Cómo ser un catalizador para el cambio
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52 Nursing. 2010, Volumen 28, Número 9 MEJORAR LA PRÁCTICA Cómo ser un catalizador para el cambio Karen B. Reagraves COMO COORDINADORA CLÍNICA de la unidad de neurociencias de mi hospital, parte de mi trabajo fue revisar de forma retrospectiva las historias clínicas de los pacientes ingresados con infarto cerebral, ya que mi hospital estaba participando en el programa “Diseñar las guías clínicas del infarto cerebral”, una iniciativa de la American Heart Association 1 . Debido a esta iniciativa, contacté con las enfermeras que eran expertas en infarto cerebral en otros hospitales. Colaborar con ellas me hizo cambiar a centrarme en resultados y me llevó a identificar oportunidades para mejorar los cuidados del infarto cerebral en mi hospital. En este artículo comento lo que aprendí sobre cómo instituir cambios y muestro etapas prácticas para iniciar los propios cambios. ¿Por qué cambiar? Cuando revisé las guías clínicas basadas en la evidencia para los cuidados de los pacientes con infarto cerebral, aprendí que estábamos haciendo muchas cosas bien pero podíamos hacer más. Me fijé como objetivo proporcionar a nuestro hospital los cuidados multidisciplinarios integrales necesarios para obtener la calificación de centro de referencia para el infarto cerebral de la Joint Commission (JC). Las indicaciones para el cambio pueden venir de nuevos procedimientos, tecnología, políticas hospitalarias, investigación o artículos de revistas. Las guías clínicas publicadas por organizaciones como la American Nurses Association, el Centers for Disease Control and Prevention, el Institute for Healthcare Improvement y la JC ayudan a definir los criterios para la mejor práctica. Sea cual sea la razón para el cambio, debe dar pasos para mejorar la probabilidad de ver implementadas las mejoras. Proceder a la investigación Antes de lanzarme precipitadamente a implementar los cambios en la atención del infarto cerebral, tuve que hacer mis deberes. El equipo del centro de recursos sanitarios de mi hospital recopiló artículos para mí y visité la biblioteca pública. También puede solicitar ayuda de su alma máter. Internet ofrece bases de datos en línea y enlaces a organizaciones. Revisé la literatura de las organizaciones profesionales. En mi caso, la American Stroke Association, el Brain Attack Coalition y la JC proporcionaron más que suficiente información para apoyar mi llamada al cambio 2-4 . Los artículos revisados de las revistas científicas también proporcionan información creíble sobre las últimas investigaciones. Busqué resultados estadísticamente significativos. Comparé nuestros resultados con los de los hospitales similares en tamaño, localización y población de pacientes. Valoré lo que estaban haciendo otros hospitales, examiné sus resultados y anoté cualquier certificación especial o premios recibidos por iniciativas en la atención al paciente. Recopilé artículos locales y nuevos fragmentos que destacaban otros programas de infarto cerebral para apoyar mi iniciativa. Si hubiera sido necesario, hubiera visitado otros hospitales con mayor reputación en la atención del infarto cerebral para observar sus programas en acción y solicitar consejo. Como investigadora informal, solicité su opinión a mis colegas. Para ayudar a desarrollar los cambios en su centro, procure entrevistar a los profesionales de enfermería, a los médicos, al equipo de apoyo y, cuando sea conveniente, a los pacientes. Escuchar las perspectivas de cada miembro implicado me ayudó a desarrollar y a afinar la propuesta de cambios. Como resultado, encontré poca resistencia al cambio cuando fue implementado. Revisar los resultados actuales Revisé los datos actuales sobre los resultados del infarto cerebral en mi centro para determinar nuestra base y ver nuestro rendimiento comparado con el de instituciones similares. Estos pasos me permitieron determinar qué objetivos debíamos fijar para realizar nuestras mejoras. Muchos hospitales tienen iniciativas formales de mejora de la calidad o del rendimiento basadas en las unidades o en todo el hospital. Muchos centros tienen objetivos predeterminados para la práctica y los cuidados. Las bases de datos de acceso público proporcionan información específica sobre hospitales, prácticas médicas y de enfermería, y médicos. Los Health Grades and Hospital-Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems están siendo ampliamente utilizados por los consumidores sanitarios 5,6 . Finalmente hay que determinar si los cambios que está usted proponiendo pueden significar un ahorro de costes o beneficios, como estancias hospitalarias más cortas o descensos de los índices de infección. Descubrí que los servicios de urgencias estaban derivando pacientes con signos y síntomas de infarto cerebral a los centros de infarto cerebral cercanos. Esta pérdida de negocio potencial también representó una pérdida sustancial de beneficios. Considere las ventajas de marketing que su centro puede ganar sobre otras instituciones sanitarias. Las campañas de publicidad proporcionadas por la acreditación pueden ser un beneficio añadido 2 . Recopile una lista de gastos potenciales implicados e investigue los costes de implementar estos cambios. Haga una propuesta Cuando dispuse de toda la información, tuve que decidir cómo hacer mi propuesta de cambio. El mejor enfoque depende de la cultura del centro. Si su centro tiene una estructura de gestión compartida, por ejemplo, usted puede empezar a involucrar a los miembros de la dirección de enfermería. Los comités de nivel unitario tienen la capacidad de realizar algunos cambios independientemente pero también pueden tomar iniciativas en los más altos niveles de gestión. Siéntese voluntariamente en los comités de dirección para que su voz sea escuchada. Algunas instituciones sanitarias ofrecen programas de desarrollo profesional para ascender en su carrera. Los criterios para el ascenso y las oportunidades de crecimiento incluyen obtener certificaciones profesionales, realizar publicaciones y realizar proyectos especiales. Participar en estos programas puede abrirle puertas para implementar cambios.
