IDICE

PORTADA CARTA DE PRESENTACIN DE LA DIRECTORA DE TESIS TABLA DE CONTENIDO I. LA COMUNICACIN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

II. METODOLOGA GENERAL DE LA INVESTIGACIN

III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA V. SEGUNDA FASE - PREDIAGNSTICO DE LA COMUNICACIN INTERNA DE PARMALAT LTDA V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIN INTERNA EN PARMALAT LTDA VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN INTERNA DE PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. PARMALAT ALIMENTA TUS SUEOS CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS

PLA DE COMUICACI ITERA PARA PARMALAT LTDA.

DAYAA MOCAYO GUTIRREZ

POTIFICIA UIVERSIDAD JAVERIAA FACULTAD DE COMUICACI Y LEGUAJE

COMUICACI SOCIAL BOGOT, D.C.,

2008

PROPUESTA DE PLA DE COMUICACI ITERA PARA PARMALAT LTDA.

DAYAA MOCAYO GUTIRREZ

Trabajo de grado para optar al ttulo de Comunicadora Social nfasis Organizacional

Directora de Tesis Dra. Teresa Del Pilar io Benavides

MSC, Comunicacin Social

POTIFICIA UIVERSIDAD JAVERIAA FACULTAD DE COMUICACI Y LEGUAJE

COMUICACI SOCIAL BOGOT, D.C.,

2008

Bogot D.C., 30 de Julio de 2008 Doctor Jrgen Horlbeck B. Decano Acadmico Facultad de Comunicacin y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad. Respetado Seor Decano: Reciba un saludo cordial y mis mejores deseos por el xito en sus labores. Me complace presentar el Trabajo de Grado Plan de Comunicacin Interna para PARMALAT LTDA. Parmalat alimenta tus sueos, de la alumna Dayana Moncayo Gutirrez.

La autora realiz una investigacin de campo y vincul la teora a la prctica en el rea de la gestin de la comunicacin en las organizaciones. Considero que la seorita Moncayo Gutirrez, alcanz sobresalientemente los objetivos propuestos en su anteproyecto. Con una metodologa rigurosa identific las variables, los reactivos y los indicadores que le posibilitaron una intervencin diagnstica importante en la citada organizacin, para luego formular de manera creativa y novedosa un plan estratgico de comunicaciones que le permitir, a PARMALAT LTDA, optimizar sus procesos de comunicacin interna. Cordialmente, TERESA DEL PILAR IO BEAVIDES Coordinadora Cpo. Prof. Comunicacin Organizacional

AGRADECIMIETOS

A Dios, por ayudarme a culminar este proyecto.

A mi directora Teresa Nio, por confiar en m en este camino.

A mi mam, por hacer de m una persona integra, por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida, por guiarme y apoyarme en cada una de mis decisiones, por su sabidura, entendimiento, por su infinita paciencia y, por respetar mis silencios.

A mi hermana Andrea, por estar conmigo y

por no dejarme desistir en los momentos difciles. A mi hermana mayor, por ser mi ejemplo y por su constante apoyo.

A mi hermano, por su colaboracin

y cario reservado e incondicional. A mis pequeas adoraciones, mis sobrinos, mis ngeles de la guarda, el todo de mi vida.

A mi to Armando. Sin l no hubiese sido posible.

A Carlos, mi cuado, por compartir sus conocimientos conmigo.

A mi familia, por su apoyo y colaboracin permanente.

A Adriana Gonzlez, por sus conocimientos.

A cada una de las personas que hicieron realidad este sueo.

A la PUJ, por sus enseanzas acadmicas.

A mi mam, mis hermanos,

mis sobrinos, que aunque no saben leer,

algn da lo harn.

A los comunicadores

TABLA DE COTEIDO

INTRODUCCIN .................................................................................................................. 1

I. LA COMUNICACIN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................... 4

1. UN ACERCAMIENTO A LA COMUNICACIN Y SU DINMICA ..................................................... 5 1.1. Elementos de la comunicacin ........................................................................................................... 6 1.2. Funciones de la comunicacin ........................................................................................................... 9

2. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 11 2.1. La comunicacin interna ................................................................................................................. 16 2.2. La estructuracin de un modelo de comunicacin interna .............................................................. 24

3. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 29 3.1. Clima organizacional ....................................................................................................................... 36

4. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: HERRAMIENTA DE ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES .................................................................................................................................. 49

4.1. Matriz DOFA .................................................................................................................................. 51

II. METODOLOGA GENERAL DE LA INVESTIGACIN............................................ 53

III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA .............................................................................................................................................. 56

1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ................................................................................... 57 1.1. Misin y visin corporativa ............................................................................................................. 57 1.2. Objetivos corporativos ..................................................................................................................... 58 1.3. Polticas y estrategias ...................................................................................................................... 60

2. REAS FUNCIONALES ........................................................................................................................ 69 2.1. Produccin ....................................................................................................................................... 69 2.2. Investigacin y desarrollo ................................................................................................................ 69 2.3. Mercadeo ......................................................................................................................................... 70 2.4. Fuerza de ventas .............................................................................................................................. 70 2.5. Plaza / Distribucin ......................................................................................................................... 70 2.6. Servicio al cliente ............................................................................................................................. 71

3. DEPARTAMENTALIZACIN .............................................................................................................. 71 4. SISTEMA DE INFORMACIN ............................................................................................................. 73

IV. SEGUNDA FASE - PREDIAGNSTICO DE LA COMUNICACIN INTERNA DE PARMALAT LTDA. ........................................................................................................... 76

