Mapa de Alto Nivel: En una representación donde se

“empalma” al cliente con los procesos de la

organización.

En las figuras siguientes se muestran mapas de alto

nivel para tres naturalezas de organizaciones: una

organización funcional, una organización que gestiona

procesos y una organización centrada en procesos. En

todos los casos se puede asumir que el proceso es el

mismo.

MercadoMercadoClientesClientes

Función 1

Función 2

Función 3

Función 4

En una organización funcional no existe conciencia del

proceso al que se pertenece y la prioridad de las

funciones es mejorar internamente cada una de ellas

corriendo el riesgo de “destruir valor” en el proceso.

MercadoMercadoClientesClientes

Función 1

Función 2

Función 3

Función 4

En una organización que gestiona procesos si existe

conciencia del proceso al que se pertenece habiendo un

enfoque al resultado de éste, y la prioridad de las

funciones es mejorar el total del proceso sin cambiar la

estructura funcional.

En una organización centrada en procesos no solamente

existe conciencia del proceso al que se pertenece sino

que además la estructura organizacional esta centrada

en el proceso, de tal forma que el trabajo no viaja entre

diferentes funciones. Una vez que el cliente entra en

contacto con la organización hay sólo dos opciones: es

atendido en el primer contacto o es escoltado a donde

SEGURAMENTE será atendido. En el caso de escolte,

una vez concluido el proceso se debe cerrar el caso con

quien escoltó para que haya certeza de que el cliente

recibió valor y que la participación tanto del proceso

como del escolte evidencien la importancia de esos

trabajos.

Escolte

Cierre del caso

Valo

r Clie

nte

Valo

r Em

pre

sa

CLIENTE

PROCESO 1

PROCESO 2

Inic

io Valo

r Clie

nte

Valo

r Em

pre

sa

Ejemplos de Mapas de Alto

Nivel

Cumplimiento de Orden de

“Commodities” (Producción

de inventario)

Mercado

CLIENTES

Pa

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Cumplimiento de OrdenP

ed

ido

En

tre

ga

de

Pro

du

cto

“T

rop

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”

Pronóstico

Producción

Pro

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Dis

po

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le

Cumplimiento de Orden de

“Tropicalizados” (Sin

inventario)

Mercado

CLIENTES

Pa

go

Cumplimiento de OrdenP

ed

ido

En

tre

ga

de

Pro

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Tro

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Diseño para

“Postponement”

Mercado

CLIENTES

Pa

go

Cumplimiento de Orden

Pe

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En

tre

ga

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Pro

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cto

“T

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”

Pronóstico

Producción

Componentes Disponibles

Sistema de InformaciónNivel de Inventario

Des

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Postponement

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Pa

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Pro

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Cash y Reemplazo

Mercado

CLIENTES

Marketing Efectivo

Inc

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Sistema de Información

CONSUMIDORES

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tre

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Pe

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Info

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Información

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Vendor Management Inventory (VMI)

VER MAPA DE ALTO NIVEL BBVA LEAN DEVELOPMENTMercado

Cliente

Contratación del Producto

Información Aclaraciones

Ofr

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Pro

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Info

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Operación del Producto

Término del Contrato

So

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Día de Corte

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Se

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Cierre de Registros

BANCO

Clientes

Procesos

de Negocio

Sistema de

InformaciónCRM

Inic

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Cli

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Fin

Va

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Info

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)

Ma

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en

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(V

alo

r)

Información

CRM

Dada la necesidad de considerar “agregados” de

procesos cuando se observa a toda una

organización en un Mapa de Alto Nivel es

recomendable, en algunos casos, establecer macro

procesos y/o mega procesos.

MACRO Y MEGA PROCESOS

Un macro proceso es un conjunto de procesos que

tienen el mismo inicio y los mismos finales (para el

cliente y para la empresa) pero que generalmente se

requiere de solamente uno de los procesos a la vez.

La manera más fácil de distinguir lo que es un

macro proceso es pensar en términos de circuitos

eléctricos donde un macro proceso es un conjunto

de conexiones en paralelo siendo necesario sólo

pasar por uno de ellas para llegar al fin del circuito.

MACRO Y MEGA…(Cont.)

Por ejemplo, piénsese en un proceso clásico en los

sistemas de salud que es “consulta externa”; si se

considera cada una de las especialidades como un

proceso que tiene el mismo inicio: necesidad de

consulta, y los mismos finales: paciente con

tratamiento (cliente), y pago o cumplimiento de nivel

de servicio (empresa), entonces el macro proceso

está constituido por todos los procesos de consulta

externa, donde un paciente (cliente) generalmente

sólo requerirá de uno de ellos.

MACRO Y MEGA…(Cont.)

Pa

go

Cu

mp

lim

ien

to

Del

Niv

el d

e

Ser

vic

ioMacro Proceso: Consulta Externa

Proceso: cardiología

Proceso: neurología

Proceso: urologíaProceso: traumatología

Proceso: geriatría

Proceso: ginecología

En la siguiente figura se ilustra el macro-proceso de

consulta externa formado por 6 procesos:

MACRO Y MEGA…(Cont.)

