Competitividad e Innovacion1

César augusto osorio Vera

El Autor Profesor titular e la Universidad del Cauca, adscrito al departamento de Ciencias Administrativas, de la FCCEA. Graduado en Ingeniería eléctrica, Magister en Administración de la ESAN, Lima, Perú y Dirección Universitaria de la Universidad de los Andes. Can-didato PHD en Administración, Universidad Pablo de Olavide,(España).

Correo electrónico:cosorio@unicauca.edu.co

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1 Articulotipo1.Investigacióncientífica Este articulo es parte de los avances del proyecto doctoral en Administración denominado “Barreras en el apren-

dizaje organizacional , Universidad Pablo de Olavide, España

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Resumen

En este artículo se hacen algunos planteamientos teóricos acerca de dos términos muy de boga en la administración actual como son los de Competitividad e Innovación. Se da el significado de la competitividad, para entrar a establecer su relación con los factores que la determinan y su correlación con la estrategia empresarial. Se visualiza luego la calidad total como estrategia clave de la competitividad. Se enumeran los factores que inciden en el cambio de la estructura competitiva y los elementos claves para la competitividad en la organización, para concluir que no podemos implantar patrones competitivos o cualquier otro que detectemos como factor crítico de éxito para nuestro negocio, a menos que el componente humano de las empresas, programe sus creencias hacia la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la organización.

En la segunda parte se conceptúa sobre la innovación como el proceso creativo de cambio en la organización, la tecnología, los productos, los procesos productivos, los servicios, el mercadeo. La Innovación es el factor competitivo más importante para que una empresa tenga éxito en el mercado.

Key Words: Competitividad, estrategia, calidad total, innovación, empresa.

Abstract

This article makes some theoretical terms about two very vogue in the current administration such as: the Competitiveness and Innovation. It gives the meaning of competitiveness, to enter establish its relationship with the factors that determine and its correlation with the business strategy. It then displays the total quality as a key strategy for competitiveness. It listed the factors that affect changing the competitive structure and the key to competitiveness in the organization, to conclude that we can not introduce competitive or any other patterns that detect as critical success factor for our business, unless the human component of business, schedule their beliefs towards the vision, mission, values and strategic objectives of the organization. The second part conceptualizes on innovation as the creative process of change in the organization, technology, products, production processes, services, and marketing. Innovation is the most important competitive factor for an enterprise to succeed in the marketplace.

Key Words: Competitiveness, strategy, total quality, innovation, enterprise.

Recibido agosto 5 2008 Aprobado agosto 29 2008

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1. La CompetitiVidad y Los FaCtores que La determinan.

1.1 ¿qué signiFiCa CompetitiVidad?

Ivanchevich (1996), la define como, la medida en que una nación, bajo con-diciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, mante-niendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.Esta definición adaptada a la empresa, considera la competitividad como la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo ade-más que cumpla con las famosas tres “E”: Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de los objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.

Se cree que una organización es competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomentan determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de em-pleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.

La competitividad asociada al éxito empresarial crea capacidad para competir lo que se traduce en éxito competitivo. Ser competitivo significa la capacidad de una empresa para configurar una oferta de productos que resulte atractiva para una cuota significativa del mercado, y le permita, en rivalidad con otras empresas, desarrollar una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo y le haga capaz de alcanzar una posición competitiva favorable, al tiempo que logra unos resultados financieros superiores y un crecimiento satisfactorio de las rentas generadas. (Camisón, 2002).

La Competitividad puede asimilarse a la Excelencia asociada a la obtención de las máximas cotas de:

EFICACIA COMPETITIVIDAD “EXTERNA” EFICIENCIA COMPETITIVIDAD “INTERNA”

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La competitividad es pues el proceso mediante el cual la empresa genera valor agregado a través de aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el valor agregado es sostenido, es decir se mantiene en el mediano y largo plazo.Ser competitivo es contender con empeño (lidiar, pelear, batallar, disputar, debatir, discutir, contraponer opiniones o puntos de vista); es igualar una cosa análoga en la perfección o en las propiedades. Esto es lo que la CEPAL ha dado a conocer como competitividad auténtica, a diferencia de los conceptos tradicionales de competitividad espúrea, basada en ventajas de muy corto plazo: como pueden ser salarios bajos, sobre explotación de los recursos naturales, aprovechamiento de los subsidios por parte del estado.

