Comprendiendo a Michael Porter - Joan Magretta y Michael Porter

Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero América. En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo.

Para mas información visite: www.resumido.com

Libros de Gerencia Resumidos

Comprendiendo a Michael Porter Una guía esencial para la competencia y la estrategia

Joan Magretta y Michael Porter

RESUMEN EJECUTIVO

Michael Porter es uno de los expertos más influyentes en

temas de empresa y competitividad. Se le considera el padre

de la estrategia empresarial. Magretta, quien fuera su editora

en Harvard Business Review, presenta este compendio de sus

revolucionarias ideas, traduciéndolas a la práctica y aclarando

algunas de las malas interpretaciones de éstas.

Comienza por presentar a la estrategia como aquello que con-

duce a una empresa a un rendimiento superior, y a la rivali-

dad competitiva como un proceso que socava la habilidad de

la compañía para encontrar y mantener una ventaja. Resalta

la búsqueda de ser único como la forma correcta de ver la

competencia, confrontándola con aquella que persigue ser

mejor, y expone la importancia del modelo de las cinco

fuerzas para comprender el potencial que tiene la industria de

obtener mayores ganancias, y el papel de la cadena de valor

en el logro de una ventaja competitiva.

En una segunda parte, se concreta la estrategia como la esco-

gencia deliberada de un conjunto diferente de actividades

para entregar una única mezcla de valor, que lleve a rendi-

mientos superiores; y se exponen en detalle las cinco pruebas

básicas que debe pasar una correcta estrategia.

Finalmente, el autor entrevista a Michael Porter para profun-

dizar sobre algunos aspectos de esta teoría.

La competencia

La estrategia explica cómo una organización, enfrentada con la

competencia, alcanzará un rendimiento superior. La mayoría

de los gerentes saben que para sobrevivir deben lidiar con la

competencia, y para triunfar, tienen que encontrar la “ventaja

competitiva”. Del concepto de competencia que se maneje,

dependerán las opciones que se escojan sobre cómo competir.

Competir por ser el mejor

“Hay que ser el mejor”, es una creencia intuitiva sobre la natu-

raleza de la competencia que mucha gente considera correcta.

Si se quiere ganar, es obvio que se debe ser el mejor. Pero esta

es una forma incorrecta de pensar sobre la competencia, que

llevará inevitablemente a una estrategia defectuosa, y por

ende, a un rendimiento mediocre.

Esta creencia es reforzada por metáforas populares tomadas de

la guerra y los deportes, donde puede haber solamente un

ganador, mientras que en los negocios pueden triunfar y

coexistir muchos ganadores. Dentro de una industria, pueden

haber múltiples competiciones, no solo una, basadas en qué

clientes y qué necesidades son necesarias satisfacer.

Competir para ser el mejor es una forma tácita de pensar, no

un modelo explícito. En la mayoría de las industrias hay dife-

rentes clientes con diferentes necesidades. Lo mejor siempre

depende de qué se está tratando de lograr; si una organización

se dispone a ser la mejor, se ha impuesto una meta imposible.

Si todos los rivales buscan “una mejor manera” de competir, se

encontrarán en una trayectoria de colisión. A medida que

convergen las ofertas, la ganancia para uno significa la pérdida

para el otro. Esta convergencia competitiva es la verdadera

esencia de la “suma cero”. Pasado el tiempo, los rivales empie-

zan a lucir iguales y va quedando solo el precio como base

para la elección de los clientes, lo que equivale a una mutua y

segura destrucción de los negocios.

Con los recortes de costos sufren todos (productores, clientes,

proveedores y empleados). Los clientes se benefician de los

bajos precios mientras los rivales se imitan y tratan de igualar

sus mutuas ofertas, pero cuando la industria converge en una

oferta estándar, destinada al “cliente promedio”, las necesi-

dades de algunos individuos serán servidas en exceso y las de

otros, por debajo. El cliente, o estará pagando mucho por

extras que no quiere, o forzado a arreglárselas con lo que se

ofrece, aunque no sea lo que realmente necesita.

Para las compañías, con todas yendo hacia el mismo lugar, la

ventaja competitiva será temporal y aunque trabajen duro, sus

utilidades en calidad y costo se verán crónicamente mermadas,

lo que irá socavando la inversión a futuro, y haciendo más difí-

cil mejorar el valor a los clientes o defenderse de los rivales.