Paciente

Nec

esid

ad

de

Co

nsu

lta

Tra

tam

ien

to

Como se menciona en la teoría de procesos, la

unidad de mejora que puede tener impacto es

precisamente “proceso”, en el caso de los macro-

procesos se recomienda que el esfuerzo de mejora

sea con enfoque en algún proceso en particular y de

ahí seguramente surgirán aspectos que de

mejorarse tendrán impacto en el resto de los

procesos que forman al macro.

MACRO Y MEGA…(Cont.)

Por otro lado, un mega proceso es un conjunto de

procesos que están conectados para dar un valor

“general” al cliente, este valor esta constituido por

una serie de valores intermedios apreciados por el

cliente pero que carecen de importancia si el valor

final del mega proceso no se da. Es recomendable

definir este tipo de procesos para organizaciones

donde hay una gran cantidad de interacciones con

el cliente: hospitales, escuelas, hoteles.

MACRO Y MEGA…(Cont.)

Por ejemplo, en un sistema de salud un mega

proceso sería hospitalización, el cual está

constituido por un conjunto de procesos: admisión,

análisis, medicación, etc. cada uno de los cuales

tiene un entregable apreciado por el cliente, pero

que carecen de importancia si el final del mega

proceso no se da que es la recuperación o mejora

de la calidad de vida del cliente.

MACRO Y MEGA…(Cont.)

Fin

Em

pre

sa

Mega Proceso Hospitalización

Cliente

Inic

io

Fin

Pa

cien

te

En la siguiente figura se ilustra un mega-proceso

constituido por 5 procesos, nótese que cada

proceso tiene un entregable de valor para el cliente:

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4

Proceso 5

En este caso la mejora puede estar enfocada en

cualquiera de los procesos que integran al mega-

proceso pues por definición cada uno de ellos

entrega valor al cliente lo cual implica que la mejora

tendrá impacto tanto en el cliente como en la

organización.

MACRO Y MEGA…(Cont.)

LOS PROCESOS EN EL SECTOR

PÚBLICO

Para el caso del sector público, el trío: proceso –

valor – cliente” sigue siendo válido, pero en

general será sustituido por el trío: “proceso –

valor – ciudadano”.

La metodología para identificar, definir y

estructurar procesos de fondo es la misma; sin

embargo es aconsejable hacer las siguientes

adecuaciones:

SECTOR PÚBLICO… (Cont.)

Cliente Ciudadano

Proceso de Negocio Proceso Sustantivo

Proceso de Soporte Proceso Adjetivo

Modelo del Cliente Modelo del Ciudadano

Desde el inicio de la reingeniería apareció la figura

de “dueño del proceso” como una de las más

grandes aportaciones de las organizaciones

centradas en procesos.

Tradicionalmente se han definido al dueño del

proceso como “un gerente con la responsabilidad

de un proceso específico y del esfuerzo de

reingeniería que se llevará a cabo en él”. Hammer y

Champy página 102.

EL DUEÑO DEL PROCESO

En cuanto a las personas que ejecutan el proceso,

tradicionalmente se les ha llamado:

• Trabajador de caso (case worker): individuo

responsable por un proceso de inicio a fin.

• Equipo de caso (case team): grupo de personas

que cuentas con las habilidades para encargarse del

proceso de inicio a fin.

• Coordinador de caso (case manager): individuo

que es responsable de un proceso complejo cuando

no es factible para un trabajador de caso o un

equipo de caso realizar los pasos.

EL DUEÑO DEL PROCESO… (Cont.)

CENTROS DE EXCELENCIA

DESCRIPCIÓN

En las organizaciones centradas en procesos

(OCPs) la tendencia es que los trabajos sean multi-

funcionales y el diseño de los mismos permita una

clara y directa rendición de cuentas por el

responsable del proceso, sea éste una persona o un

equipo. Para lograr este tipo de trabajos de alto

valor añadido, es necesario desarrollar los activos

intangibles de la organización, principalmente a

partir de la generación, adquisición, tamizado y

difusión del conocimiento.

DESCRIPCIÓN (Cont.)

Las OCPs resuelven este problema mediante los centros de

excelencia, (CEs) los cuales son la parte de la estructura que

debe asegurar que los conocimientos y habilidades requeridos

por las personas de la organización estén presentes. Los CEs

son administrados por coaches quienes tendrán como

responsabilidades el saber cuales son las mejores prácticas en

su área de experiencia, traer el subconjunto de conocimientos

aplicables a la organización, tanto para el corto como para el

largo plazo, difundir dicho conocimiento, y lograr un

desempeño de excelencia en los trabajadores en esa

dimensión del conocimiento.

DESCRIPCIÓN (Cont.)

En forma esquemática la operación de un CE se describe en la

siguiente figura:

Base de

Conocimiento

Operación

(Medición)

Prácticas

Externas

Base de

Conocimiento

Compartida

D

i

f

u

s

i

ó

n

Reforzamiento

CLAVES PARA EL FUNCIONAMIENTO

DE LOS CENTROS DE EXCELENCIA

1. Definir las dimensiones del conocimiento que estratégicamente

se convertirán en una fuente de ventaja competitiva.