Transcript of Cómo ser un catalizador para el cambio
52 Nursing. 2010, Volumen 28, Número 9
MEJORAR LA PRÁCTICA
Cómo ser un catalizador para el cambioKaren B. Reagraves
COMO COORDINADORA CLÍNICA de la unidad de neurociencias de mi hospital, parte de mi trabajo fue revisar de forma retrospectiva las historias clínicas de los pacientes ingresados con infarto cerebral, ya que mi hospital estaba participando en el programa “Diseñar las guías clínicas del infarto cerebral”, una iniciativa de la American Heart Association1.
Debido a esta iniciativa, contacté con las enfermeras que eran expertas en infarto cerebral en otros hospitales. Colaborar con ellas me hizo cambiar a centrarme en resultados y me llevó a identificar oportunidades para mejorar los cuidados del infarto cerebral en mi hospital. En este artículo comento lo que aprendí sobre cómo instituir cambios y muestro etapas prácticas para iniciar los propios cambios.
¿Por qué cambiar?Cuando revisé las guías clínicas basadas en la evidencia para los cuidados de los pacientes con infarto cerebral, aprendí que estábamos haciendo muchas cosas bien pero podíamos hacer más. Me fijé como objetivo proporcionar a nuestro hospital los cuidados multidisciplinarios integrales necesarios para obtener la calificación de centro de referencia para el infarto cerebral de la Joint Commission (JC).
Las indicaciones para el cambio pueden venir de nuevos procedimientos, tecnología, políticas hospitalarias, investigación o artículos de revistas. Las guías clínicas publicadas por organizaciones como la American Nurses Association, el Centers for Disease Control and Prevention, el Institute for Healthcare Improvement y la JC ayudan a definir los criterios para la mejor práctica.Sea cual sea la razón para el cambio, debe dar pasos para mejorar la probabilidad de ver implementadas las mejoras.
Proceder a la investigaciónAntes de lanzarme precipitadamente a implementar los cambios en la atención del infarto cerebral, tuve que hacer mis deberes. El equipo del centro de recursos sanitarios de mi hospital recopiló artículos para mí y visité la biblioteca pública. También puede solicitar ayuda
de su alma máter. Internet ofrece bases de datos en línea y enlaces a organizaciones.
Revisé la literatura de las organizaciones profesionales. En mi caso, la American Stroke Association, el Brain Attack Coalition y la JC proporcionaron más que suficiente información para apoyar mi llamada al cambio2-4. Los artículos revisados de las revistas científicas también proporcionan información creíble sobre las últimas investigaciones. Busqué resultados estadísticamente significativos.
Comparé nuestros resultados con los de los hospitales similares en tamaño, localización y población de pacientes. Valoré lo que estaban haciendo otros hospitales, examiné sus resultados y anoté cualquier certificación especial o premios recibidos por iniciativas en la atención al paciente.
Recopilé artículos locales y nuevos fragmentos que destacaban otros programas de infarto cerebral para apoyar mi iniciativa. Si hubiera sido necesario, hubiera visitado otros hospitales con mayor reputación en la atención del infarto cerebral para observar sus programas en acción y solicitar consejo.
Como investigadora informal, solicité su opinión a mis colegas. Para ayudar a desarrollar los cambios en su centro, procure entrevistar a los profesionales de enfermería, a los médicos, al equipo de apoyo y, cuando sea conveniente, a los pacientes. Escuchar las perspectivas de cada miembro implicado me ayudó a desarrollar y a afinar la propuesta de cambios. Como resultado, encontré poca resistencia al cambio cuando fue implementado.
Revisar los resultados actualesRevisé los datos actuales sobre los resultados del infarto cerebral en mi centro para determinar nuestra base y ver nuestro rendimiento comparado con el de instituciones similares. Estos pasos me permitieron determinar qué objetivos debíamos fijar para realizar nuestras mejoras. Muchos hospitales tienen iniciativas formales de mejora de la calidad o del rendimiento basadas en las unidades o en todo el hospital. Muchos centros tienen objetivos predeterminados para la práctica y los cuidados.
Las bases de datos de acceso público proporcionan información específica sobre hospitales, prácticas médicas y de enfermería, y médicos. Los Health Grades and Hospital-Consumer Assessment of Healthcare Providers and Systems están siendo ampliamente utilizados por los consumidores sanitarios5,6.