Y cuando todo falla y la presión en los precios ha destruido la

rentabilidad de una industria, se busca limitar la competencia

con la consolidación: las compañías se tragan unas a otras,

reduciendo el número de rivales y permitiendo que solo una o

varias dominen el mercado.

Competir por ser único

La competencia estratégica significa escoger un camino dife-

rente de los otros. En lugar de competir para ser el mejor, las

compañías pueden (y deben) competir para ser únicas. Este

concepto trata sobre el valor que usted crea y cómo lo crea y

refleja una manera diferente de enfocar la naturaleza de la

Comprendiendo a Michael Porter 2

El contenido de este Resumido es Copyright 2012 por Resumido.com, todos los derechos reservados

Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

competencia.

Las compañías persiguen diferentes formas de competir dirigi-

das a servir diferentes conjuntos de clientes y de necesidades.

Se trata de crear un valor superior para los clientes escogidos,

no en imitar e igualar a los rivales. Los clientes tienen verda-

deras opciones para satisfacer sus necesidades y el precio es

solo una variable competitiva: pagarán más (o menos) depen-

diendo de cómo perciban el valor que les es ofrecido.

Competir para ser único es diferente a una guerra, en que el

éxito de uno requiere que los rivales fallen. Es diferente a los

deportes, porque cada compañía puede inventar su propio

juego. No todas las compañías tendrán éxito, pero las que

hagan un buen trabajo ganarán retornos sustanciales porque

crearán más valor.

Algunas industrias enfrentan retos económicos más duros que

otras, pero el camino que tomen será el resultado de la toma de

decisiones sobre cómo competir. Las malas opciones liberan

una carrera hacia el fondo. Las buenas, promueven una compe-

tencia saludable, la innovación y el crecimiento.

No existe una única receta para el éxito. La competencia es

multidimensional, y la estrategia se trata de tomar decisiones

en muchas dimensiones, no solo en una. Por suerte, existen

principios subyacentes que permiten analizar cualquier situa-

ción competitiva y determinar qué opciones tienen sentido.

Las cinco fuerzas: compitiendo por ganancias

El verdadero objetivo de la competencia no es derrotar a tus

rivales o ganar una venta, sino obtener ganancias. Es una lucha

que involucra múltiples jugadores, acerca de quién captura el

valor que una industria crea. Las compañías compiten por las

ganancias con sus rivales, pero también con sus clientes,

quienes siempre querrán pagar menos y obtener más; con sus

proveedores, que buscarán que les paguen más, entregando

menos, y con los productores, cuyos productos que podrían ser

sustituidos por los suyos. Y compiten con rivales potenciales

tanto como con los ya existentes.

Las cinco fuerzas que determinan la estructura de la industria

son: 1) la intensidad de la rivalidad entre competidores exis-

tentes, 2) el poder de negociación de clientes y 3) proveedores,

4) la amenaza de los sustitutos, y 5) de nuevos participantes.

Su configuración particular muestra cómo esa industria crea y

comparte el valor, y explica su rentabilidad.

Este modelo reta algunas concepciones erróneas populares:

1- Por muy diferentes parezcan las industrias, en todas se

aplican las mismas fuerzas, aunque su fuerza relativa e

importancia pueda diferir.

2- La estructura de la industria determina su rentabilidad.

3- La estructura de la industria tiende a ser estable en el

tiempo, pero un cambio estructural (y por tanto en la renta-

bilidad promedio) suele llevar mucho tiempo.

Cualquier organización que trate de evaluar o formular una

estrategia, debe comenzar por la estructura de las cinco fuer-

zas. Esta la enfoca en la competencia que está enfrentando y le

da la línea de base para medir un rendimiento superior. Ella

explica los precios y costos promedio, y por tanto, la rentabi-

lidad promedio de la industria que se trata de derrotar.

La estructura de la industria es una herramienta exponencial-

mente más poderosa y objetiva para entender la dinámica de la

competencia que la tradicional matriz FODA, que analiza

Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas, pues

aborda los fundamentos económicos de la competencia de un

modo que resalta cómo las fuerzas externas constriñen o crean

las oportunidades estratégicas para su empresa.

Dentro de una industria dada, la fortaleza relativa de las cinco

fuerzas y su configuración específica, determinan el potencial

de ganancias de la industria, porque impactan directamente sus

precios y costos.

