DIMENSIONES DESCONOCIDAS
EN LA IM
PLANTA
CIÓN Y
SOSTENIBILI
DAD DE LAS
COMUNIDADES DE PRÁCTICA
JESÚS M
ARTÍNEZ /
PACO MOLIN
ERO
BARCELONA,EDO - M
AIG 2012
TEMAS PARA EL DEBATE
• Encaje de estructuras informales (Comunidades de Práctica) en estructuras formales (Administraciones públicas) a partir de la experiencia de 6 años del programa Compartim.
• Butlletí Compartim
PORQUÉ COLABORAMOS
• Buscamos la luz pero moviéndonos. : «si un animal empieza a quedarse quieto buscando
la luz va a haber algo que va a matarlo porque es muy buena comida. Existió una forma de vida que no era ni fauna ni f lora hace más o menos 600 millones de años,
eran organismos que se alimentaban de la energía del sol y cuando aparecieron los
animales los encontraron como comida l ibre, gratuita y acabaron con el los.» Eduard
Punset y Lynn Margulis
LA FIGURA DEL E-MODERADOR
• DESGASTE DEBIDO AL ROCE Y LA FRICCIÓN: TESTIGOS DE PRIMERA MANO DE LA FRICCIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA FORMAL Y LA INFORMAL.
• 45 e-MODERADORES HAN PASADO POR EL PROGRAMA COMPARTIM
• PERFIL INICIAL: Persona representativa de la Comunidad y con capacidad de l iderazgo, que participa en el proyecto institucional, es respetada y tiene influencia en la Comunidad, buenas capacidades comunicativas y está famil iarizada con el trabajo en entornos tecnológicos.
• GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN
E-MODERADOR
OPERADOR DE LA PARTICIPACIÓN
ESTRUCTURADOR DEL SENTIDO DE PERTENENCIA E IDENTIDAD DE LA COMUNIDAD DE PRÁCTICA
E-MODERADOR COMO FACILITADOR Y MEDIADOR •En la elección de los temas, vinculado a las necesidades y problemas reales del colectivo. Identificar las motivaciones reales.• Identificar el segmento de los innovadores que pueden ser más proclives a la generación de ideas y soluciones.• Identificar y trabajar en red con los líderes informales (naturales)•Facilitar la participación informal y en los canales naturales en el que el colectivo sea más proclive a interactuar.
E-MODERADOR COMO FACILITADOR Y MEDIADOR •Partir de los canales de comunicación habituales del colectivo para irlos ampliando progresivamente.•Socializar a través de jornadas y seminarios presenciales, así como en las redes sociales internas y externas.•Generar una apertura a figuras de reputación para el colectivo y facilitar la visibilidad del colectivo.
¿SÓLO LAS ORGANIZACIONES FLEXIBLES PUEDEN ACOGER COMUNIDADES DE PRÁCTICA?• La tendencia a hacernos fuertes como rocas debe contrarestarse en
un re-equil ibrio constante.con energía instituyente.
• Pensar que las organizaciones rígidas son especialmente frági les. Las organizaciones sól idas han de estar atravesadas por procesos de flexibi l idad y fluidez para hacerse robustas y estables (en el cambio).
• Permitir de manera flexible un desbordamiento de las comunicaciones con la creación de nuevos espacios colaborativos y
abiertos a la reflexión y el cambio
¿SÓLO LAS ORGANIZACIONES FLEXIBLES PUEDEN ACOGER COMUNIDADES DE PRÁCTICA?
• SI QUIEREN SOBREVIVIR
• La resolución de problemas objetivo coincidente requiere de
soluciones innovadoras y adaptadas en un entorno cambiante.
• PARA ELLO HACER VIABLE LA CONVIVENCIA:• Hay que hacer posible una INCORPORACIÓN FLEXIBLE entre los objetivos
marcados por la organización y las necesidades y motivaciones de las personas más activas e innovadoras del colectivo profesional.
APORTACIONES DE LAS COMUNIDADES A LAS ORGANIZACIONES• A partir de un análisis de las temáticas y los productos elaborados
por las Comunidades del programa Compartim podemos destacar diferentes tipos de aportaciones:
• Antena de vigilancia. Se potencia la inteligencia de la organización y la de cada uno de sus miembros a través de las personas más entusistas curiosas e innovadoras de la organización.
• Mejora del know-how y transferencia de conocimiento. Reingenieria del conocimiento existente, desarrollando protocolos, difusión de buenas prácticas organizativas, repostorio de programas para la mejora del trabajo de los profesionales.
APORTACIONES DE LAS COMUNIDADES A LAS ORGANIZACIONES
• Este tipo de aportaciones sirven para la transferencia de conocimientos a nuevos profesionales.
• Desarrollar la comunicación en entornos que permiten de colaboración para potenciar una cultura de la colaboración en la organización.
• Creación de nuevos productos, innovación y mejora de procesos.
APORTACIONES DEL PROGRAMA COMPARTIM
• En la producción de Guías, Manuales de procesos y Protocolos
CONJUNCIÓN una necesidad del colectivo profesional de
reafirmación profesional y mayor eficiencia en su desempeño dentro de la organización llegando a Reformulación de procesos y metodologías de trabajo (Juristas).
• Dada la calidad de muchos de los productos, guías de actividades, bases de
datos etc, se plantea una etapa de difusión e implantación extendida en el conjunto de la organización de dichos productos.
• Impacto positivo en el rediseño de las necesidades de formación, vinculada a las necesidades operativas del desempeño profesional.
COMUNIDADES DE PRÁCTICA DESINTERMEDIADORES EN PROGRAMAS DE FORMACIÓN
• TENDENCIAS• Nuevos planteamientos pedagógicos (Seeley Brown 2008, y Siemens
2010):
• El aprendizaje es conocimiento aplicable.•Hacer conexiones que nos permitan aprender más.• Aprender requiere dinamizar flujos de información y
participar en redes de aprendizaje.
COMUNIDADES DE PRÁCTICA DESINTERMEDIADORES EN PROGRAMAS DE FORMACIÓN
• Las Comunidades de Práctica permiten vincular las necesidades de formación a las actividades concretas y problemas a resolver en el puesto de trabajo.
• Propician una formación operativa
• Las soluciones y los aprendizajes son generados por los mismos profesionales que han de apl icarlo en su actividad profesional.
• Las aulas se convierten en centros de experimentación y potenciación de metodologías ‘Design Thinking’ en el que los destinatarios se convierten en protagonistas productores de conocimiento.
COMO SE PUEDEN SUPERAR LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO
• En el inicio de la Comunidad:•Avanzar sin negociar•Negociar para avanzar•Afrontar las dificultades con tolerancia, flexibilidad y sin hacer ruido•Utilizar las herramientas que la gente utiliza.
COMO SE PUEDEN SUPERAR LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO
• En la fase de desarrol lo:• Ponerse en el lugar de los directivos y entender la
legitimidad de lo que piden.•Negociar siendo conscientes de las posiciones de
poder de unos y otros.• Concentrarse en los intereses y no en las
posiciones.•Ganar-Ganar, crear soluciones que beneficien a
ambas partes.•Desarrollar criterios compartidos de valoración.
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