Para hablar de competitividad, como bien lo dice Porter, habría que irse a la empresa y al sector, e identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor agregado y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.

El ser competitivo hoy en día significa tener características especiales que nos hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo mercado buscando ser los seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra calidad, por nuestras habilidades, por nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar, de seducir, de atender y de asombrar a nuestros clientes, sean internos o externos, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduciría en un generador de riquezas, de acuerdo a lo planteado por Michael Porter (1991)

Marco A. Blanco, define la competitividad de una empresa como la capacidad imprescindible, vital y necesaria de una organización para imaginar, diseñar, desarrollar y mercadear productos con mejor precio, calidad y oportunidad que los competidores a través de un esfuerzo sostenido e inteligente para el éxito en mercados abiertos y globales.

Sin embargo no basta simplemente competir. Es necesario lograr ventajas competitivas; al respecto Julián Villalba sostiene que:

“Las empresas competitivas son aquellas capaces de ofrecer continuamente productos y servicios con atributos apreciados por sus clientes. (...) A este conjunto de características que distinguen al producto de una empresa de sus competidores lo denominamos ventajas competitivas. (...)Lo único seguro acerca de las ventajas competitivas es su dinamismo; los mercados pueden cambiar sus exigencias o la tecnología de la empresa puede ver-

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se desplazada por las de la competencia. Si una empresa no invierte en mantenerlas, remozarlas, tarde o temprano está condenada a perderlas. (...)Existen dos tipos de ventajas competitivas: de costos y de valor. Las ven-tajas de costos están asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un producto al mínimo costo.(...)Las de valor por su parte, están basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos únicos, discernibles por los clientes, que distinguen a un competidor de los demás”.

Se considera a la competitividad como la capacidad de una organización pú-blica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas compa-rativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. La competitividad incide en la forma de planear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que provoca obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa está en la habilidad, recursos, conocimientos y atributos de los que dispone una empresa, los mismos de los que carecen sus compe-tidores o que estos tienen en menor medida lo que hace posible la obtención de mejores rendimientos. La competitividad exige una orientación hacia el entorno y una actitud estratégica. Competitividad significa “excelencia” que se relaciona directamente con la eficiencia y la eficacia de la organización.

1.2 CompetitiVidad y estrategia empresariaL

El problema central de la dirección estratégica (Rumelt, Schendel y Teece, 1991; Porter 1991) es encontrar las causas del éxito o fracaso de las organizaciones. Por ello el objetivo principal del estudio para la dirección estratégica es explicar las diferencias de desempeño entre las empresas de la misma y de diferentes actividades, y su acumulación temporal (en forma de creación de valor), sobre la base de un amplio abanico de factores determinantes de la competitividad.

La competitividad no es un producto casual ni surge por espontaneidad; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos como: los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, el gobierno y la sociedad en general.Por ello es necesaria la planificación estratégica. Este proceso tiene como fun-ción sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Esto nos llevaría a considerar dos niveles de competitividad. La competitividad interna que se

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refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personas, capital, materiales, ideas etc. Y los procesos de transformación. Quizás sea la idea de que la empresa compite contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa se orienta al logro de la organización en el contexto del mercado o sector a que pertenece. Esto conlleva a considerar variables exógenas como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la esta-bilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.

Por la competitividad se logra un beneficio sostenible para el negocio, por ella se obtienen resultados con una mejora de calidad constante y de innovación. La competitividad está relacionada fuertemente con la productividad.

1.3 CaLidad totaL: estrategia CLaVe de La CompetitiVidad

Se vive en el mundo un proceso de cambio acelerado, de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las empresas. Brindar un servicio de calidad, elevar los índices de productividad y lograr mayor eficiencia, es algo a lo que están obligados los gerentes, adoptando modelos de planeación participativa, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad.

Si vemos la calidad total como un paradigma (modelo, teoría, conjunto de normas y reglas) la podemos definir como un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y estar localizado hacia el cliente. La calidad total no hace referencia sólo al producto o servicio en sí, sino que es la mejora constante del aspecto organizacional, integrando a todos sus miembros desde el gerente hasta el trabajador del más bajo nivel jerárquico.

1.4 FaCtores que inCiden en eL Cambio de La estruCtura CompetitiVa

La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competi-tividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a la organización a moverse más rápido y apuntar a la mejora continua. Estrategias como Benchmarking son utilizadas para identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas y generar valor para lograr la ventaja competitiva.