1. METODOLOGA .................................................................................................................................... 76 1.1. Resultados pretest y observacin y anlisis de informacin de la organizacin ............................ 77

V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIN INTERNA EN PARMALAT LTDA. ................................................................................... 87

1. SELECCIN DE HERRAMIENTA DE RECOLECCIN DE INFORMACIN .................................. 87 1.1. Poblacin ......................................................................................................................................... 87 1.2. Determinacin de la muestra ........................................................................................................... 88 1.3. Elaboracin de la encuesta .............................................................................................................. 90 1.4. Presentacin de resultados (tabulacin de las encuestas) ............................................................... 94

2. ANLISIS POR VARIABLES .............................................................................................................. 138 2.1. Comunicacin ................................................................................................................................ 138

2.2. Cultura organizacional .................................................................................................................. 140 2.3. Clima organizacional ..................................................................................................................... 142 2.4. Ambiente Laboral........................................................................................................................... 142

3. MATRIZ DOFA COMO ANLISIS DE LA ORGANIZACIN ......................................................... 145

VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN INTERNA DE PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. PARMALAT ALIMENTA TUS SUEOS ... 150

1. IDENTIFICACIN DE LA CULTURA COMN O DESEADA ......................................................... 150 2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN .................................................... 151 3. PLAN DE COMUNICACIN INTERNA ............................................................................................ 151

3.1. Plataforma estratgica de stakeholders ......................................................................................... 152 3.2 Plan de medios o criterios de accin ............................................................................................. 160

4. PLANIFICACIN E IMPLEMENTACIN ......................................................................................... 198 5. MONITOREO, MEDICIN Y REVISIN CONTINUA..................................................................... 199

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 201

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 203

ANEXOS ............................................................................................................................ 206

ANEXO 1 - ENTREVISTAS ..................................................................................................................... 207 ANEXO 2 - ENCUESTA ........................................................................................................................... 228

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Elementos de la Comunicacin ................................................................................ 8 Tabla 2. Funciones de la comunicacin en las organizaciones ............................................ 10 Tabla 3. Flujos de la Comunicacin ..................................................................................... 12 Tabla 4. Tendencias de la investigacin en la comunicacin organizacional ...................... 13 Tabla 5. Modelo de organizacin y esquema de poder empresarial ..................................... 15 Tabla 6. Tipos de comunicacin interna ............................................................................... 18 Tabla 7. Recursos de medios de comunicacin interna segn ventajas o limitaciones ........ 20 Tabla 8. Elementos del modelo de estructuracin de la comunicacin interna .................... 24 Tabla 9. Caractersticas de la direccin de comunicaciones ................................................ 26 Tabla 10. Caractersticas de la cultura organizacional ......................................................... 30 Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a travs de la gestin de comunicacin organizacional ....................................................................................................................... 32 Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional ................................................. 34 Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional ........................................... 35 Tabla 14. Caractersticas medibles del clima organizacional ............................................... 37 Tabla 15. Clasificacin de las eras organizacionales en el Siglo XX................................... 40 Tabla 16. Dimensiones de la gestin del talento humano .................................................... 45 Tabla 17. Correlacin entre intereses y objetivos segn origen ........................................... 47 Tabla 18. Proceso de gestin del talento humano ................................................................ 49 Tabla 19. Variables e indicadores de investigacin ............................................................. 54 Tabla 20. Distribucin del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional .............................. 68 Tabla 21. Lneas de investigacin de Parmalat Ltda. ........................................................... 69 Tabla 22. Divisin de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales ....... 75 Tabla 23. Comunicacin interna en Parmalat Ltda. ............................................................. 77 Tabla 24. Clasificacin de personal ...................................................................................... 79 Tabla 25. Sistemas de Informacin ...................................................................................... 80 Tabla 26. Sistema de Comunicaciones ................................................................................. 83 Tabla 27. Aspectos crticos de la comunicacin en Parmalat Ltda. ..................................... 85 Tabla 28. Poblacin de Parmalat Ltda. en la planta de Cha (Cundinamarca) ..................... 87 Tabla 29. Distribucin de la poblacin de operarios ............................................................ 88 Tabla 30. Distribucin de la muestra .................................................................................... 88 Tabla 31. Distribucin de la muestra segn cargos y reas .................................................. 89 Tabla 32. Distribucin de la muestra segn rangos de edad ................................................ 89 Tabla 33. Distribucin porcentual de la muestra objeto de estudio segn sexo ................... 90 Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos .............................. 91 Tabla 35. Sntesis de anlisis de resultados ........................................................................ 143 Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA. .......................................................................... 145 Tabla 37. Grupos de valor estratgico ................................................................................ 153 Tabla 38. Factores de Anlisis ............................................................................................ 155 Tabla 39. Plataforma estratgica de Stakeholders .............................................................. 156 Tabla 40. Plan de comunicacin interna para Parmalat Ltda. ............................................ 159 Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo ...................................................... 163

Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa ................................................... 165 Tabla 43. Red de comunicacin corporativa ...................................................................... 165 Tabla 44. Segmentacin de medios .................................................................................... 166 Tabla 45. Caractersticas de la Intranet .............................................................................. 167 Tabla 46. Contenidos especficos de la intranet ................................................................. 168 Tabla 47. Propuesta de Diseo Parmalat te informa .......................................................... 173 Tabla 48. Propuesta de Diseo Parmalat al da .................................................................. 176 Tabla 49. Propuesta de diseo Parmalat te informa Boletn ......................................... 180 Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat ...................................................................... 184 Tabla 51. Programas ........................................................................................................... 184 Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitacin y actualizacin ................................ 185 Tabla 53. Modelo de contenido programtico para cursos ................................................. 188 Tabla 54. Tabla modelo contenido programtico para talleres .......................................... 189 Tabla 55. Modelo de contenido programtico para conferencias ....................................... 190 Tabla 56. Eventos de Integracin ....................................................................................... 191 Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia ......................................................................... 193 Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicacin .............................................. 195 Tabla 59. Mapa de implementacin e indicadores de gestin ............................................ 200