Evaluando las cinco fuerzas

Cada una de las cinco fuerzas tiene una relación clara, directa

y predecible con la rentabilidad de la industria. Regla general:

a más poderosa la fuerza, mayor su presión en los precios,

costos o ambos, y menos atractiva es la industria.

1- Compradores: si tiene compradores (clientes) pode-rosos,

ellos usarán su influencia para forzar los precios a bajar, o para

demandarle más valor en el producto o servicio. En cualquier

caso, la rentabilidad de la industria será menos por-que los

clientes capturarán más del valor para ellos mismos.

Dentro de una industria puede haber segmentos de comprado-

res con mayor o menor poder de negociación y con mayor o

menor sensibilidad a los precios. Tanto clientes industriales

como los consumidores tienden a ser más sensibles a los pre-

cios cuando el producto es indiferenciado, caro en relación a

su costo o ingreso, e inconsecuente con su propio rendimiento.

2- Proveedores: si tiene proveedores poderosos, ellos usarán su

influencia para subir los precios o insistir en términos más

favorables, y la rentabilidad de la industria será menor porque

capturarán más del valor para ellos mismos.

Al analizar el poder de los proveedores, asegúrese de incluir

todas las compras que intervienen en un producto o servicio,

incluyendo la mano de obra (cuyo poder de negociación está

en los sindicatos).

Tanto los proveedores como los compradores tienden a ser

poderosos si: 1) son grandes y concentrados en relación a una

industria fragmentada, 2) la industria los necesita más de lo

que ellos la necesitan a ella, 3) cambiar los costos funciona a

su favor, 4) la diferenciación funciona a su favor o 5) pueden

amenazar con credibilidad para integrarse ellos mismos

verticalmente en la producción del producto de la industria.

3- Sustitutos: los sustitutos (productos o servicios que satisfa-

cen la misma necesidad básica que los suyos pero en forma




diferente) le ponen un tope a su rentabilidad. Al no ser rivales

directos, suelen ser difíciles de anticipar o incluso de detectar.

Para evaluar el peligro de un sustituto, revise la economía,

especialmente si este ofrece un atractivo compromiso precio-

rendimiento en relación al producto de su industria.

El punto óptimo del consumidor no es solo la alternativa de

más bajo precio. Cambiar los costos juega un papel fundamen-

tal en la sustitución. Los sustitutos ganan terreno cuando los

compradores enfrentan bajos precios de cambio.

4- Nuevos participantes: las barreras de entrada protegen a una

industria de los recién llegados que podrían añadir nueva

capacidad y ganar una porción de mercado. La amenaza de la

entrada disminuye la rentabilidad, al poner tope a los precios y

hacer que los titulares tengan que gastar más para satisfacer a

los clientes. Esto descorazona a los nuevos participantes ele-

vando la barrera que tendrían que eliminar para poder ganar.

5- Rivalidad: cuando la rivalidad entre los actuales competido-

res es más intensa, la rentabilidad es baja. Los titulares, al

competir, echarán a un lado el valor que crearon pasándoselos

a los clientes en bajos precios o disipándolos en altos costos de

competición. Puede tener muchas formas: competencia de pre-

cios, publicidad, introducción de nuevos productos y aumento

en los servicios al cliente.

Es probable que su intensidad sea mayor si: 1) la industria

tiene muchos competidores o estos son semejantes en tamaño

y poder, 2) el crecimiento lento provoca batallas por la porción

de mercado, 3) altas barreras de salida previenen a las

compañías de dejar la industria, 4) el rendimiento financiero

no es la meta primordial de sus rivales.

La competencia de precios es la forma más dañina de rivali-

dad. Mientras más se base en el precio, más comprometidos

estarán los rivales en competir para ser el mejor.

La estructura de las cinco fuerzas se aplica a todas las indus-

trias porque incluye relaciones fundamentales a toda empresa.

Esto cubre todas las bases. Las cinco fuerzas son universales y

fundamentales. Memorizarlas no lo hará un mejor estratega de

negocios, pues necesita captar el punto más profundo: hay un

número limitado de fuerzas estructurales funcionando en cada

industria, que sistemáticamente impactan la rentabilidad en

una dirección predecible.