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La Tecnología apunta a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de un alto rendimiento y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto a su vez ha incidido en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio.

El aumento de la población técnica o profesionalmente calificada, unido a lo anterior genera un clima social más competitivo.

En síntesis los factores son: Globalización de la economía, avances tecnológi-cos, desarrollo de las comunicaciones, nivel de demanda de productos de alta calidad, e Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de calificación como generadores de un clima social más competitivo.

1.5 eLementos CLaVes para La CompetitiVidad en La organizaCión.

Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión. Por ello es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la empresa como un todo, como en cada uno de sus empleados los siguientes elementos:

1. Flexibilidad y adaptación a los cambios 2. Reflexión y análisis 3. Ruptura de paradigmas 4. Cambio e innovación 5. Proactividad 6. Reestructuración, reorganización y rediseño 7. Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos y sistemas 8. Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles 9. Capacidad de aprendizaje10. Orientación a resultados11. Integración del pensamiento-acción12. Valores compartidos13. Comunicación abierta y fluida14. Intercambio de información15. Visión global16. Trabajo en equipo17. Empowerment

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18. Liderazgo efectivo19. Oportunidades de desarrollo20. Fomento y desarrollo de competencias.

Las competencias deben ser entendidas como el grupo de conductas que abar-can el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.

Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su manteni-miento, siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.

1.6 FaCtores determinantes de La CompetitiVidad:

Según Camisón la competitividad se plantea como cuestión central de la teoría estratégica. Cita como algunos de sus factores determinantes: El entorno, La estrategia, La organización, Las competencias distintivas y plantea como primer problema ¿Cómo son sus interrelaciones?

Y como segundo problema, ¿Cómo operativizarlos y medirlos? ¿Mediante constructos multidimensionales y complejos?

Camisón (2002) afirma que la competitividad (desempeño) se da a través del aprovechamiento de ventajas, así:

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1. Ventajas País. (Ventaja ComparatiVa)

• Dotaciones factoriales (naturales + infraestructura)• Demanda interior• Industria auxiliar• Eficacia del apoyo público• Ventajas del entorno general.

2. Ventajas teRRitoRio. (Ventajas Compartidas)

• Externalidades (infraestructura, servicios de apoyo, recursos naturales,

políticas institucionales)

• Economías de aglomeración

• Localización

• Competencias compartidas•

3. Ventajas industRia. (Ventajas CompetitiVas de La industria)

• Imperfecciones del mercado de productos (Atractivo de la estructura de la industria)• La estrategia como explotación y creación de imperfecciones de mercado• Estrategia como copia

4. Ventajas PRoducto. (Ventajas CompetitiVas en eL produCto)

• Nivel en que los productos incorporan los atributos que los consumidores más valoran en su decisión de compra.

• Satisfacción del cliente y calidad de servicio.

5. Ventajas emPResa. • Estrategia deliberada y racional• Ajuste estrategia-entorno genérico• Competencias distintivas• Diseño Organizativo• Marco Institucional• La consistencia interna• El tamaño (PYME versus gran empresa)Se han realizado estudios empíricos del peso de cada efecto como los de: Bass, Cattin

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y Wittink (1978), Frazier y Howell (1983), Schmalensee (1985), Hansen y Wernerflet (1989), Rumelt (1981,1991), Powell (1996), Mauri y Michaels (1998), Galán y Vecino (1997), Galán y Martín (1998), Santos, García y Pérez (1998), Camisón (2001)

Bueno y Morcillo (1994:274) definen la ventaja competitiva como “El dominio y control por parte de una empresa de una característica, habilidad, recurso o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia.”

La vía por la que la empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por tanto la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos.

Porter (1982:55) la define como el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las 5 fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.

ConCLusión:

La competitividad más que cualquier otra cosa depende de las personas: de sus actitudes ante los retos, de sus habilidades, de sus capacidades de inno-var, de su intuición y creatividad, de saber escuchar y comunicarse con otros, de hablar y usar información, de plantear y resolver problemas, de trabajar individualmente y en equipo, de aprender a aprender, de su responsabilidad y tenacidad, de sus valores y sensibilidad social.

No podemos implantar patrones competitivos o cualquier otro que detectemos como factor crítico de éxito para nuestro negocio, a menos que el componente humano de las empresas, programen sus creencias hacia la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la organización.