LISTA DE GRFICAS

Grfica 1. Elementos de la comunicacin ............................................................................. 7 Grfica 2. Estructura de la comunicacin interna de las organizaciones ............................ 17 Grfica 3. Organigrama Parmalat Ltda................................................................................ 72 Grfica 4. Identificacin de remitentes en mensajes de la organizacin ............................. 96 Grfica 5. Recepcin de informacin sobre eventos y actividades ..................................... 97 Grfica 6. Acceso a informacin ......................................................................................... 99 Grfica 7. Instancias de informacin ................................................................................. 101 Grfica 8. Tipo de informacin dada por jefes .................................................................. 102 Grfica 9. Acceso a dilogo con jefes ............................................................................... 104 Grfica 10. Percepcin sobre la estructura de comunicacin interna ................................ 105 Grfica 11. Claridad en los mensajes ................................................................................ 106 Grfica 12. Oportunidad en los mensajes .......................................................................... 108 Grfica 13. Conocimiento sobre los medios de comunicacin interna ............................. 109 Grfica 14. Facilidad en el relacionamiento con los compaeros ..................................... 110 Grfica 15. Gusto por el diseo de medios de comunicacin interna ............................... 111 Grfica 16. Valoracin de la informacin en trminos de inters ..................................... 113 Grfica 17. Percepcin sobre el impacto de los medios de comunicacin interna ............ 114 Grfica 18. Preferencia sobre medios de comunicacin entre compaeros ...................... 115 Grfica 19. Opinin sobre medios eficaces en la recepcin de informacin .................... 116 Grfica 20. Uso de medios de comunicacin .................................................................... 117 Grfica 21. Tipo de medio de comunicacin a implementar en Parmalat Ltda. ............... 118 Grfica 22. Medios mediante los que se recibe informacin ............................................ 119 Grfica 23. Identificacin con los valores ......................................................................... 120 Grfica 24. Acceso a los medios de comunicacin interna ............................................... 121 Grfica 25. Valoracin de jefes sobre el rumor ................................................................. 122 Grfica 26. Divulgacin de valores de Parmalat Ltda. ...................................................... 123 Grfica 27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos ................................. 124 Grfica 28. Percepcin sobre el conocimiento de procedimientos .................................... 125 Grfica 29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda. .......................................................... 126 Grfica 30. Percepcin sobre el personal directivo ........................................................... 127 Grfica 31. Acatamiento de los conductos regulares ........................................................ 128 Grfica 32. Percepcin sobre opinin libre ....................................................................... 129 Grfica 33. Percepcin sobre la opinin en la toma de decisiones.................................... 130 Grfica 34. Consideracin sobre el trato por parte de jefes directos ................................. 131 Grfica 35. Estrategias de divulgacin de actividades extracurriculares .......................... 132 Grfica 36. Preferencia por actividades extralaborales ..................................................... 133 Grfica 37. Valoracin del tiempo para realizar actividades............................................. 134 Grfica 38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas ................. 135 Grfica 39. Percepcin sobre estabilidad laboral .............................................................. 136 Grfica 40. Actividades laborales en fin de semana .......................................................... 137 Grfica 41. Reglamentacin pausas de trabajo .................................................................. 138 Grfica 42. Comunicacin corporativa .............................................................................. 152

Grfica 43. Grupos de valor estratgico en Parmalat ........................................................ 154 Grfica 44. Estructura del DirCom .................................................................................... 160 Grfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos ..................................... 163

1

ITRODUCCI

La comunicacin interna es uno de los procesos fundamentales en todas las empresas,

ya que esta es una de las formas de potenciar el cliente interno y de esta manera dar

respuestas satisfactorias a los clientes externos, en ese sentido, si no existe una estrategia de

comunicacin organizacional previamente establecida que tenga como objetivo satisfacer

las necesidades de comunicacin de los empleados, se crear un ambiente de incertidumbre,

rumores, desorientacin, falta de motivacin por parte de los diferentes miembros de la

organizacin.

Gracias a la comunicacin se puede generar un buen clima laboral, lo cual se ver

reflejado en el aumento de productividad de la empresa, ya que gracias a los adecuados

procesos de intercambio, los individuos comprenden, interpretan y coordinan, aspectos

fundamentales en los procesos internos de toda organizacin, fomentando el compromiso,

motivando al equipo de empleados, interiorizando la cultura organizacional, con el fin de

potenciar el sentido de pertenencia a la misma.

La falta de estrategias claras de comunicacin genera lentitud en los procesos, retrasa

las respuestas, produce entropa e insatisfaccin lo cual se ver reflejado en la cultura y

clima organizacional.

Es importante que el talento humano encuentre correspondencia con las tareas y el

papel que cumplen dentro de la organizacin, pero esto solo es posible si cada uno de ellos

est informado, si conocen la estructura interna comunicacional de la organizacin, la

misin, visin, filosofa, estrategia, necesidades y objetivos y, se sienten identificados con

ellas, para as contribuir con su esfuerzo personal en el logro de esos objetivos. Por ltimo,

2

la comunicacin interna es una de las herramientas clave para reducir el rumor y la

incertidumbre a nivel interno de la organizacin.

