. Al adoptarun planteamiento que ha demostrado ser mejor, las organizaciones pueden ahorrar en costespara el desarrollo de proyectos, así como para la corrección de errores y desviaciones quepuedan surgir en el desarrollo de nuevos proyectos.

3. Aprendizaje común en línea

En la extensión de proyectos eficaces, deben aplicarse las buenas prácticas en colaboracióncon la red de asociados en otras ubicaciones. El intercambio y el aprendizaje mutuo permitenel constante desarrollo. En beneficio de los públicos objetivo, las organizaciones sin ánimode lucro deberían trabajar juntas y promover una cultura de intercambio.



146

en cuenta qué normas de calidadson indispensables y cuáles puedenser adaptadas para asegurar el éxi-to. Por lo general suele cumplirsela norma de que, cuanto más sim-ple y estandarizado es un proyecto,

más adecuado es para su extensión.Si la respuesta a la pregunta so-

bre la capacidad de extensión delproyecto es afirmativa, lo siguienteserá escoger el método más adecua-do para ponerla en práctica.

bajo Coste de la transferencia alto

C o n t r o l y c o l a b o r a d o r e s

s í

n o

Transferenciadel conocimiento

Ampliación dela capacidad

en una región

Cooperaciónpor convenio

Expansiónestratégica

La matriz de los cuatro tipos de estrategia1

1 Fuente: basado en: Bertelsmann Stiftung [Ed.] (2013): Skalierung sozialer Wirkung. Handbuch

zu Strategien und Erfolgsfaktoren von Sozialunternehmen, Gütersloh, 23.

¿Cuánto estoy dispuesto a invertir en la extensión?

¿ E s t o y d i s p u e s t o a c o m p a r t i r m i e n f o q u e y a t r a s p a s a r e l c o n t r o l ?

10.2 MÉTODOS DE EXTENSIÓN

Cuando se trata de llegar al mayor número de personas con un proyecto eficaz, hay diferentes cami-nos para lograr ese objetivo: laforma más sencilla de extensión es,seguramente, difundir el conoci-miento mediante un manual a tra-

vés de Internet, por ejemplo. Otrasopciones serían: bien traspasar elproyecto a otras entidades colabo-radoras mediante convenios de co-laboración, o bien establecer el proyecto en otras regiones por cuentapropia.






147

Dos preguntas importantes pueden

ayudar a la organización a elegir su

estrategia adecuada:

1 ¿Estoy dispuesto a compar-tir mi enfoque con los demás y aasumir el traspaso de control queeso implica? O ¿acaso es esencialpara mi organización mantener elcontrol total sobre el enfoque del

proyecto y su aplicación?

2 ¿Cuánto tiempo y dinero estoydispuesto a invertir para la exten-sión del proyecto? Cada proyectotiene sus costes de transferencia:primero redactar un manual, luego

encontrar nuevos socios y conven-cerlos, y, en muchos casos, cerrarcontratos y vigilar que se respe-ten. Aun cuando la cantidad de loscostes de transferencia no puedacalcularse por adelantado hasta elúltimo céntimo, la pregunta esen-cial para nosotros será qué estamosdispuestos a asumir: ¿una inversiónalta o más bien baja?

La respuesta a esas preguntas nosfacilitará la elección de una estrate-gia adecuada para la organización, apartir de la matriz.

La «transferencia de conocimien-tos» y la «cooperación por convenio»tienen como principal objetivo el

Necesidad ¿Existe la necesidad de un proyecto como este en otros lugares, así como ladisposición de invertir dinero y tiempo en ello?

Convicción y disposición

¿Tiene nuestra organización la disposición y experiencia suficientes paratransferir el proyecto?

¿Cuenta la organización con los recursos humanos y financieros necesariospara una transferencia?

Modelo de éxito

¿Sabemos cuáles son los factores más importantes para el éxito del proyecto?

