DIRECCIN Y LIDERAZGO

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FUNCIONES DE LA DIRECCINPLANIFICARORGANIZARMOTIVARMANDAREJECUTARCOORDINARCONTROLAR

EL MANDO INTERMEDIOPunto de contacto entre la direccin y los trabajadoresTrata directamente con los trabajadores

DIFICULTADES:

Objetivos y tareas ambiguasDiferente punto de vista sobre los procedimientos de trabajoPromocin limitadaConflictos interpersonales

LA DELEGACIN DE FUNCIONESSe puede delegar la responsabilidad?Por qu algunos jefes no delegan?- No distinguen lo esencial de lo accesorio- Por egosmo- Por orgullo y desconfianza- Inters econmico- Visin de los colaboradores como rivales

LA DELEGACIN DE FUNCIONESVENTAJAS

Aumenta el tiempo disponibleFacilita la comunicacinInvolucra a los grupos de trabajoMotiva al trabajadorDesarrolla la capacidad para tomar decisiones

LA INTEGRACIN DE NUEVOS TRABAJADORESComo mando intermedio qu debes explicar a un nuevo trabajador de tu equipo de trabajo?Organigrama de la empresaQuienes son los dems miembros del equipoCmo contribuye el equipo al logro de los objetivos de la organizacinExpectativas de promocinPlanes de desarrolloSistema de recompensasJornada y horarios de trabajo

ESTILOS DE DIRECCINPARTICIPATIVOAUTOCRTICODEMOCRTICOLAISSER-FAIREPATERNALISTABUROCRTICO

DIRECCIN Y/O LIDERAZGO?DIRECCINplanificarorganizardirigircoordinarcontrolarLIDERAZGOInfluir (escuchar, participacin, modelaje, valoracin, expectativas, ambiente y recursos, confianza, entusiasmo)motivardelegar

CARACTERSTICASLDER

Tiene la visin a largo plazo.Se concentra en el qu y el por qu.Piensa en trminos innovadores, de desarrollo y en el futuro.Establece la visin, el tono y la direccin.Espera que los dems respondan y le sigan.Espera que los dems ayuden a hacer realidad la misin.Inspira innovacin (confianza).

JEFE

Tiene la visin de corto plazo.Se centra en el cmo.Piensa en trminos administrativos, de mantenimiento y en el presente.Establece el plan de accin a seguir.Espera que los dems cumplan sus objetivos y tareas.Espera que los dems contribuyan a conseguir la misin.Inspira estabilidad (control).

CARACTERSTICASLIDER La autoridad es un privilegio deservicio. El dice aqu sirvo yo. El lder va al frente,comprometido con sus acciones. El lder es dinmico y enamora. El lder inspira confianza, inyectaentusiasmo, da poder a la gente,fortalece al grupo. Corrige, castiga pero ensea;sabe esperar.JEFE La autoridad es un privilegiode mando. El dice aqu mando Yo. El jefe empuja al grupo. La autoridad del jefe impone,impera. El jefe inspira miedo, se lesonre de frente y se le criticade espaldas. Busca al culpable cuando hayun error: sanciona, castiga, grita.

CONDUCTA DE APOYO (LIDER)Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la tarea) Elogia al subordinado Le pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una tarea Lo alienta o deposita en l su confianza para la ejecucin de un trabajo Informa sobre las operaciones generales de la organizacin Proporciona informacin sobre s mismo (relacionada o no con el trabajo) Le facilita el subordinado la resolucin de problemas en el cumplimiento de la tarea Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadasCONDUCTA DIRECTIVA (JEFE)Fija objetivos y metas Aclara el rol que cada persona cumplir en la realizacin de una tarea Organiza los recursos Planifica con anticipacin el trabajo que deben realizar los subordinados Comunica prioridades Fija plazos Determina mtodos de evaluacin y pautas de desempeo Indica a sus subordinados como realizar las tareas Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo

QU ES UN LDER?Lder, es la persona que trabaja con un grupo e influye en l para lograr un objetivo que todos juntos pretenden alcanzar.Lder es un VISIONARIO , y es quien: Se preocupa por lo correcto Se concentra en el qu y el por qu Establece la visin, el tono y la direccin Vive de las esperanzas y los sueos Inspira innovacin

EL LIDER NACE O SE HACE?El liderazgo es algo ms complejo que haber nacido con los genes adecuados.Sin embargo, es verdad que hay personas que tienen condiciones naturales de liderazgo: innovadores, visionarios, con pasinEs ms, hay personas que no tienen las condiciones innatas, pero con mucho esfuerzo las pueden desarrollar.El liderazgo es un conjunto de hbitos y actitudes que uno puede adquirir.

CARACTERCARISMACOMPROMISOESCUCHARACTITUD POSITIVAVISIONAUTODISCIPLINAGENEROSIDADPASIONSERVICIOVALENTIASOLUCION DE PROBLEMASCAPACIDADCOMUNICACIONAPRENDERRESPONSABILIDADCONCENTRACIONRELACINSEGURIDADINICIATIVACUALIDADESDE UN LDER

HABILIDADES DEL LIDERAZGOINFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS

MOTIVAR Y DELEGARFGM RET

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TEORAS DEL LIDERAZGOLA DIRECCIN DE PERSONAS Y EL COMPORTAMIENTO: TEORA X Y TEORA Y DE MCGREGOREL LIDERAZGO COMO CONDUCTA: TEORA DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTONEL LIDERZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y KEN BLANCHARD

LA TEORA X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR

LA TEORA X E Y, DOS MANERAS EXCLUYENTES DE PERCIBIR EL COMPORTAMIENTO HUMANO ADOPTADAS POR LOS GERENTES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Y OBTENER UNA ALTA PRODUCTIVIDAD

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CMO VEN LOS JEFES A SUS TRABAJADORES?