El objetivo del presente trabajo es disear un plan de comunicacin interna para

Parmalat Ltda., basado en las necesidades y estructura organizacional de la empresa,

apoyado en la implementacin de medios de comunicacin estructurados, que les permitan

a cada uno de los trabajadores conocer y desarrollar en forma correcta y agradable sus

diversas tareas. Una organizacin que se considere culturalmente comunicativa, promueve

el mejoramiento de las relaciones interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y

promoviendo la construccin de ideas y sugerencias.

As, en el captulo I se exponen conceptos bsicos sobre los cuales se debe crear un

plan de comunicacin interna, como la comunicacin, las funciones, los elementos, la

comunicacin organizacional, los flujos de comunicacin en las empresas, la comunicacin

interna, los tipos, los recursos de comunicacin interna, el rumor, el DirCom (Vase Ritter,

2005) y sus caractersticas, la cultura organizacional, el clima y el ambiente laboral y, como

parte final de este captulo el diagnstico organizacional, conceptos que, de forma directa o

indirecta, son el resultado de una acertada estrategia de comunicacin interna.

En el siguiente captulo, se presenta de forma general la metodologa bajo la cual se

ejecuta la investigacin, y, se explica en este captulo el trabajo desarrollado por fases.

De esta forma, el siguiente captulo corresponde a la primera fase de la investigacin,

captulo III, en el cual se presenta informacin de la multinacional Parmalat Ltda., historia,

misin, visin, destinos de comunicacin, sectores econmicos, reas funcionales,

organigrama y sistemas de informacin, con el fin de conocer de forma general las

necesidades de Parmalat respecto a la comunicacin, y, as sentar las bases necesarias para

la implementacin de la estrategia adecuada y precisa, como un camino en el logro de las

metas de Parmalat Ltda.

3

Posteriormente, la segunda fase, correspondiente al captulo IV, se presenta el

prediagnstico, resultado de la investigacin general de la organizacin, metodologa,

clasificacin del personal, estilo de organizacin, sistemas de informacin, realidad

comunicacional y premisas.

La tercera fase, captulo V, corresponde al diagnstico general de la comunicacin

interna en Parmalat Ltda., basado en las variables determinadas, la creacin de la

herramienta de recoleccin de informacin conducente al anlisis global de cada una de las

variables seleccionadas: comunicacin, cultura organizacional, clima, ambiente laboral. Se

logra a partir de ste conocer las necesidades reales de la empresa respecto a la

comunicacin y se presentan los resultados de la investigacin, ubicndolos por variables,

que permitieron formular las estrategias para el fortalecimiento de las necesidades de

Parmalat, por ltimo en este mismo captulo se presenta el anlisis DOFA de Parmalat.

Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran las

ventajas de los canales de comunicacin efectivos, pues stos contribuyen en la

minimizacin de conflictos o interpretaciones erradas, o sentimientos de frustracin por

parte de los empleados y de los clientes externos de la empresa. En este contexto, es

necesario crear nuevos canales de comunicacin de forma organizada y coherente para que

la informacin se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura

organizativa de la empresa.

Paso seguido, la cuarta fase, por ltimo se presentan las conclusiones

correspondientes al captulo VI, en el que se formula el Plan de comunicacin interna, el

cual puede ser una oportunidad para mejorar y satisfacer las necesidades de comunicacin

interna de Parmalat.

Finalmente, se presentan las conclusiones generales de la investigacin y los anexos

de la misma entrevistas realizadas, encuesta aplicada y las respectivas fichas tcnicas de

las herramientas de recoleccin de informacin.

4

I. LA COMUICACI Y LAS ESTRUCTURAS ORGAIZACIOALES

Uno de los aspectos esenciales en cualquier grupo u organizacin est definido por

la comunicacin, en ese sentido, los analistas organizacionales han reiterado la importancia

que este proceso tiene en la vida de las organizaciones porque la estructura, extensin y

alcance de la organizacin estn casi enteramente determinados por las tcnicas de

comunicacin (Barnard, 1938:91). Bajo esta perspectiva, el esfuerzo por construir un

Plan de Comunicacin Interno para la Multinacional Parmalat Ltda., propsito

fundamental del trabajo investigativo que aqu se presenta, implic entender a las

organizaciones como sistemas de procesamiento de informacin, es decir, entender que las

organizaciones atrapan y filtran la informacin, la procesan en trminos de lo que ya han

aprendido, la interpretan, la cambian y por ltimo actan sobre ella (Hall, 1996).

La relacin entre la comunicacin y las organizaciones se define desde dos

horizontes: el organizacional y el individual. En ese sentido, se hace evidente que el

insumo organizacional en el proceso de comunicacin proviene de los canales de

comunicacin estructurados y de la posicin que la gente ocupa. () La interpretacin de

las comunicaciones por los individuos est muy influenciada por sus posiciones

organizacionales (Hall, 1996: 179).

Teniendo en cuenta lo anterior, en este captulo se presentarn los aspectos

esenciales del proceso comunicativo al interior de estructurales organizacionales abordando

para ello los componentes y las funciones de la comunicacin, como un acto mediado por el

lenguaje; la comunicacin organizacional en trminos de la comunicacin interna; la

5

cultura organizacional; el clima organizacional; y, finalmente, el diagnstico organizacional

como herramienta de anlisis de las organizaciones o estructuras organizacionales1.

