DIMENSIONES DESCONOCIDAS

EN LA IM

PLANTA

CIÓN Y

SOSTENIBILI

DAD DE LAS

COMUNIDADES DE PRÁCTICA

JESÚS M

ARTÍNEZ /

PACO MOLIN

ERO

BARCELONA,EDO - M

AIG 2012

TEMAS PARA EL DEBATE

• Encaje de estructuras informales (Comunidades de Práctica) en estructuras formales (Administraciones públicas) a partir de la experiencia de 6 años del programa Compartim.

• Butlletí Compartim

PORQUÉ COLABORAMOS

• Buscamos la luz pero moviéndonos. : «si un animal empieza a quedarse quieto buscando

la luz va a haber algo que va a matarlo porque es muy buena comida. Existió una forma de vida que no era ni fauna ni f lora hace más o menos 600 millones de años,

eran organismos que se alimentaban de la energía del sol y cuando aparecieron los

animales los encontraron como comida l ibre, gratuita y acabaron con el los.» Eduard

Punset y Lynn Margulis

LA FIGURA DEL E-MODERADOR

• DESGASTE DEBIDO AL ROCE Y LA FRICCIÓN: TESTIGOS DE PRIMERA MANO DE LA FRICCIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA FORMAL Y LA INFORMAL.

• 45 e-MODERADORES HAN PASADO POR EL PROGRAMA COMPARTIM

• PERFIL INICIAL: Persona representativa de la Comunidad y con capacidad de l iderazgo, que participa en el proyecto institucional, es respetada y tiene influencia en la Comunidad, buenas capacidades comunicativas y está famil iarizada con el trabajo en entornos tecnológicos.

• GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN

E-MODERADOR

OPERADOR DE LA PARTICIPACIÓN

ESTRUCTURADOR DEL SENTIDO DE PERTENENCIA E IDENTIDAD DE LA COMUNIDAD DE PRÁCTICA

E-MODERADOR COMO FACILITADOR Y MEDIADOR •En la elección de los temas, vinculado a las necesidades y problemas reales del colectivo. Identificar las motivaciones reales.• Identificar el segmento de los innovadores que pueden ser más proclives a la generación de ideas y soluciones.• Identificar y trabajar en red con los líderes informales (naturales)•Facilitar la participación informal y en los canales naturales en el que el colectivo sea más proclive a interactuar.

E-MODERADOR COMO FACILITADOR Y MEDIADOR •Partir de los canales de comunicación habituales del colectivo para irlos ampliando progresivamente.•Socializar a través de jornadas y seminarios presenciales, así como en las redes sociales internas y externas.•Generar una apertura a figuras de reputación para el colectivo y facilitar la visibilidad del colectivo.

¿SÓLO LAS ORGANIZACIONES FLEXIBLES PUEDEN ACOGER COMUNIDADES DE PRÁCTICA?• La tendencia a hacernos fuertes como rocas debe contrarestarse en

un re-equil ibrio constante.con energía instituyente.

• Pensar que las organizaciones rígidas son especialmente frági les. Las organizaciones sól idas han de estar atravesadas por procesos de flexibi l idad y fluidez para hacerse robustas y estables (en el cambio).

• Permitir de manera flexible un desbordamiento de las comunicaciones con la creación de nuevos espacios colaborativos y

abiertos a la reflexión y el cambio

¿SÓLO LAS ORGANIZACIONES FLEXIBLES PUEDEN ACOGER COMUNIDADES DE PRÁCTICA?

• SI QUIEREN SOBREVIVIR

• La resolución de problemas objetivo coincidente requiere de

soluciones innovadoras y adaptadas en un entorno cambiante.

• PARA ELLO HACER VIABLE LA CONVIVENCIA:• Hay que hacer posible una INCORPORACIÓN FLEXIBLE entre los objetivos

marcados por la organización y las necesidades y motivaciones de las personas más activas e innovadoras del colectivo profesional.

APORTACIONES DE LAS COMUNIDADES A LAS ORGANIZACIONES• A partir de un análisis de las temáticas y los productos elaborados

por las Comunidades del programa Compartim podemos destacar diferentes tipos de aportaciones:

• Antena de vigilancia. Se potencia la inteligencia de la organización y la de cada uno de sus miembros a través de las personas más entusistas curiosas e innovadoras de la organización.

• Mejora del know-how y transferencia de conocimiento. Reingenieria del conocimiento existente, desarrollando protocolos, difusión de buenas prácticas organizativas, repostorio de programas para la mejora del trabajo de los profesionales.

APORTACIONES DE LAS COMUNIDADES A LAS ORGANIZACIONES

• Este tipo de aportaciones sirven para la transferencia de conocimientos a nuevos profesionales.

• Desarrollar la comunicación en entornos que permiten de colaboración para potenciar una cultura de la colaboración en la organización.

• Creación de nuevos productos, innovación y mejora de procesos.

APORTACIONES DEL PROGRAMA COMPARTIM

• En la producción de Guías, Manuales de procesos y Protocolos

CONJUNCIÓN una necesidad del colectivo profesional de

reafirmación profesional y mayor eficiencia en su desempeño dentro de la organización llegando a Reformulación de procesos y metodologías de trabajo (Juristas).

• Dada la calidad de muchos de los productos, guías de actividades, bases de

datos etc, se plantea una etapa de difusión e implantación extendida en el conjunto de la organización de dichos productos.

• Impacto positivo en el rediseño de las necesidades de formación, vinculada a las necesidades operativas del desempeño profesional.

COMUNIDADES DE PRÁCTICA DESINTERMEDIADORES EN PROGRAMAS DE FORMACIÓN

• TENDENCIAS• Nuevos planteamientos pedagógicos (Seeley Brown 2008, y Siemens

2010):

• El aprendizaje es conocimiento aplicable.•Hacer conexiones que nos permitan aprender más.• Aprender requiere dinamizar flujos de información y

participar en redes de aprendizaje.

COMUNIDADES DE PRÁCTICA DESINTERMEDIADORES EN PROGRAMAS DE FORMACIÓN

• Las Comunidades de Práctica permiten vincular las necesidades de formación a las actividades concretas y problemas a resolver en el puesto de trabajo.

• Propician una formación operativa

• Las soluciones y los aprendizajes son generados por los mismos profesionales que han de apl icarlo en su actividad profesional.

• Las aulas se convierten en centros de experimentación y potenciación de metodologías ‘Design Thinking’ en el que los destinatarios se convierten en protagonistas productores de conocimiento.

COMO SE PUEDEN SUPERAR LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO

• En el inicio de la Comunidad:•Avanzar sin negociar•Negociar para avanzar•Afrontar las dificultades con tolerancia, flexibilidad y sin hacer ruido•Utilizar las herramientas que la gente utiliza.

COMO SE PUEDEN SUPERAR LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO

• En la fase de desarrol lo:• Ponerse en el lugar de los directivos y entender la

legitimidad de lo que piden.•Negociar siendo conscientes de las posiciones de

poder de unos y otros.• Concentrarse en los intereses y no en las

posiciones.•Ganar-Ganar, crear soluciones que beneficien a

ambas partes.•Desarrollar criterios compartidos de valoración.