¿Es el concepto del proyecto tan «sencillo» y estandarizado que puede serpuesto en marcha por otras personas y en otras regiones?

¿Podemos demostrar la eficacia y el éxito del proyecto hasta el puntode convencer a los demás?

Preguntas clave: criterios para la capacidad de extensión de proyectos

Las siguientes preguntas ayudan a determinar si un proyecto reúne las condicionespara extenderse con éxito:



«Reunirse es un comienzo,

permanecer juntos es el progreso,

trabajar juntos es el éxito.»

HENRY FORD (1863 – 1947)

148

traspaso de un proyecto a otras or-ganizaciones. Por el contrario, «laampliación de la capacidad» y la «ex-pansión estratégica» se refieren a laextensión de una misma organi-zación.

Transferencia del conocimiento

La extensión por «transferencia deconocimientos» significa poner elconcepto del proyecto a libre dispo-sición de otras organizaciones paraque estas, a su vez, lo pongan enpráctica de manera autónoma, biende la misma forma o bien acomodán-dolo a su área de actuación concreta.En tanto que emisores del proyec-to, al principio de la transferenciahabrá que facilitar apoyo a la/s or-ganización/es receptor/as, por ejem-plo, proporcionando información,soporte técnico o asesoramientosobre la puesta en marcha. Por logeneral, en cambio, esa cooperacióntenderá a disminuir con el tiempo.Esta forma de extensión es bastantehabitual en el sector sin ánimo delucro. Además de ser la que conllevaun menor coste, facilita una rápida

extensión y mejores opciones deadaptación del concepto a la coyun-tura local. Por el contrario, ofrecepocas posibilidades de control paralos emisores del proyecto.

Cooperación por convenio

Un proyecto también puede sertraspasado por medio de conveniosde cooperación con otras organi-zaciones independientes. Este tipode acuerdos permiten transferir elproyecto garantizando ciertas op-ciones de control, ya que estable-cen legalmente los derechos y lasobligaciones del emisor y del re-ceptor. Entre otras cosas, puedenregular: la entrega de recursos y deconocimientos técnicos por partedel emisor, obligaciones en materiade información, costes de licencias,condiciones para el uso de marcascomerciales y normas de calidad a

observar por el receptor del proyec-to. Si bien en este caso las opcionespara el emisor son más amplias, losconvenios de cooperación supo-nen un mayor coste y la obligaciónde seguir procesos estandarizados. Además, suelen ofrecer menos po-sibilidades de adaptación local quecon el método de extensión portransferencia abierta.

En el traspaso de proyectos me-diante convenio se pueden distin-

guir cuatro modalidades: el traspasodentro de una misma red o asocia-ción de sociedades, las licencias, lasfranquicias sociales y los acuerdosde empresas conjuntas.






149

Ampliación de capacidadesen una región

Extender un proyecto no siempreconlleva el traspaso de su mismoenfoque a otras organizaciones. Esposible que, a fin de ayudar a máspersonas, deseemos aumentar laeficacia de nuestro proyecto en unaregión en la que ya estamos ac-tuando, sin estar pensando en unaextensión. Tal propósito podría rea-lizarse si la organización creciera anivel regional (suele ser a escalalocal), o si llegáramos a optimizarlos procesos y las estructuras exis-tentes hasta el punto de poder llegara más personas con la misma can-tidad de recursos. Muchos proyec-

tos piloto empiezan optimizando laeficacia de sus propias acciones enuna región y, solo una vez logrado,buscan una extensión a nivel na-cional. Esta estrategia de extensiónofrece unas opciones de control ydiseño muy grandes.