1. U ACERCAMIETO A LA COMUICACI Y SU DIMICA

Si se considera que el lenguaje permite a los seres humanos comunicarse, es posible

entonces sealar que a partir de ste los individuos toman conciencia de s, objetivando su

mundo exterior y convirtiendo de esta forma su realidad en una realidad comunicable e

interpretable para los dems. En el marco de tal complejidad, la comunicacin se ha

configurado como objeto de estudio de las ciencias de la comunicacin, pero dado tambin

el inters de otras disciplinas como la sociologa, la psicologa, la antropologa, la poltica,

la lingstica, la administracin entre otras, sta no se ha reducido simplemente a entender

el proceso mediante el cual se construye la informacin y se operacionaliza en la vida, todo

lo contrario, se ha convertido en un campo rico de interrogantes y propuestas

interdisciplinarias.

En virtud a las relaciones interdisciplinarias que conlleva la comunicacin como

objeto de estudio, a manera de ilustracin la psicologa se aproxima a la comunicacin

desde una corriente interaccionista, en la que los individuos se reconocen a travs de la

reciprocidad en la informacin, definida por la comprensin e interpretacin que los

individuos hacen de la misma, sin distincin entre comunicacin no verbal y verbal y, la

comunicacin interindividual o intergrupal (Hall, 1996).

Para el enfoque lingstico la comunicacin se define como el proceso de

transmisin de informacin desde un emisor a un receptor a travs de un medio, proceso en

el que se hace necesario que en la transmisin y la recepcin de dicha informacin se

utilice un cdigo especfico, respondiendo a dos operaciones cognitivas bsicas:

codificacin por parte del emisor y decodificacin por parte del receptor (Alonso, 1998).

1 En adelante la nocin de organizaciones y la nocin de estructurales organizacionales sern asumidas de manera indistinta

6

En suma, la comunicacin implica un proceso de interrelacin entre dos o ms

individuos a travs del cual se transmite un tipo de informacin, como se mencionaba

anteriormente. Se considera entonces que la informacin parte de un emisor, en donde sta

asume un cdigo preestablecido, lo cual significa que el emisor codifica la informacin,

con el propsito de que el receptor pueda decodificar la informacin recibida, siempre y

cuando sta se produzca en un contexto determinado. El contexto, por su parte, posibilitar

la comunicacin, toda vez que ste determinar el carcter cognitivo, valorativo y

procedimental que la comunicacin adquiere en el momento en que la informacin es

apropiada y significada por los individuos.

1.1. Elementos de la comunicacin

La comunicacin, como se enunciaba brevemente en el apartado anterior, involucra

una serie de elementos constitutivos entre los que se registran una serie de relaciones en

diferentes sentidos, como se observa en la grfica siguiente: fuente; emisor o codificador;

cdigo - reglas del signo, smbolo -; mensaje primario - bajo un cdigo -; receptor o

decodificador; canal; ruido - barreras o interferencias y, la retroalimentacin o

realimentacin - feedback, mensaje de retorno o mensaje secundario -.

7

Grfica 1. Elementos de la comunicacin

Fuente: (La Comunicacin, 2008)

De acuerdo al flujo de relaciones existentes en la comunicacin, se entiende que la

fuente se define como el lugar del cual surge la informacin o, en otros trminos, el lugar

en el que nace el mensaje primario; por su parte, el emisor o codificador, identifica los

signos adecuados para transmitir el mensaje; lleva a cabo la operacin de codificacin del

mensaje, dando inicio al acto comunicativo para lo cual es necesario que exista el receptor

o decodificador, destinatario del mensaje que puede ser un receptor pasivo o receptor

activo2, quien interpreta y le da sentido al mensaje primario.

Las relaciones entre el emisor y el receptor estn mediadas a su vez por el cdigo, el

mensaje, el canal, el referente, la situacin, la interferencia o barrera y la

retroalimentacin; en ese orden, cada uno de dichos elementos cumple con un propsito

dentro del proceso comunicativo, dando sentido al mismo (Vase al respecto la tabla 1).

2 El receptor pasivo, slo recibe el mensaje y, el receptor activo o perceptor, recibe el mensaje, lo percibe y lo almacena dando origen a la retroalimentacin.

8

Tabla 1. Elementos de la Comunicacin

Elemento Descripcin

Fuente Conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que

el emisor organiza para trasmitir su mensaje.

Mensaje Contenido de la informacin (ideas, sentimientos, acontecimientos

expresados por el emisor) bajo el propsito de comunicarse con el

emisor.

Canal Medio a travs del cual se transmite la informacin-comunicacin,

estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Es tambin

conocido como el soporte material o espacial por el que circula el

mensaje (espectro electromagntico, las telecomunicaciones, el aire en

el caso de la voz o el hilo telefnico en el caso de una conversacin

telefnica.

Referente Realidad que es percibida a travs del mensaje.

Situacin Tiempo y lugar en que se desarrolla el acto comunicativo.

Interferencia o

barrera

Perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo, se puede

dar en cualquiera de sus elementos, concretamente, las distorsiones del

sonido en la conversacin o la distorsin de la imagen de la televisin,

la alteracin de la escritura en un viaje, la disfona del hablante, la

sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor,

el alumno que no atiende aunque est en silencio. Tambin se

denomina como ruido.

Retroalimentacin

o realimentacin

(mensaje de

retorno).

Condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo,

siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea

deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor,

puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa

(cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Es

importante destacar que la retroalimentacin completa el ciclo de la

comunicacin.

9

1.2. Funciones de la comunicacin

La comunicacin cumple con una serie de funciones, entre ellas se pueden sealar

principalmente tres tipo de funciones: informativa, afectivo-valorativa y reguladora.

En el caso de la funcin informativa, sta se encuentra relacionada con la transmisin

y recepcin de la informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal

de la experiencia social e histrica, as como proporciona la formacin de hbitos,

habilidades, convicciones, entre otros aspectos sobre los que los sujetos reciben

informacin y la apropian.