Implicaciones para la estrategia

El poder colectivo de las cinco fuerzas importa porque afecta

los precios, los costos y la inversión requerida para competir, y

determina cómo el valor económico creado por una industria

es dividido (cuánto es capturado por las compañías en la

industria vs los clientes, los proveedores, los distribuidores, los

sustitutos y los nuevos participantes potenciales). La visión

que se gana a partir de este análisis debe conducir directa-

mente a decisiones sobre dónde y cómo competir.

La estructura de la industria es dinámica, no estática. Su análi-

sis toma una instantánea en un punto en el tiempo, pero

también se están evaluando las tendencias de las cinco fuerzas.

En cualquier industria, siempre hay cambios. A través del

tiempo, los compradores o proveedores pueden volverse más o

menos poderosos, las innovaciones tecnológicas o gerenciales

hacer más o menos probables nuevas entradas o sustituciones y

las decisiones de los gerentes o los cambios en la regulación,

variar la intensidad de la rivalidad. Mientras mejor domine la

estructura de su industria, mejor podrá detectar y explotar

nuevas oportunidades estratégicas de remodelarla a su favor.

El reto es discernir qué cambios importan, el cambio estraté-

gico afecta a las cinco fuerzas.

La estructura de la industria responde una parte de la pregunta

“¿por qué algunas compañías son más rentables que otras?”.

La fuerza colectiva de las cinco fuerzas determina la rentabi-

lidad promedio de la industria a través de su impacto en los

precios, los costos y las inversiones necesarias para competir.

Una buena estrategia produce una relación pérdida-utilidad

(P&L) mejor que la línea de base promedio de la industria.

Ventaja competitiva: la cadena de valor y su P&L

La ventaja competitiva no se trata de vencer a los rivales, sino

de crear un valor superior, que le permita tener un mayor

rendimiento financiero que ellos. En su evaluación, el retorno

debe ser medido en relación a otras compañías de la misma

industria, rivales que enfrentan un similar ambiente competi-

tivo o una configuración similar de las cinco fuerzas.

El rendimiento solo puede ser medido negocio a negocio,

porque ahí es donde las fuerzas competitivas operan y la ven-

taja es ganada o perdida. La estrategia significa siempre “estra-

tegia competitiva” dentro de un negocio. Su nivel esencial es

la unidad de negocio, y no la compañía en su totalidad.

La única forma de saber si usted está alcanzando su objetivo

de crear un valor económico es ser brutalmente honesto sobre

las verdaderas utilidades que ha ganado y todo el capital que

ha comprometido en el negocio. La estrategia, entonces, debe

comenzar no solo con una meta correcta, sino con un compro-

miso de medir el rendimiento adecuada y honestamente.

Si usted tiene una ventaja competitiva, su rentabilidad será

sosteniblemente mayor que la de la industria promedio y podrá

establecer un precio relativo superior, operar a un costo relati-

vo bajo, o ambos:

Precio relativo: Una compañía puede sostener un precio pre-

mium solo si ofrece algo que sea a la vez único y valioso

para sus clientes. Cree más valor para el comprador y eleva-

rá lo que los economistas conocen como “buena disposición

para pagar (WTP)”, el mecanismo que hace posible que una

compañía cargue un mayor precio en relación a las ofertas

rivales. La habilidad de poner un precio superior es la

esencia de la diferenciación.

Costo relativo: El segundo componente de una rentabilidad

superior es que usted logre producir a un menor costo que

sus rivales. Para esto, tiene que encontrar formas más efi-




cientes de crear, producir, distribuir, vender y darle apoyo a

su producto o servicio. Su ventaja en el costo podría venir de

bajos costos operacionales, de usar más eficientemente el

capital (incluyendo el laboral), o ambos.

La idea general aquí es esta: las opciones estratégicas apuntan

a cambiar el precio relativo o el costo relativo a favor de la

compañía. Finalmente, es la mezcla de los dos lo que importa:

cualquier estrategia debe resultar en una relación favorable

entre el precio relativo y el costo relativo. Cada estrategia dife-

rente producirá su propia y única estructura. Donde la estruc-

tura neta de la configuración sea positiva, la estrategia ha

creado, por definición, una ventaja competitiva.

La cadena de valor

La secuencia de actividades que lleva a cabo su compañía para

diseñar, producir, vender, distribuir y dar apoyo a sus produc-

tos se llama la cadena de valor. Ella, a su vez, es parte de un

sistema de valor: el mayor conjunto de actividades involu-

cradas en la creación de valor para el usuario final, indepen-

dientemente de quién las lleve a cabo.

