Cómo tomar decisiones eficaces de cobro sin perder clientes

Nº 290 • Enero 2012 Estrategia Financiera l 39

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Cómo tomar decisiones eficaces de cobro sin

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Ficha Técnica

AUTOR: Barriocanales Muñoz de la Espada, MaríaTÍTULO: Cómo tomar decisiones efi caces de cobro sin perder clientesLOCALIZADOR EN EL BUSCADOR WEB: DT0000174810 RESUMEN: Con la entrada en vigor de la nueva Ley de Morosidad se crea-ron unas expectativas que todavía, a día de hoy, no se han cumplido. Es complicado, de momento, respetar los plazos de pago establecidos y las empresas tienen que buscar la forma de minimizar el impacto de los impa-gos en su liquidez. Existe un porcentaje de impago que podemos controlar porque viene provocado por incidencias internas, como son defectos en los productos o servicios, en la información de facturación… Dado que no podemos confi ar en que administraciones públicas y empresas vayan a acatar el texto legal, es de todo punto necesario anticiparse a la lacra que supone la morosidad a través del análisis y la implantación de acciones preventivas.DESCRIPTORES: Morosidad, riesgos, pagos y cobros, responsabilidad social corporativa, gestión de crédito cliente, cuadro de mando.

CONSULTE

AUTOR: Barriocanales Muñoz de la Espada, María

CASOPRÁCTICO

H abiendo quedado ya manifiesto el in-cumplimientodesupredecesora,lanue-vaLeycontralaMorosidadseplanteaba

comounaauténticanecesidad,peroquizásnohaen-tradoenvigorenelmomentomásadecuadoy,trasunañodevida,podemosdecirqueporelmomentosiguelospasosdeaquella.

Paraempezar,estamosenunasituacióndecrisisquehaceimposiblequeempresasyAdministracionesPúblicashaganfrentea lospagos,ymuchomenosen los plazos previstos en la ley. Además, la nuevanormativacarecedeunsistemadesancionespreciso,loquepermiteoptarporsuincumplimientosinne-cesidaddeplantearselasconsecuenciasdelmismo.

Noobstante,laproblemáticadelamorosidadenEspaña,comoapuntaPereJ.Brachfield(1),“nosóloesimputable a causas coyunturales, sino que ademássedebenconsiderarotrascausasestructuralescomopuedenserlaactituddealgunosactoreseconómicosdeprolongardeliberadamentelosplazosdepagopa-raaprovecharsuposicióndominante“.

Sibienesciertoqueexisteunperiododeadap-taciónalaLeyqueseextiendehasta2013,anteestasituación debemos combatir la morosidad desde laprevención.Paraelloesnecesariotomarunaseriede

(1) Brachfield,Pere J.:La nueva legislación contra la morosi-dad descodifi cada,Profiteditorial,2010.

medidasdeactuacióncomprendidasentresgrandesáreas:

1. Medidascontralascausasestructurales.

a. Laprimeramedidaquehayquetomaresuncambioenlaculturaempresarialquenosha-gaentenderqueelhechodenopagaratiem-ponoesunaconductameritoria.

b. Porotrolado,esnecesarialarenovacióndelosRSC(códigosdeconducta),oenmuchoscasossucreación,y,entreotros,adquirirelcompromiso de cumplir en plazo y formalasobligacionescontraídas.Esdemostrati-vo el caso de la empresa Speedo, que, ensu Código de Conducta Empresarial, tieneunapartado en el que se comprometen “aacordarcondicionesdepagotransparentesconnuestrosproveedoresyasegurarnosdeque les pagamos dentro de los plazos es-tipulados en esas mismas condiciones, sinbasarnos en pretextos técnicos para hacerlocontrario”.

c. HabiendoentradoyaenvigorlanuevaLeydeMorosidad,ahoraesnecesarioqueempresasyAdministracionesPúblicasvayanadaptandosus plazos al texto legal, y que el Estado sesirvade sancionar su incumplimiento.Comoprimeramedida,seobligóalGobiernoacon-tratarunpréstamoICOparaquelosAyunta-mientospudieranhacerfrenteasusdeudas.Acomienzosde2013,momentoenelquevenceelplazodeadaptación,veremossitantoen-tespúblicoscomoprivadoscumplenlanuevanormativa,aunquedemomentolareducciónpaulatina establecida ya sabemos que no seestánpracticando.