Respecto a la funcin afectivo-valorativa de la comunicacin, el emisor otorga a su

mensaje la carga afectiva que l mismo demande, de ah que no todos los mensajes

conlleven la misma emotividad. Este tipo de funcin se advierte de suma importancia en la

estabilidad emocional de los sujetos, redundando en la construccin de una imagen de s

mismo y de los dems.

Por su parte, la funcin reguladora est determinada por la intencin de regular la

conducta de las personas con respecto a sus semejantes; en ese orden, de la capacidad

autorreguladora de la comunicacin del individuo depende el xito o fracaso del acto

comunicativo. En efecto, en el proceso de comunicacin el individuo logra mayor claridad

si el mensaje que emite est siendo entendido y comprendido y, en caso contrario

autorregula la comunicacin que se emite para orientarla de nuevo.

Valdra la pena sealar que los procesos comunicativos al interior de las

organizaciones, cumplen, adems de las funciones arriba esbozadas, funciones de control,

motivacin, expresin emocional e informacin como se describen en la Tabla 2.

10

Tabla 2. Funciones de la comunicacin en las organizaciones

Funcin Descripcin

Control Funcin en la que la comunicacin formal o informal controla el

comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquas de

autoridad y guas formales a las que deben regirse los empleados.

Motivacin Se da en la medida en que se esclarece a los empleados qu es lo que se

debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben

hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento

de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro

de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, se

constituyen en factores de motivacin.

Expresin

emocional

Gran parte de los empleados de una organizacin observan su trabajo

como un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten

fracasos y de igual manera satisfacciones.

Informacin La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la solucin

de problemas, se le puede denominar facilitadora en la toma de

decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las

alternativas que se puedan presentar.

Como se observa, es un amplio campo y complejo el de la comunicacin, por lo que

ha dado origen a cuestionamientos sobre la naturaleza misma de la comunicacin, de all

que existan diversos abordajes conceptuales al respecto, muchos de los cuales se

circunscriben a determinados campos o intereses de la ciencia. Sin embargo, su definicin

bsica principal consiste en la transmisin de informacin de un sujeto a otro en un

contexto determinado.

Finalmente, la comunicacin puede concebirse como parte constitutiva del contexto

social, es decir, no hay posibilidad de entender la comunicacin por fuera de ste. Por

consiguiente, la comunicacin se fundamenta esencialmente en el comportamiento humano

y en las estructuras de la sociedad, no es posible entonces excluir lo social y los eventos del

11

comportamiento; se trata, por decirlo de algn modo, de una antropologa de la

comunicacin, perspectiva bajo la que este trabajo investigativo se inscribe.

2. LA COMUICACI ORGAIZACIOAL

La comunicacin organizacional se define como el conjunto de instrumentos y

mecanismos cohesionadores e identitarios de las organizaciones, orientados a la integracin

de los miembros de las organizaciones a proyectos estratgicos y administrativos, con clara

conciencia de su pertenencia y compromiso con los valores y propsitos misionales

definidos por la organizacin.

De otro lado, la comunicacin organizacional tambin contribuye en el logro de la

coherencia interna de las organizaciones en la toma de decisiones y acciones dentro de sus

reas, o dependencias y, desde un componente subjetivo, la comunicacin organizacional

orienta las actitudes de los miembros de stas, los cuales deben corresponder a la cultura

organizacional deseada.

En consecuencia con lo anterior, la comunicacin organizacional es el componente

principal en la estructuracin de las organizaciones, de vital importancia en la difusin de

polticas organizacionales, la identificacin clara y precisa de los objetivos o propsitos, en

el diseo de las estrategias, los planes, los programas, y los proyectos a travs de los cuales

la organizacin cobra sentido. Asimismo, la comunicacin organizacional convoca a los

miembros de las organizaciones a compartir los valores de la organizacin. Este ltimo

aspecto es crucial en virtud al papel que desempea la comunicacin en la construccin de

una imagen corporativa, tanto al interior como al exterior de la organizacin.

En una organizacin eficiente y eficaz la comunicacin circula en varias direcciones

- vase la tabla 3 - lo que conduce a la necesidad de establecer estrategias comunicativas

concretas, que incidan en los principales flujos de comunicacin, a saber, la comunicacin

descendente, comunicacin ascendente y comunicacin cruzada (Pizzolante, 2001).

12

Tabla 3. Flujos de la Comunicacin

Flujo Descripcin

Comunicacin

descendente

Esta fluye desde los miembros ubicados en niveles altos hacia

otros que ocupan niveles inferiores en la jerarqua

organizacional. Una desventaja de este flujo de comunicacin es

que la informacin se pierde o se distorsiona al descender por la

cadena de mando. La emisin de polticas y procedimientos por

parte de la alta direccin no asegura la comunicacin; de hecho,

muchas de las rdenes no se comprenden y ni siquiera se leen.

Por consiguiente, es fundamental contar con un sistema de

retroalimentacin para determinar s la informacin se percibi

tal como era la intencin del emisor.

Comunicacin

ascendente

Viaja desde los subalternos hacia los superiores y contina

ascendiendo por la organizacin. El problema que presenta este

flujo es que puede ser obstaculizado por servidores que filtran los

mensajes y no transmiten toda la informacin a sus jefes, en

especial, la informacin desfavorable. Sin embargo, la

transmisin objetiva de informacin es esencial para fines de

control. La alta direccin necesita conocer especficamente los

hechos sobre el desempeo de los procesos y de sus funcionarios.