Expansión estratégica

Otra opción de llegar a más personasen otras regiones puede ser la aper-tura de sucursales u oficinas de laorganización en otras localidades.Las filiales no son independientes,sino que forman parte de la mis-ma organización legalmente. Parala organización, esta modalidad deextensión supone un mayor coste,pero, al mismo tiempo, le permiteconservar el control fundamentalsobre las nuevas implementacionesdel proyecto, ya que el concepto noha sido traspasado a otras organi-zaciones. Una expansión estraté-gica también puede significar paraun proyecto la expansión de sus

actividades hacia nuevos públicosobjetivo, o su ampliación medianteofertas complementarias.

En el proyecto de ejemplo «Padrinazgo para la Formación y el Desarrollo en Fráncfort»

(PFDF):

Los comentarios sobre el éxito del proyecto «Padrinazgo para la Formación y el Desarrolloen Fráncfort» (PFDF) comienzan a circular. Tanto es así que desde otros lugares comienzana interesarse por las buenas soluciones aplicadas contra el desempleo juvenil. Cada vez sonmás las solicitudes de colaboración que llegan a la oficina del PFDF. La dirección del proyecto

se reúne con la junta directiva para ver cómo pueden gestionar esas peticiones. Por un lado,la dirección quiere que el proyecto PFDF se ofrezca de forma independiente en el mayor númerode regiones posible. Por otro lado, la junta directiva considera importante que se garanticela calidad del proyecto y sus puestas en marcha.

Ante la falta de dinero y de tiempo, la junta decide que se redacte un manual para compartirel conocimiento. Gracias al análisis del impacto, ya se dispone por escrito de las experienciasmás importantes y los aspectos de calidad.

Al PFDF también le hubiese gustado poder realizar convenios de cooperación. Sin embargo,el alto coste de llevar a término el convenio hace que esa opción sea inasumible. Graciasal manual, ahora el proyecto PFDF se aplica en muchos otros lugares y está ayudando a reducirel desempleo juvenil. Una vez al año, todos los participantes del proyecto se reúnen

con el equipo del PFDF para compartir experiencias.



150

El análisis de impacto desempeñaun papel importante en la exten-sión de los proyectos. En primer

lugar, como base para la extensión.En segundo, como garantía conti-nua de calidad para los proyectosextendidos. ¿Cómo se aplica el sis-tema de M&E en la extensión de unproyecto?

El análisis del impacto como basepara la extensión del impacto

El análisis del impacto nos ayudaa constatar si el proyecto está en

realidad logrando algún impacto. Al hacer una extensión, nos indi-ca qué alcance cabe esperar. Si seprevé llevar a cabo una extensióndel proyecto, es aconsejable some-terlo a una evaluación externa. Lasevaluaciones pueden confirmar laeficacia del proyecto, señalar defi-ciencias en su concepto y ofrecerorientación sobre qué ajustes sonnecesarios para que la extensiónsea satisfactoria. Unos resultadosdel análisis del impacto expuestoscon claridad también ayudarán aconvencer a otras personas y or-ganizaciones (especialmente a re-ceptores potenciales y agentes fi-nanciadores) sobre el proyecto y suextensión. La «perspectiva externa»que da una evaluación externa au-menta la legitimidad y la reputa-ción del proyecto.

Desarrollar y transmitir la calidad

Durante el análisis de impacto llevado a cabo en el proyecto madre,se recopilan y documentan datos, y se obtiene un conocimiento, a par-tir de ellos, que permite saber si el

proyecto funciona, cómo y por qué.Esto no solo ayuda a comprobarla consecución de objetivos, sinotambién a identificar criterios parael éxito y a desarrollar criterios decalidad. Conocer y transmitir estoscriterios de éxito y de calidad es unfactor clave para el éxito de una ex-tensión del impacto.