2. Cambios en lafilosofíade la empresa y losprocedimientosinternos.

a. Dentro de la propia empresa es necesarioestablecer una política comercial concisa enconsonancia con la estrategia corporativa, yfijarloslímitesdehastadóndesepuedellegarsinponerenriesgodichaestrategia.

Actuar contra el cambio de cultura empresarial, reestablecer procedimientos internos, disponer de una política comercial concreta y conocer mejor al cliente son algunas de las medidas que las empresas pueden adoptar para prevenir la morosidad. El ejemplo de la

empresa Saica así lo demuestra

María Barriocanal Muñoz de la EspadaProduct Manager Tesorería. Sage Soluciones Financieras


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b. Tambiénhace falta realizarunpormenoriza-doanálisisdelosprocesosparaestablecerlasfuncionesyresponsabilidadesdecadaperso-na y departamento implicados en la cadenaproducción,existiendounnexocoherenteen-trecadaunodeellos.

c. Lo más importante dentro de la empresa eslograrhacerentender lanecesidadde impli-cacióndelaorganizaciónencualquieracciónrelativaa loscobros.Enlaactualidadparecequeestasfuncionescorrespondenúnicamen-te,enelmejordeloscasos,aldepartamentodecredit managemento,enlagranmayoríade loscasos,alpropiodepartamentodead-ministración responsable, entre otras tareas,dehacerlasgestionesdecobro.Elverdaderoéxitodeunaempresaenesteámbitoradica,enprimerlugar,enlanecesidaddetenerunapersona o departamentos dedicados en ex-clusiva a la gestión del crédito cliente y, ensegundolugar,enhacerentenderatodoslosdepartamentos implicados en la cadena deproducciónquetambiénsonresponsablesdecadaunodeloscobroseinvolucrarlesensugestión.

d. Seríadegranutilidad,ycadavezesmásha-bitual,lacreacióndecomitésdecrédito.Conellosseconsigueunanálisispormenorizadodecadacliente,queabarca la situacióndelmismoconcadaunode losdepartamentosimplicadosypermite,a travésdeunavalo-raciónglobaldelmismo,tomardecisionesdecalidad.

e. Para que estos procedimientos se puedanponer en marcha y funcionen es necesariogarantizarelaccesoa la informaciónyqueesta información sea compartida. De nadasirvecoordinaralosdepartamentoseimpli-carlesenlagestióndecobrossi,porunlado,no tienenelhistóricodecadaclienteni lasaccionesquecadaunohayapodidorealizar.Estádemostradoqueunodelosprincipalesmotivosqueretrasanelcobrodeunadeudaes, precisamente, la falta de informacióno,existiendo dicha información, que esta noestéactualizada.

f. Finalmente,esnecesariocontarconuncua-drodemandoe indicadoresdecontrolquenospermita saber concertezaque lospro-cedimientosimplantadossoneficacesynosalerte de aquellos puntos susceptibles demejora.

3. Accionesconlosclientes.

a. Un mejor conocimiento de los clientes nosva a dar acceso a información relativa, por

ejemplo, a las inversiones de las empresas;nosvaapermitiraplicarprácticascomercia-leshomogéneas;conocerendetalleyanali-zarlasrutinasdepago;aplicarunscoringalacarteradeclientesypoderclasificarlaenfuncióndeunasvariablesdefinidas…

b. Llevaracabounaauténticagestióndelcré-ditocliente,concediendoocontratandose-gurosdecrédito;realizandounseguimientopormenorizado de los clientes; resolviendodemaneraactivalasincidenciasquepuedanderivarsedeerroresdenuestrapropiacom-pañía; y utilizando herramientas tecnológi-casparalaautomatizacióndeloscobrospa-radecisiones eficaces yunabuena relaciónconlosclientes.