Comunicacin cruzada Se utiliza para acelerar la circulacin de la informacin, mejorar

la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los

objetivos organizacionales. Incluye el flujo horizontal de

informacin entre funcionarios de niveles organizacionales

iguales o similares, y el flujo diagonal entre funcionarios de

niveles diferentes que no tienen una relacin de dependencia

directa entre s.

Ahora bien, no se puede desconocer que el actual proceso acelerado de

globalizacin ha jalonado una gran revolucin tecnolgica basada en las

13

telecomunicaciones, la informtica y la comunicacin, las cuales tienen el poder de

amplificar y hacer posible procesos sociales, econmicos, polticos y culturales que afectan

y transforman todo lo que la sociedad produce y consume. Esta revolucin, adems de

hacer evidente la importancia de los aparatos tecnolgicos a los que la mayora de personas

y organizaciones tienen acceso, se convierte en un catalizador cultural que, gracias a la

comunicacin termina por estructurar los modos de pensamiento que imponen conductas y

cohesionan comportamientos (Ibid.). Para ampliar la informacin sobre los intereses

concretos a los que se ha visto abocada la comunicacin vase la tabla 4 basada en la

periodizacin que al respecto hace Pizzolante.

En este contexto, la comunicacin organizacional se convierte en el elemento

primordial con el cual las organizaciones hacen una gestin econmica, por ejemplo,

coordinada entre las divisiones corporativas, los clientes, los proveedores e intermediarios

en diferentes partes del mundo. Es en este punto donde radica la importancia de la

comunicacin organizacional, entendida como la integracin de todas las formas de

comunicacin de una organizacin, con el propsito de fortalecer y fomentar su identidad,

y por efecto, mejorar su imagen corporativa pues reconoce un modo de intercambiar

sentidos, ejecutar acciones, distribuir responsabilidades, representar la realidad y

transmitirla (Ibid.).

Tabla 4. Tendencias de la investigacin en la comunicacin organizacional

Perodo de

anlisis

Tendencia investigativa

1940 La prioridad de estudio de la comunicacin resida en determinar las

formas para que los medios de comunicacin descendente dirigida a

los empleados fueran ptimos. En esta dcada se consideraba que un

empleado informado era un empleado feliz y productivo. Las empresas

emitan publicaciones escritas.

1950 En esta dcada se estudian tres importantes aspectos de la

comunicacin organizacional:

14

Perodo de

anlisis

Tendencia investigativa

a. Los efectos de las redes de comunicacin de grupos reducidos en el

rendimiento de la organizacin y en las actitudes y comportamiento de

cada miembro del grupo.

b. La relacin que existe entre las actitudes y la percepcin de los

miembros de la organizacin respecto de la comunicacin

(principalmente ascendente y descendente) y su rendimiento en el

trabajo.

c. La distorsin de los mensajes en la comunicacin ascendente

1960 En esta dcada la investigacin sigue el camino iniciado en la dcada

anterior, adems de concluir que un supervisor eficiente es aquel que

est orientado hacia la comunicacin, pidiendo y persuadiendo en

lugar de ordenando y diciendo como hacer las cosas. Adems es

abierto para transmitir la informacin a los empleados. Tambin se

concluy que los enfoques participativos en la toma de decisiones

llevan a niveles ms altos de estado de nimo y satisfaccin en el

empleado.

1970 Las investigaciones orientadas a identificar lderes eficaces

concluyeron que no existe un estilo particular de comunicacin que

sea el mejor en todas las organizaciones, sino que cada

organizacin exige una combinacin diferente de actitudes y

conductas para lograr la eficacia en el liderazgo. Adems se prob

que los empleados tienden a distorsionar ms los mensajes que son

negativos (desfavorables), que los que son positivos (favorables).

1980 En la segunda parte de los ochenta y primera de los noventa se

observ una incipiente preocupacin por analizar las rutinas

productivas, valores profesionales y condicionantes organizacionales

de medios de comunicacin (Gonzlez Molina, 1985, 1986, 1988), as

como el acceso desigual de partidos polticos y candidatos a los

medios informativos, principalmente en los procesos electorales

15

Perodo de

anlisis

Tendencia investigativa

(Gonzlez Molina, 1990; Arredondo, Fregoso y Trejo Delarbre, 1991,

Aceves, 1993).

Era de la

Informacin

(Actual)

Se concibe convertir el conocimiento en algo til y productivo. En la

actual era de la informacin, el empleo se desplaz del sector

industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue

sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era

de la posindustrializacin, basada en el conocimiento y en el sector

terciario. De este modo, la tendencia actual de las organizaciones es

la de propiciar una posicin interactiva en la que se puede cuestionar

a los dems de manera franca, as se tienen mejores oportunidades de

llegar a un acuerdo del grupo.

Es necesario sealar que de conformidad con la teora de las organizaciones, la

comunicacin organizacional establece el modelo de organizacin y el esquema de poder

empresarial. Fayol (1970), considerado padre de la administracin general, sealaba tres

(3) principios estrechamente relacionados con la comunicacin organizacional: unidad de

direccin, cadena de escalafn y unidad de mando, los cuales representan una estructura

piramidal en las organizaciones, donde la comunicacin est cuidadosamente controlada y

sigue un orden jerrquico en la toma de decisiones (Teora de las organizaciones, 2008).

Tabla 5. Modelo de organizacin y esquema de poder empresarial

Principios Estructura

Unidad de direccin Un slo superior por rea, para evitar distintas

interpretaciones de los mensajes recibidos desde la

direccin, est relacionado con el flujo descendente de la

informacin (comunicacin vertical).