La cadena de valor es una herramienta poderosa para enfocar a

una compañía en las fuentes de la ventaja competitiva, o sea,

en las actividades específicas que resultan en mayores precios

o menores costos.

La mejor manera de apreciar esta herramienta es usarla. La

clave es describir las actividades más importantes para crear

valor, específicas de su industria: si compiten modelos de

negocios, describa la cadena de valor para cada uno. Entonces

busque las diferencias entre rivales. A continuación compare

su cadena de valor a la de la industria, para capturar cada paso

de importancia en el proceso de creación de valor. Si su

cadena de valor luce como la de los demás, entonces usted está

comprometido en una competencia para ser el mejor.

Las consecuencias del pensamiento sobre la cadena de valor:

1) Empieza a ver cada actividad, no solo como un costo,

sino como un paso para incrementar el valor de un producto

o servicio terminado.

2) Le obliga a mirar más allá de las fronteras de su organi-

zación y sus actividades, para ver que es parte de un mayor

sistema de valor que involucra a otros jugadores.

3) Enfoca al gerente en las actividades específicas que gene-

ran el costo y crean valor para el comprador.

Definición completa de la ventaja competitiva: una diferencia

en los precios relativos o los costos relativos que surge debido

a diferencias en las actividades que se llevan a cabo. Siempre

que una compañía la alcance, debe haber diferencias en las

actividades.

La rivalidad competitiva, en su esencia, trabaja contra la habi-

lidad de una compañía de mantener diferencias en el precio

relativo y el costo relativo. La competencia para ser el mejor

es la gran niveladora. Ella acelera este proceso. La estrategia,

construida alrededor de una configuración única de activi-

dades, trabaja para alcanzar y sostener la ventaja competitiva.

La estrategia es el antídoto para la rivalidad competitiva.

La estrategia

La ventaja competitiva significa que se ha creado valor para

los clientes y usted puede capturar valor por sí mismo porque

el posicionamiento que ha escogido en su industria lo protege

efectivamente del impacto de las cinco fuerzas que socavan las

ganancias. Usted ha encontrado una forma de tener mejor

rendimiento siendo diferente.

La estrategia significa el escoger deliberadamente un conjunto

diferente de actividades para entregar una única mezcla de

valor. Si todos los rivales producen, distribuyen y dan servicio

de la misma forma, están compitiendo por ser el mejor, y no

compitiendo en la estrategia.

Cada buena estrategia debe pasar cinco pruebas:

1- Una propuesta de valor distintiva

La propuesta de valor es el elemento de la estrategia que notan

los clientes, del lado de la demanda del negocio, y ella refleja

opciones sobre qué tipo particular de valor la compañía va a

ofrecer, ya sea conscientemente o no. Es la respuesta a tres

preguntas fundamentales:

¿Qué clientes va a servir?: Dentro de una industria suele haber

distintos segmentos de clientes. Una propuesta de valor puede

estar dirigida específicamente a servir a uno o más de ellos. Si

escoger al cliente es para usted lo primero, los otros dos vérti-

ces del triángulo son: necesidades y precio relativo. Típica-

mente, la segmentación de los clientes forma parte de cual-

quier buen análisis de una industria, y escoger al cliente(s) que

usted estará sirviendo puede ser una importante ancla en su

posicionamiento en relación a las cinco fuerzas. Lo esencial es

encontrar una forma única de servir a su segmento de

rentabilidad escogido.

¿Qué necesidades va a satisfacer?: En muchos casos, escoger

la necesidad que la compañía va a satisfacer es la decisión

primaria que lleva a los otros dos vértices del triangulo. Aquí

la estrategia se basa en una habilidad única de satisfacer una

necesidad particular o un subconjunto de ellas, que a menudo

surgen de los aditamentos específicos de un producto o

servicio. Las propuestas de valor basadas en necesidades

suelen atraer a una mezcla de clientes no tradicional, definida

por la necesidad común o el conjunto de necesidades que

comparten en un momento dado.