Los principales objetivos a cubrir por una he-rramientadegestióndel crédito cliente serían, enun primer nivel, rapidez, sencillez y eficacia en lagestióndecuentasacobrar.Esnecesaria laauto-matización de una serie de procesos para asegu-rar la integridadde la informacióntratadayelnodedicar tiempo a realizar tareas de forma manualque,haciéndolasdeestemodo,noaportanunvalorañadido.

Teniendolastareasrelativasalagestióndeco-bro procedimentadas y automatizadas, se derivan

Tabla 1. Ejemplo ROI

Dentro de la propia empresa es necesario establecer una política

comercial concisa en consonancia con la estrategia corporativa y fijar

límites al riesgo


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consecuenciasdirectastalescomolareduccióndelDSO(periodomediodecobro),lareduccióndelries-go de crédito con los clientes o la posibilidad depredecirconcertezalaentradadeefectivo(Tabla1).

El hecho de establecer procedimientos que,normalmente, sin una herramienta específica, noexisten, permite gestionar de manera óptima laspolíticasoestrategiasderiesgosdecrédito,deco-bros y resolución de incidencias, y mejorar la co-laboraciónycomunicacióndentrodelacompañía.

Una herramienta en la que tengamos y ges-tionemostodalainformaciónrelativaafacturasdeclientesvaapermitirmantenerunhistóricodetodaslasaccionesefectuadasconcadaunodelosclientes.

Una completa gestión del credit managementdebehacer focoentresgrandesáreas:gestióndecobro y recobro, gestión del crédito y gestión deincidencias:

- Gestióndecobro.Realizarunasegmentaciónpor tipología de clientes nos permitirá apli-car diferentes estrategias de reclamación enfunción de estas clasificaciones y lanzarlas deformaautomáticaymasiva, y realizaranálisis,accionesycontrolesnosóloenbasealafechateóricadepago,sinotambiénenfuncióndepo-sibles“promesasdepago”onuevoscuadrosdevencimientodeladeuda.

La importancia en esta área radica en poderautomatizar todas las tareas administrativas yrepetitivas que conlleva la gestión de cobro yrecobro,ycuyarealizacióndeformamanualnoaporta valor añadido a dicha gestión, y poderdedicareltiempoqueseganacondichasauto-matizacionesalanálisisquenospermitiráanti-ciparnosy,portanto,optimizarnuestracarteradeclientes.

- Gestión del crédito. A través de la gestióndel crédito, aprovecharemos la segmentaciónde clientes afindeoptimizar la asignacióndelriesgo, podremos establecer estrategias depre-vención (a través de informes basados en elcomportamientohistórico,alertas)yrealizardemaneraestrictauncontroldelcréditoquepoda-mostenercontratadoconotrasentidadesydelcréditoque,enelámbitointernodelacompañía,estemosconcediendoanuestrosclientes.

Estonosaportaráunavisióndelriesgoconsoli-dadoatravésdetodaslasunidadesdenegocioy nos permitirá realizar un scoring, puntuandosegúnlasvariablesnecesariasdeclasificacióndenuestrosclientes.

- Gestión de incidencias. Por último, es nece-sario realizar una gestión pormenorizada delas incidencias, entendiendo como tales todosaquelloshechosinternosqueproducenretrasoenel cobroo impago (por ejemplo,mercancíadefectuosa,erroresenlafactura),quenosper-mitamejorarnuestrosprocesosynogestionarrecobros en los casos en los que el retraso eserrornuestro.

Enfocando el principal esfuerzo en este punto,podremos tipificar las principales incidenciasqueseproducenennuestracompañía,estable-cerestrategiasderesoluciónenfuncióndeltipodeincidenciaycrearunworkflow lomasauto-matizado posible para llegar a la resolución delasmismas,estableciendoencadafasedeestosworkflowslaspersonasresponsablesderesolverlaincidencia,lostiemposmáximosparaello,etc.Conestoobtendremosunseguimientodetalladodelestadodelasincidenciasdelacompañía, loquenospermitirárealizaruncontrolexhaustivo

Gráfico 1. Ejemplo de estrategia de cobro (moderate)

Envíoestadodelacuentaalos

serviciosjurídicos

Emailprevencimiento

PagoFactura

5díasantesdevencer

34díasdespuésdelvencimiento







Factura(vencimiento)

Cartanotificaciónaccioneslegales

Emailpostvencimiento

LlamadaGestordecobro

Carta/faxreclamacióndura

Cartanotificaciónbloqueodecuenta

Notificacióninternaalaplanta


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delasmismas,afindepodertomarlasmedidasnecesariasparaanticiparnosaellasyevitarlasenlamedidadeloposible.

