Competitividad - Estrategiza -2009

COMPETITIVIDAD

La clave estratégica para construir el futuro

Ing. Carlos A. Conti 12° edición, Julio 2009

ING. CARLOS A. CONTI - DERECHOS RESERVADOS – JULIO 2009 1

PROLOGO En este nuevo milenio, y con el mundo sumergido en la vorágine del cambio continuo, las empresas se encuentran inmersas en la lucha por la supervivencia y, cada vez más, se esfuerzan por lograr una mayor competitividad que les permita seguir en la lucha. Ahora bien, … ¿ que es competitividad ? Una empresa es competitiva cuando desarrolla ventajas frente a la competencia y que el Cliente reconoce con su compra. Dichas ventajas son el resultado de todo lo que realiza en su conjunto de actividades, lo cual se traduce en una imagen de “valor” asociada a un producto, servicio u organización, que dicho consumidor forma en su mente; y que hace que prefiera sus productos y servicios por sobre los de la competencia y que los compre, convirtiéndose o manteniéndose en/como Cliente.

La esencia de la competitividad es la creación de “valor” para el Cliente.

En una época en donde el ciclo de vida de la tecnología se está reduciendo todo el tiempo, para muchas compañías hoy en día el talento de la gente es el primer recurso para obtener una ventaja competitiva. Las investigaciones realizadas han permitido comprobar que las empresas exitosas no hacen la diferencia a partir de sólo dos ó tres de sus ventajas esenciales, sino que hacen proliferar las ventajas a lo largo de toda una serie de procesos y actividades complementarias que se refuerzan mutuamente. Es muy difícil entonces para la competencia lograr igualarlas puesto que no se trata de copiar ó igualar el desempeño de una sola actividad ó un determinado proceso (usando el benchmarking), sino de luchar contra todo un sistema y la imagen positiva de “valor” que el Cliente tiene en su mente sobre dicho sistema de actividades. Pero en este contexto incierto que cambia y se modifica de modo acelerado, la competitividad es siempre un valor relativo, puesto que las ventajas logradas en un momento se pierden con el tiempo, y cada vez en menos tiempo. A la larga...sólo las empresas competitivas lograrán sobrevivir, pero siempre que entiendan que la competitividad no es una meta, es un camino que no tiene fin. En este trabajo, se intenta integrar en una visión sistémica global, los conceptos de estrategia con la innovación, el paradigma del cambio continuo con la búsqueda continua de la lealtad del Cliente y el compromiso de los empleados, junto a una gestión de calidad total; todos ellos pilares de una competitividad sustentable en el tiempo. Buenos Aires, julio de 2009 Carlos A. Conti Ing Industrial UBA


INDICE

? Competitividad: la Clave Estratégica para el futuro Planteo para el sector empresario Los dos Pasos vitales para competir en el futuro Las ventajas competitivas actuales y futuras de las empresas La esencia de la Competitividad: valor, satisfacción y expectativas del Cliente. * Pensar en el Cliente. La competitividad en el siglo XXI. R.Schonberger ? Valor de una empresa en términos de Competitividad Calidad Total global en Procesos-Productos-Servicios Calidad Total en Procesos Calidad Total en Productos Calidad Total en Servicios Cultura de servicio estratégico Diseño de la estructura de servicio al Cliente Detrás del escenario. Roger Schmenner * La empresa consagrada al cliente- Richard Whiteley * Encanto versus servicio. Edward de Bono El factor humano de la Calidad Determinar y comunicar las pautas de Calidad Innovación continua. Tipos de Innovación. * La innovación es un factor estratégico. John Seely Brown Creando valor para el cliente Costos Óptimos. El sistema A.B.C. Ciclos cortos de tiempo y Sistemas de Entrega (delivery) Precios Competitivos: Cuatro reglas básicas sobre fijación de precios. Quiénes definen los precios en el mundo globalizado de hoy ? Agilidad estratégica y la Lealtad del Cliente Agilidad Estratégica Tecnología de Gestión y de Procesos * Los límites de la tecnología. Jorge Macazaga El paquete de Valor y la Lealtad del Cliente La Imagen de la empresa Funcional – social- intencional en la mente del Cliente. Cuatro principios para ganar la Lealtad del Cliente. El poder de la Lealtad y sus efectos en las ganancias * La trampa de la satisfacción. Frederick Reichheld ? C.R.M. ( Customer Relationship Management) Qué es el C.R.M o Gestión de relaciones con el Cliente Principios básicos del C.R.M. Implementación del C.R.M. * Cinco caminos para llegar al éxito. Richard Whiteley Crear una estrategia de escucha al Cliente 10 Recursos para generar feed back de los Clientes * Clientes para toda la vida. Philip Kotler * Los artículos señalados con un * son de lectura recomendada, NO obligatoria


BIBLIOGRAFIA Michael Porter 1) La Ventaja Competitiva de las Naciones 2) La nueva era de la estrategia. Seminario en Bs As, 14/05/97. C.K.Prahalad & Gary Hamel 1) Compitiendo por el futuro 2) La nueva era de la competencia. Seminario en Bs As, 06/04/98. Philip Kotler Dirección de la Mercadotecnia. 8° edición. Edit. Prentice Hall W.E.Demming Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la Crisis.

Edit. Díaz de Santos. H.J.Harrington Mejoramiento de los procesos de la empresa. Edit. McGraw Hill James Heskett & W.Earl Sasser & Chris Hart Cambios creativos en servicios. Edit. Díaz de Santos Rohit Ramaswamy Design and Management of Service Processes. Edit. Adisson Wesley Robert Reich El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara Richard Whiteley

1) La integración Cliente-Empresa. Edit. Simon&Schuster Co. 2) La empresa totalmente dirigida al cliente

Seminario Internacional. Bs As, 23/05/96. Claus Moller

1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S 2) El factor humano de la Calidad. Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96.

Carlos Conti

1) Ecosistema empresarial 2004 2) Gestión por procesos-2004


COMPETITIVIDAD La clave estratégica para asegurar el futuro

? Planteo para el sector empresario

“La competitividad nacional se crea, no se hereda. No depende de la dotación de recursos naturales, de la fuerza de trabajo, de las tasas de interés, ó de los valores del tipo de cambio, tal como insistían los economistas clásicos. La competitividad de una Nación depende de la capacidad de sus industrias y empresas para innovar y superarse. Las compañías obtienen ventajas sobre los mejores competidores mundiales por la presión y el desafío. Se benefician por tener agresivos rivales domésticos, fuertes proveedores con base local y exigentes Clientes internos” Michael Porter Lo que Michael Porter expresa en este escrito suyo, es que no hay competitividad posible sin mercados fuertemente competitivos y que esta competitividad ganada no es durable en el tiempo sin innovación. Por ultimo, que la competitividad es un proceso dinámico y no una situación estática A la larga, solo las empresas competitivas sobreviven, por lo que la búsqueda de una mayor competitividad representa en definitiva la búsqueda de la supervivencia, que es el objetivo primario de toda empresa. ? Iniciando el camino para competir en el futuro

Inteligencia es la capacidad de aprender rápidamente . Competencia es la capacidad de actuar con sabiduría sobre la base de lo aprendido.

Alfred North Whitehead

? El primer paso para competir en el futuro es función del nivel de conocimiento y “expertise” de los RR.HH. que forman las Cías, por lo que resulta vital para las mismas la calidad de atención prestada al desarrollo de los RR.HH., como base del Capital Intelectual .

El sistema de gestión y control instalado en la Cía debería ser tendiente a permitir la creatividad y el empowerment de las personas, y a lograr sinergia en su utilización; por lo tanto debiera ser no negativo ni siquiera limitativo hacia la creatividad interna. Una de las peores reacciones equívocas que producen los empleados en las organizaciones, es que invierten mucho tiempo y esfuerzo en esconder los “errores de comisión” (son los que se producen al hacer algo que no se debería haber hecho), puesto que suponen o saben que, en general, los mismos son castigados. Ante el castigo, las personas tratan de esconder sus errores y lo peor de todo es que también cometen el “error de omisión” que es dejar de hacer algo que se debería haber hecho, por miedo al castigo posterior en caso que el resultado de la posible acción pueda ser incierto. El resultado final es que estos errores de omisión pueden destruir una organización al reducir drásticamente su efectividad. Las empresas deben entender que pueden desaparecer no sólo por lo que hacen, sino también por lo que no hacen. Más que temerle a la competencia, las empresas deben temerle a la incompetencia generada por su falta de acción.


Las empresas más exitosas alientan a su personal a la actuación, y por lo tanto aceptan que se equivoquen y cometan errores ( lo practican… no lo declaman….). De sus mismos errores aprenden y así, en procesos de prueba y error, llegan al éxito. El aprendizaje de la organización es considerado como base de la competitividad sustentable del futuro. Las empresas deberían intentar lograr el uso de la capacidad de su gente (por la que paga) en toda su plenitud. Los líderes de las organizaciones de aprendizaje son responsables de construir organizaciones donde las personas están continuamente expandiendo sus capacidades para configurar el futuro, es decir: los líderes son responsables del aprendizaje. ? El segundo paso para competir en el futuro es la búsqueda continua de

una “previsión” de la industria , intentar anticiparse estratégicamente imaginando y planificando nuevos escenarios; ó sea intentando crear el propio futuro, buscando esos nichos donde la empresa puede desarrollar una ventaja competitiva (actual o nueva) que sea sustentable por un tiempo.

El desafío consiste en crear un nuevo espacio ó nicho de mercado, aún no ocupado. Si una empresa puede descubrir una necesidad insatisfecha total o parcialmente, un mercado sin competencia se abre para la misma (al igual que un pionero ó descubridor de siglos anteriores). Y si esta necesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa.

Y eso .... es una real Oportunidad para quien lo logre. A esto se lo llama configurar el futuro.

Ésta es la carrera que se necesita ganar, por lo tanto es un deber ineludible para el dirigente de una empresa el comprender las tendencias y discontinuidades que se vayan produciendo (tecnológicas, demográficas, legal y/ó regulatorias, económicas, comunicacionales, sociales y/ó de estilos de vida, ecológicas) en el entorno inmediato y en el macro entorno, y que podrían utilizarse para transformar y/ó modificar las fronteras de la industria y crear nuevos espacios competitivos.

La habilidad para aprender más rápido que la competencia podría ser la única gran ventaja competitiva. Arie de Geus

Ninguna empresa podrá sobrevivir sin un punto de vista bien diseñado sobre las oportunidades y los desafíos del mañana.

“… No existe tal cosa como el liderazgo sostenido; el mismo debe reinventarse en forma permanente…”

Como las empresas se encuentran hoy inmersas en una industria dinámica y global, con cambios rápidos y discontinuos, y donde es muy alto el grado de incertidumbre relativo a lo siguiente:

1. el impacto en el contexto (tecnológico- regulatorio) y en el Cliente. 2. variables que impactan en la industria (nuevos competidores entrantes- nuevos

productos- productos o servicios sustitutos- nuevos mercados- cambios en los modelos y economías del negocio).

el desarrollo estratégico ideal a utilizar, es el “desarrollo de escenarios futuros junto a la búsqueda de nuevos nichos de mercado ”.

“Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las condiciones,

creándolas si no las encuentra”.


? Las ventajas competitivas actuales y futuras de las empresas Pero si no es el futuro… ¿Qué es lo que prioritariamente ocupa hoy en día la atención de la Alta Gerencia en las empresas?

En dos palabras: la reestructuración y la reingeniería…. Es que con esas herramientas se están obteniendo mejoras y eficiencias que reducen rápidamente los costos operativos de las empresas, haciéndolas más rentables, en el corto plazo . De hecho, la falla fundamental del management actual, está en detenerse casi exclusivamente en la mejora operativa y olvidarse de la estrategia de obtener un adecuado retorno sobre activos en el largo plazo . Cualquier compañía que tenga éxito en la reestructuración y la reingeniería, pero que no se ocupe o bien fracase a la hora de crear los mercados del futuro, se encontrará en una suerte de rueda de molino, intentando mantenerse un paso por delante de márgenes y beneficios, que inevitablemente declinan en forma constante. La defensa del liderazgo de hoy, si bien es necesaria, no sustituye de manera alguna el esfuerzo necesario para crear el liderazgo de mañana, puesto que el liderazgo en el mercado de hoy decididamente no se equipara al liderazgo en el mercado de mañana. Con independencia del mercado que domine una empresa hoy, éste mercado tiene grandes posibilidades de cambiar substancialmente en los próximos cinco o diez años. Lo antedicho no significa estar en contra de la eficiencia y la productividad, estoy convencido que una empresa no sólo debe llegar al futuro primero que sus competidores, sino que además debe llegar con costos competitivos y eficientes.

Si una empresa no resulta eficiente en lo operativo, es casi seguro que no pueda hacer frente a su estrategia.

A pesar de ello, lo que se intenta resaltar es que hay más de una ruta hacia la mejora de la productividad, y que la reducción de costos no es la única. Así como una organización que recorta el denominador y mantiene ingresos altos cosechará beneficios de productividad a corto plazo, también lo hará, y de forma más consistente, una compañía que consigue hacer crecer su corriente de ingresos por encima de una base de empleados y capital, con crecimiento más lento ó constante. Este mundo de hoy en día, saturado en ofertas de productos y servicios del mismo tipo que producen, brindan y comercializan las empresas del mercado, sumerge a las mismas en una suerte de “maratón competitiva” del continuo mejoramiento de los productos y servicios que brindan para satisfacer al Cliente, luchando por la fidelidad del mismo. Lo cierto es que generalmente el costo del producto/servicio brindado se incrementa y los precios son los mismos o menores. Por estas razones es que muchas de las empresas pierden rentabilidad. El Cliente siempre quiere y demanda más, aunque no siempre está dispuesto a pagar más. Por ciertos y breves períodos una empresa puede estar a la cabeza del mercado, pero esto dura poco e incluso a veces no alcanza para amortizar la inversión realizada para llegar a ese punto.

La mayor recompensa será para aquellas compañías que inventen

maneras de crear, comunicar y ofrecer valor para sus clientes. Philip Kotler


“ Valor ” = Satisfacción - Costo incurrido total

¿Cuál es la solución ? Lo que se debe dar al Cliente es una “diferencia significativa”, basada en un Conjunto de actividades que los otros competidores no puedan copiar fácilmente, y que para el Cliente sea realmente importante, represente un beneficio y “de valor”.

Convierta a sus productos y servicios en soluciones para el cliente. Michael Hammer El Cliente no es simplemente quien compra, ni mucho menos un individuo aislado que hay que satisfacer en términos de valor agregado; sino una persona integrada a una compleja red de interrelaciones circunstanciales, emocionales y racionales de tipo social, político, cultural y económico que hacen de cada proceso de compra una valoración desde múltiples perspectivas. Las investigaciones realizadas han permitido comprobar que las empresas exitosas no hacen la diferencia a partir de sólo dos ó tres de sus ventajas esenciales, sino que hacen proliferar las ventajas a lo largo de toda una serie de procesos y/ó actividades complementarias que se refuerzan mutuamente. Estas actividades comprenden lo que M. Porter ha denominado la integración de la Cadena de Valor (Value Chain) y que el autor C.K.Prahalad define como el resultado práctico de las Capacidades Centrales (Core Competencies) desarrolladas por la empresa. Es muy difícil entonces para la competencia lograr igualarlas puesto que no se trata de copiar ó igualar el desempeño de una sola actividad ó un determinado proceso (usando el benchmarking), sino de luchar contra todo un sistema y la imagen positiva de “valor” que el Cliente tiene en su mente sobre dicho sistema de actividades.

La Ventaja Competitiva no la define el Vendedor o el Proveedor, sino el Cliente.