¿Qué precio relativo proporcionará un valor aceptable para los

clientes y una aceptable rentabilidad para la compañía?: Cuan-

do el precio relativo es el vértice primario del triángulo, algu-

nas propuestas de valor se pueden enfocan hacia clientes

blanco que están sobreservidos (los precios son superiores) por

los ofrecimientos de la industria. Es posible ganarse a estos

consumidores eliminando los costos innecesarios y satisfacien-




do “solo lo suficiente” sus necesidades. Otras propuestas de

valor se enfocan en clientes objetivo que están carenciados

(con precios por debajo) y en ese caso, la necesidad no satisfe-

cha es el vértice dominante del triángulo, mientras que el alto

precio relativo soporta los costos extras en que la compañía

incurre.

En la mayoría de los negocios, hay muchas posibles configura-

ciones del triángulo de la propuesta de valor. La primera

prueba de una estrategia es ver si su propuesta de valor es

diferente de la de sus rivales. Si está tratando de servir a los

mismos clientes, satisfacer las mismas necesidades y vender al

mismo precio relativo, entonces usted no tiene una estrategia,

está compitiendo para ser el mejor.

2- Una cadena de valor personalizada

Tener una visión sobre las necesidades de los clientes es

importante, pero no suficiente. La esencia de la estrategia des-

cansa en escoger el llevar a cabo actividades de forma dife-

rente. Si la misma cadena de valor puede entregar diferentes

proposiciones de valor igualmente bien, estas no tienen rele-

vancia estratégica. Solo una propuesta de valor que requiera de

una cadena de valor personalizada para entregarla, puede

servir de base a una estrategia robusta.

Esta es la primera línea de defensa contra los rivales: entregar

un valor distintivo a través de una cadena de valor distintiva.

Debe realizar diferentes actividades que los rivales o realizar

similares actividades en forma diferente. La propuesta de valor

y la cadena de valor están estrechamente unidas. La primera se

enfoca externamente, al consumidor. La segunda, interna-

mente, a las operaciones. La estrategia las intregra, uniendo los

lados de la demanda y el suministro.

3- Compromisos diferentes que los rivales

Los compromisos pueden considerarse el eje de la estrategia,

pues la mantienen unida al contribuir, tanto a crear como a

sustentar la ventaja competitiva. Donde hay compromisos, los

productos o actividades no son solo diferentes, sino inconsis-

tentes. Una opción excluye o compromete a la otra. Las estra-

tegias sólidas incorporan típicamente múltiples compromisos.

Las mejores tienen compromisos en casi todos los pasos de la

cadena de valor.

Por su misma naturaleza, los compromisos son elecciones que

hacen las estrategias sostenibles porque no son fáciles de

igualar o de neutralizar. Si no hay compromisos, cualquier

buena idea puede ser copiada. Las formas de dispensar el valor

pueden copiarse, pero donde haya compromisos, el copión

pagará una multa económica.

Los compromisos implican decidir qué necesidades servir y

qué productos ofrecer, tanto como qué necesidades no servir y

cuáles productos o servicios no ofrecer. Lo más duro es

adherirse a estas decisiones. Cuando usted trata de ofrecerle

algo a todo el mundo, relaja los compromisos que apuntalan su

ventaja competitiva.

Los ejecutivos a veces se resisten a hacer compromisos por

miedo a perder clientes. La ironía está en que a menos que se

comprometan y deliberadamente escojan no servir a todos los

clientes y necesidades, es improbable que hagan un buen

trabajo en servir a algunos clientes o necesidades. Es solo sien-

do deliberadamente poco sensible a algunas necesidades, abra-

zando compromisos estratégicos, que las compañías pueden

ser genuinamente sensibles a otras necesidades. La esencia de

la estrategia es escoger qué no hacer.

4- Adecuación a lo largo de la cadena de valor

La adecuación tiene que ver con la forma en que las activi-

dades en la cadena de valor se relacionan unas con las otras.

Significa que el valor o costo de una actividad es afectado por

la forma en que otras actividades son realizadas. Amplifica la

ventaja competitiva de la estrategia bajando los costos o

elevando el precio y hace la estrategia más sostenible al elevar

las barreras a la imitación.

Hay tres tipos de adecuación:

1) Consistencia básica: cada actividad está alineada con la

propuesta de valor de la compañía y cada una contribuye

con incrementos a sus temas dominantes.

2) Sinergismo: Las actividades se complementan o refuerzan

entre ellas. El valor de cada una es elevado por la otra.

3) Sustitución: realizar una sola actividad hace posible eli-

minar la otra.

Los tres tipos son comunes, y con frecuencia se superponen.