2. Contar con un coach por cada dimensión del conocimiento

respetado por la organización o en su caso iniciar con el

desarrollo del mismo.

3. Tener una infraestructura tecnológica que permita una difusión

eficaz y eficiente del conocimiento.

4. Establecer indicadores clave de éxito alineados con la

estrategia que puedan ser asignados a los centros de

excelencia como un medio para medir su desempeño.

ESTRUCTURA DE LOS CENTROS DE

EXCELENCIA

Puede ir desde una estructura muy sencilla compuesta

exclusivamente por el coach (lo cual implica una gran

infraestructura tecnológica de difusión del conocimiento) hasta

un coach con asistentes geográficamente dispersos dadas las

condiciones de operación.

Lo aconsejable es iniciar con la estructura más sencilla y

crecerla sólo con base en necesidades detectadas.

LO QUE NO ES UN CENTRO DE

EXCELENCIA

1. Una mesa de ayuda.

2. Panel de expertos que deben participar en los procesos de

negocio de la organización.

CASOS DE ÉXITO

1. CFE División Centro Occidente: 10 centros de excelencia.

2. Hospital de Alta Especialidad de Zumpango (PPS): 11

centros de excelencia.

EJEMPLOS DE

CENTROS DE EXCELENCIA

I. Centro de Excelencia en “Atención y Solución a

Clientes”.

Habilidades por desarrollar:

• Empatía con los clientes.

• Escucha activa.

• Trabajo en equipo para solucionar problemas.

• Atención de clientes molestos.

• Atención personal, telefónica y por correo.

EJEMPLOS…(Cont.)

Conocimientos por compartir:

• Clasificación de los clientes.

• Interpretación de la información de la base de

datos de clientes.

• Medios de comunicación con los clientes.

Indicadores de desempeño del CE:

• “Tiempo adecuado de respuesta”.

• “Tiempo de solución a los problemas

presentados”.

• “Solución en primer contacto”.

• “Quejas”.

EJEMPLOS…(Cont.)

Estructura:

• Coach + asistente (tiempo completo).

• Instructores certificados dentro de la

organización (tiempo parcial).

Medios de difusión del conocimiento:

• Multimedia para auto-aprendizaje.

• Sesiones de trabajo presenciales (al menos una

vez por año con todo el personal).

• Correo electrónico para dudas.

II. Centro de Excelencia en “Infecciones

Nosocomiales”.

Habilidades por desarrollar:

• Escucha activa.

• Trabajo en equipo.

EJEMPLOS…(Cont.)

EJEMPLOS…(Cont.)

Conocimientos por compartir:

• Sitios frecuentes de infección.

• Medios de transmisión.

• Infección en la herida quirúrgica.

• Procedimientos y técnicas de asepsia.

• Precauciones de aislamiento.

Indicadores de desempeño del CE:

• “Infecciones nosocomiales”.

• “Auditoría de manos”.

EJEMPLOS…(Cont.)

Estructura:

• Coach + asistente (Medio tiempo).

Medios de difusión del conocimiento:

• Sesiones presenciales que incluyen la práctica

de los principios aprendidos.

• Línea telefónica y correo electrónico para

dudas.

III. Centro de Excelencia en “Gestión por

Procesos”.

Habilidades por desarrollar:

• Visión sistémica.

• Trabajo en equipo.

• Pensamiento discontinuo e innovación.

EJEMPLOS…(Cont.)

EJEMPLOS…(Cont.)

Conocimientos por compartir:

• Definición de Proceso.

• Tipos de organizaciones: funcionales y

gestionadas por procesos.

• Metodología de mejora de procesos.

• Análisis beneficio costo de la mejora de procesos.

Indicador de desempeño del CE:

• “Cultura de Procesos”.

EJEMPLOS…(Cont.)

Estructura:

• Coach (medio tiempo).

• Seis facilitadores certificados dentro de la

organización (tiempo parcial).

Medios de difusión del conocimiento:

• Sesiones de capacitación (niveles básico,

intermedio, participante en mejora de procesos,

y facilitador).

• Multimedia para actualización.

DIMENSIONES DEL

TRABAJO MOTIVANTE

INTRÍNSECAMENTE

Otro aspecto interesante y retador de las organizaciones

centradas en procesos que también tendrán que

apalancar los centros de excelencia, es lograr que el

trabajo cuente con las cinco dimensiones que permitan

tener un alto potencial para lograr motivación intrínseca

que es la que se alcanza por el contenido, la importancia

percibida, y la responsabilidad y el conocimiento de los

resultados del trabajo.

Estas dimensiones no son independientes y si hay

acciones que apalanquen que alguna de ellas se alcance,

seguramente otras se verán también favorecidas.

Las cinco dimensiones son:

1. Variedad de habilidades (A).

2. Identificación de la tarea (A).

3. Significado de la tarea (B).

4. Autonomía (C).

5. Retroalimentación por el trabajo realizado (C).

A: relacionadas con el contenido del trabajo.

B: relacionada con la importancia del trabajo.

C: Relacionadas con la responsabilidad y conocimiento

de los resultados del trabajo.