El Cliente compra por la necesidad o placer, y paga por esa ‘diferencia’. ? La esencia de la Competitividad

La esencia de la competitividad es la creación de “valor” para el Cliente. A qué llamamos Valor ? Es aquello que los seres humanos deseamos y que estamos dispuestos a alcanzar cuando la relación beneficio-costo es positiva. Es fundamental para las empresas la comprensión de este concepto, ya que implica el saber distinguir lo que el producto o servicio “es” (estructura-verdad) de lo que el producto ó servicio “hace ó sirve” (función Valor). El Valor para el Cliente es la suma de beneficios recibidos menos el costo incurrido al adquirir un producto ó servicio. El costo incluye el dinero gastado en la compra, ó sea el precio, así como el mantenimiento y el tiempo gastado en demoras, errores y fallas. El “valor” que un Cliente percibe de un producto ó servicio recibido, según su punto de vista, es el resultado de comparar:


Satisfacción = Percepción de la realidad - Expectativas

Valor de los productos

Valor de los Servicios

Valor del Personal

Valor de la imagen

Precio monetario

Costo del tiempo

Costo de la energía

Costo psicológico

Valor total para el Cliente

Valor de entrega al

Consumidor

Costo total para el

consumidor

Y a la satisfacción del Cliente, la podemos definir como: NOTA: Esta última expresión, si bien no es matemática, debe ser necesariamente positiva para generar una sensación idéntica, de tal forma que comparada con el costo incurrido signifique ‘valor’ para el Cliente. “.. El valor que se le entrega al Cliente es la diferencia entre valor total y costo total para el consumidor. Y valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios que los consumidores esperan obtener de un producto ó servicio particular..” Philip Kotler

Se logra ser competitivo sólo cuando se desarrollan ventajas frente a la competencia y que el Cliente reconoce con su compra. Para ello es fundamental conocer a la competencia visible de productos o servicios similares, que hacen, cómo lo hacen, cómo brindan servicio al cliente, cómo innovan, cómo responden ante situaciones de queja, etc., etc. Hoy en día no se puede competir sin conocer como se mueve la competencia visible y la competencia invisible, o sea la de quienes ofrecen productos substitutos. Ahora bien, en este contexto incierto que cambia y se modifica de modo acelerado, debemos entender que la competitividad es siempre un valor relativo, puesto que las ventajas logradas en un momento se pierden con el tiempo, y cada vez es en menos tiempo que la anterior.

“La competitividad no es una meta, es un camino que no tiene fin.”

Valor total menos

Costo total


? Valor Competitivo de una empresa La medida del “valor” de una empresa en términos de competitividad expresa el valor de su relación con los Clientes. La cantidad y la calidad de las relaciones con los Clientes surgen como resultado de la mezcla de las capacidades centrales, atributos y fortalezas que las empresas deben poseer y desarrollar continuamente. Dicho Valor puede ser expresado de la siguiente forma:

CALIDAD en PROCESOS, PRODUCTOS y SERVICIOS x INNOVACIÓN

VALOR = COSTOS OPTIMOS x CICLOS de TIEMPO CORTOS x PRECIOS COMPETITIVOS

A la vez que mantienen altos niveles de excelencia en calidad de producto, las empresas deben concentrarse como nunca en satisfacer y superar las expectativas de los Clientes brindando ‘paquetes de soluciones o experiencias’ en lugar de sólo productos terminados, optimizando procesos a fin de mejorar tiempos de entrega e instalación y ofreciendo nuevos servicios (asesoramiento sobre aplicaciones) sin costo adicional para el Cliente. Estos son los factores clave para sobrevivir y lograr un éxito sustentable en los mercados actuales. Es hora de conocerlos mejor: ? CALIDAD TOTAL GLOBAL en PROCESOS – PRODUCTOS y

SERVICIOS El Concepto de Calidad que debe prevalecer hoy en las empresas es el de una Calidad Total global para todos los Procesos (productivos y no productivos), todos sus Productos y todos sus Servicios; estos últimos respondiendo además a exigencias de seguridad cada vez más severas. La Calidad Total global implica una ineludible responsabilidad de la alta dirección de la empresa, porque sin el compromiso y apoyo explícito de la alta dirección no se logrará jamás llegar a niveles competitivos de Calidad Total en el nivel regional o mundial. Antes decíamos que la idea de Calidad Total era reducir la cantidad de problemas con el Cliente, y hoy decimos que Calidad Total significa crear un real “Valor” y de significación, para el Cliente. Los Clientes no buscan buena calidad, sino que desean la perfección, y perfección es hacer bien el trabajo apropiado, ... todas las veces.

“...Calidad es lo que el Cliente dice que es...”…. El Cliente es el Juez.

El éxito competitivo es una función de la excelencia organizacional de la Cía, que le permite lograr una excelente relación global en la tríada:

“ calidad - productividad – competitividad “ Para entender mejor lo dicho anteriormente, el gráfico de la página siguiente muestra la relación global óptima que se puede lograr, y que las empresas deben buscar sin descanso.


Decrecen los tiempos muertos por menos reprocesos, menos equivocaciones y menos retrasos.

Se utilizan mejor los materiales y el tiempo máquina. En resumen: menos horas hombre utilizadas en toda la organización

Mejora la Productividad

Bajan los Costos

Se puede reducir los Precios manteniendo la rentabilidad

Se crea una rentabilidad consistente

Se invierten recursos en RR.HH., Innovación, I.T. y Tecnología

El negocio cobra permanencia

Mejora la Calidad de los Procesos y, en consecuencia, la Calidad de los Productos & Servicios. Se acortan los Tiempos de Entrega.

Se crean más y más fuentes de trabajo

Se incrementa participación en el mercado


Ejemplo de publicidad del jabón SKIP


? CALIDAD TOTAL en PROCESOS “un proceso es un conjunto de actividades que en su total producen resultados

de valor agregado para el Cliente”.

Muchos empresarios no logran conocer a fondo ‘como compite’ su empresa en el mercado, o sea que no conocen con el suficiente nivel de detalle la forma en que su producto se desarrolla, se fabrica, se vende y se distribuye al Cliente. Considero que la mejor forma de conocer el modo en que se realiza el trabajo en una empresa es mediante una concepción horizontal de la misma (como un sistema), en lugar de la tradicional concepción vertical con su jerarquía funcional por área ó departamento.

Para lograr eso, es necesario enfocar a la empresa desde una perspectiva diferente a la visión acostumbrada (vertical=funcional), o sea desde una nueva visión horizontal, tomando en cuenta al consumidor, el producto y los procesos con sus flujos de trabajo que traspasan los distintos departamentos internos de la empresa.

La organización extendida: vista horizontal como un sistema adaptable

Los principales macroprocesos de la empresa deberán ser gestionados y monitoreados en función de una visión sistémica horizontal y enfocada al Cliente, aplicando luego este modelo macro al diseño de los micro procesos. Las estructuras y los sistemas deberán ser diseñados a partir de estos procesos, tomando como referencia los macroprocesos de la empresa. Una empresa será tan eficaz como lo sean sus procesos, muchas empresas cometen el error de centrar su reingeniería de procesos sólo en producción, cuando en realidad el costo del proceso de producción, en el caso de un producto promedio, alcanza tan sólo al 10 % de su valor; el resto de los costos (el 90 % …!) está en los otros procesos de la empresa. Las organizaciones que son líderes en competitividad ya no ven a los procesos de producción como los únicos procesos a ser optimizados. Estas empresas saben que existen muchos otros procesos que tienen un impacto enorme en los costos al emplear materiales, información, sistemas, equipos y tiempo (recurso muy escaso) de las personas de la organización; para ofrecer distintos tipos de out-put y servicios. Es por lo tanto imprescindible aplicar la Reingeniería de Procesos (R.P.E.) a todos los procesos de la compañía y no tan sólo a los de producción. Nota: Ver artículo ‘Gestión por Procesos’ publicado por el autor.

PProveedores


? CALIDAD TOTAL en PRODUCTOS

a) Cumplir en los productos con los requerimientos del Cliente. Adaptar los productos a las verdaderas necesidades de los Clientes, intentando satisfacer e incluso superar las expectativas de los mismos. El desarrollo de los productos, deberá tomar como punto de partida el hecho que debe ser adecuado a su finalidad, concentrándose en la “usabilidad” del mismo. Las Normas ISO definen la ‘usabilidad’ como la “efectividad, eficiencia y satisfacción con la que ciertos usuarios específicos logran metas especificas en entornos particulares”. En términos legos significa asegurarse que el producto sea “fácil de usar”, de tal forma que el usuario logre la satisfacción de cumplir una tarea particular sin soportar incomodidades físicas o mentales. b) El diseño del producto debe contener una visión más amplia (holística) del mismo, estudiando el uso del producto y al usuario. El producto es en sí mismo un objeto vivo con el que la gente se relaciona, y la visión holística esboza un enfoque del diseño basado en el placer, o sea que los productos no sólo resulten fáciles de usar sino también disfrutables, significativos y capaces de despertar entusiasmo, es decir que sean placenteros. Es el concepto de “producto imaginario”.

Además de “friendly”, el producto debe ser placentero. Esto significa que ha sido pensado y creado para satisfacer la necesidad de ‘usabilidad’ y además que pueda brindar ‘placer’, o sea disfrute, alegría, y gratificación al ser usado, puesto que fue creado a partir de investigaciones sobre las necesidades actuales como también de los factores humanos y de placer de los mismos Clientes. El éxito de ‘six sigma’ ha transformado la calidad en un commodity, a tal punto que ya no es un factor determinante a la hora de decidir qué marca comprar. El diseño es ‘la différence’ ante la competencia. El antropólogo canadiense Lionel Tilger ha desarrollado un marco para examinar ‘el concepto de placer’ con cuatro tipos distintos de placer: 1. El Placer físico: tiene que ver con el cuerpo, se trata de placeres derivados de los órganos de los sentidos: tacto, gusto, olfato; así como los sentimientos del placer sensual y sexual. En el contexto de los productos, el placer físico cubriría, por ejemplo, propiedades táctiles y olfatorias. 2. El placer social: se trata del placer que se deriva de la compañía de otros: tener una conversación o ser parte de un determinado grupo. La asociación con cierto tipo de producto puede indicar la pertenencia a un grupo social determinado, donde la relación de la persona con el producto forma parte de su identidad social. 3. El placer psicológico: es el que se consigue cuando se logra cumplir con una tarea. Es el tipo de placer al cual el enfoque tradicional de “usabilidad” se adapta mejor. 4. El placer ideológico: este tipo de placer es derivado de la idea de los productos como formas artísticas. En el contexto de los productos, se relacionaría por ejemplo con la estética de los mismos o con los valores que representan (productos con materiales biodegradables no contaminantes).


? CALIDAD TOTAL en SERVICIOS Estamos frente a una nueva raza de Clientes, que evalúa su contacto total con la organización (en cada uno de los llamados “momentos de la verdad”) y no solamente el producto que recibe de la misma. Estos Clientes se preocupan por la manera que reaccionan los vendedores, la forma en que se empacan y le entregan los productos, la publicidad, la rapidez de respuesta ante las quejas, los artículos periodísticos que se publican relacionados con las empresas de las cuales ellos son Clientes, las facturas que se les presenta, el trato y respuesta (actitud) de los técnicos encargados de recepcionar las quejas. También se fijan hasta como se viste el personal de despachos y/ó entregas, la reacción pública de la empresa ante puntuales situaciones sociales y políticas, etc. Dado que con la calidad de producto, se da hoy por sentado que el mismo será adecuado a su finalidad y cumplirá con los requerimientos del Cliente, el vector diferenciador es la excelencia en el servicio.

¡El éxito en los negocios depende cada vez más de la Calidad del Servicio! Este éxito se fundamenta en dos principios de comprensión que el Cliente pretende: 1) buena reputación del Servicio, 2) consistente entrega de Valores detrás de la” marca”. La “marca” se fija así en la mente del Cliente como una identidad biunívoca que diferencia una relevante, durable y creíble promesa de “valor” asociada a un producto, servicio u organización, e indica la fuente de esa promesa. Los Clientes son cinco veces más propensos a cambiar de proveedor debido al servicio mediocre recibido, que por la mala calidad del producto ó aspectos variables de precios. Los Clientes pagarían hasta un 30 % más en precio por un producto promedio si recibiesen un servicio excelente de la empresa. (Fuente: Forum Corporation. U.S.A.). Un 69 % de los Clientes se pierden por baja calidad de servicio, un 13 % por problemas de producto y tan sólo un 9% por precio. ( Fuente: Michaelson y Associates U.S.A.) ? Los procesos de Servicios de las empresas comprenden lo siguiente : a) Estructura de soporte adecuada a los Productos y Servicios. b) Soporte al Cliente externo y al Interno.

c) Atención y dedicación ante las quejas del Cliente. d) Flexibilidad para cumplir demandas del Cliente. Las estrategias de Servicio al Cliente abarcan todos los aspectos de su bienestar. En pocas palabras, mejorar el servicio al Cliente debe convertirse en una cultura o forma de vida. Pero debe entenderse que la cultura de servicio al Cliente no significa responder indiscriminada y ciegamente a todos los requerimientos de los Clientes. Las empresas deben tener mucho cuidado cuando aumentan los servicios y mejoran la calidad, ya sea para diferenciarse y/ó sobresalir ante un grupo específico de Clientes (segmentación).

Las empresas no tienen que ser mejores en todo y para todos. La medalla de “la maratón competitiva” no servirá de nada si la empresa pierde rentabilidad. Se debe utilizar entonces el concepto de Cultura de Servicio Estratégico, que es muy diferente al concepto de Cultura de Servicio Total.


? CULTURA DE SERVICIO ESTRATEGICO La cultura de servicio total se entiende como la ambición ciega de satisfacer al Cliente, independientemente de los costos. Por el contrario, una cultura de servicio estratégico es sensible a los requerimientos de los Clientes, y se esfuerza por satisfacer los requerimientos de servicio de aquéllos; pero también reconoce la necesidad de rentabilidad de la empresa, por lo que parte de un concepto muy claro de focalización hacia aquellos Clientes (target) que realmente sí le interesan a la empresa, y que sí son los Clientes sobre los que conviene volcar todos los esfuerzos en lograr su lealtad.

Dicho en forma áspera: “El Cliente tiene razón….siempre que pague”. Las empresas de este tipo de cultura de servicio estratégico deben orientarse al diseño innovador y a la mejora de los métodos y procesos para resolver adecuadamente estos objetivos, a veces contradictorios. La implantación de esta cultura de servicio estratégico puede implicar cambios significativos en la manera y/ó forma de conducción de una empresa. Por lo tanto, no pueden darse tales cambios en el comportamiento sin el compromiso asumido por todos los niveles directivos y/ó de conducción de la empresa. ? DISEÑO de la ESTRUCTURA de “SERVICIO al CLIENTE” El diseño y la distribución son los pilares de base en la construcción del edificio del servicio al Cliente. a) El diseño del servicio se refiere a los elementos que se planifican para el servicio. Los aspectos ofrecidos por el servicio, la naturaleza y contexto de las condiciones donde se provee el servicio, y el proceso a través del cual es entregado ó distribuido; son todas partes del mismo diseño. La calidad del diseño del servicio determina la habilidad del servicio para proveer en forma efectiva y eficiente el nivel de perfomance esperado por el Cliente. El diseño por lo tanto, es un indicador de estabilidad y reproducibilidad de la perfomance del servicio. b) La distribución del servicio es la manera en que el servicio es ofrecido al Cliente. A diferencia del diseño, cuya calidad puede medirse mediante estándares ya establecidos, la percepción de la calidad en la distribución depende específicamente de la interacción entre el proveedor del servicio y el Cliente, los roles jugados por ambos, la experiencia previa del Cliente con el servicio, su humor y nivel de strees, entre otros factores intangibles. La distribución, por lo tanto es un indicador de la individualidad y heterogeneidad del acto de servicio. Una estrategia basada en el Servicio, que construye una relación a largo plazo con los Clientes, buscando su lealtad; brinda a la compañía una ventaja competitiva difícil de emular y/ó copiar. Lo que debemos darle entonces a los Clientes es “esa diferencia significativa” que nuestros competidores no pueden copiar fácilmente y que para esos Clientes resulte valorable e importante. Para implementar una Calidad de Servicio Total, el Cliente debe ser involucrado en cada etapa del proceso de diseño, y las especificaciones del diseño deben basarse en los requerimientos y necesidades del Cliente.


? Detrás del escenario ( ‘Backstage’ )

Por Roger W. Schmenner- Profesor de Operations Management en IMD (Lausanne-Suiza)

Para las empresas que brindan servicios, el momento de encuentro con el cliente es único e irrepetible y marcara a fuego la relación que establecerá con la compañía.

Pero ¿que hay detrás de ese momento?