El reto de las organizaciones está dado por un cambio de actitud de las per-sonas involucradas en los procesos productivos, administrativos, de gestión estratégica, a fin de enfrentar los continuos cambios imperantes en el am-biente y en las condiciones del mercado, lo cual conllevaría a la búsqueda de una calidad total en toda su gestión, ya que las dos vías para llegar con

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éxito a los nuevos tiempos son la actitud abierta decidida y congruente con el Aprendizaje y la Innovación.

Ahora bien la actitud no basta, la acción es esencial, el aprendizaje no se ha dado hasta que el comportamiento no haya cambiado. Y esto solo se logra moti-vando al individuo al logro del propósito colectivo, como lo planteaba Barnard.

El análisis prospectivo de la empresa es un examen de las situaciones futuras en que se puede encontrar y del porvenir en donde desearía hallarse. Esta re-flexión debe llevarla a ser altamente competitiva, por la simple razón de que se está anticipando a tomar las decisiones que las otras empresas todavía no han tenido tiempo de examinar.

Para Michel Godet, el verbo anticipar tiene dos sentidos: a) detectar los cambios que se avecinan, ser pre activos y b) diseñar el futuro que anhelamos o sea ser proactivos.

Las empresas no competitivas son pasivas o reactivas. Las primeras evitan examinar el futuro y así no se inquietan por lo que les pueda suceder. Las se-gundas prefieren aguardar a que ocurran los hechos para reaccionar.

En el mundo de la globalización, la revolución de la inteligencia y la sociedad de alta información en que vivimos, ser pasivos es desaparecer antes de empezar el combate y ser reactivos es poner en manos de los demás nuestras armas y nuestras ventajas comparativas. Debemos por lo tanto anticiparnos al futuro cons-truyéndolo desde el presente. Por ello Godet con razón afirma que la diferencia entre una empresa perdedora y una de éxito depende solamente de las personas y de la manera como se organizan. Ser competitivos es anticiparnos al futuro.

2. La innoVaCión estratégiCa

“En un mundo tan cambiante como impredecible, sólo gana quien está dispuesto a reescribir periódicamente las reglas de juego de su empresa y de su industria.

(Gary Hammel).

2.1 ConCepto.

La innovación es el proceso creativo de cambio en la organización, la tecno-logía, los productos, los procesos productivos, los servicios, el mercadeo. La

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Innovación es el factor competitivo más importante para que una empresa tenga éxito en el mercado.

La innovación es una forma de conocimiento. La organización que aprende (learning organization) es un concepto muy de moda, ya que a través del aprendizaje las organizaciones son capaces de mejorar y por lo tanto mantener o incrementar su productividad.

Muchas empresas copian, otras crean algo totalmente nuevo, son rupturistas. Japón ha aportado una buena dosis de técnicas y enfoques para la mejora continua y su principal pensador Ikujiro Nonaka (1995) ha descrito como las empresas japonesas son capaces de formalizar un proceso en el que las personas aprenden de forma continua (ver esquema, figura 1).

Figura 1. proCeso de aprendizaje Continuo.

Las personas incorporan un determinado conjunto de conocimientos (téc-nicos, científicos, artesanales, estéticos, etc.) A esto le llamamos conoci-miento tácito. Con estos conocimientos acuden a su trabajo. Mediante una organización adecuada del trabajo (equipos, círculos de calidad, comités de producto) es posible intercambiar conocimientos tácitos y aprender. A esta fase le llamamos socialización. Una cosa muy difícil es saber presentar el nuevo conocimiento adquirido en la fase de socialización en un formato que

tácito Explícito

tácito

Explícito

Socialización Externalización

Internalización Combinación

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permita su difusión a terceros (gráficos, planos, esquemas, programas de software). Al conocimiento descrito en un soporte lo llamaremos explícito y a esta fase la llamaremos de externalización.

Si somos capaces de externalizar el aprendizaje, entonces podemos enseñar a muchas personas los logros conseguidos, pero también podemos combinarlos con otros conocimientos existentes. A esta nueva fase la llamaremos de com-binación. Finalmente el conjunto de conocimientos combinados son adquiridos por una persona en la fase de internalización. La persona enriquece así su nivel de conocimiento tácito. La repetición del ciclo una y otra vez, cambiando las personas que integran los grupos de trabajo (o de I&D o de diseño) lleva a un proceso de aprendizaje continuo.