Adecuación significa que el total importa más que cualquier

parte individual, que muchas cosas juntas crean valor, no solo

unas pocas cosas aisladas. Significa que el valor competitivo

de las actividades individuales (y las habilidades asociadas,

capacidades o recursos) no pueden ser desacopladas del

sistema o de la estrategia.

La adecuación no solo amplifica la ventaja competitiva me-

diante el realce del valor o la disminución de los costos, sino

que también hace esa ventaja más sostenible. Si ya los com-

promisos le hacían difícil a los rivales copiar una estrategia

exitosa, ahora necesitan tener una copia de la red completa de

actividades interdependientes.

5- Continuidad en el tiempo.

La continuidad es el facilitador de la estrategia. Todos sus

otros elementos (personalización, compromisos, adecuación)

toman su tiempo para desarrollarse. Sin la continuidad, las

organizaciones no podrían desarrollar la ventaja competitiva.

La continuidad facilita la ventaja competitiva: 1) Reforzando

la identidad de una compañía (construye su marca, su repu-

tación, y sus relaciones con los clientes). 2) Ayudando a los

proveedores, a los canales y a otras partes externas de la

compañía a contribuir a la ventaja competitiva de esta. 3)

Fomentando el mejoramiento de las actividades individuales y

permitiendo a la organización construir sus capacidades y




habilidades únicas personalizados para su estrategia.

En el tiempo, a medida que todos los constituyentes de la com-

pañía (internos y externos) llegan a un entendimiento más

profundo de lo que esta puede ofrecerles o lo que ellos pueden

ofrecerle a ella, sus actividades se hacen más personalizadas a

la estrategia y mejor alineadas entre sí. La continuidad aumen-

ta las probabilidades de que la gente, a través de toda la

organización, entienda la estrategia de la compañía y cómo

puede contribuir a ella.

Para ser efectiva, la estrategia debe ser dinámica. Los clientes

necesitan cambios, nuevos competidores emergen, las viejas

tecnologías evolucionan y otras nuevas son creadas. Tratar con

el cambio es parte esencial de la estrategia. Los cambios de

estrategia implican reconfiguraciones de las actividades y

realineamiento de sistemas enteros, lo que es facilitado por la

continuidad en la dirección. Aquí es donde cobra importancia

la estabilidad: en la propuesta de valor básica, en las necesi-

dades esenciales que la compañía satisface y en su precio

relativo.

Diez implicaciones prácticas de la teoría de Porter

1. Competir para ser el mejor es un enfoque intuitivo pero

autodestructivo para la competencia.

2. No hay ningún honor en el tamaño y crecimiento si no

conllevan ganancias. La competencia trata de utilidades y no

de porciones de mercado.

3. La ventaja competitiva no trata sobre derrotar a los rivales,

sino de crear un valor único para los clientes.

4. Una propuesta de valor distintiva es esencial para la estrate-

gia. Pero si ella no requiere de una cadena de valor persona-

lizada para entregarla, no tendrá relevancia estratégica.

5. No sienta que usted tiene que “complacer” a cada posible

cliente allá fuera. El signo de una buena estrategia es que ella

hace deliberadamente infelices a algunos clientes.

6. Ninguna estrategia tiene sentido a menos que deje claro lo

que la organización no debe hacer. Hacer compromisos es el

eje de una ventaja competitiva sostenible.

7. No sobrestime o desestime la importancia de una buena eje-

cución. Sin ella, aun la más brillante estrategia fallaría en pro-

ducir un rendimiento superior.

8. Las buenas estrategias dependen de muchas opciones a

tomar, y de las conexiones entre ellas. Una capacidad esencial

sola difícilmente producirá una ventaja competitiva sostenible.

9. La flexibilidad ante la incertidumbre implica que su organi-

zación nunca va a resaltar por nada, ni a volverse buena en

nada. Demasiado cambio puede ser tan desastroso para la

estrategia como demasiado poco.

10. Comprometerse a una estrategia no requiere de prediccio-

nes heroicas acerca del futuro. Hacer ese compromiso real-

mente mejora su habilidad para innovar y para adaptarse a la

turbulencia.

De la entrevista a Michael Porter

Equivocaciones y obstáculos comunes en la estrategia

1- Competir para ser el mejor

2- Confundir marketing con estrategia.