Las compañías de servicio tienen características distintivas y antes de enfrentar al cliente deben tener en cuenta tres aspectos que están fuertemente interrelacionados. Es necesario saber que es lo que valora el cliente del servicio, cuidar los estándares de producción de ese servicio y conocer los procesos involucrados en la producción del mismo

Por lo general, en la provisión de servicios existen puntos críticos o "momentos de verdad" (MOT- ‘moment of true’ en inglés), que son aquellos cuando el cliente enfrenta su voluntad de adquirir el servicio y la posterior reacción frente al mismo: podrá quedar contento o decepcionado.

Estos puntos de contacto, en los que de alguna manera u otra interactúan el cliente y el proveedor, se denominan "encuentro de servicio" y frecuentemente ocurren en simultáneo con la provisión del servicio en si.

Los estudios sugieren que los ‘encuentros de servicio’ exitosos - donde florecen estos "momentos de verdad"- requieren de una cuidadosa atención de tres características del management de servicios:

1. la esencia del servicio que se brinda 2. los estándares del servicio 3. el proceso del servicio en si mismo.

Esencia del servicio

Estándar del servicio

Proceso del servicio

‘Encuentro de servicio’


? Esencia de servicio : expresa lo que el cliente realmente valora del servicio y por qué lo elige en lugar del de la competencia. Esta declaración expresa la esencia de lo que el servicio le ofrece al cliente y que, en consecuencia, también incluye el gerenciamiento del mismo y la fuerza de trabajo que interviene para brindarlo. La esencia de servicio siempre se define en relación al cliente.

? Estándar de servicio: define la provisión efectiva del servicio. Los estándares

son los controles, los guardianes de la calidad y del rendimiento de costo en la empresa de servicios. Es estándar y mensurable. De esta manera, uno podría realizar un check list de los controles necesarios o también auditar el servicio para saber qué tan bien se ofrece y cuán satisfechos están los clientes. Por otra parte, estos estándares se relacionan frecuentemente con el tiempo y la calidad: ¿Oué tan rápido se proporcionó el servicio?. ¿Fue bien recibido por el cliente?

? Proceso de servicio: especifica cómo se produce el servicio, incluyendo cómo

se controla la calidad, el costo y la satisfacción del cliente. Existen diferentes tipos de procesos de servicios y sus distinciones ameritan discusión.

Así como pensamos en las empresas manufactureras en términos de diferentes tipos de procesos de producción (por ejemplo. las Iíneas de montaje), también podemos pensar a los servicios en términos de distintos "procesos". Es útil ver estos distintos procesos como una matriz que contraste, por un lado, el tiempo relativo para la entrega del servicio (qué tan rápido puede ser este proceso para un cliente) y por el otro, la variación inherente en su entrega (medida por el grado de customización del servicio e interacción con el consumidor). Como lo muestra la matriz siguiente, los cuadrantes definen cuatro procesos de servicios distintos.

Fabrica de servicio

? Aerolines ? Entrega de

correspondencia ? Supermercados ? Hoteles transitorios

Profesional

o Médicos /Psicólogos o Abogados o Contadores o Arquitectos o Consultores

Servicio masivo

o Escuelas o Transportes o Resorts/ Recreacion o Mueblerias

Tienda de servicio

? Hoteles ? Reparaciones de

autos ? restaurantes

ALTO

ALTO

BAJO

BAJO

Tiempo relativo para la entrega

del servicio

Grado de interacción y customización


? Servicio profesional: alta variación (mucha customización e interacción). Alto tiempo relativo invertido en la prestación del servicio; los tiempos de servicio a menudo tienen que ser programados y suelen tener tiempos de contacto extendidos. El servicio profesional es el campo de los médicos, psicólogos, abogados. Contadores, consultores y arquitectos, entre otros.

? Servicio masivo: baja variación (interacción estándar con el cliente, poca

customización). Alto tiempo relativo invertido en la prestación del servicio; a menudo se trata de un servicio previamente programado. Escuelas. empresas de transporte, almacenes, resorts, Iugares de recreación y aIgunos negocios minoristas son ejemplos de estos servicios masivos

? Establecimiento ‘tienda’ de servicios: alta variación (interacción y

customización considerable). Bajo tiempo relativo invertido en la prestación del servicio; el servicio puede ser proporcionado rápidamente. Los hospitales y los servicios de reparación de todo tipo son algunos ejemplos.

? Fabrica de servicio: baja variación (interacción estándar, poca customización).

Bajo tiempo relativo invertido en la prestación del servicio ya que se realiza rápidamente. Generalmente hay una congruencia muy estrecha entre la tarea de servicio, los estándares y el proceso. Gran parte de la industria del transporte de pasajeros, los hoteles, y la mayoria de los negocios minoristas están dentro de esta categoría.

Vale la pena destacar que la "fábrica de servicios" es el proceso de servicio más productivo. Muchos de aquellos que conocemos (por ejemplo: los que brindan las aerolíneas, los restaurantes rápidos, las estaciones de servicio o los couriers con entrega nocturna, entre otros) han sido diseñados como fábricas de servicios.

Los contrastes con las empresas de servicios tradicionales son importantes. Por ejemplo, el servicio que da una mueblería tradicional, donde uno encarga un mueble y espera semanas para recibirlo es muy distinto al que brinda una mueblería de un supermercado. El primero es un ejemplo de servicio masivo mientras que el segundo es claramente una fábrica de servicio. Siguiendo en esta Ii nea, una innovación como la que brinda lKEA - la cadena de tiendas de muebles y complementos de decoración a precios accesibles - donde el diseño inteligente acelera tanto el proceso de orden contra entrega como el proceso de reposición de mercadería, representa un cambio hacia el cuadrante más productivo de fábrica de servicio.

Ver qué aspectos de su servicio pueden ser menos variables o realizados más rápidamente puede ser un ejercicio crítico para una empresa de servicios. Compañías como IKEA o WaI-Mart, entre otras, han destruido a sus competidores con un proceso de servicio más productivo y competitivo. Sin embargo, muchos de ellos se desarrollan en los otros cuadrantes y la mayoría comienza como un proceso de servicio distinto al de la fábrica de servicios. El proceso de servicio necesita estar en sintonía tanto con la tarea de servicio como con los estándares de servicios para que el encuentro sea agradable para todos los involucrados.


? Ejemplos Consideremos estos dos ejemplos: Disneyland y Disney World.

Disneyland, en California, alberga a Magic Kingdom, a los personajes de Disney y más de 50 atracciones, negocios y restaurantes. Sin embargo, aunque es el primer parque temático de Disney, ocupa sólo 40 hectáreas. Por su parte, Disney World, en Florida, lo sobrepasa ampliamente con sus 12 mil hectáreas. La atracción principaI de Disney World también es Magic Kingdom, pero también hay otras atracciones: Epcot Center, los estudios de Disney MGM, además de hoteles, restaurantes y mucho más. Los procesos de servicio de los dos parques son muy diferentes, aI iguaI que las tareas de servicio. Para Disneyland, la esencia de servicio podría definirse de esta manera: es una aventura sana y divertida para toda la familia, sin moverse de Los Angeles. Es el "patio trasero" de Disney. Por otro lado, para DisneyWorld, la definición sería: es el lugar de recreación ideal para "el niño que llevamos dentro': con atracciones para toda la familia. Ambas tareas de servicio son claras y consistentes con los procesos de servicio que Disney ha elegido. Ambos parques apuntan a la familia y recrean los personajes y las historias que atraen a los chicos. Esa es la clave de por qué a Disney le va mejor que a sus competidores. Más aún, Disney World ofrece una gama de atracciones mucho más amplia que puede cautivar a una familia durante días.

Ahora, consideremos Euro Disney. el parque temático que la empresa inauguró en 1992 aI este de París. En un espacio enorme -representa la quinta parte de esa ciudad- Disney construyó un Magic Kingdom, varios hoteles, un campo con actividades deportivas y otros atractivos, con costosos toques europeos. Es la atracción turística más grande de Europa pero ha estado en dificultades financieras desde su inauguración. Su construcción fue ciertamente costosa. pero existen otras razones por las cuales Euro Disney se ha visto en aprietos desde su apertura. Una forma de ver estas dificultades es comparar la esencia de servicio y el proceso de servicio de Euro Disney. El proceso de servicio es similar al de Disney World, pero la esencia de servicio se asemeja a la de Disneyland. El proceso de servicio de Euro Disney sugiere que es el destino ideal (al igual que el parque de Florida) pero parece que los clientes lo percibieron más como "un día de diversión en familia sin moverse de París". La disonancia entre la esencia y el proceso confundió tanto a los encargados de marketing del parque como al funcionamiento del mismo. En la úItima década, Walt Disney Co., fue encontrando poco a poco una mayor consistencia entre la esencia de servicio y el proceso de servicio de Euro Disney. Se agregaron más atracciones y los personajes del parque se asemejaron a los de Disneyland. Además, el año pasado se abrieron los estudios WaIt Disney y la compañía se animó a repetir su visión original del parque. Los cambios de nombres que ha sufrido en los úItimos diez años también reflejan esta evolución: Euro Disney, Euro Disneyland, Disneyland Paris y, ahora, Disneyland Resort Paris.

? Como fortalecer el encuentro de servicios

El encuentro de servicios se afianza cuando los tres aspectos arriba mencionados -la esencia, los estándares y el proceso de servicio- son consistentes mutuamente. Una empresa que brinda servicios opera con la misma Iógica que una fábrica. Los distintos procesos de producción tienen que ser consistentes entre sí y deben tener en cuenta las prioridades establecidas por la estrategia comercial.


La competencia entre los proveedores de servicios puede ser salvaje como pocas, quizás más que en otras áreas ya que las barreras para entrar son frecuentemente más bajas para este tipo de negocio. Ouienes hayan elegido procesos operativos que no sean consistentes entre si suelen ser rápidamente eliminados. Por otra parte, el concepto de "foco en la fabricación" –es decir, que las fábricas tienen mejor performance cuando sus objetivos son limitados- tiene su paralelo en el ámbito de los servicios. Existen muchas criticas a varias compañías de servicios por la cantidad y diversidad de servicios ofrecidos o por el fracaso por lograr las sinergias operativas prometidas cuando se Ilevó a cabo la fusión o adquisición. No se puede asumir que la "fórmula" que ha sido exitosa en un negocio de servicios lo será en otro, incluso si ese negocio es simplemente una segmentación del anterior. Las compañías de servicios con una buena reputación y buena performance financiera tienen en claro las razones por las que sus clientes recurren a ellos y no a sus competidores. Miden cuáles son sus niveles de calidad y costo y cómo brindan sus servicios. Sus procesos de son bien concebidos y comprendidos. Esta preocupación por la claridad y la consistencia conlleva a lo siguiente: Propuesta 1: si usted puede establecer claramente la esencia del servicio que ofrece en 50 palabras o menos, entonces puede lograr impacto. Definir la esencia de servicio es difícil. Muchos servicios tienen características poco definidas y carecen de una visión clara de por qué un cliente podría elegirlos. Estos servicios obtienen resultados por debajo de su potencial; algunos no duran mucho en el mercado. Por otro lado, si la esencia del servicio está bien definida puede servir para separarlo del de los competidores frente a los ojos del consumidor. En conclusión, los servicios bien definidos ofrecen mayor oportunidad de hacer dinero.

Propuesta 2: si puede enunciar claramente la esencia de su servicio en 20 palabras o menos, entonces puede lograr un mayor impacto. Si la esencia del servicio puede enunciarse de manera extremadamente clara, digamos que en unas 20 palabras o menos, es más probable que ésta pueda ser incorporada por la fuerza de trabajo. Por lo tanto. queda claro qué valora el cliente y qué deben hacer los empleados para poder cumplir con las expectativas de los clientes. De esta manera, la esencia del servicio se convierte en parte de la cultura corporativa, en un lema, un credo o slogan que todos respetan y siguen, casi instintivamente. Si eso ocurre, tiene posibilidades de hacer mucho dinero.

? De la teoría a la práctica Estos son tres ejercicios que pueden ser beneficiosos y servir como resumen útil de las ideas aquí mencionadas:

1- Realice un ejercicio competitivo: mire a sus competidores, ¿es capaz de enunciar sus tareas de servicio en 50 palabras o menos? Si es así, existe una diferencia clara entre la esencia del servicio que brinda y la de su competidor, 2- ldentifique los estándares del servicio que reaImente importan. Dada la esencia del servicio ¿cuáles son los parámetros clave para su empresa? ¿Cuáles son críticos para la satisfacción del cliente? ¿los está cumpliendo? 3- Alinee su proceso de servicio, la esencia del servicio y los estándares de servicio. ¿Cuáles son las elecciones de procesos clave que ha realizado? Convénzase de que los tres elementos sean consistentes y si no lo son, piense seriamente en lo que tiene que cambiar. Y por último, aI hacerlo, sea consciente de que los pasos necesarios para lograr una mayor productividad pueden lograrse -por ejemplo- aI acortar los tiempos relativos en la entrega de servicio.


? El Factor Humano de la Calidad El factor humano en la Calidad juega un papel fundamental; uno de los gurúes más importantes del mundo en esta visión humanística de la Calidad es el danés Claus Moller, quien sostiene lo siguiente:

“... Ponga a sus empleados en primer lugar, y ellos harán lo mismo con sus Clientes...”.

El factor humano de la Calidad refuerza aún mas el concepto de Capital Intelectual de las empresas; y puesto que dicho Capital es un activo de la empresa, es que sostengo que la responsabilidad del desarrollo de los RR.HH. en las empresas es una función indelegable del Management. Las empresas deben prestar particular atención a la personalidad de los candidatos al momento de ingreso, puesto que deben contratar gente con el enfoque correcto hacia el Cliente, es decir que tendrán la empatía necesaria con los Clientes. Las mejores compañías tienen empleados excepcionalmente competentes, confiables y responsables.

“... Más importante que la calidad de las cosas que hace la gente, es la calidad de la gente que hace las cosas..”

En Japón por ejemplo, al igual que el KAIZEN (mejora continua), la satisfacción del Cliente es un proceso en espiral que comienza por la capacitación del personal. Buena capacitación => actitud de servicio positiva => => empleados motivados => menor rotación de personal => => mejor calidad de servicio => “¡ Clientes satisfechos y leales ! ” Ejemplos En Matsushita Electric, Japón, su C.E.O. afirma: “..Primero hacemos gente… y además…hacemos productos eléctricos..”. Todos los empleados nuevos cumplen un intensivo programa de capacitación que dura un mes, en el cual se destacan la historia, la Misión y los Valores de la Cía. Los empleados nuevos de Toshiba siguen un programa similar antes de comenzar a trabajar en la fábrica ó de atender a los Clientes en los negocios de la firma. La Cía Tokio Gas, que es monopólica en el área de Tokio, considera que es importante “reeducar” periódicamente a los mánagers y empleados haciéndolos trabajar durante un mes cada año ó año y medio en el departamento del Cliente en distintas sucursales. Incluso el Correo japonés, usa ocasionalmente las principales tiendas departamentales japonesas para “recapacitar” a sus empleados en el servicio al Cliente. ? Determinar y comunicar las pautas de Calidad En muchas empresas, la verdadera acción del llamado “momento de la verdad” ( M.O.T.= moment of true) tiene lugar en los primeros 60 segundos de interacción con los Clientes.

¿ Los empleados dan la imagen deseada en forma correcta...?. La Compañía, ¿se percibe como una empresa considerada y servicial ?.

Es muy importante que los empleados conozcan profundamente cuál es el rol que se espera que cumplan, y sean conscientes a su vez de lo que esperan los Clientes. Esto último exige recolectar constantemente del Cliente las percepciones del servicio recibido, junto a preguntas concretas y específicas dirigidas a obtener sugerencias de mejora.


? INNOVACIÓN CONTINUA "A menos que Ud. y su compañía se hagan adeptos a la innovación del concepto de su negocio, mentes más imaginativas capturarán la riqueza del mercado de mañana." Gary Hamel en su libro "Liderando la revolución" La innovación es la capacidad ó competencia esencial e imprescindible para ser competitivo en el mercado, y sólo por medio de la innovación se encontrará el camino del futuro. La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente con su valor competitivo; dicha competitividad se torna sustentable por medio de un flujo constante de nuevas ideas y que resultan valoradas por el mercado.