Otra forma de adquirir conocimiento ya descrito por Platón y que se presenta en la figura 2 se presenta cuando el conocimiento en general y el relacionado con la Innovación surge de la búsqueda de tres objetivos: La verdad, la belleza y la bondad.

Figura 2. proCeso de eLaboraCión de ConoCimiento rupturista.

El conocimiento en general y el relacionado con la innovación surge de la búsqueda de tres objetivos: La verdad, la belleza y la bondad. (Otto Kalthoff, Ifujiro Nonaka y Pedro Nueno, 1998)

La búsqueda de la verdad es el esfuerzo científico que pretende encontrar nuevos principios que hagan posible solucionar problemas no resueltos. Un vehículo eléctrico, un material plástico, un nuevo producto farmacéutico, etc.

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La búsqueda de la belleza permite satisfacer el sentido estético, atraer la forma. La estética del AVE, o del CONCORDE. La búsqueda de la bondad persigue mejorar la eficiencia y la eficacia de las cosas. Conseguir un producto que ofrezca las mismas prestaciones pero más económicamente, conseguir un vehículo con más aceleración, menos consumo y menos contaminación.

Apoyarse en este trípode (VERDAD-BELLEZA-BONDAD) puede permitir saltos radicales, productos rupturistas. Un horno microondas fue una ruptura en el concepto de horno como lo sería una lavadora por ultrasonido. Lo mismo ocurre con la fotografía electrónica, el avión CONCORDE o el reloj SWATCH.

¿Dónde está la realidad? Seguramente en un punto intermedio entre ambos modelos.

La naturaleza de la innovación rupturista la posiciona un tanto separada de las fases productiva y comercial y ahí está su punto débil, hay que integrarla de lo contrario se corre el riesgo de generar conceptos brillantes de productos que nunca llegan al mercado o llegan tarde o llegan mal.

La innovación gradual o incremental, fruto de la mejora continua por su naturaleza, nace integrada en los procesos. De ahí que a veces las empresas japonesas hayan sabido llevar a la práctica de una forma más efectiva que sus competidoras europeas o americanas, conceptos que no innovaron.

2.2 tipos

Los tipos de innovación estratégica podríamos ubicarlos dentro de las tipologías más utilizadas en lo trabajos de investigación como son las de Miles y Snow (1978), Porter (1980) y Mintzberg (1988).

Podemos definir estrategia como el proceso de equiparar las posibilidades de la organización con las oportunidades y riesgos que le van ofreciendo los escenarios futuros de tal forma que vaya encontrando un equilibrio constante en el proceso de inversión y que este equilibrio este caracterizado por la efec-tividad y la eficiencia.

Miles y Snow diferencian entre cuatro estrategias genéricas que caracterizan a las empresas: Defensivas, Prospectivas, Analizadoras y Reactivas. Las defensivas tienen un control limitado sobre los productos y mercados donde actúan según

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el criterio de eficiencia: Las prospectivas llevan a cabo un proceso de innovación y desarrollo continuo de nuevos productos y mercados, mediante una búsqueda permanente de oportunidades en el marco de su competencia. Las analizado-ras son una simbiosis de las dos anteriores al actuar de un modo defensivo o prospectivo según as unidades de negocio donde se encuentran y el adecuado equilibrio eficiencia-innovación que requieren. Las reactivas no presentan una estrategia genérica consistente, siendo impredecible e inestable su conducta.

El modelo de Porter (1980) considera la existencia de estrategias competitivas. De este modo las empresas pueden seguir tres estrategias: Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación.

Las que siguen el liderazgo en costos, tratan de bajar sus costos en relación sus competidores, manteniendo niveles aceptables de calidad y servicio. Las que buscan diferenciarse intentan que el mercado perciba su producto como único considerando atributos como el diseño, imagen de marca, tecnología, el servicio al cliente, la distribución, busca la lealtad del cliente vía precios que le compense de los costos de diferenciación. Por último las que segmentan se enfocan sobre un grupo de clientes en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico determinado buscando posiciones de bajo costo o diferenciación.