3- Sobrestimar las fortalezas. Una verdadera fortaleza tiene

que ser algo que la compañía pueda hacer “mejor” que

cualquiera de sus rivales, porque usted ha escogido para

hacerlo una diferente configuración de actividades que la

que ellos tienen.

4- Una equivocada definición de lo que es el negocio, o un

mal alcance geográfico.

5- El peor error (y el más común) es no tener una estrategia.

Crecer sin socavar la estrategia

La presión para crecer es de mayores amenazas a la estrategia.

Las compañías tienden a excederse, añadiendo líneas de pro-

ductos, segmentos de mercado o geografías que emborronan la

unicidad, crean compromisos y socavan la ventaja competitiva.

Deben concentrarse en profundizar y extender una posición

estratégica en lugar de ampliarla y finalmente comprometerla.

Algunos tips:

1) Nunca copie.

2) Profundice su posición estratégica, no la amplíe.

3) Expándase geográficamente en forma enfocada.

La estrategia para una ONG

La meta fundamental para un negocio es un retorno superior a

largo plazo sobre la inversión. El gran reto para cada organiza-

ción sin fines de lucro es definir sus metas en términos de los

beneficios sociales que busca crear. Y entonces debe desarro-

llar una métrica de valor que mire hacia los resultados alcan-

zados versus los costos requeridos para alcanzarlos. Una vez

que tenga un asidero claro de lo que está tratando de hacer,

entonces se aplican todos los otros principios de la estrategia.

Planificación estratégica

La planificación estratégica debe ser un proceso para pensar

estratégicamente, pero a menudo se convierte en un ritual con-

sumidor de tiempo que no sirve de soporte al pensamiento

estratégico.

Las claves para una planificación estratégica exitosa:

1) Unir al equipo responsable de un negocio en particular, y

que hagan juntos el plan. No se puede dividir el trabajo y

tratar de unir las partes al final. La estrategia trata de la

empresa como un todo, no de piezas individuales.

2) Tener un proceso formal, porque de otra forma las presio-

nes del día a día del negocio expelen a la estrategia. Puede




ser una vez cada uno o dos años, con revisiones trimestrales.

No dejarlo simplemente en crear el presupuesto y pregun-

tarse cual va a ser el crecimiento del próximo año. La

planificación necesita apoyar al pensamiento en lugar de

expelerlo.

Comunicar la estrategia

La estrategia es inútil si nadie más en la organización la cono-

ce. Su propósito es alinear el comportamiento de todos y ayu-

darlos a saber qué opciones escoger cuando actúan por sí

solos. La gente está afuera, cada día, tomando decisiones y se

trata de que escojan las opciones idóneas para la estrategia. Por

eso tiene que comunicárselo.

Para hacerlo, tiene que buscar una forma concisa y memorable

de explicar su estrategia y luego estar constantemente repi-

tiendo y siempre alentando a sus subordinados a dar los mis-

mos discursos a sus organizaciones. Y de vez en cuando super-

visarlos, para asegurarse que la gente lo entiende realmente.

También debe comunicar su estrategia a sus clientes, a sus

proveedores, a sus canales y a los mercados de capital. Y si su

competidor lo oye dar un discurso sobre su estrategia, mucho

mejor. La va a conocer de todas formas, es mejor comunicarlo

claramente en sus propias palabras.

Y finalmente, si hay individuos que no aceptan la estrategia,

que se niegan a subirse a bordo, tendrán que irse. Se trata de

escoger una dirección y lograr que todos estén muy motivados

con eso.

Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:

.

Directorio y Buscador de Negocios en Hispanoamérica

Lo mejor de las revistas de negocios

Recursos Humanos y Empleo

Título original: Understanding Michael Porter: The Essential Guide to

Competition and Strategy

Editorial: Harvard Business Review Press

Publicado en: Diciembre de 2011

Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir el contenido de las mismas ni parcial ni totalmente, ni el modo en el que su contenido se presenta aquí. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que dichas obras no sólo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el derecho de excluir cualquier título, cuando se presuma la vulneración de derechos subjetivos, particulares o directos del mismo.

¿Le gustó el Resumido? Compre el libro en:

http://www.resumido.com/es/libro.php/704

Comprendiendo a Michael Porter - Joan Magretta y Michael Porter

Business

Transcript of Comprendiendo a Michael Porter - Joan Magretta y Michael Porter