@pulso_tw facebook.com/pulsochile@pulso_tw facebook.com/pulsochile 19www.pulso.cl Mircoles 24 de junio de 2015 EMPRESAS&MERCADOS18 Mircoles 24 de junio de 2015 www.pulso.clEMPRESAS&MERCADOS

ES UNA INICIATIVA CONJUNTA DE

Un reportaje de PAULA NAMUR Y.

LATINOAMRICA es una de las regiones donde los traba-jadores estn ms compro-

metidos con sus empleadores. Sin embargo, en este contexto, Chile junto a Argentina- es la excepcin.

Segn el estudio 2015 Trends in Global Employee Engagement, de la aseguradora britnica AON, el compromiso de los trabajadores en Latinoamrica lleg el ao pa-sado a 71%, mantenindose como la regin con el ndice ms alto a nivel global, seguida por frica y Medio Oriente (67%), Norteamri-ca (66%) y Asia Pacfico. El ndice global lleg a 62%, un punto por-centual ms alto en comparacin con el ao anterior.

Sin embargo, en el caso de Chile, el compromiso es de 64%, una ca-da desde el 66% del ao pasado. Adems, la cifra de nuestro pas es una de las peores de toda Amri-ca Latina: slo es superior a la de Argentina, donde el compromiso lleg a 54%. Por el contrario, los pases de la regin con mayor com-promiso son Mxico (78%), Brasil y Venezuela (ambos con 70%), se-guidos por Per (69%) y Colombia (68%).

Qu compromete a los emplea-dos? A nivel global, el estudio des-taca que las oportunidades de ca-rrera son el principal motor de compromiso; sin embargo, las per-cepciones positivas alrededor de este motor cayeron tres puntos, a 44%, desde 2013 a 2014. Los moto-res de compromiso donde ms su-bi Chile fueron liderazgo senior (12 puntos porcentuales), seguido por el entorno fsico de trabajo, el desempeo de la gerencia y los beneficios. Por el contrario, los factores donde Chile cay ms fue-ron: liderazgo de la unidad de ne-gocios, capacitacin y desarrollo, foco en la gente y recursos.

Los lderes parecen estar ha-ciendo la conexin entre talento, talento comprometido y resulta-dos de negocios a una tasa que crece de manera exponencial. Sin embargo, las empresas estn lu-

chando por aumentar el compro-miso alineando totalmente la es-trategia de negocios y la estrategia de talentos, destaca el informe. Muchas empresas estn experi-mentando una desconexin entre la productividad de la empresa y el crecimiento de las ganancias y el relativamente plano incremen-to en los salarios para la mayora de los trabajadores, recalca AON.

Las percepciones de oportuni-dades de carrera son ms positivas en India, Canad y en los merca-dos de alto crecimiento de Amri-ca Latina. Mientras, las percep-ciones de oportunidades de carre-ra son menos positivas en Japn y Europa. Los otros motores de com-promiso reputacin, pago, pro-puesta de valor para el empleado e innovacin- tambin muestran oportunidades para mejora con cerca de la mitad de la poblacin global insatisfecha con estos as-pectos.

Una fuerte propuesta de valor para los empleados es valiosa para los empleados en todas las regio-nes. Las empresas crean propues-tas de valor fuertes cuando los em-pleados tienen claridad sobre las expectativas de su desempeo y

Compromiso con el trabajo en Chile es uno de los ms bajos de la regin

Un estudio de AON mostr que Latinoamrica es una de las regiones donde los empleados muestran un mayor compromiso con el trabajo. Sin embargo, los trabajadores en Chile slo estn ms comprometidos que en Argentina. A nivel global, las oportunidades de carrera son el principal motor de compromiso.

Los empleados pasivos demuestran ambivalencia hacia sus trabajadores: a veces es positiva y a veces, negativa.

Las empresas estn luchando para elevar el compromiso alineando la estrategia de negocios y la de talentos.

A nivel global, el estudio destaca que las oportunidades de carrera son el principal motor de compromiso.

sienten que sus empleadores cum-plen las promesas que les hacen. Las propuestas de valor fuertes son altamente atractivas para los trabajadores, sostuvo el estudio de AON.