Asegurar la calidad

Para que un colaborador puedaaplicar localmente el concepto delproyecto madre con la misma cali-

dad, lo que necesita es, sobre todo alprincipio del proyecto, informaciónsobre la estructura y el funciona-miento del proyecto, así como laspreguntas para el análisis del im-pacto y el desarrollo de la calidad.Los resultados obtenidos del aná-lisis del impacto pueden utilizarsepara la producción de materialescomo manuales o para la formaciónde participantes en el proyecto. Siun proyecto se extiende con éxito,el análisis del impacto seguirá de-sempeñando un papel importante encuanto a las garantías de calidad.Tanto en colaboraciones medianteconvenio como en la creación defiliales, por lo general se aplica unsistema uniforme para la elabora-ción de informes y el aseguramien-to de la calidad. Es decir, que todoslos receptores del proyecto debeninformar al emisor en los mismos

intervalos de tiempo y con los mis-mos formatos de informe. En unaextensión abierta por transferenciade conocimientos a organizacionesindependientes, este tipo de sistemaes menos probable, ya que el inter-cambio entre emisor y receptor no

10.3 ANÁLISIS DEL IMPACTO EN LA EXTENSIÓNDE PROYECTOS



Si quieres construir un barco, no empieces

por enviar a los hombres a buscar madera,

distribuir el trabajo y dar órdenes…

En vez de eso, […] enséñales a anhelar

el vasto e inmenso mar. A NTOINE DE S AINT-EXUPERY (1900 – 1944)




151

suele ir más allá del apoyo inicial. Aquí es vital sensibilizar a los re-ceptores del proyecto sobre la im-portancia del análisis del impacto,así como proporcionarles todo elmaterial y la formación pertinentespara la puesta en marcha.

Aprendizaje potenciado

En extensiones de proyecto, el usode los resultados del análisis del im-pacto para el aprendizaje es tanimportante para el proyecto secun-

dario como para el proyecto madre. Al aplicar un sistema de informaciónuniforme es posible, por ejemplo,comparar resultados entre los dis-tintos proyectos secundarios y ob-tener información relevante a par-tir de ellos: ¿qué factores son clave

para el éxito (des)localizado? ¿Quécriterios son clave para asegurar laeficacia del proyecto sobre un de-terminado público objetivo secun-dario? ¿Qué puede aprender un re-ceptor de proyecto a partir del éxitode otro? Al combinar el conjunto deresultados, se puede ver más clara-mente «lo que realmente funciona» y se pueden identificar las mejoresprácticas. Esos resultados no soloservirán de ayuda entre los recep-tores, sino que también ayudará alemisor a mejorar el concepto del

proyecto y a seguir desarrollándolo.El aprendizaje común, combinadocon el desarrollo y la mejora cons-tantes, puede configurar una red deaprendizaje que contribuya positi- vamente a la extensión del trabajoefectivo.



153

C o n c l u s i o n e s

Si usted no es de esas personas queleen los libros de atrás hacia ade-lante, a estas alturas ya lleva másde 150 páginas de texto, gráficos yejemplos sobre la orientación haciael impacto. Es decir, acaba de com-pletar un viaje alrededor del ciclode gestión orientado al impacto.

En la Primera parte de este ma-nual hemos visto, en primer lugar,cómo se reflexiona conjuntamenteacerca del impacto de un proyectodesde la misma fase de planifica-ción. Y, en segundo lugar, la mane-ra de elaborar, sobre la base de unanálisis de necesidades, los objetivos y la lógica del impacto.

Con esos objetivos en mente,será necesario determinar a lo largodel proyecto si este va por el caminoadecuado que lleva a la consecu-ción de los objetivos deseados, y enqué medida lo está haciendo.

En la Segunda parte, nos hemosintroducido en el análisis del im-pacto para repasar la variedad deopciones a nuestro alcance a la ho-ra de recoger pruebas para consta-tar los impactos. También hemosaprendido a evaluar los datos re-cogidos.

En la Tercera parte, hemos vistocómo se utiliza la información una vez ha sido recopilada. Más tarde,hemos descubierto que el aprendi-zaje y la mejora son los elementoscentrales en la gestión de proyectosorientada al impacto. Además, sehan presentado ideas sobre cómo

procesar la información obtenidaen el análisis del impacto de modoque nos facilite nuestras obligacio-nes de comunicación.