En nuestra actual situación económica, este eselaspectoenelquemayormargendemaniobratenemos, dado que nuestros procesos internosloscontrolamosnosotrosmismos,mientrasquelaliquidezdenuestrosclientesnopodemospre-venirlanimanejarla.

EXPERIENCIA DE CLIENTE: SAICA UK

Acontinuación,describimoselproyectode im-plantacióndeunaherramientaespecíficadegestióndelcréditoclienteenlaempresaSaicaUK,lasitua-ciónanterioralapuestaenmarchadelaherramien-taylasprincipalesmejorasobtenidas.

Saicaesunacompañíacon70añosdehistoriaenEspaña,dedicadaalageneracióndepapelycar-tón. Dispone de tres divisiones productivas, PAPER(fábricasymáquinasdepapelenEspañayFrancia),NATUR (40 centros de recuperación de papel y re-ciclaje en España, Francia y Portugal) y PACK (45plantasdecartónonduladoparaembalajeenvariospaíses).Cuentaconmásde9.000empleadosenEu-ropa,1.500deloscualesenelReinoUnido.Enestepaís,poseemásde20fábricas,conunafacturaciónde130millonesdelibras.

Previaalaimplantacióndeunsistemaespecífi-codegestióndecréditoycobros,Saicarealizabasugestióndesdeunaplataformanoespecializadacuyagestiónerarígida,condificultadesparalagestióndereclamacionesmasivas,yunreportingincompleto,locual se traducía enunexcesode trabajomanual yfaltadeinformaciónsobrelaspromesasdepagoysuimpactoenlagestióndetesorería.

Laduracióndelproyectode implantaciónde laherramientadegestióndelcréditoclientehasidodetresmeses,yelalcancedelaimplantaciónhasidoelsiguiente:

Áreasdegestión

• Financiera(central).

• Plantasadyacentes.

Gestióndecobro

• Volumen:35.000partidasabiertas.

• Gestión de partidas en libras esterlinas yeuros.

• Reclamacionesmasivas:4estrategiasconva-riasaccionesy6tiposdecarta.

Gestióndeincidencias

• 50/60tiposdeincidenciasdiferentes.

• Variasáreasdegestión(comercial,logística).

Atítulodeejemplo,sehadefinidounatipologíade60incidenciasy4estrategiasdecobro:

- Incidencias:

• Facturasnorecibidas.

• Erroresenpreciosdeproductos.

• Mercancíasnorecibidasendestino.

• Roturadelmaterialentregado.

- Estrategiasdecobro:

• Mo derate(estándarparalamayoríadeclien-tes).(Gráfico1)

• National(grandescuentas).

• Strict(pequeñasynuevascuentas).

• Strong(clientesdealtoriesgo).

LasituaciónenSaicaUK,traslaimplantacióndelsistemadegestióndelcréditoclienteylasprincipalesmejorasobtenidas,eslasiguiente:

Herramientaaltamenteespecializadaengestióndelcréditocliente.

• Organizaciónautomáticadeltrabajodelosges-toresdecobro.

• Prioridaddereclamacióndeladeudaenfuncióndecriteriosconcretos.

• Reduccióndelnúmerodellamadasporlosgesto-resdecobroydelasincidenciasdepago.

• Gestióneficazdereclamacionesmasivas.

• Reportingadecuadoyespecífico.Riquezayagili-dadenlageneracióndeinformes.

• Datosactualizadosdiariamente,laspromesasdepagoactualizanlaposición.

• Áreaúnicadetrabajo,accesocomúnalosdatosdecobroseincidencias.

• ReduccióndelDSOymejorasenlacomunicacióninterna.

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