En forma similar que con la escala jerárquica de necesidades de Maslow: 1°: Necesidades fisiológicas, 2°: Necesidades de Seguridad, 3°: Necesidades sociales. 4°,

Necesidades de estima, y 5°: Necesidades de autorrealización; el cambio en la percepción del mercado respecto al concepto de ”Qué es Valor” está evolucionando así: 1°: las materias primas, 2°: los productos, 3°: los servicios, 4°: las experiencias y, finalmente 5°: la transformación. En la actualidad, los componentes más valorados en el mercado no son más los productos, sino “los servicios” y “las experiencias”. Estamos, hoy en este siglo XXI, naciendo hacia la “economía de la experiencia”. En esencia, el mercado está recorriendo el mismo camino: de los requerimientos físicos más tangibles a los deseos psicológicos más intangibles. No está basado en el principio de la continuidad sino en el principio de la discontinuidad, es parte del mundo eternamente cambiante que tenemos, como lo expresara el emperador romano Marco Aurelio, allá en el siglo IV de nuestra era: “Todo el tiempo hay cosas que irrumpen en la existencia, mientras que otras rápidamente la abandonan. Los movimientos y los cambios renuevan continuamente el mundo”. El economista Joseph Schumpeter definió a las fuerzas del mercado que crean y destruyen empresas como “las tempestades de la destrucción creativa”. Por lo tanto, para sobrevivir, para ser sustentable en el largo plazo, las empresas al igual que el mercado deben cambiar todo el tiempo. Para evolucionar necesitan funcionar en base al mismo principio que el del mercado: la discontinuidad. Una empresa que no se diversifica o que no innova nace, crece, se estanca y muere con su único producto; dura lo que dura el producto. La vida útil de un producto depende de una combinación de factores poco previsibles, tales como la sustitución, la evolución tecnológica, la moda, las reglamentaciones, la innovación de la competencia, etc. Las empresas deben prepararse para su propia obsolescencia, antes que la competencia lo haga. La filosofía de “hecho para durar” significa hecho para autodestruirse y reinventarse eternamente. La preocupación permanente de cualquier ejecutivo de empresa debería centrarse en empezar a cambiar antes que la crisis se produzca.

Conservar lo antiguo, conservar lo de hoy, es simplemente crear hambre para mañana

En definitiva, innovación es la capacidad de anticiparse a los cambios no convencionales, usando la habilidad para identificar, intermediar y resolver problemas, o bien satisfacer necesidades (a veces no expresadas) de los consumidores antes que la competencia lo haga.


Tanto el cambio como la necesidad de creatividad, exigen pensar de una forma diferente: “hay que desaprender lo aprendido” para poder descubrir nuevas ideas y nuevas formas de ver las cosas. Esto último es lo que Peter Senge, uno de los principales “gurúes” de los años 90 del siglo pasado, define como “el aprendizaje organizacional generativo”, ó sea la capacidad de aprender y anticipar más rápido que los competidores; y que otros autores llaman: Innovación continua. Cuando es innovadora y sirve bien a sus Clientes, una empresa aumenta sus ventas y su rentabilidad más rápidamente que sus competidores. El método más eficaz para derrotar a la competencia es tornarla anticuada, satisfaciendo a los Clientes de nuevas maneras. La innovación va más allá de la creatividad; la creatividad es la capacidad de tener ideas nuevas, pero la innovación es la capacidad de poner esas ideas nuevas en la práctica. Las empresas necesitan poder aprender rápida y continuamente para innovar constantemente, y aceptar los imperativos o desafíos del entorno en una forma más rápida y con mejor predisposición hacia el cambio.

Me maravillan las empresas que han aprendido a hacer de la innovación una “rutina”, ... están construyendo el futuro. Phillip Kotler

La innovación puede determinar un precio más bajo, o su resultado puede ser un producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo sustituto ó bien puede ser transformadora como resultado de la percepción, definición y satisfacción de un nuevo deseo. A veces esto significa reinventar cosas que ya han sido descubiertas. La innovación más productiva o transformadora es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción en el Cliente, más que una mejora en sí mismo. Como afirma Peter Drucker:

“ Lo verdaderamente nuevo crea mercados que nadie pudo haber imaginado”. Para crear estabilidad económica las operaciones deben mantenerse siempre que sean rentables, pero mucho antes que comiencen a fracasar hay que introducir innovaciones a fin que la Cía esté a tono con el mercado. El cambio constante exige que las empresas generen una saludable “falta de confort” con el “statu quo”. Deben buscar la excelencia en lo que hacen en el presente, los servicios ó productos elaborados hoy; y a la vez buscar la destrucción de los mismos por una sola causa: el Cliente del futuro. Las Cías deben poseer la habilidad para detectar más rápidamente que sus competidores las tendencias emergentes del contexto, y también la habilidad para tomar decisiones bien rápidas; para lograr satisfacer esas tendencias emergentes antes que lo haga la competencia. Las empresas necesitan de la innovación continua para ? explorar nuevas formas de hacer negocios, ? intentar influir sobre la estructura de la industria en la cual compite, ? y hasta modificarla substancialmente con el fin de construir su propio futuro

(sólo lo logran las grandes), asegurando la supervivencia. La ventaja competitiva depende de la capacidad para mejorar e innovar,

y no de supuestas ventajas estáticas. Michael Porter Tener la habilidad para innovar y la flexibilidad organizacional de saber adaptarse rápidamente a los nuevos mercados, incluso nichos ó micromercados, es el reto universal de todas las empresas.


El origen de la innovación está siempre en el cambio; y en el cambio que hoy existe, ya está sembrada la semilla del futuro

? Tipos de Innovación Aunque se hable de innovación en términos globales, es conveniente distinguir entre tres tipos diferentes de innovación: ? El primer tipo de innovación es la tecnológica, que se aplica a innovaciones de proceso y de producto. Las de proceso significan a la empresa menores costos y al Cliente mayor valor por menores precios. Las de producto (o servicio) se orientan a brindar mayores prestaciones de algún atributo o bien agregar un nuevo atributo que resulte un valor diferenciador a los ojos del Cliente. ? El segundo tipo es la innovación adaptativa o imitativa basada en el concepto de captar mejor lo que el mercado quiere y hacer de esa forma mejor los adelantos tecnológicos ya existentes. La clave es imitar lo importante a los ojos del Cliente y mejorarlo aún más. Se deberá monitorear continuamente las expectativas o sugerencias de mejora de los Clientes con respecto al producto para futuras innovaciones. ? El tercer tipo de innovación es la transformadora o generativa basada en captar, comprender y satisfacer la necesidad latente (aquello que el mercado podría realmente valorar y que aún no experimentó o jamás se le ocurriría pedirlo) del Cliente, y que puede surgir tanto de innovar con un nuevo producto como sobre el servicio. Esto requiere de un verdadero salto cuántico de imaginación, para imaginar mercados que aun no existen, y que el Cliente valoraría en caso de existir, brindando a la empresa un tremendo potencial de rentabilidad al llegar primero que la competencia al nuevo mercado. Hoy, las firmas de vanguardia buscan constantemente comprender la “necesidad latente” del Cliente para rápidamente intentar satisfacerla. ? Políticas que fomenten la Innovación Para que en una empresa pueda existir capacidad de innovación, la empresa debe generar políticas claras que aseguren lo siguiente: 1) Hacer comprender a la gente que en ningún caso el cambio va a trabajar en su

contra. 2) Abandono sistemático del pasado: se deben implementar planes que aseguren

el recambio y el desplazamiento para generar la tasa de innovación necesaria. Hoy en día, la empresa 3M establece objetivos claros e índices y/ó tasas de innovación, medidos por el % de ventas de sus nuevos productos en el monto de ventas total.

3) Establecer sistemas de detección de oportunidades, premiando a la gente que acerque oportunidades a la empresa.

4) Desarrollar diagnósticos de necesidades de Innovación, a mediano y a largo plazo ( por ej. :tres a cinco años).

Que existan políticas concretas que apoyen estos cuatro puntos es una responsabilidad ineludible de la alta dirección de la Cía.


La innovación es un factor estratégico Por John Seely Brown.

En un mundo en permanente cambio... Las empresas deben hacer negocios en nuevos escenarios. La vieja economía procesaba materiale s... y la nueva produce conocimiento . Los viejos modelos de organización y competitividad quedan rápidamente obsoletos.

Se están produciendo cambios fundamentales en el mundo de los negocios. Estamos experimentando cambios estructurales en nuestra economía. El ritmo acelerado del cambia es real. A medida que aumentan las velocidades y los anchos de banda de estas tecnologías, se pone en marcha la transición de una economía basada en la producción y el procesamiento de materiales a una economía digital que responde a la producción y el procesamiento de conocimientos. Muchas de nuestras premisas de fondo y nuestros modelos de negocios resultan inadecuados para entender que esta pasando y para competir. Muchos de nosotros – lideres de negocios, tecnólogos, empresarios y gerentes- estamos confundidos acerca de coma interpretar Internet, y su efecto en los negocios. Las preguntas abundan. ¿Cuál es la función del editor del futuro? ¿Del minorista? ¿Del Banco?.... ¿Que implica el hecho de que no haya competidores definidos, sino redes de alianzas empresarias? Las preguntas que formulamos son tan infinitas corno las oportunidades que ofrecen. El desafío radica en nuestra capacidad para comprender el contexto cambiante. Tenemos que encontrar nuevas maneras de hacer las cosas, ya sea que trabajemos en nuevas soluciones para viejos problemas o en crear métodos novedosos que nunca han sido aplicados y ni siquiera imaginados. Para hacer las cosas de manera diferente, tenemos que aprender a verlas de otro modo. Esto significa aprender a cuestionar los cristales conceptuales a través de los cuales observamos el mundo, nuestras empresas, nuestras principales capacidades, la ventaja competitiva con que contamos y los modelos de negocios que seguimos.

Objetivos Si hay algo que en la actualidad realmente esta entrando en foco, es la conciencia de que necesitamos cuestionar gran parte de lo que creemos saber acerca del modo de llevar a cabo el comercio, incluyendo el marketing, la distribución, el servicio y la misma noción de competencia. Lo mas difícil es que tenemos que ser capaces de pensar en cambiar la arquitectura de los modos en que ganamos dinero. La innovación ocupa el centro del escenario en este terreno en evolución. Los viejos desafíos de nuestras empresas todavía nos acompañan, pero tenemos que aprovechar las oportunidades cada vez mas grandes para innovar. Mantener el ‘statu quo’ ya no es una opción. Necesitamos desarrollar múltiples métodos para forzar las viejas estructuras y librarnos de ellas.


Para las compañías que nacieron en la economía de procesamiento en grandes cantidades, no se trata deque la nueva economía basada en los conocimientos simplemente reemplace a la tradicional. La mayoría de las empresas procuran averiguar como hacer negocios en ambos mundos al mismo tiempo. En muchos casos experimentamos una colisión entre estas dos perspectivas. Y sin embargo, en la mayoría de las compañías, tienen que coexistir y avanzar en forma simultánea. Hay otra manera de describir la transición que está teniendo lugar: el mundo tradicional se relaciona con producir productos y el nuevo tiene mas que ver con crear un sentido. A medida que las compañías tercerizan cada vez mas la producción, las competencias que quedan en el núcleo son las capacidades para crear sentido.

Si los investigadores de una organización comprenden profunda-mente la importancia de los problemas en los cuales trabajan, y la organización cuenta con procesos de negocios facilitadores, y con sistemas que respaldan las comunidades de practica emergentes, están dadas las condiciones para crear estrategias significativas “No puede haber innovación en la creación de estrategia si no hay un cambio en la perspectiva”, diría Gary Hamel. Esto también subraya el papel critico que juega la di-versidad. Las organizaciones que consigan sobrevivir y prosperar serían aquellas que puedan aprovechar las capacidades diversas y las perspectivas múltiples implanta-das en ellas, de modo de lograr uni-dad de propósito. El hecho de contar con un cuerpo de personal diverso no es un simple objetivo social: se trata de una ventaja competitiva y, cada vez mas, un imperativo estratégico. En el nuevo escenario económico, la creatividad y la diversidad son el pan de cada día.

La administración del capital intelectual- nutrirlo, usarlo y aprovechar tanto la creatividad como los recursos intelectuales- exige la habilidad para respetar la diversidad de ideas. La posibilidad de hacerlo en forma inteligente y estratégica constituye un verdadero desafío para el empresario. Nota: El autor es confundador del Institute for Research on Learning


Creando Valor para el cliente


? COSTOS OPTIMOS

Costos óptimos, basados en las actividades propias de cada producto o servicio, son fiel reflejo de una excelencia organizacional y de procesos sin desperdicios y acordes al nivel correspondiente a las empresas de 1° nivel ó Clase Mundial. El conocimiento profundo de los costos reales es una imperiosa necesidad de las empresas que pretenden ser competitivas en el mercado. Para eso las empresas utilizan hoy en día el sistema A.B.C.(activity based costing) ó Costeo basado en Actividades, y que se basa en el concepto de conocer “ el conjunto de tareas ó actividades que tiene por objeto la aplicación, al menos en el corto plazo, de un valor agregado a un objeto, generado para satisfacción del Cliente”. El sistema A.B.C. provee un mapa económico de los gastos y la rentabilidad de la organización, basándose en las actividades organizacionales. Dichas actividades son consecuencia de la generación y obtención de productos ó servicios elaborados para satisfacer las necesidades del consumidor.

Las características propias de una actividad son las siguientes:

a) tener una finalidad, o sea una producción.

b) Consumir factores productivos.

c) Tener un sistema de conducción que las vincule.

Son ejemplo de actividades: Orden de Compra, activación, recepción, verificación de calidad, almacenaje, mantenimiento, puesta a punto de equipos, producción, toma de pedido, preparación, embalaje, carga, despacho, facturación, cobranza.

Por cada actividad hay acciones en las que se consumen factores: estas constituyen la causa esencial y principal de los costos; no se trata de vincular a los costos con un centro de responsabilidad, sino de considerar a una actividad que consume factores.

En función de esto, las p reguntas del sistema A.B.C. se direccionan así:

1) ¿Qué actividades están siendo desempeñadas con los recursos de la organización ?

2) ¿Cuánto cuesta ejecutar las actividades y los procesos en la organización?

3) ¿Cuánto de cada actividad es requerido por los productos, servicios y Clientes de la organización?

El objetivo del A.B.C. es por lo tanto considerar los costos como directos a una actividad que consume factores, y no de vincular a los costos con un centro de responsabilidad como hacían los métodos tradicionales de costeo. El costo cierto es producto de las actividades realizadas y no se relaciona con los productos en sí mismos. Por lo tanto el costo real es el costo de las actividades, y cuanto menos actividades ó actividades menos costosas tengamos, resulta rá en un menor costo real del producto ó servicio ofrecido al Cliente.


Ejemplo: Supongamos que hay tres variantes de cierto producto ( X,Y,Z) y que los métodos tradicionales de costeo indican los mismos costos totales para ellos, en función de igual prorrateo de los costos generales:

Utilidades aparentes INGRESOS

% adicional % adicional

X Y Z

Los métodos tradicionales de costeo indicarían el mismo costo total para las tres variantes ( X,Y y Z); pero un estudio más fino de los costos comunes muestra que el área técnica y la de ventas tienen que gastar más tiempo en la variante Y que en la X ; y aún más en la Z que en la Y; por lo que si distribuimos con más precisión los costos comunes en función de las actividades necesarias y propias para cada producto obtendremos resultados diferentes con utilidades y costos antes ocultos:

Utilidad real de cada producto

INGRESOS

Utilidad Oculta Costos Ocultos

X Y Z

El costeo por actividad imputa a cada producto/servicio la proporción real que le corresponde y proporciona dos beneficios importantes:

1. Mayor precisión en el costeo real y en la determinación del precio.

2. Mayor posibilidad de determinar cuáles actividades agregan valor y cuáles no. Podría ser entonces que debiéramos discontinuar Z, si el costo extra no resulta un valor que el Cliente esté dispuesto a pagar.

Esta es la idea principal del costeo por actividad (ABC costing), y como corolario se puede decir que se deben gestionar adecuadamente todas las actividades, suprimiendo directamente aquellas que no generen valor agregado al Cliente.