El ejemplo «Padrinazgo parala Formación y el Desarrollo enFráncfort» (PFDF) nos ha servidopara demostrar que la orientaciónhacia el impacto en la actividad dia-ria de un proyecto es factible inclu-so para proyectos pequeños, siem-pre que se sepa elaborar medidasadecuadas y llevarlas a la prácticacon precisión.

En definitiva, hemos culminadoun largo viaje hacia el impacto. Perogracias a la experiencia adquirida,pronto emprenderemos un nuevo viaje, porque con la conclusión deun ciclo de gestión orientado al im-pacto se abre un nuevo ciclo. Y asícontinúa el viaje. Si hasta ahora nohabía tratado de poner en práctica

CONCLUSIONES

Descargar este libro en PDF:<www.fundacionbertelsmann.org>



154

la orientación hacia el impacto, esmuy probable que su primer viaje leparezca el más complicado. Porqueuna vez haya integrado este tipo degestión en su actividad diaria delproyecto, verá cómo el esfuerzo querequiere es, en el fondo, reducido encomparación con el beneficio que seobtiene de ella.

Tanto si es principiante en lamateria como si ya tenía experien-cia en la gestión de proyectos orien-tada al impacto y solo ha leído losapartados que más le interesaban:esperamos que el manual le haya aportado valiosas sugerencias y que le sirva de apoyo en su actividad con proyectos orientados al

impacto. Y, ¿por qué no?, que hayapasado un buen rato con la lectura.Pero la mayor satisfacción para no-sotros sería que, gracias a él, se hayamotivado para adoptar la perspecti-

va de orientación al impacto en susproyectos. No hay que olvidar queuna actividad orientada al impactobeneficia a todos: al público objetivo, porque tendrá acceso a propues-tas a la medida de sus necesidades;al personal del proyecto, por la sa-tisfacción y motivación que supone ver el impacto que genera la labordesempeñada; a los agentes finan-ciadores, al ver que sus aportacio-nes se invierten de la mejor maneraposible; a otras organizaciones sinánimo de lucro, porque gracias alintercambio de conocimientos sepromueve un desarrollo positivo entodo el sector; y, por último, a todala sociedad, porque la eficacia de

nuestro trabajo contribuirá a unasociedad más justa y mejor.Por todo esto, ¡le deseamos mu-

chos éxitos y alegrías en su trabajoefectivo!



155

G l o s a r i o

entorno pueden ser, entre otros: evitar laduplicación de propuestas en proyectos,coordinar propuestas propias con las deotras organizaciones y establecer cola-boraciones significativas.

B Baseline

Información sobre la situacióndel público objetivo antes del inicio deun proyecto o programa que puede servircomo punto de referencia para evaluarel progreso o para hacer comparaciones.

Benchmark

Punto de referencia a partir del cual sepuede medir el rendimiento o los resul-tados. Se puede utilizar como punto dereferencia el rendimiento generado pororganizaciones similares en los últimosaños, o el que sería razonable esperarbajo unas determinadas circunstancias.

Efectividad (eficacia)

Alcance que han tenido los objetivos

de impacto logrados o que se esperanlograr. El término también se utilizacomo medida general (o evaluación)de la utilidad o valor de un proyecto.Es decir, el grado en que un proyecto hacumplido, o espera cumplir, sus objetivos.

E Eficiencia (también rentabili-

dad o coste/beneficio)

Una medida de cómo el input (recursos)de un proyecto (medios de financiación,conocimientos técnicos, tiempo, etc.),

se convierte en resultados en términosde output (prestaciones). Evaluación

Valoración sistemática y objetiva deun proyecto o programa en curso ofinalizado, su aplicación y resultados.