TEORA X (NEGATIVA)El hombre detesta el trabajoTrabaja solo por el dineroEs productivo por temor al despidoPrefiere ser dirigido y que piensen otros por lNo quiere responsabilidadesNecesita que lo vigilen y controlenSe resiste a los cambios e innovacionesNecesita que lo empujenCuando es mayor se vuelve estticoEs poco creativo, excepto para evitar las rdenes de los supervisoresTEORA Y (POSITIVA)El hombre desea trabajarSe buscan satisfacciones en el trabajoEs necesario psicolgicamenteDeseo de alcanzar metasEs capaz de dirigirse y autocontrolarseAsume responsabilidadesDisfruta aprendiendo y creandoNecesita que le dejen libertadSe impone la disciplina a si mismoPuede idear y ser creativo

EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA: TEORA DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

La direccin est basada en dos dimensiones que se establecen en funcin de la conducta del lder:

Inters del mando por las personasInters del mando por la tarea

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LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Esta teora se basa en:La conducta de tarea que ofrece un lderLa conducta de relacin que proporcionaEl nivel de madurez que demuestra el subordinado- madurez laboral- madurez psicolgica

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LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARDS1- M1: dar rdenes (tarea elevada y escasa relacin)S2 - M2: persuadir (tarea elevada y relacin elevada)S3 - M3: participar (tarea escasa y elevada relacin)S4 - M4: delegar (tarea escasa y relacin escasa)Cul es el estilo apropiado en cada situacin?El lder debe conocer el nivel de madurez del subordinado en relacin al objetivo o tarea que se intenta lograrFGM RET

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LOS NIVELES DE LA MADUREZ PROFESIONALFGM RET

NIVEL DE MADUREZCOMPETENCIAMOTIVACINM1Personas que no estn dispuestas, ni son capaces de adoptar responsabilidades. De escasa madurez psicolgica, escasos conocimientos y experiencia en la ejecucin de la tareaNO SABEN Y NO QUIERENM2Personas que estn dispuestas pero no son capaces de tomar responsabilidades. De elevada madurez psicolgica pero escasos conocimientos o experiencia en la ejecucin de la tareasQUIEREN PERO NO SABENM3Personas que son capaces pero no estn dispuestas a tomar responsabilidades. De escasa madurez psicolgica pero con elevada habilidad.SABEN PERO NO QUIERENM4Personas que estn dispuestas y son capaces de tomar responsabilidades. De elevada madurez psicolgica y en la ejecucin del puesto de trabajo.SABEN Y QUIEREN

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RELACIN ENTRE MADUREZ Y BASES DEL PODERLos conceptos de liderazgo y poder son inseparables, pues el lder tiene que utilizar el poder para influir en los dems.

El lder eficaz debe variar el estilo de liderazgo en funcin del nivel de madurez de subordinado por lo que tambin debe modificar el empleo del poder.FGM RET

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RELACIN ENTRE MADUREZ Y BASES DEL PODERNIVEL DE MADUREZELEVADAMODERADAESCASA

FGM RETINFORMA-CINLEGITI-MIDADCONEXINEXPERTORELACINRECOM-PENSACOERCI-TIVOM4M3M2M1BASES DEL PODER

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NIVEL DE MADUREZELEVADAMODERADAESCASA

FGM RETINFORMA-CINLEGITI-MIDADCONEXINEXPERTORELACINRECOM-PENSACOERCI-TIVOM4M3M2M1PODER DEL EXPERTO: subordinado con un nivel elevado de madurez, sabe y quiere realizar las tareas exigidas, responde a un estilo de liderazgo de delegacin.PODER DE INFORMACIN: en situaciones de madurez moderada y alta del trabajador, saben pero no quieren, o saben y quieren, responden a un estilo de liderazgo participativo y de delegacinPODER DE RELACIN: cuando el trabajador responde a un nivel de madurez moderado, sabe pero no quiere, el poder del lder debe basarse en las buenas relaciones con el empleado.PODER DE LEGITIMIDAD: empleados que se encuentran en un nivel de madurez moderado, no sabe y s quiere, o s sabe o no quiere, el tipo de poder del lder estara basado en la persuasin y la participacin.PODER DE RECOMPENSA: el trabajador se encuentra en un nivel de madurez moderado, no sabe y s quiere, el lder ofrecer recompensas para conseguir el objetivo.PODER DE CONEXIN: el trabajador pasa de un nivel de madurez bajo, no sabe y no quiere, a un nivel moderado, quiere pero no sabe, el lder aumentar su apoyo y la persuasin para dar rdenesPODER COERCITIVO: el trabajador posee un nivel de madurez bajo, no sabe y no quiere, el lder definir las funciones y ante el incumplimiento actuar con sanciones.

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