Para lograr lo anterior se hace necesario la utilización de la R.P.E.

Costeo directo de

producción

Costeo directo de

producción

Costo real en función

de las actividades

propias para cada

producto

Costeo directo de

producción

Costo prorrateado

Costos prorrateados


? CICLOS DE TIEMPO CORTOS con Sistemas de ENTREGA veloces y flexibles a la disponibilidad del Cliente

Es cuando una empresa ha desarrollado procesos flexibles a lo largo de toda su cadena de valor que le permiten accionar con velocidad en el desarrollo de nuevos productos, en la fabricación, en la distribución y en el servicio de entrega y posventa, a fin de satisfacer a sus Clientes. El tiempo que necesita una empresa para que un producto pase de ser una idea creativa a una innovación en manos del Cliente (llamado Time to Market ); ó para completar sus tareas y ofrecer bienes y servicios al mercado, puede ser la clave de la ventaja competitiva toda vez que la empresa logre eso antes que la competencia. La compresión de la duración de los ciclos para entregar el producto a los Clientes, es la clave para reducir los costos y aumentar la satisfacción de los Clientes, y por lo tanto también lo es para aumentar la participación en el mercado por parte de la empresa. La mayor parte del tiempo empleado (entre 60 y 80 %) en la fabricación de un producto ó en la prestación de un servicio, no es por regla general productivo, sino que se desperdicia en las lagunas entre las diferentes etapas del proceso. Aplicando la R.P.E. se pueden eliminar las lagunas y reducir drásticamente el tiempo que el producto permanece en la empresa, recortar por consecuencia los costos, aumentar la satisfacción y retención de Clientes, e incrementar espectacularmente los beneficios. Cuando una compañía mejora su Calidad y Tiempo de respuesta, es que elimina la necesidad de fabricar, inspeccionar y retrabajar productos fuera de especificación, ó de reprogramar y acelerar el envío de órdenes de compra atrasadas. La reducción del tiempo de llegada al mercado, por lo tanto mata dos pájaros - servicio y costos- con un solo concepto. Por lo tanto se deben reorganizar los procesos de la Cía con una visión transversal del negocio y enfocada hacia el Cliente, para lograr así una real disminución de tiempo en los siguientes subprocesos: ? Respuesta a Clientes internos y externos. ? Respuesta a las fuerzas del mercado y adaptación a nuevos requerimientos del

mismo. ? Administración de insumos e inventarios. ? Diseño, Ingeniería y entrega de el/los proyecto/s. Es el tiempo necesario para

que un nuevo producto llegue al mercado, ó para mejorar uno existente.


? Sistemas de entrega al Cliente (Delivery) La competencia basada en el tiempo requiere que la compañía organice todos sus procesos alrededor del principio de minimizar el tiempo que lleva poner el producto a disposición del Cliente. El tiempo es dinero, pero además... es un servicio. El tiempo es un factor esencial en la cadena interna y externa de Clientes y proveedores. El ciclo de tiempo es en verdad excluyente, porque un tiempo de entrega superior ya no se acepta, y se pierde por eso irremediablemente al Cliente. Dentro de la comercialización de consumo masivo para productos y/ó servicios uno de los conceptos nuevos a tener en cuenta y que conlleva ‘valor’ es que para el Cliente resulta tanto ó más importante el horario en que le es posible y/ó cómodo recibir el producto ó servicio contratado, que la velocidad misma de entrega. Dicho esto con un ejemplo: es más importante y ‘de valor’ para el Cliente poder recibir la compra en el horario de 19 a 21,30 horas, que es cuando sí se encuentra en la casa disponible, que asegurar la entrega dentro de las 24 horas. En el caso de empresas de obras y servicios, el Cliente necesita confiar en que el plazo estipulado de entrega se cumplirá indefectiblemente; caso contrario deberá ser informado con la debida anticipación de la imposibilidad del cumplimiento, de tal forma de permitirle reorganizar y replanificar sus actividades u objetivos. El Cliente puede contemplar y aceptar (una vez... no más de eso) la falta de cumplimiento por causas imprevistas o de fuerza mayor, siempre y cuando sea avisado previamente con el tiempo suficiente para reprogramar sus propias actividades y de esa forma poder minimizar o anular los costos propios derivados del incumplimiento no previsto del proveedor.


? PRECIOS COMPETITIVOS El Valor es, para el Cliente, algo fundamentalmente distinto de lo que es valor ó la calidad para el proveedor. En consecuencia el precio que estaría dispuesto a pagar, no guarda relación directa ó lineal con el costo de los productos y servicios que está ofreciendo la empresa, aunque una ‘regla de oro’ de la competitividad es que los precios deben ser atractivos y competitivos Cuando un producto ó servicio sobresale en algo de valor desde su punto de vista con respecto a los demás, el Cliente no sólo lo elige sino que está dispuesto a pagarlo. En cambio cuando una empresa tiene muchos atributos, beneficios, servicios y calidad, y aún así el comprador lo único que mira es el precio, lo que ese Cliente está diciendo es que la empresa “no se diferencia”, que “no sobresale para él”, que “no percibe un valor diferente” en lo que ofrece la empresa con respecto a los demás competidores. Philip Kotler en su libro Dirección de la Mercadotecnia, Cap.2; dice lo siguiente con respecto a este tema: “Los consumidores estiman qué oferta del mercado de productos y proveedores retribuye mayor valor, se forman una expectativa de valor, y actúan en consecuencia tomando su decisión de compra. Los Clientes le comprarán a la empresa que, según su criterio, le retribuye un mayor valor al consumidor”. Más tarde, los Clientes se dan cuenta de si acaso la oferta cumplió ó no con las expectativas relativas al valor, y entonces experimentarán cierto nivel de satisfacción ó de insatisfacción, y analizarán entonces en base a su satisfacción ó insatisfacción, la posibilidad de volver a comprar. Si el producto se equipara con las expectativas, el consumidor está satisfecho y es probable que vuelva a comprar; si las supera, el consumidor está totalmente satisfecho y volverá a comprar. Si el producto se queda corto, el consumidor está insatisfecho y no comprará nuevamente. Cuatro reglas básicas sobre fijación de precios El precio que una empresa cobra al Cliente, estará entre el punto extremo en que sea demasiado bajo para generar utilidades y el otro punto extremo en que sea demasiado elevado para producir demanda (puesto que las percepciones que tienen los consumidores del ‘valor’ del producto establecen el precio máximo). . Precio Bajo Costos Precio Evaluación Precio Alto

No hay beneficio

posible con este precio

Reales en función de las

actividades

De los competidores

y de los sustitutos

De las características

únicas del producto por parte

del Cliente

No hay demanda posible con este

precio

Aunque muchos consideran que las estrategias de precios son innecesarias, la forma más rápida de aumentar la rentabilidad de una compañía es modificando correctamente los precios de los productos y servicios que esta vende. El peor error que se puede cometer es poner un único precio para todos los clientes. Si lo hacemos, estaremos perdiendo la posibilidad de obtener mayores ganancias. Los precios deben ser establecidos de acuerdo con la valoración que tenga el cliente de nuestro producto o servicio.


Las empresas deben seguir al menos cuatro reglas básicas en el proceso (“pricing”) de definición del precio de un producto o servicio.

1) Conocer los costos

Análisis de costos basados en A.B.C. (Activity Based Costing), y ya no más en los métodos tradicionales y antiguos de costeo. El A.B.C. le permite a la empresa un análisis y obtención de información de costos más preciso acerca de las actividades y procesos comerciales de la misma, y de los productos, servicios y Clientes a los que sirven estos procesos. Los sistemas A.B.C. se centran en las actividades organizacionales como el elemento clave para analizar el comportamiento de los costos, relacionando los gastos de la organización en recursos con los procesos comerciales y de actividades realizada por estos recursos. Esto sistemas permite producir buenas estimaciones del costo por unidad y del monto de las actividades y recursos empleados para los productos, servicios y Clientes individuales. Lo que nunca debe hacer una empresa es establecer sus precios de venta basándose solamente en los costos, cuando lo único que funciona son: ? Los costos basados en los precios que el Cliente ó mercado acepta pagar

(según lo explicado anteriormente). ? Los que la competencia usará para competir en el mercado.

2) Conocer la demanda Cada precio que la empresa pudiera cobrar, conducirá a un nivel diferente de la demanda. A esto se lo llama elasticidad de la demanda ó sensibilidad al precio. El análisis de la sensibilidad al precio investiga factores como por ejemplo: valor exclusivo, existencia ó no de pocos competidores y sustitutos, dificultad de comparación de los compradores ante una diferencia de precios, hábitos de los compradores, falta de análisis por los compradores del gasto total en que incurren, ó del beneficio final recibido. Las condiciones y factores económicos afectan no sólo a las empresas sino también a los consumidores en su decisión de comprar hoy, ó mañana, ó posponer la compra. Para el Cliente, el concepto de Calidad significa tanto calidad del producto como así también calidad de atención y servicio durante la venta, la entrega, y posterior a la entrega con el servicio post-venta. Por último está la relación calidad Vs precio, y sobre esto diremos que el Precio no tiene sentido sin una medida de la Calidad que se compra. El “Precio a una Calidad dada” ó bien “Calidad a un precio dado” son los conceptos que valora el Cliente. Todo esto se logra conocer con los llamados Test de mercado (hay consultoras especializadas) que permiten conocer hasta cuánto está dispuesto el consumidor a pagar por nuestro producto o servicio en relación con la competencia. El costo de estos Test significa un ínfimo porcentaje en el costo total, y pueden brindar información que evite un rotundo fracaso.


3) Conocer la competencia y el mercado

Los precios de los competidores y de los productos sustitutos además de sus posibles reacciones a las estrategias del posicionamiento elegido por nuestra empresa, pueden establecer el tope ó precio máximo. De cualquier modo son una referencia contrastable con el precio y valor que ofrezcamos al mercado.

4) Conocer sus objetivos Definir claramente el mercado meta (target) que se quiere lograr y el valor exclusivo (posicionamiento) que se quiere entregar. Esto implica saber decidir a qué Clientes no buscar o en que mercados no es conveniente incursionar. Asimismo deben existir objetivos adicionales y no menos importantes para ser considerados, como por ej.: supervivencia, maximización de utilidades, aumento de market-share del mercado, liderazgo en calidad de producto, ó de servicio, etc.. Mientras más clara sea una empresa acerca de sus objetivos, más fácil le será establecer sus precios. ? ¿Quiénes definen los precios en el mundo globalizado de hoy?

Hoy ya no existe el mercado local exclusivo, y a menos que las empresas compitan en el escenario mundial, no tendrán futuro. Las fuerzas de la competitividad global ya están aquí y no cambiarán. El mercado debe ser el mundo y esto es una realidad. En este mundo hipercompetitivo que nos toca vivir hoy ,resulta que: los precios, los cambios y fundamentalmente el tiempo de esos cambios, son definidos por aquellas Empresas denominadas de Clase Mundial y por los Clientes Globales, y que aproximadamente suman sólo el 3 % del mercado mundial globalizado.

Cómo se definen los precios ?

Esta relación, así expresada, indica que los grandes jugadores del mundo globalizado de hoy (aproximadamente un 3% en cantidad), imponen los cambios innovadores ó tecnológicos y por ende los precios más agresivos y competitivos, lo que les permite el liderazgo en los mercados y una mayor penetración. Al resto de las empresas( 97%), que no están incluidas en ese selecto grupo, sólo les queda moverse continuamente hacia delante siguiendo los pasos de los “big players”, para no quedar definitivamente relegadas.

Empresas de 1° Clase ó Clase

Mundial

Resto 97%

Clientes Globales

Zona de definición


? Agilidad estratégica La economía global crea un ambiente de hipercomplejidad y una dinámica de cambio sin precedentes, las reglas de juego de la competitividad cambian antes que las empresas se adapten a las actuales reglas. Esta dinámica es como una marea incontenible que obliga a continuos cambios en los modos de trabajo y una búsqueda sin fin de innovadoras fuentes de valor agregado. Lo único seguro es que las empresas exitosas de mañana no se parecerán en casi nada a las que lo son actualmente; ellas ya están en la búsqueda de nuevas formas competitivas. Las empresas exitosas serán aquellas que puedan convertir rápidamente la estrategia en acción, manejar los procesos en forma inteligente y eficiente; maximizar los aportes y el compromiso de los empleados; y crear las condiciones para adaptarse al cambio en forma suave y aceitada. El concepto clave es lograr una óptima agilidad estratégica, y que definimos como la capacidad de producir y/ò brindar al Cliente lo correcto, en el lugar apropiado, en el momento justo y al precio adecuado. Dicha agilidad se puede alcanzar por medio de la fuerza competitiva que se obtiene del conjunto de capacidades genéricas: calidad, rápida entrega, innovación, procesos flexibles y efectivos, y liderazgo de precios. Con la mezcla óptima de sus capacidades múltiples, las empresas estarán mejor preparadas para afrontar los cambios. Obtener dicha agilidad estratégica no es una tarea fácil, requiere de “conocimiento”, y éste se logra por medio del aprendizaje acelerado de todos los niveles de la empresa. “Adaptarse continuamente al cambio, exige pensar de una manera diferente”. El objetivo es reabastecerse para el futuro por medio de nuevas ideas y cambios profundos en las creencias y actitudes; con un aprendizaje acelerado de nuevas formas de pensar, ver las cosas y actuar. Esto significa crear una organización de personal capacitado y con experiencia en la aplicación de últimas tecnologías y curiosidad de las nuevas por llegar; ó sea una organización identificada de tal forma con los nuevos y futuros conocimientos que le permita explotarlos más rápidamente y eficazmente que la competencia. La rapidez de los cambios superó los métodos tradicionales actuales de enfrentar el mercado y la competencia, las pautas válidas y lógicas en el pasado sobre organización y estrategia deben ser olvidadas, puesto que son un lastre mental que malogra recursos y desperdicia talento. Hay que “desaprender” lo aprendido (desaprendizaje integral), pero desprenderse de este lastre exige un pensamiento fuera de serie y que capitalice el pensamiento creativo, a fin de no entorpecer el potencial de aprendizaje. Para efectuar ese cambio las empresas necesitarán generar por sí mismas un estado de transformación constante, creando continuamente la necesidad de un cambio


Para empezar, hay que admitir que el costo, la calidad y la innovación incremental, tienden a ser ó ya son iguales en todas las industrias. Más tarde ó más temprano, estas formas tradicionales de competitividad pueden ser copiados y hasta superados. Hoy la “buena calidad” de los productos y servicios es demandada como básica y se da por descontada por los Clientes; y ya no se puede intentar ser competitivo sin ello. Se han convertido en las fichas del juego: uno debe tenerlas para ser un jugador, pero no garantizan que uno gane.

En este mundo del conocimiento, la moneda de cambio es el aprendizaje. La mayor ventaja comparativa de las empresas en el futuro... será la velocidad de aprendizaje . La necesidad de desarrollar esas capacidades nos trae de vuelta al concepto de Capital Intelectual, puesto que el conocimiento se ha convertido en la ventaja competitiva de las empresas que comercializan ideas y relaciones; y en una ventaja competitiva indirecta para todas las empresas que intentan diferenciarse por la manera en que identifican, intermedian estratégicamente con empresas o colegas, y resuelven finalmente los problemas, satisfaciendo y hasta superando a veces las expectativas de sus Clientes. De ahora en adelante, las empresas exitosas serán aquellas más capaces en atraer, desarrollar y retener individuos totalmente comprometidos -es decir, aquellos que piensan y sienten que son valorados- porque los empleados comprometidos comparten sus ideas con sus pares, trabajan más que el mínimo necesario y se relacionan mejor con sus Clientes, sólo para nombrar tres beneficios. De esta forma, el desafío para las empresas es encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener a esos individuos talentosos y comprometidos con la organización.

Una empresa es tan fuerte como el conocimiento y capacidad de su gente.

El secreto de la competitividad de una compañía radica en descubrir el talento de cada empleado, luego ubicarlo en el lugar en el que pueda desarrollar al máximo dicho talento, brindándole ‘el entorno necesario’ para que pueda, además, desplegar su iniciativa.