A Análisis del impacto

El concepto «análisis del impacto» puedeemplearse tanto de manera muy especí-fica como en un sentido más amplio. En

su acepción más estricta, significa que la

recopilación de datos se hace con vistas

al outcome y al impact del proyecto. Asi-mismo, dentro de la gestión de proyectosorientados hacia el impacto, podemosreferirnos a «análisis del impacto» en tér-minos más genéricos. Porque no solo esimportante preguntarse si el proyectoha causado impactos, sino tambiénestablecer qué factores los han desenca-denado. El análisis del impacto utilizadoaquí en sentido amplio, por lo tanto,incluye tanto al análisis de los impactosen sí (outcome e impact ) como a lasprestaciones generadas por el proyecto(output) y a su calidad. Dentro de esteuso genérico, el análisis también implicacuestionarse el planteamiento en el quese basa el proyecto.

Análisis de necesidades y entornoUn análisis de necesidades es el examen(empírico) de los retos sociales (p. ej.,dimensiones o urgencia), la situaciónsobre el terreno (p. ej., en un barrio) y lasnecesidades de los miembros del públicoobjetivo (p. ej., su situación educativa,idiosincrasia cultural o entorno familiar).Las conclusiones del análisis de necesi-dades permiten conocer los requisitosde un proyecto o programa.Un análisis del entorno examina a los

actores de una región y sus posiblesinterconexiones, a actores con objetivosy grupos objetivo similares, a actorescon un concepto que pueda ser replicadoa esa región y a actores con proyectossimilares de los que se pueden aprendercosas. Los objetivos de un análisis de

GLOSARIO1



Los objetivos de una evaluación pueden,entre otros: determinar la pertinenciay el logro de los objetivos, así como sueficiencia en cuanto a desarrollo,su eficacia, su impacto a largo plazo y susostenibilidad. Una evaluación deberíaproporcionar información creíble y útil

que permita integrar los conocimientosadquiridos en la gestión del proyecto.

I Impact (impactos de nivel

social)

Si bien el outcome se ocupa de losimpactos que atañen al público objeti-vo, el concepto de impact se refiere acambios con un alcance más amplio enla sociedad. Entre otros, cabe mencionaraquí cambios de orden económico osocial. Dado que, para nosotros, apuntaral «conjunto de la sociedad» no es, lamayoría de las veces, ni significativo niposible, el término impact se aplicarámayormente a una parte de la sociedad:los habitantes de un barrio o de unaregión, por ejemplo.

Impacto

Cambios que han sido causados por unaintervención en particular. El término«impacto» (o impact ) se utiliza aquí

cuando el impacto es de trascendenciasocial, mientras que cuando su alcancese limita al público objetivo hablamosde outcome («resultados»).

Indicador

(Del latín indicare: señalar a/mostraralgo.) Marcador o referencia básicamenteincompleta de la presencia de un hechocuya existencia no es directamente ob-servable. Los indicadores son esencialespara medir cuestiones complejasen el contexto del seguimientoy la evaluación.

Input (Recursos)

Recursos financieros, humanos y mate-riales que se utilizan para un proyecto.

L Logic model

(modelo lógico)

véase Lógica del impacto

Lógica del impacto

Las lógicas del impacto se presentanbajo múltiples denominaciones y varian-

tes. Los términos más populares parareferirse a ella son «lógica de programa»,«teoría del cambio», «cadena del impacto»o «modelo lógico». Todas estas formastienen en común la tarea de reflejar elfuncionamiento de un proyecto de unamanera esquemática y simplificada.

M Métodos de

recogida de datos

En el contexto de un seguimiento o unaevaluación, métodos que se utilizanpara recopilar datos. Algunos de ellospueden ser consultas escritas y orales,observaciones, opiniones de expertos,estudios de caso, anécdotas o evaluaciónde documentos.

O Objetivos (de impacto)

Efectos deseados de un proyec-to. Estos pueden afectar a individuos,grupos u organizaciones, así como impli-car mejoras físicas, financieras, institu-

cionales, sociales, ambientales o de otraíndole en el ámbito de la sociedad.