Distintos niveles Detrs del alza en el compromiso a nivel global, se ve un alza en los tres niveles de compromiso: decir (68%, un aumento de un punto porcentual), quedarse (57%) y es-forzarse (60%). Un nmero relati-vamente mayor de empleados dice cosas positivas sobre su empresa, pero menos ven un futuro a largo plazo con la compaa (quedarse) o entregar su mejor desempeo cada da (esforzarse).

Consistentemente hemos en-contrado que los trabajadores al-tamente comprometidos, que tie-nen altos niveles de decir, que-darse y esforzarse, entregan el mayor valor a la organizacin, destaca el estudio.

Los empleados pasivos demues-tran ambivalencia hacia sus traba-jos y sus empleadores, es decir, a veces es positiva y a veces es nega-tiva. Estos trabajadores represen-tan una oportunidad de ser toma-dos en serio: podran comprome-terse ms o podran dejar de estar comprometidos.

Finalmente, 20% de los trabajado-res estn activamente desmotiva-dos. Estos empleados no dicen co-sas positivas sobre la empresa, no

Un alza de 5% en el compromiso de los empleados est ligado a un avance de 3% en el crecimiento de los ingre-sos en el ao siguiente.

La tendencia al alza a nivel mundial se ve las-trada por algunos gigan-tes globales, como India, EEUU y Alemania, que no han tenido cambios. Mientras, la tasa de China cay 4 puntos.

20%De los trabajadores estn activa-mente desmotivados. Ellos no di-cen cosas buenas de la empresa y no se ven a largo plazo en ella.

64%

76%

Fue el nivel de compromiso de los empleados chilenos respecto de sus empresas en 2014, una cada de dos puntos porcentuales.

Es el compromiso del liderazgo senior, un incremento significati-vo: este indicador ha subido 10 puntos porcentuales desde 2012.

DATOS CLAVE ven un futuro de largo plazo en ella y no se esfuerzan por ir ms all.

Desarrollados vs emergentes El compromiso en los mercados ms grandes fue de 61%, sin cam-bios en comparacin con el ao an-terior. Examinando el promedio ponderado (por PIB y por cantidad de trabajadores) de niveles de com-promiso, en promedio, las empre-sas ms grandes que operan en los mercados ms grandes del mundo tienen bases de trabajadores un poco menos comprometidas que las de empresas en otras partes del mundo.

Otro de los factores llamativos del estudio es que los problemas econmicos pueden generar un im-pacto positivo en el compromiso de los empleados, mientras las condi-ciones econmicas de altsimo cre-cimiento pueden generar poco compromiso. El ritmo de creci-miento econmico modera el im-pacto del compromiso de los em-pleados. El crecimiento en las eco-nomas con problemas provoc cambios positivos en el compro-miso de los trabajadores un ao despus, pero el alto crecimiento sostenido en mercados de alto cre-cimiento en Asia Pacfico y Latinoa-mrica fue seguido por una cada en el compromiso de los emplea-dos, agreg el estudio de AON.

Por otra parte, las percepciones de los lderes senior estn mejoran-do: 60% de los empleados a nivel

global ven a los lderes senior de manera favorable.

Esta percepcin ha mejorado 5 puntos desde 2013 a 2014. Los lde-res deben tanto comprometerse ellos mismos como comprometer a otros para lograr impactar de manera efectiva a sus organiza-ciones. El compromiso del lide-razgo senior ha crecido de mane-ra significativa desde 2012, subien-do 10 puntos hasta 76%. La clave ser que estos lderes inviertan su energa en comprometer a otros en sus organizaciones.

Cambio de cultura Cmo se crea una cultura de com-promiso? Segn el estudio, hay muchos actores involucrados en esto, pero los lderes son los ms importantes. Los cuatro actores clave son: Recursos Humanos, ge-rentes, el empleado individual y los lderes senior.

Comprometer a lderes que comprometan a otros no slo es algo interesante de tener: ellos son el ingrediente clave para crear una cultura de compromiso que sos-tenga los resultados de negocios en un entorno global siempre cam-biante, destaca el informe.

Adems, el informe asegura que las empresas que invierten de ma-nera significativa en comprometer a los lderes tienen resultados ope-rativos significativamente supe-riores que las empresas que no lo hacen. P