? Tecnologías de Gestión y de Procesos Existen dos tipos de tecnología a tener en cuenta. Una es la Tecnología de Procesos, que es la que permite transformar las materias primas y materiales en productos ó subproductos (eficiencia operativa); pero existe otra tecnología, muchas veces descuidada, que es la Tecnología de Gestión ó sea la capacidad y/ó habilidad del management para administrar y manejar la estrategia de la organización: definir los objetivos estratégicos, la planificación logística y táctica, la información sobre la actividad, la asignación de recursos, las recompensas. Ambas se vinculan entre sí y el perfeccionamiento de una no implica necesariamente el de la otra. En cambio la optimización de la empresa sí requiere el perfeccionamiento conjunto de ambas tecnologías. Si no se impulsa por la estrategia operacional de los procesos, el valor creado por la eficiencia operativa podría desperdiciarse.

No es una cuestión de... operaciones Vs estrategia , sino de “eficiencia operativa Y estrategia”... ó sea ambas.

Las ideas anteriores son importantes de tener en cuenta, puesto que a menudo nos encontramos con grandes esfuerzos de inversión en equipos por empresas que quieren estar actualizadas y con ausencia de un esfuerzo equivalente para mejorar la tecnología de gestión de los procesos que ellas requieren para lograr la competitividad actual. Muchas de las razones de baja productividad se deben a ello, y resultan ser un elemento de análisis estratégico vital para nuestras empresas (análisis de fortalezas y debilidades). Ej.: Es el caso de la empresa que compró la maquinaria productiva totalmente computarizada, y sin embargo, aún no tiene resuelto el abastecimiento J.I.T., ni tiene armada una Cadena estratégica de Valor de servicio al Cliente.

Las empresas deben comprender que, si tienen un sistema ineficiente y lo informatizan, el mismo seguirá siendo ineficiente.

Haber logrado que la gente de una empresa acceda a la tecnología y a la información implica una primera etapa. Pero lograr que esas personas usen en forma productiva e inteligente dichas fortalezas, constituye una segunda etapa. El desarrollo del Capital Intelectual de la empresa asegurará la productividad y éxito futuros de la misma. Los procesos anticuados de la empresa, con los que hemos convivido durante años, se deben rediseñar completamente y en función del Cliente interno y/ó externo; y no simplemente automatizar lo existente. No se debe automatizar lo existente, sino que la tecnología debe ser incorporada como soporte a los procesos, una vez que éstos hayan sido pensados y rediseñados en función de un mejor servicio al Cliente. O sea que primero se debe racionalizar el proceso, hacerlo flexible y eficiente; y luego se lo puede automatizar. La automatización de un proceso inadecuado y falto de productividad, sólo garantiza que el trabajo que antes hacíamos mal ahora lo haremos más rápido y sin esfuerzo, pero siempre mal, aunque un poco más productivo. En tal sentido, la aplicación de conceptos del Total Quality Management (T.Q.M.), son ideales para crear el camino a una real ventaja competitiva donde la Tecnología de Información (I.T.) es la columna vertebral de la empresa, brindando un amplio campo de posibilidades de reinventar permanentemente la forma de hacer negocios.


CALIDAD del

Servicio

INNOVACIÓN IMAGEN de la Cía

PRECIO

VALOR percibido por el Cliente

Características del Cliente

Ambiente empresarial

LEALTAD

Participación en el mercado y Rentabilidad

Valor para el accionista

CALIDAD de

Producto

? El Paquete de VALOR y la Lealtad del Cliente

Los autores Joan O. Fredericks y James M. Salter II, socios en la Consultora Total Research con sede en Princeton U.S.A., insisten en el concepto que “lograr la satisfacción del Cliente no alcanza para obtener una competitividad sustentable en el tiempo”, sostienen que las empresas deben concentrarse en lograr la lealtad del Cliente, y que para lograr eso hace falta mucho más que tener satisfechos a los Clientes.

Para los autores, la clave de su propuesta centrada en la lealtad es desarrollar el “paquete de valor para el Cliente”, que es la combinación de factores que crean lo que el Cliente percibe como de valor superior en la relación con el vendedor. Los autores identifican cinco factores que conforman el paquete de valor para el Cliente:

Precio - Calidad de Producto - Calidad del Servicio –

Innovación - Imagen de la Cía (con relación a la competencia).

En el siguiente gráfico se muestra la relación entre los cinco factores del paquete de valor y los resultados comerciales de las empresas:


Como se aprecia en el gráfico anterior, algunas de las fuerzas que influyen en la lealtad son variables externas a la Cía, y son de dos tipos:

a) características sociológicas propias del Cliente, como patrones ó hábitos tradicionales de compra.

b) factores externos de mercado (entorno empresarial) como la acción de la competencia ó productos sustitutos (sirve el modelo de las cinco fuerzas de M.Porter); ó las acciones de los segmentos del macro entorno o Contexto: político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal y comunicaciones.

Los factores externos pueden influir en la conducta del Cliente, pero son mucho menos controlables para la alta dirección de la Cía que los primeros cinco factores ó componentes del valor percibido por el Cliente. Todos los componentes del valor que percibe el Cliente: – precio, calidad de producto, calidad del servicio, innovación e imagen – se encuentran en un terreno de influencia que los directivos de las organizaciones proveedoras pueden y deben controlar. La efectividad con que ejerzan ese control determinará la lealtad del Cliente y el posterior resultado financiero de la empresa. Para controlar la lealtad de los Clientes, hace falta más que buenas intenciones. Se necesita contar con “un proceso” diseñado e integrado, de tal forma que permita: 1) Obtener información correcta y consistente sobre cuáles son los

requerimientos de valor que generan lealtad en el Cliente, y la comparación de hasta qué punto la Cía está brindando valor al Cliente, en relación con sus competidores.

2) Cubrir los cinco elementos del paquete de valor. 3) Hacer circular la información sobre los requerimientos del Cliente a través de

todos los sistemas de la empresa, hasta volver permeable la cultura de la organización.

? La fuerza competitiva del futuro Las organizaciones que manejen bien la lealtad del consumidor se convertirán en poderosas fuerzas competitivas. Para lograr esto, hace falta un conocimiento preciso de los componentes del paquete de valor del Cliente

– calidad de producto y servicio, innovación, precio e imagen - y “un sistema de gestión de relaciones con el Cliente ó C.R.M. ” que permita asegurar que la voz del Cliente sea escuchada atentamente en todos los procesos de la organización. Al dedicarse a brindar valor de primera categoría, una empresa hará bastante más que satisfacer a sus Clientes. Cuando lo logre, estará lista para lograr una mayor participación del mercado y mejores resultados económicos.


Cultura corporativa

Trabajo corporativo

IMAGEN CORPORATIVA

? La IMAGEN de la empresa en la mente del Cliente Del paquete de valor percibido por el Cliente, ya hemos hablado extensamente de los cuatro primeros factores cuando explicamos el Valor de una empresa medida en términos de competitividad; por lo que resta explicar el concepto de Imagen de la Cía, para lo cual utilizaremos conceptos que Justo Villafañe vuelca en su libro “Imagen Positiva: Gestión estratégica de la Imagen de las empresas” de editorial Pirámide. La imagen de una empresa es el resultado interactivo que un amplio conjunto de sus comportamientos producen en la mente de los consumidores y el mercado. Por lo tanto la imagen es un concepto construido en la mente del público a partir de estímulos, no necesariamente reales, y que es corregida sòlo por el mismo público (por la percepción y los paradigmas propios).

Resumiéndolo en un simple esquema: Imagen de la Cía = Identidad de la Cía + Trabajo corporativo de la Cía

Identidad de la Cía es el conjunto de razgos ó atributos, funcionales y sociales, que definen su esencia, algunos de los cuales son visibles y otros no.

El trabajo corporativo persigue la creación de una Imagen intencional que induzca una posible Imagen pública de la empresa.

La imagen de la Cía ó imagen corporativa es el concepto que el público se forma en su mente sobre dicha empresa, es la representación isomórfica de la identidad de la empresa. La Imagen corporativa, tal como lo expresa la figura, es la síntesis gestáltica de tres imágenes:

El comportamiento corporativo resume los modos de hacer de la empresa en lo que tiene que ver con sus políticas funcionales: marketing, ventas, producción, financiera, reclamos y post-venta, etc. Estos modos en la relación con los clientes, generarán con el tiempo en el público una IMAGEN FUNCIONAL de la empresa correspondiente a sus productos y servicios a ser usados por los clientes, a su saber hacer (know how) comercial, a su vocación por el servicio al cliente, solvencia financiera, etc., y es el resultado de la gestión del sistema HARD de la empresa a través del uso ante el cliente y no clientes de sus políticas funcionales.

Sistema HARD

Políticas Funcionales

Políticas formales

Sistema SOFT

Comportamiento corporativo

IMAGEN FUNCIONAL

IMAGEN SOCIAL de la Organización

IMAGEN INTENCIONAL


La cultura corporativa que se refiere a lo que podríamos llamar ‘la ideología’ de la organización, es decir sus presunciones y valores respecto a la propia empresa y al entorno donde ésta se desenvuelve. Esta variable, que emerge en cada contacto (momento de verdad) con el Cliente, inducirá en ellos la IMAGEN SOCIAL de la Organización como un grupo humano que gestiona sus normas internas de convivencia y desarrollo y que se relaciona con la sociedad en la que vive y ante la cual tiene que dar respuestas a temas como su propio papel y compromiso social.

El trabajo corporativo que se concreta en la IMAGEN INTENCIONAL que la propia empresa pretende proyectar de sí misma a través de su identidad visual (isologotipo) y su comunicación corporativa.

Las últimas dos imágenes – inducidas por la cultura y el trabajo corporativo- constituyen el sistema soft de la empresa y se gestionan según políticas formales, las cuales suelen identificarse con la política de Imagen de la Compañía.

Sin embargo, para que esa síntesis gestáltica de la imagen corporativa que el público construye en su mente sea eficaz y duradera y genere una Imagen Positiva; debe estar basada en tres hechos:

1) En primer lugar, la Imagen debe basarse en la propia realidad de la empresa. Es necesario insistir en esta idea y descartar por completo la pretensión de inducir imágenes de laboratorio.

2) La segunda condición para alcanzar una Imagen positiva, es que en la mente de los públicos prevalezcan los puntos fuertes de la Cía.

Esto implica una rigurosa gestión de la comunicación y de las relaciones exteriores. Este es el campo de lo que se denomina Imagen intencional.

3) El tercer precepto que exige una Imagen Positiva es la coordinación de las políticas formales con las funcionales en la gestión de la Imagen. De poco servirá una gestión rigurosa de la identidad visual, la cultura y la comunicación, o sea del sistema soft; si el sistema hard de la Cía se gestiona independientemente de las primeras, impidiendo un desarrollo global que procure sinergias y optimice los resultados en términos globales de imagen.

Responsabilidad de la gestión de Imagen La gestión de la Imagen Corporativa es antes una función de Management que una función de Comunicación, por lo que es responsabilidad de la máxima dirección (Top Management ) de la Cía .

Puesto que públicos diferentes interpretan los mensajes en forma diferente, la gestión de la Imagen Corporativa se convierte en una tarea permanente.

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? Cuatro principios para ganar la Lealtad del Cliente Las compañías en la actualidad, están obligadas a luchar por lograr y mantener la lealtad de sus Clientes. En la contracara, las empresas que prestan poca ó ninguna atención a la creación de lealtad entre sus Clientes (la mayoría entra en esa categoría) están predestinadas a una eventual y desastrosa caída. Muchas de las 500 compañías originales de la lista Fortune de 1995 (famosa lista anual de las empresas más poderosas y/ó mayores del mundo), ya no existen en la lista. Alguna vez tuvieron Clientes leales muchas de ellas, y ahora, no tienen ninguno. Los autores Robert Duboff y Lori Underhill Sherer en un trabajo presentado ante la American Management Association, Chicago, Illinois; identifican “cuatro principios de lealtad” que son aplicables virtualmente a todas las Cías, incluso aquellas que se dedican a los commodities. Estos cuatro principios deberían guiar a los gerentes ó mánagers a formar una relación duradera con sus Clientes. Principio 1* - “ Enfocarse en tipos específicos de Clientes”.

??Más rentables a largo plazo ??Evitar los no leales

Este principio, controvertido, fuerza a la empresa a admitir que algunos Clientes son más deseados que otros; pero el intentar ganarse la lealtad de todos sus Clientes a menudo afecta la rentabilidad a largo plazo de la empresa. El diseño de sistemas de negocios que cumplan con los requerimientos de diversos tipos de consumidores impide, por ejemplo, que los empresarios ajusten sus productos y servicios a las necesidades de sus Clientes más atractivos. Mientras que el criterio de selección del target de consumidores puede variar, la empresa debería enfocarse en aquellos que puedan satisfacer la rentabilidad, y que estén dispuestos a ser leales. La lealtad juega un papel importante a la hora de tomar decisiones de compra. El concepto básico en la segmentación es lograr identificar los segmentos existentes y hasta potenciales, en el mercado de consumidores redituables que puedan ser atendidos con valor de primera categoría (Clase mundial) resultando así en una oportunidad competitiva sustentable. Principio 2 *- “ Enfocarse en crear valor- no en reducir los precios”.

??Crear marcas de valor en la mente del Cliente ??Innovación continua en servicios y productos ??Uniones creativas, e incluso fusiones (COOPETICIÓN)

El hecho es que un precio bajo no sólo no proveerá una base estable sobre la cual construir una relación de lealtad; el problema es que el descuento aislado, tiene ramificaciones negativas; sugiere que los precios habían sido marcados por sobre el valor (y que la empresa lo sabía); también sugiere que la única razón por la cual existe la lealtad es, en esencia, el soborno. Todo esto disminuye la percepción de la calidad de un producto, y crea una dinámica en la industria donde la lealtad resulta comprada y vendida por el mejor precio. El Cliente no leal se acostumbra en forma inmediata a la dinámica antedicha, y arrastra entonces a la empresa a una guerra de precios y consecuente disminución de la rentabilidad.


Hemos aprendido que es mucho mejor proveer otra forma de beneficios, además de los precios. Las novedades, especialmente ofrecidas a los mayores consumidores, son la mejor estrategia. Principio 3* - “ Enfocarse en crear y construir Lealtad, no sólo en reducir gastos ”.

??Relaciones con Clientes ( conexión emocional ). ??Recompensas ??Momentos de intervención e incentivos ??Comunicación coordinada e integrada.

La importancia de crear una percepción de valor positiva en el Cliente es la base de este tercer principio, y para lo cual es fundamental identificar las causantes principales de la retención y pérdida de los consumidores Enfocarse de lleno en reducir gastos lleva a una serie de esfuerzos costosos para evitar que el Cliente salga por la puerta; esfuerzos que generalmente se convierten en “muy poco, …muy tarde”. La mejor forma de acercamiento es comprender el funcionamiento de la lealtad y utilizar esa comprensión, reforzando la lealtad en las uniones críticas a lo largo del ciclo de vida del Cliente. Descuentos, regalos, las inversiones temporarias funcionan todas, pero sólo hasta que un competidor lo intente nuevamente. La mejor defensa es ganarse tanto la mente como el corazón del Cliente. Esto requiere conexión emocional con los Clientes a través de comunicados y premios de agradecimiento después de ciertos comportamientos, en lugar de un incentivo al comienzo de la relación para inducirla. Ejemplos, estrategias ó caminos posibles para alcanzar una lealtad basada en el valor, por ejemplo: ??Utilización de bases de datos para descubrir eventos especiales de la vida del

Cliente (ej. el cumpleaños de un hijo, ó del mismo Cliente) y para buscar y adaptarse a las preferencias personales.

??Envíos especiales con información sobre nuevas ofertas innovadoras (evitar enviarlos junto con las facturas de cobro).

??Creación de paquetes especiales con servicios que cubran necesidades específicas.

??Asociación con Hoteles y Cías aéreas, recompensando a sus Clientes con accesos a dichos productos y/ó servicios.

Principio 4 *- “ Evaluar sistemáticamente los esfuerzos”, con indicadores como el

R.O.I. u otros criterios como: ??Mejorar la posición competitiva ( % de mercado). ??Difícil de copiar. ??Fácil de medir.