Orientación hacia el impacto

Hablamos de orientación hacia el impac-

to para referirnos a un proyecto creadopara obtener determinados impactosy que ha sido diseñado y organizadode acuerdo con ese fin. Los impactos seformulan en forma de objetivos, en tornoa los cuales se alineará toda la actividaddel proyecto.

Outcome (impacto a nivel de público

objetivo)

Impacto/s que tiene un proyecto sobre elpúblico objetivo, y componente centralde la lógica del impacto. El outcome ilustra cuáles son los cambios positivos

156



que el proyecto desea que se produzcanen sus participantes. Se divide en tresniveles (etapas 4 a 6 de la lógica delimpacto): cambios en cuanto a conoci-mientos, actitud y capacidades (etapa 4);en cuanto a comportamiento (etapa 5)o en cuanto a las condiciones de vida

del público objetivo (etapa 6).

Output (prestaciones)

El output (prestaciones) abarca tantolas propuestas como los productosdel proyecto. Es decir, todo aquello queun proyecto hace o propone, así como eluso que el público objetivo hace de esasprestaciones. Es un elemento fundamen-tal para que un proyecto pueda causarel impacto deseado.

P Parte interesada

Instituciones, organizaciones,grupos o personas que tienen un interésdirecto o indirecto en un proyecto.

Público objetivo

Individuos, grupos u organizacionesen beneficio de los cuales se pone enmarcha un proyecto.

S Seguimiento

Proceso continuo de recopilación

sistemática de datos a lo largo del pro-yecto, a fin de disponer de informaciónactual para la gestión del proyecto. Losdatos que se recogen son, fundamen-talmente, indicadores sobre progresosrealizados, sobre objetivos alcanzadosy sobre utilización de los recursos dispo-nibles.

Social Reporting Standard (SRS)

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Eval-Wiki:_Glossar_der_Evaluation

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elementos esenciales en la presentaciónde informes, como la estructuraorganizativa y las finanzas, de modoque su uso permite dar una visión globalde la organización.

Social Return on Investment (SROI)

El Retorno Social de la Inversión (Social

Return of Investment) es una forma demedición del impacto social que se ocu-pa de la evaluación de la plusvalía socialgenerada por proyectos (sociales). En los

últimos años, su demanda en Alemaniaestá aumentando cada vez más, aunquetambién es objeto de críticas. En elanálisis del SROI se intentan cuantificarlos resultados del proyecto y expresarlosen términos monetarios.

T Theory of Change

véase Lógica del impacto

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G l o s a r i o



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B i b l i o g r a f í a



La presente edición en castellano es una adaptación de la original en alemán (Kurz, Bettina;Kubek, Doreen: Kursbuch Wirkung. Das Praxishandbuch für alle, die Gutes noch besser tun

wollen. Berlin 2013) elaborada por la fundación Bertelsmann Stiftung y PHINEO gAG.

Edita: © 2015 Fundación Bertelsmann Travessera de Gràcia, 47-49, 2ª pl. 08021 Barcelona (España) Copyright de la edición alemana: PHINEO gAG, 2013

Responsable: Francisco Belil, VicepresidenteCoordinación Editorial: Elisabeth Gil / Marc de SemirDiseño y maquetación: Winfried Bährle/ María GarcíaTraducción: Arvato Technical InformationPrimera edición: marzo de 2015

ISBN: 978-84-606-5498-8Impreso en España por Punt Groc - Printed in SpainDepósito legal: B 4211-2015



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El manual ofrece una accesibleintroducción al mundo de la «orientación

hacia el impacto» en tres partes: «Planificacióndel impacto», «Análisis del impacto» y«Optimización del impacto». Demuestra cómo,a base de sencillos pasos, es posible planificar,

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Como Hacer Proyectos Sociales Con Impacto FINAL

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