Finalmente hay que determinar si los cambios que está usted proponiendo pueden significar un ahorro de costes o beneficios, como estancias hospitalarias más cortas o descensos de los índices de infección. Descubrí que los servicios de urgencias estaban derivando pacientes con signos y síntomas de infarto cerebral a los centros de infarto cerebral cercanos. Esta pérdida de negocio potencial también representó una pérdida sustancial de beneficios.
Considere las ventajas de marketing que su centro puede ganar sobre otras instituciones sanitarias. Las campañas de publicidad proporcionadas por la acreditación pueden ser un beneficio añadido2. Recopile una lista de gastos potenciales implicados e investigue los costes de implementar estos cambios.
Haga una propuestaCuando dispuse de toda la información, tuve que decidir cómo hacer mi propuesta de cambio. El mejor enfoque depende de la cultura del centro. Si su centro tiene una estructura de gestión compartida, por ejemplo, usted puede empezar a involucrar a los miembros de la dirección de enfermería. Los comités de nivel unitario tienen la capacidad de realizar algunos cambios independientemente pero también pueden tomar iniciativas en los más altos niveles de gestión.
Siéntese voluntariamente en los comités de dirección para que su voz sea escuchada.
Algunas instituciones sanitarias ofrecen programas de desarrollo profesional para ascender en su carrera. Los criterios para el ascenso y las oportunidades de crecimiento incluyen obtener certificaciones profesionales, realizar publicaciones y realizar proyectos especiales. Participar en estos programas puede abrirle puertas para implementar cambios.
Nursing. 2010, Noviembre 53
La comunicación abierta e informal con el supervisor directo puede ser una opción en algunos centros. Difundiendo mis ideas con los supervisores clínicos y las enfermeras jefe, obtuve su apoyo. Necesité tiempo para reunirme con los jefes para presentar mis ideas resumidas, tener sus comentarios y obtener apoyo para mi proyecto.
Si usted trabaja estrechamente con los médicos, comparta sus ideas con el jefe del servicio médico. Invertí tiempo reuniéndome con los neurólogos, neurocirujanos y médicos hospitalarios, solicitando su opinión y su consejo.
Me reuní con la subdirectora de enfermería de las unidades médico-quirúrgicas y le manifesté mis ideas. Me estimuló a poner por escrito mi proyecto para ayudar a organizar mis pensamientos e identificar la información olvidada. Creé una presentación en PowerPoint que destacaba nuestros excelentes cuidados al infarto cerebral y los beneficios de reconocer formalmente nuestro programa de infarto cerebral. También escribí un plan de acción enumerando los pasos necesarios a dar para mejorar y promover el programa. Dado que teníamos un segundo centro que podía necesitar iniciar el programa de cuidados del infarto cerebral, propuse un programa de educación amplio y una iniciativa de educación comunitaria adicional.
Seguir sin descansoCuando usted presente su idea, necesitará estar preparado para ser un líder y experto en los procesos de cambios. Yo compartí mi propuesta de cambios con mucha gente antes de encontrar a un defensor de mi causa. Fui persistente y la subdirectora de las unidades médico-quirúrgicas escuchó mi propuesta de cambio. Estuvo de acuerdo en defender la causa, junto con el jefe de servicio en funciones del programa de infarto cerebral. Tuve que proporcionar información que fuera consecuente con el cambio que quería realizar. Necesité tener información y referencias disponibles por escrito para proporcionar a los gestores y comités adecuados del hospital.
Hable sobre sus ideas con cualquiera que le escuche, y sígalo por escrito para pedirle su opinión. No le importe solicitar ayuda. Las organizaciones profesionales, colaboradores, médicos, abogados de los pacientes, enfermeras en práctica y antiguos pacientes pueden ser excelentes fuentes de apoyo.
No se desanime si una persona dice no, o si los compañeros no se unen al cambio. Manteniendo sus esfuerzos centrados y profesionales, progresará y ganará respeto.
Mi hospital aceptó mi propuesta e implementó los cambios necesarios
para obtener la acreditación de centro referente de infarto cerebral.
Al proporcionar cuidados sistemáticos y colaborativos al paciente con infarto cerebral en nuestro sistema sanitario, implementamos un proceso para la respuesta domiciliaria al infarto cerebral, educación integral y competencia universal para las enfermeras en la Nacional Institutes of Health Stroke Store.
En sanidad, las nuevas ideas están siempre sobre la mesa. Si se toma el tiempo necesario para investigar el tema, se pone en situación de ser escuchado y es persistente, usted puede marcar una diferencia en los resultados de sus pacientes, sus familias y sus enfermeras.
BIBLIOGRAFÍA
1. American Heart Association. http://www.americanheart.org/.
2. The Joint Commission. http://www.jointcommission.org/.
3. American Stroke Association. http://www.strokeassociation.org/.
4. The Brain Attack Coalition. http://www.stroke-site.org/.
5. Health Grades. http://www.healthgrades.com/.
6. Hospital Care Quality Information from the Consumer Perspective. http://www.hcahpsonline.org/.
Karen B. Reagraves es enfermera clínica especialista y enfermera en ejercicio para neurociencias en el Northside Hospital en Atlanta (Georgia).