Minztberg (1988) considera que existen cinco estrategias genéricas de dife-renciación a partir de los siguientes factores: Diseño del producto, Imagen de mercado, Calidad, Precio, Soporte

Diferenciar mediante el diseño exige a las empresas un esfuerzo considerable en I&D de nuevos productos. La imagen de mercado se da en empresas que buscan la lealtad del cliente empleando la publicidad. La diferenciación mediante precio requiere un bajo costo de partida. La calidad obliga a presentar productos con altas prestaciones en opinión del mercado. La diferenciación mediante soporte tiene que ver con la creación de un grupo de productos complementarios a los principales para atender de modo más completo las necesidades del mercado.

Es bueno anotar que existen también empresas que actúan sin diferenciarse, ya que no tienen base para hacerlo o que copian deliberadamente a los competidores.Trabajos de investigación posteriores han estudiado la relación existente entre las estrategias genéricas, según la tipología vista y la Gestión de los recursos hu-manos, como aporte fundamental dentro del proceso de Innovación estratégica.

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Por ejemplo Schuler y Jackson (1987b) utilizando una nueva tipología estra-tégica (Innovación, Calidad y Reducción de costos) establecieron las caracte-rísticas requeridas en los empleados para apoyar el desarrollo de cada una de las estrategias. De acuerdo con los autores, Una empresa innovadora necesita empleados creativos orientados al largo plazo y con una actitud favorable hacia el trabajo en equipo, proporcionando al individuo una rica gama de habilidades.

Las empresas que sigan la estrategia de Calidad deben tener empleados de comportamiento repetitivo y predecible, preocupados por la calidad y que se comprometan con metas de la organización. Estas empresas proporcionan al empleado un alto grado de participación en las decisiones sobre el trabajo y el puesto.

La estrategia de costos se apoya en personal de comportamiento repetitivo y predecible, orientadas al corto plazo e inclinadas a las actividades autónomas e individuales. Se fomenta la especialización y se orienta al largo plazo la evaluación del rendimiento.

Por último Schuler, Jackson y Rivero (1989) continuando con esta línea de investigación intenta contrastar empíricamente algunas de las proposiciones formuladas en el trabajo anterior. Para ellos las prácticas empleadas por las organizaciones innovadoras incluyen: La valoración del rendimiento con orientación a largo plazo y poca atención a los resultados, escasa utilización de sistemas de retribución basados en resultados tales como incentivos y bonos de productividad, seguridad en el empleo y amplios programas de formación.

2.3 Fuentes de inerCia

La Innovación como factor determinante en la ampliación y creación del conocimiento, deriva de un gran esfuerzo investigador, el cual se ve limitado o inhibido por una serie de elementos. Pienso personalmente que el Factor Humano es el principal obstáculo o barrera hacia la Innovación, en cuanto a su inercia para cambiar de paradigma.

Recordemos que la innovación es un proceso complejo que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este proceso está compuesto por dos partes: una especializada en la creación del conoci-miento y la otra en su aplicación para convertirlo en un proceso, un producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado. Los siguientes pá-

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rrafos darán algunas luces sobre esas barreras inhibitorias hacia la innovación2

Si consideramos como lo afirma Barker que las tres claves para el futuro de toda organización que desee participar plenamente en el siglo XXI son: AN-TICIPACION, EXCELENCIA E INNOVACION. La innovación es la manera como podemos obtener ventajas competitivas, unida a la excelencia (definida como calidad en todo) y a la Anticipación la que nos debe proporcionar la información que nos permita estar en el lugar adecuado en el momento ade-cuado con excelente e innovador producto, bien o servicio.

En el artículo que se toma como base para esta reflexión el autor se pregunta: ¿Porqué firmas que podrían ser consideradas agresivas, innovadoras, sensibles a los intereses del cliente podrían pasar por alto o al menos atender tardíamente ciertas innovaciones tecnológicas de enorme importancia estratégica? Y res-ponde que debido a las estructuras y la manera en que sus grupos interactúan entre sí, puede haber sido establecida con el fin de facilitar el diseño de su producto dominante, cuando se quiere hacer un cambio, la propia rigidez con que están diseñados los procedimientos pueden llegar a jugar en su contra, y afectar el diseño de nuevos productos. Es decir, interpretando al autor aquí se plantea un problema de paradigmas, a los cuales se aferran las empresas sin considerar que el cambio es inaplazable. Por ello el concepto de paradigma nos puede ayudar a comprender la naturaleza de los cambios inesperados. Pero: ¿qué es un paradigma?