Los programas de lealtad, como los programas de calidad, no son gratis. Cada programa ó iniciativa debe ser rigurosamente testeado para asegurarse el funcionamiento y el resultado. La lealtad no es una buena idea cuando significa mantener Clientes poco redituables por demasiado tiempo. Es en cambio una necesidad, cuando significa - como debería - el desarrollo y la retención de un grupo de consumidores redituables.


? El Poder de la Lealtad y sus efectos en las ganancias En el seminario que dictó en Bs As en Nov./1999, Frederick Reichheld, pionero en el área del management basado en la lealtad y autor del best seller “El efecto de la lealtad” (el libro más importante hasta hoy sobre el tema); enfatizó este concepto:

“Para que una empresa tenga Clientes leales, debe tener empleados leales”. Según Michael Porter las empresas deben pensar y tener una estrategia, y la meta correcta que permite tener una estrategia adecuada es la optimización del retorno de la inversión a largo plazo. F. Reichheld considerara a la lealtad como una estrategia, no como una táctica; y la búsqueda de la lealtad implica sacrificar al principio los intereses de corto plazo, porque la relación paso a paso que debe construirse con los Clientes necesita tiempo, pero aportará mayores beneficios que cualquier resultado inmediato. Con el tiempo, el Cliente leal aprende a acceder a un sistema de negocios de manera tal de facilitar el servicio que recibe, y el empleado leal aprende, también con el tiempo, como atender al Cliente y a mejorar de las sugerencias que recibe. Para Reichheld la verdadera Misión de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de negocios: “Clientes- Empleados – Inversores”. En el largo plazo el éxito corporativo dependerá de atender bien a esta triada, lo que significa cultivar y preocuparse por la lealtad de ellos tres. El verdadero enemigo de las ganancias es la rotación de gente que se materializa en Clientes muy sensibles al precio, empleados que cambian de trabajo y inversores que buscan la ganancia rápida. Es mi opinión, que a la correcta visión de Reichheld sobre la Misión de una empresa, se le debe agregar un sistema de legitimación mucho más complejo, en el cual la empresa no sólo tiene responsabilidades hacia sus Clientes, accionistas y empleados, sino también la responsabilidad de ser útil socialmente hacia su entorno y la comunidad ó sociedad (Corporate social responsability) en que vive ó se desenvuelve. Esto significa el agregado de un juicio de valor sobre la contribución de la empresa a un conjunto de objetivos sociales. Las mediciones de satisfacción de Clientes pueden ayudar, representan un estado mental positivo o negativo del Cliente, pero no aseguran su lealtad al momento de su próxima compra. Las mediciones de retención como ser: “el índice anual de retención, el monto promedio y frecuencia de compras, y la participación en el monto de compras del Cliente” sí apuntan al verdadero objetivo y miden la conducta del Cliente.

¿Compra realmente la propuesta de valor de la empresa?... ¿vuelve y sigue comprando ?

La retención de Clientes constituye una inversión con un retorno superior a cualquier otra opción usada para incrementar ventas y luego utilidades. Si la empresa lograra analizar el comportamiento previo de los Clientes que se alejaron, podría identificar los patrones de deserción de los mismos, y así evitar que se repitan en otros compradores o retener a quienes están a punto de alejarse. Si la empresa no presta atención a esas deserciones, lo más probable es que se enfrente a un futuro incierto.


La lealtad de los Clientes produce efectos concretos que se vuelcan al sistema de negocios de la empresa de la siguiente manera: ??Los ingresos y la participación de mercado aumentan a medida que los mejores

Clientes pasan a ser parte de la actividad comercial de la empresa, repitiendo sus compras y hasta recomendándola a sus amistades. Los mejores Clientes aceptan la propuesta de valor de la empresa y con su conducta reflejan su lealtad.

??Los costos se reducen a medida que bajan los costos de adquisición y retención de nuevos Clientes. Los Clientes leales de largo plazo conocen el sistema de la Cía y como utilizarlo, y hasta han desarrollado buenas relaciones con los empleados leales.

??Aumenta el índice de retención de empleados al mejorar su autoestima y la satisfacción por la tarea que cumplen, generando un circulo virtuoso que fortalece la retención de los Clientes por medio de la relación amigable entre ambos y un mejor servicio. Cuando aumenta el periodo de permanencia de los empleados, aumenta también la productividad de la empresa como resultado del aprendizaje continuo de los empleados al ir acumulando experiencia en la creación de valor para los Clientes.

A medida que bajan los costos y aumentan los ingresos, se produce por lo tanto un aumento de ganancias como efecto resultante de la lealtad. Esto brinda los recursos para invertir en tecnología de ultima generación, mejores retribuciones para los empleados y en inversiones para desarrollo, innovación o nuevas actividades que mejoran el valor que recibe el Cliente. Las ganancias y el crecimiento motorizan la capacidad de la empresa para generar valor, y reducen el costo del capital para los accionistas por medio de los dividendos distribuidos. En definitiva, la búsqueda de la lealtad no es un concepto altruista, puesto que al principio en el largo plazo y luego también en el corto plazo, su efecto es concreto y medible como aumento de ganancias para la Cía. El primer paso en la estrategia de la lealtad es encontrar los mejores Clientes: aquellos que produzcan flujos de fondos constantes y redituables a futuro, Clientes cuya lealtad se pueda ganar y conservar de por vida. Luego de eso hay que hacer todo lo posible para conservarlos, diseñar políticas de precios, líneas de producto y niveles de servicio que apunten a mantener y aumentar su lealtad. La lealtad se logra cuando se ofrece mas valor que la competencia al ofrecer el mejor producto, el mejor servicio y soporte de ventas del mercado y la disponibilidad. No es tampoco una casualidad, que las empresas que tienen Clientes leales, también cuentan con empleados leales. Las empresas que crecen y son rentables, son aquellas que crearon relaciones valiosas con sus empleados y lograron un alto valor de compromiso. El deber de un líder es asegurarse que su gente triunfe, y los lideres que recompensan a los empleados que más rinden se aseguran su lealtad. Es esta, una visión coincidente con la visión humanística de la Calidad del danés Claus Moller, quien sostiene lo siguiente “Ponga a sus empleados en primer lugar… y ellos harán lo mismo con sus Clientes...”. El factor humano como motor del resultado de las empresas refuerza aún màs el concepto de Capital Intelectual de las empresas; y puesto que dicho Capital es un activo de la empresa es que sostengo que la responsabilidad del desarrollo y capacitación de los RR.HH. en las empresas es una función indelegable del Management de las mismas.


? El C.R.M. (Customer Relationship Management) En esencia, C.R.M. o Gestión de relaciones con el Cliente es la práctica de identificar, atraer y retener los mejores Clientes (los más rentables), conociéndolos más profundamente y poniendo ese conocimiento en línea con los recursos de la Cía para proveer valor; con la finalidad de generar crecimiento de ingresos y rentabilidad sostenible en el tiempo. Con la apertura de nuevos mercados, la llegada de nuevos productos, la entrada de nuevos players, nuevos canales y desintermediación, y la globalización como características corrientes del entorno de las empresas de hoy en día , han hecho crecer a la competencia en gran medida y en corto tiempo. Este escenario pone en completo desafío la relación con los Clientes, y así el negocio en su totalidad. Si no se toman medidas, se corre el riesgo de perder mucho mas que un Cliente, porque se está dejando de percibir las ganancias que ese Cliente podría haber realizado en la empresa durante toda su vida útil (economic life timevalue) y a los consumidores que habría podido atraer. Lifetime value: Valor económico del Cliente basado en estimaciones conservadoras de uso a lo largo de una expectativa moderada de vida activa del Cliente. De acuerdo a una investigación realizada por Price Waterhouse Coopers el costo de una mala experiencia con el Cliente y su pérdida es

Cliente de una pizzería: $ 8.000 Cliente de una confitería: $ 12.000 Cliente turista: $100.000 Cliente automotriz: $ 220.000 Cliente viajero de negocios: $ 250.000 Cliente de supermercado: $ 350.000

La premisa principal del C.R.M. es que mantener un Cliente durante largo tiempo es el camino hacia la rentabilidad, y es cada vez más importante mantener la lealtad de los Clientes rentables en el mediano y largo plazo. Reconoce que mantener una estrecha comunicación con dichos Clientes aumenta su retención; en consecuencia es prioritario optimizar procesos o implementar nuevos, los cuales acompañados de un adecuado software puedan fomentar mejores relaciones con el Cliente, mayor productividad y a su vez mayor crecimiento y expansión.

Lo primero que debe hacer una empresa que pretenda implementar CRM es definir políticas.

El C.R.M.. no es meramente una tecnología informática, representa un cambio profundo en la organización que la implemente, puesto que resultan fundamentales las conductas y actitudes de los individuos inmersos en el contacto cotidiano (“momentos de verdad”) con el Cliente. El aspecto esencial de su desarrollo es el cambio cultural necesario dentro de la organización, para comprender y decidirse a que:

“cada contacto con el Cliente se convierta en un nuevo negocio”.


El C.R.M. es entonces un camino a recorrer que involucra cambios estratégicos, de procesos, organizaciones y tecnológicos o técnicos, a través de los cuales una empresa busca optimizar su negocio, centrando su enfoque en la interacción con el Cliente. Tiene como objetivo primario, además de atraer y retener Clientes, el mantenimiento de las relaciones rentables. Su idea central es que la relación con el Cliente pasa a ser un activo, por lo que su lema es: “no hacer cosas para el Cliente, sino con el Cliente”. Cuando una empresa esta dispuesta a implementar una herramienta C.R.M., las cuatro preguntas a contestar son: a) ¿Cómo puedo determinar qué relaciones son rentables y cuáles no lo son ? b) ¿Cómo puedo utilizar la información que poseo acerca de mis Clientes para

que éstos hagan negocios con mi Cía y no con la competencia ? c) ¿Les ayudaría a mis Clientes, utilizar la experiencia acumulada de otros

Clientes (que brindaron feed back posibilitando la mejora del proceso) y el expertise de mis empleados ?

d) ¿Estaré en desventaja, si mis competidores implementan estrategias de este

tipo antes que yo lo haga ? En definitiva, antes de implementar una estrategia de C.R.M., el Management de la empresa deberá asegurarse de que: 1) Podrán aumentar el valor del Cliente, con el consecuente aumento de

facturación para la empresa. 2) Estarán creando valor al momento de reducir la cantidad de canales con los

que los Clientes tendrán que interactuar o intermediar. 3) Poseen todas las habilidades en su personal para desarrollar e implementar

todos los cambios en la cadena de valor. 4) Tendrán una fuerte desventaja competitiva, si no implementan dicha estrategia. El resultado esperado, una vez implementada una estrategia de C.R.M. es que se podrá materializar los beneficios del marketing “uno a uno”, agregando conocimiento a las bases de Clientes, entendiendo mejor a los segmentos de mercado, prediciendo el comportamiento y anticipando los gustos de los Clientes; y por último detectando nuevas oportunidades de fuente de ingresos. La innovación y el marketing se enfocan a encontrar nuevos productos y servicios para los Clientes que ya se tienen; en lugar de tratar de encontrar nuevos Clientes para los productos que ya se tienen.


? Los principios básicos del C.R.M. Un proceso de cuatro pasos representa el núcleo central del C.R.M.

1. “Identificar” a los Clientes. 2. “Diferenciarlos” en términos de sus necesidades propias y de su valor para

la Cía. 3. “Interactuar” con ellos de forma tal de mejorar la eficiencia en el costo de

interacción de ambos, y la efectividad en la interacción generando información que ayude a profundizar y fortalecer las relaciones mutuas.

4. “Adaptar” en función de la información recogida en las interacciones con el

Cliente, algunos aspectos de los productos y servicios que se ofrecen al mismo. La “relación de aprendizaje” generada en la interacción con el Cliente permite tratarlo en forma diferenciada a partir de lo aprendido. Ej: De la nueva oferta: ¿satisface mejor sus necesidades?, ¿qué cambiaría el Cliente?. Las respuestas obtenidas de esta interacción son la base del próximo producto o servicio.

Con el tiempo será cada vez más fácil y barato, tanto para el Cliente como para la empresa, la mutua satisfacción; pues ambos aprenden a optimizar la relación. El Cliente recompensará a la empresa con su permanencia porque percibe un mayor valor en el servicio que recibe. ? Implementación del C.R.M. La C.R.M. no sólo requiere de adoptar un paradigma distinto - ver a los Clientes como socios, con problemas particulares que Ud. está tratando de ayudar a resolver -; también demanda una mayor coordinación de todas las funciones de negocio de la empresa. Para que resulte exitosa su implementación es fundamental integrar las funciones de producción, de tecnología de la información y de gestión de canales. Los sistemas C.R.M. deben conectar: ? Canales de Comunicación: cada canal - teléfono, internet, cara a cara, mail – debe poder guardar información del Cliente en sistemas específicos, como un call-center para el teléfono o un server en la web. ? Funciones de negocios: grupos como marketing, ventas, servicios y soporte, necesitan y deben tener acceso a diferentes partes de la Data Warehouse almacenada del consumidor para hacer su trabajo. ? Información sobre el Cliente: los sistemas C.R.M. deben proveer una visión uniforme del Cliente a tres clases de usuarios: empleados, socios de negocios, y a los consumidores mismos. En definitiva, asumir un compromiso de C.R.M. e implementarlo presupone un cambio en la estrategia competitiva de toda la empresa.


? Cinco Caminos para llegar al éxito - Por Richard Whiteley Cómo desarrollar el crecimiento y la rentabilidad de la empresa por medio de la lealtad a los Clientes. Más del 95% de las empresas se está reorganizando, racionalizando, aplicando reingeniería o implementando algún otro cambio en gran escala Con frecuencia, el resultado es una drástica reducción de costos que genera empleado descorazonados y Clientes desencantados, fórmula segura para el fracaso. Algunas compañías están recortando sus costos y simultáneamente desarrollan un crecimiento rentable. Logran orientación, espíritu, motivación y lealtad por parte del Cliente, lo que resulta en una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo y en saludables ganancias.

¿Cómo lo hacen? Existen cinco factores críticos para el éxito en estas organizaciones centradas en el Cliente. 1. De la crisis de identidad al enfoque de rayo láser Para ser más productivas, muchas organizaciones ingresan apresuradamente en cualquier terreno que creen que tiene el potencial para hacer crecer sus ingresos. Pero las organizaciones exitosas hacen exactamente lo opuesto: expanden su impacto y su productividad desprendiéndose de las actividades no centrales, estrechando el enfoque, entendiendo en qué negocios deberían participar y en cuáles no, y decidiendo a qué Clientes deberían atender y a cuáles no. Este enfoque limitado alinea y revitaliza toda la organización hacia un sentido de propósito común y exigente. 2. De escuchar la voz del Cliente a conectarla Quizás una de las formas más poderosas de motorizar la organización sea conectándola con sus Clientes. El problema es que, salvo excepciones, las organizaciones no han utilizado los datos sobre el Cliente para transformar significativamente la forma en que hacen negocios. Las empresas centradas en el Cliente son una excepción: en lugar de innumerables encuestas con poco seguimiento, estas compañías han dedicado sus esfuerzos a iniciativas más continuas, precisas y económicas destinadas a reunir datos, seguidas por una preocupación casi obsesiva por hacer algo verdaderamente valedero con la información que reciben de los Clientes. 3. De la "equipitis" a la colaboración universal Para lograr estas transformaciones, las empresas necesitan una colaboración extraordinaria entre su gente. Y para que esa colaboración sea auténtica, los empleados deben aprender de una manera fluida y adaptable, estar equipados con las habilidades necesarias para hacer sus tareas y


expandir su mentalidad más allá de los equipos de trabajo como "solución rápida". Hace falta algo más que equipos de trabajo: se necesita colaboración universal -comportamiento de equipo- tanto cuando se trabaja dentro de una estructura formal de equipo como fuera de ella. 4. De la satisfacción del Cliente al compromiso duradero de éste En una encuesta reciente entre 500 CEO (altos ejecutivos), el 86 por ciento (86 %) señaló que su máxima prioridad empresarial era "mejorar la orientación hacia el Cliente". Sin embargo, al preguntarles a ellos, sólo el 5 por ciento (5%) dijo que creía que sus líderes se preocupaban verdaderamente por ellos. ¿Cómo hacemos para llevar a la práctica la información que recibimos de los Clientes? Los preservamos cuando cumplimos nuestras promesas con tanta eficacia que los Clientes pasan a ser leales, no con usted, sino con la extraordinaria experiencia que significa hacer negocios con Usted. Esto recibe el nombre de Branded Customer Experience y es una metodología destinada a aprovechar una marca para crear ventaja competitiva en el mercado. Al expandir el concepto tradicional de marca, las empresas exitosas crean un enfoque sistemático que incluye todo lo que es parte de la experiencia del Cliente. Esta metodología es capaz de aumentar la motivación y el compromiso de los empleados y de forjar la fidelidad del Cliente brindándole experiencias únicas y superiores. 5. Del liderazgo facilitativo al liderazgo de contacto Para reinventar una organización es necesario reinventar su liderazgo. Esto significa crear un marco totalmente nuevo -mejor orientado-, más humilde y honesto, más en contacto con los Clientes, más comunicativo y orientado a las relaciones. El nuevo liderazgo puede implementarse mediante conductas específicas y fáciles de aprender que pueden transformar a los líderes del viejo estilo en nuevos conductores. Las empresas que están poniendo en marcha el crecimiento centrado en el Cliente se han dedicado a crear líderes en todos los niveles y no sólo entre las filas de los ejecutivos.