Thomas Khun (1970) afirma que: “Los paradigmas científicos son ejemplos aceptados de la práctica científica actual, ejemplos que combinan ley, teoría, aplicación e instrumentación y proporcionan modelos a partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes particulares de la investigación cientí-fica.” Agrega: “los hombres cuya investigación se basa en paradigmas com-partidos están sujetos a las mismas reglas y patrones en la práctica científica.”

Adam Smith en los poderes de la mente dice que un paradigma es “Un conjunto compartido de suposiciones. El paradigma es la manera como percibimos el mundo; agua para el pez. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento.”

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2 Ensayo individual basado en la lectura de Christensen, C.M. (1997) “The innovators Dilema. Cambridge, MA: Harvad Business Press. Capítulos 1 y 2

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Por su parte Barker define el paradigma como: “Un conjunto de reglas y dis-posiciones (escritas o no) que hacen dos cosas: 1) establece o define límites y 2) Indica como comportarse dentro de los límites para tener éxito.”

Entonces la clave está en que la Innovación depende de la capacidad de res-ponder al cambio en el paradigma reinante y en aceptar el nuevo paradigma. Pero, ¿cuándo cambia el paradigma? Si acudimos de nuevo a Kuhn, él, explicó que en la ciencia existen dos buenas razones por las cuales los problemas no se resuelven de inmediato: Primera razón: Carecemos parcialmente de la tecnolo-gía o de los implementos que nos permitan resolver el problema. Y la segunda razón: aún no somos suficientemente listos. Estas dos razones sitúan la solución del problema no sobre el paradigma, sino sobre la aplicación de sus habili-dades y el desarrollo de nuevos implementos. Más tarde que temprano, cada paradigma comienza a desarrollar un grupo muy especial de problemas que todas las personas desean resolver pero ninguna tiene idea de cómo hacerlo.

En el proceso de encontrar la solución a nuevos problemas, vemos que cada paradigma descubre problemas que no puede resolver. Y estos insolutos son los catalizadores requeridos para provocar el cambio paradigmático. En otras palabras queremos significar que cada paradigma identifica las señales del paradigma siguiente. Queda claro pues que la Innovación está directamente ligada al cambio de paradigma.

Siempre se ha afirmado que las empresas poseen tres tipos de capital: capital estructural, capital financiero, y capital intelectual (capacidades e intangibles como marcas o patentes). Pero en realidad, como lo afirma Hamel (2002) estas formas de capital no crean nueva riqueza. Hoy ni siquiera el conocimiento, genera nueva riqueza, ya que se pueden comprar patentes o adquirirlo en una consultora. Pero, prosigue Hamel, hay tres nuevas formas de capital que debemos desarrollar: Capital imaginativo, capital emprendedor y capital de relaciones.

Para incrementar el capital imaginativo se necesita negar el mundo de las ortodo-xias y los dogmas, aprender a ser herejes. El capital de riesgo es también necesario para que las empresa Innoven (obsérvese a Silicon Valley). Por ello es necesario invertir en el mercado de las Ideas. También se hace indispensable pensar en capital para experimentar. Y un tercer mercado en Silicon Valley, es el del talento.

El capital de relaciones significa aprender de todos lados. El mundo debe mi-rarse como un reservorio de capacidades y activos. El objetivo al desarrollar

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este tipo de capital, es impulsar una explosión de nuevas posibilidades de innovación.

Resumiendo podemos decir que la Innovación requiere que las organizaciones posean una gran capacidad creativa. Que existan en cada empresa personas que llenas de coraje intenten cosas nuevas, asuman riesgos y vayan a lugares donde nunca hayan ido. Y que exista una gran conexión mundial que les permi-ta relacionarse globalmente, tomando prestado lo mejor que puedan encontrar.

Es necesario reconocer que el ciclo de vida de las estrategias se está reduciendo cada día más, y que para Innovar no se puede esperar 5 o 10 años para hacer el cambio, sino hacerlo en el momento oportuno. Considerar el cambio dis-continuo y acelerado, el capitalismo sin fricción, los nuevos competidores, la clase de personas que modifican el paradigma como el neófito, o una persona joven que recién ingresa a la empresa, o una persona mayor que cambia de campo de acción (por ejemplo E. Deming, el de calidad total), o los disidentes que siempre se presentan, son factores esenciales para lograr Innovación en las empresas, evitar sorpresas, asegurando que el proceso de gestión no mate la innovación, garantizando a su vez que se convierta en uno de los valores centrales de la compañía.

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