? Crear una estrategia de escucha del Cliente Actualmente, sólo tienen éxito las empresas que reconocen a tiempo, ò se adelantan, los cambios de los deseos y necesidades de sus Clientes, satisfaciendo y hasta superando las expectativas de esos Clientes. Estas empresas entienden que el futuro de ellas depende de una decisión de los Clientes: seguir siéndolo o no.

Lo anterior exige de las empresas un “proceso de captura de información de los Clientes” pensado, coordinado y llevado a cabo en proceso continuo con el objetivo de captar información o quejas de sus Clientes en forma eficiente, de tal forma de evitar las causas que generan la rotación de los mismos.

La clave para tener un enfoque estratégico para la escucha del Cliente consiste en saber en primer lugar la intención por la cual se escucha, es este el paso más difícil y a veces el más descuidado.

Tenemos tres preguntas clave que ayudan a obtener esa información: 1) ¿Cuáles son las características de los productos y del servicio que más le

interesan? La empresa puede capturar las preocupaciones de los Clientes gracias a un personal bien capacitado y un número nacional 0800, ó también mediante técnicas como “focus groups”. Este proceso de toma de datos del mercado es importante porque sin la información directa de los Clientes, es difícil saber qué características podrían ser claves.

2) ¿Cuál es mi desempeño en la entrega de las características del producto y del servicio que Ud. desea, tanto en lo que se refiere a sus expectativas como a nuestros competidores?, ¿qué es lo que más le gusta (disgusta) al hacer negocios con nosotros? Se debe pedir a los Clientes que indiquen en qué nivel de preferencia colocan a cada una de las características que han mencionado, y luego qué nivel de desempeño esperan en cada una de ellas. Por último se debe preguntar cuál es el desempeño ‘propio’ en cada característica con respecto a los otros competidores. Se pueden realizar encuestas y otros estudios para responder a esta pregunta.

3) ¿Qué piensa Ud. que está mal o que está fallando?, ¿qué están haciendo otras compañías que deberíamos estar haciendo nosotros? Se pueden realizar grupos de consulta y otros estudios para responder a esta pregunta. La pregunta podría ser: ¿Qué piensa Ud. que deberíamos cambiar o agregar para que Ud. considere la posibilidad de comprarnos?,

Al plantear la estrategia que pueda responder estas tres preguntas clave, es preciso sintonizar cada uno de estos tres tipos de datos, con el fin de evitar preguntas repetidas a los Clientes:

a) Información recopilada formalmente: es la información de las encuestas, de las tarjetas de comentarios, de los grupos de consulta y de otros trabajos para registrar la voz del Cliente.

b) Comunicaciones que llegan de los Clientes: información de solicitudes, quejas, devoluciones de productos y formularios de los Clientes. Toda esta es información que recopila la empresa en sus prácticas comerciales normales.


c) Contactos casuales con los Clientes: información proveniente de contactos con los Clientes que no se realizan como parte de una investigación formal.

Estos contactos incluyen a las reuniones sociales, deportivas y hasta durante la visita de ventas, y en especial durante las llamadas que entran en los centros de venta y de servicio. Preste atención a los contactos casuales con los Clientes, estos canales informales con frecuencia recogen las preocupaciones clave que la investigación formal no puede capturar

? 10 recursos para generar Feedback de los Clientes

Simples y efectivos métodos para comunicarse con los Clientes

1– Personal de contacto: Entrene a los empleados que están en contacto directo con los Clientes (empleados front-line) para que capten las sugerencias y las opiniones sobre lo que desea el Cliente, para mejorar los productos o los servicios. Los empleados, al interactuar con el Cliente deben evitar las generalizaciones: “¿Está todo bien?, … ó lo que es peor: evitar e incluso eliminar la respuesta del Cliente que está enojado.

En cambio, el quid está en preguntar a los Clientes: ¿Le podemos brindar algún otro servicio? … o bien …“Si usted pudiera introducir una mejora, …¿qué le gustaría cambiar?.

2– Encuestas a los empleados: Organice reuniones periódicas con los empleados que están en contacto con los Clientes y guíelos para que le trasmitan la información que obtienen de ellos. Para que esta acción sea efectiva debe procurarse tomar esa información en un ambiente amigable con los empleados. Recuerde que si esta recolección de datos no se refleja luego en acciones concretas, sus empleados dejarán de dárselas.

3– Líneas telefónicas ‘inbound’ (de atención al Cliente ): Los servicios de atención sobre las líneas 0-800 permiten captar las quejas y problemas, individualizar a los Clientes afectados y darles soluciones. Pero lo más importante es que permiten establecer patrones de insatisfacción (en el momento justo en que los Clientes están experimentando los problemas) e implementar mejoras para esos casos, lo cual mejora la satisfacción y puede generar ventas adicionales.

“.. Nuestra mayor fuente de conocimiento son nuestros Clientes más insatisfechos..”. Bill Gates, Microsoft Corp.

Las quejas pueden ser un importante capital, puesto que es mucho más barato (cinco veces) resolver el problema de un Cliente y mantenerlo que conseguir uno nuevo.

En un estudio de la TARP (Technical Assistance Research Program Institute) de los EE.UU. se encontró que sólo el 45 % de los Clientes insatisfechos se queja; del resto (55%) que tenia un problema y no se quejó tan solo un 9,5% de la gente volvió a comprar el producto o servicio, y el 45,5% se retiró en silencio... lo que representa una gran sangría para la empresa.

El 54,3% de aquellos que se quejaron y su problema fue resuelto, volverían a comprar; pero de quienes recibieron una rápida respuesta a su problema, el 82 %


permanecía leal a la marca y volvería a comprar. Del resultado global de la encuesta se obtiene que las quejas, cuando son resueltas, ayudan a conseguir una mayor lealtad a la marca, y que los quejosos satisfechos recompran mucho más que los insatisfechos.

4– Tarjetas postales pagas: Esta es una forma económica y amplia de obtener información de todo tipo de públicos. Es indispensable que se las responda lo antes posible. Caso contrario, la imagen de la empresa en el Cliente será aún peor que la que tenía cuando envió el reclamo.

5– Focus groups: Reunir distintos grupos de Clientes (entre 5 y 8) cada 90 días, para que tengan la oportunidad de presentar todas las preocupaciones que deseen y que opinen sobre los productos actuales y los próximos lanzamientos. Proporciona un punto de vista íntimo de los Clientes, y les permite decirle cosas que no mencionarían en las encuestas. Para motivarlos, agasájelos y recompénselos económicamente con algún presente por su participación.

6– Encuestas por teléfono: Las encuestas hacen un menú fijo de preguntas a un gran número de personas. Son sumamente útiles para obtener opiniones sobre preguntas con respuestas limitadas, cuya importancia la empresa ha establecido previamente gracias a las preguntas abiertas hechas en otras situaciones. Cuando esta acción está bien diseñada, es corta e individualiza el contacto, no sólo permite obtener información científicamente válida sobre lo que piensa el Cliente, sino que además genera una imagen positiva en el Cliente entrevistado. Resulta interesante terminar la encuesta con la pregunta: ¿tiene alguna sugerencia ?

7– Encuestas por correo: Con un cuestionario bien diseñando se puede obtener de los Clientes información que no darían personalmente. Para incentivarlos, recompense el envío de los datos y asegúrese de que el cuestionario sea simple y corto.

La correspondencia agradeciendo una compra o los años de fidelidad de un Cliente, puede ser un medio efectivo para pedir su opinión sobre los productos o servicios de la compañía.

8– Internet: Un “site” en Internet no sólo es una importante herramienta de venta, sino también una vía económica de contacto con los Clientes. Para que este medio sea efectivo en la captación de información o de quejas debe permitir el envío sencillo e inmediato de los mensajes. Hay que recibirlos y contestarlos.

9– Buzón de sugerencias: No siempre los nuevos recursos tecnológicos están al alcance de todos los públicos de su empresa. El buzón de sugerencias aún es útil y fácil de administrar. Sólo es indispensable revisarlo diariamente y hacer que no falten formularios para ser completados por los Clientes.


10– Visitas a Clientes y entrevistas individuales con el Cliente: Un estudio de los Clientes en el escenario donde realmente usan su producto proporciona la mayor intimidad que cualquier otra técnica. El ver a los Clientes cómo realmente están utilizando el producto proporciona ideas para mejorarlo. Las entrevistas personales proporcionan matices de las diferentes formas de pensar de los Clientes. Son muy útiles las entrevistas especiales con el Cliente cuando la empresa gana o pierde una transacción comercial.

RESÚMEN:

Cada una de las diferentes técnicas de escucha juega papeles distintos:

? Las técnicas, como los grupos de consulta, las reuniones con los Clientes y las entrevistas individuales, son las más importantes para responder a la pregunta: “¿Cuáles son las características del producto y del servicio que más le interesan a sus Clientes?. Son las técnicas que permiten que el Cliente maneje lo que se dice.

? Las encuestas, son más útiles para responder a la pregunta: “¿Lo estamos haciendo bien de acuerdo con las expectativas del Cliente y en comparación con nuestros competidores?”

Las técnicas como las visitas al Cliente y la observación, ó los números sin costo, son las más útiles para que los Clientes le digan lo que está mal ó está fallando. Estas técnicas, también juegan un papel poderoso para ayudarle a entender las necesidades latentes de los Clientes.

Por último:

Dos cuestiones son fundamentales para que el esfuerzo de buscar feedback de los Clientes dé un efectivo resultado:

? Determinar el mix adecuado de acciones a desarrollar para abarcar a todos los públicos de cada producto,

? Tener en cuenta los resultados, y tomar decisiones en función de los mismos, a fin de mejorar el servicio que se brinda al Cliente.


? Clientes para toda la vida por Philip Kotler Para ganar mercado las empresas deben modificar su cultura, porque es posible conseguir Clientes para toda la vida. Personalización, entrenamiento y asociación con los compradores son las claves. Hay campañas comerciales que pierden dinero al principio, pero logran captar la atención de

nuevos consumidores. El objetivo debe ser lograr su fidelidad por más de 2 (dos) años Una de las cuestiones fundamentales del marketing es conseguir que los Clientes se queden durante más de dos años con nosotros. Fred Wiersema, coautor del libro "La disciplina de los líderes de mercado", sostiene que se puede ganar por medio de tres estrategias: siendo líder de producto, siendo excelente operativamente, o siendo el que tiene más proximidad con el Cliente. Y explica que hay tres estrategias para lograr esto último: personalización (adaptación a las necesidades de los Clientes), entrenamiento (entrenar y brindarle ayuda al Cliente) y asociación con los Clientes. Esto señala un punto sencillo: que los Clientes que logran esa proximidad con una empresa no quieren cambiar, porque esa empresa les está dando mucho y conocen el sistema que usa tan bien que si se fueran... estarían renunciando a mucho. Què dicen los Clientes Si su empresa es una compañía de proximidad con el Cliente, es probable que sus gastos sean mayores, porque realmente maneja a los Clientes, les da mucho, y por lo tanto, al cobrar un precio más alto, tienen que justificarlo. Aunque usted esté pagando más, le está costando menos. Estamos avanzando hacia un management basado en el Cliente cuya plataforma fundamental es la base de datos de Clientes: su empresa tiene que centrarse cada vez más en la base de datos del Cliente. Consiga información detallada sobre cada Cliente, y una vez que la tenga, fíjese qué puede hacer con esa información. Las posibilidades irán desde ventas cruzadas, hasta el envío de cartas a un Cliente determinado informándole sobre otros productos que pueden interesarle de acuerdo con su perfil.

Mientras los mailings masivos fallan, usted puede hacer ofertas personalizadas, puede evaluar la rentabilidad de cada Cliente a partir de la base de datos, porque puede verla a lo largo del tiempo, puede mejorar las relaciones con los Clientes enviándoles tarjetas de cumpleaños. Puede apuntar a los mejores candidatos y puede fomentar el uso de sus productos. Y también puede usar el ‘data mining’, o aprovechamiento de datos. Como un minero que excava en los datos en busca de patrones. Una compañía quería vender un saco, un blazer azul. Lo pudo haber anunciado como liquidación a cada uno de los 2 millones de sus Clientes, pero después se dieron cuenta de que algunos Clientes acababan de comprar una camisa blanca y una corbata gris, y tal vez estarían interesados en un saco azul. Encontraron un par de miles de personas que habían pedido la camisa y la corbata, y esos Clientes fueron los que recibieron el mailing.


Entonces, esto es lo que su compañía debe hacer: aprovechar los datos y así tener listas armadas de posibles candidatos.

A las empresas les encanta el marketing directo porque envían una cierta cantidad de folletos o avisos, puede calcularse el índice de respuesta, conocen el costo y a partir de ahí pueden ver si la acción valió la pena o no. Algunas compañías tienen baja respuesta y al principio pierden dinero.

Campañas que pierden

Hay que recordar una cosa: -hay campañas que pierden dinero-. Las pocas personas que sí empezaron a comprar que de otra manera no habrían comprado, ahora pueden ser Clientes durante los próximos diez años. Así que en una campaña de mailing directo, para ciertas cosas, no necesariamente tiene que ser una campaña inicialmente rentable, si es que la empresa logra mantener a la gente que por primera vez compró sus productos, y después lo pueden compensar con las compras posteriores. Si una persona compra pizza una vez por semana, y siempre se la compra a la misma empresa, ese Cliente significa $ 16.000 de venta en 20 años. Y alguien que toma Coca-Cola significa $ 44.000 en 20 años. Una persona que compra automóviles de lujo cada tantos años también vale mucho. Calcule los números de su empresa: ¿cuánto vale un Cliente durante toda su vida? Usted no debe correr el riesgo de perder a alguien que le da $1.380.000 de valor a lo largo de su vida. Este es el perfil de lo que está ocurriendo cuando uno intenta comercializar cosas y llegar a los Clientes desde distintos canales. La mayoría de las empresas grandes tiene una fuerza de ventas directa y utiliza revendedores para vender cosas más pequeñas. Las ventas directas son la manera más costosa de vender. Pero también se trata de la mejor manera de vender porque hay un impacto personal, y hay una plasticidad que le permite al vendedor responder preguntas y dialogar con el Cliente. El costo de la fuerza de ventas es elevado, pero puede hacerse más económico si se arma a los vendedores para automatizar las ventas. 'La automatización hace que los costos sean inferiores por el uso de venta directa, pero el uso verdadero es instalar el telemarketing' La automatización de ventas nos permite hacer en una visita de ventas una presentación, responder las preguntas, diseñar la descripción de esta visita de ventas y diseñar el contrato ilustrando el producto, el catálogo, lo que fuere. Es la dirección en que debemos avanzar. Eso haría que el costo por ventas fuera inferior a través del uso de venta directa. Pero por supuesto el uso verdadero es reemplazar a agentes de ventas que viajan por el telemarketing.

Para que el marketing directo sea un éxito y para que su empresa pueda retener a los Clientes, cada persona de la empresa debe centrar el foco de su atención en el Cliente. Toda la cultura organizacional debe estar alineada para servir al Cliente.

Competitividad - Estrategiza -2009

Business

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