Cadena de escalafn El orden jerrquico que sirve como nexo del flujo de

informacin, est relacionado con un flujo ascendente y

16

Principios Estructura

descendente de la informacin, de igual modo con la

comunicacin horizontal.

Unidad de mando Un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de

un empleado si quiere comunicarse con este ltimo, est

relacionado con el flujo descendente de la informacin.

Algunas investigaciones basadas en los elementos expuestos por Fayol, apuntan a

determinar que uno de los aspectos importantes dentro de un modelo empresarial - la

satisfaccin en el trabajo de los empleados - est relacionada con la retroalimentacin

recibida por parte de sus superiores.

2.1. La comunicacin interna

Dentro de la comunicacin organizacional y dentro de estructuras organizacionales se

advierte la importancia que tiene la comunicacin interna, se afirmaba en el apartado

anterior que sta es la clave de la motivacin, permitiendo que la gente reconozca la

libertad para expresarse, reconozca que sus ideas son escuchadas, valoradas; por supuesto

que redundar en mayores niveles de satisfaccin en su lugar de trabajo y en una mayor

fidelizacin de los empleados hacia la empresa, un mayor compromiso, as como una

reduccin de situaciones de conflicto con los pblicos externos.

No obstante lo anterior, los beneficios de una adecuada gestin de comunicacin

interna no son tan frecuentes al interior de las organizaciones. Paradjicamente, esto se

debe a que la comunicacin es una facultad inherente a la condicin de cada individuo; sin

embargo, la comunicacin interna de una organizacin precisa de una estructura adecuada

que debe ser liderada y orientada conforme a un objetivo preciso.

Sobre los problemas que pueden surgir en el marco de la comunicacin

organizacional Ritter ha afirmado que:

17

En la mayora de las organizaciones, todos son los dueos de las comunicaciones internas. El personal porque interacta y cuando lo hace define sus propias pautas de comunicacin en el marco de la cultura en la que convive. Los directivos porque creen que cuando bajan lneas comunican, al igual que los supervisores y gerentes. El rea de recursos humanos porque est en la propia naturaleza de los programas de induccin y capacitacin, comunicar. Los comunicadores institucionales y de marketing porque ellos son los que manejan las herramientas de la comunicacin, principalmente las mediticas. El mayor problema es cuando, a raz de esta superposicin de reas de incumbencia, la comunicacin interna pasa a ser tierra de nadie y la direccin no tiene poltica en absoluto al respecto, porque entiende bajo el concepto de comunicacin algo totalmente distinto a lo que es realmente (2005:65)

Ahora bien, es importante tambin no pasar por alto que la comunicacin interna

est dirigida a los clientes internos, es decir a cada uno de los trabajadores de la

organizacin, por tanto sta surge como respuesta a las nuevas necesidades de las

compaas por motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno

empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido.

Grfica 2. Estructura de la comunicacin interna de las organizaciones

Fuente : (Gmez, 2007)

De acuerdo a lo anterior, la comunicacin interna en las organizaciones puede

definirse segn su grado de formalidad (informal o formal) o, segn el sentido adoptado

(horizontal o vertical ascendente o descendente ). De otra parte, tambin puede ser

clasificada la comunicacin interna de las organizaciones en ascendente, descendente y

oblicua o transversal (Tabla 6).

18

Tabla 6. Tipos de comunicacin interna

Tipos de Comunicacin

Interna

Estructura

Comunicacin ascendente Se lleva a cabo desde abajo hacia arriba en la jerarqua, es

decir, de los empleados a los directivos, su principal

objetivo es reportar las novedades o resultados relacionados

con los trabajos desarrollados

Comunicacin descendente Se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarqua, es decir

de los directivos a los empleados, su principal objetivo es

dar instrucciones sobre las tareas que deben desarrollarse en

el trabajo

Comunicacin oblicua o

transversal

Se realiza en los diferentes sentidos y escalas jerrquicas de

la organizacin, su principal objetivo es la integracin de

todo el personal.

Fuente: (Gmez, 2007)

En este orden, la comunicacin interna contribuye en el propsito de incrementar la

calidad del clima laboral en trminos de:

Conocimiento claro sobre la organizacin posibilitando la construccin del

sentido de pertenencia.

Integracin de las reas de la organizacin estancadas respecto a las

actividades aparentemente independientes.

Establecimiento y divulgacin de conductos regulares, disminuyendo la

incertidumbre y la indeterminacin de procesos organizacionales, reduciendo por

tanto, tiempos y costos.

Difusin de los logros conseguidos por la empresa.

Confianza por parte de los empleados para expresarse ante la direccin

general, o la instancia que haga sus veces, cualquiera que sea su posicin en la

escala jerrquica de la organizacin.

19

Promocin de la comunicacin a todas las escalas jerrquicas.

Fluidez de la informacin en todos los sentidos - multidireccional -.

Descentralizacin de la informacin, lo que permite el uso colectivo de la

informacin.

Creacin de espacios para el intercambio de informacin y opinin.

No obstante, para que la comunicacin interna sea dinmica y funcional, es preciso

generar una serie de acciones a travs de diversos sistemas, medios y espacios de

comunicacin, por ejemplo reuniones formales e informales, elaboracin de balances

sociales que superen la simple legalidad del balance financiero, capacitaciones y

entrenamientos, uso de la internet y la intranet para mantener cohesionados los objetivos

organizacionales con los proyectos de vida individuales, los buzones de comunicacin y

sugerencias, las oficinas de atencin a diferentes pblicos, entre otras estrategias.

Por lo general, a nivel interno en las organizaciones se recurre a tres medios que

fungen de puente de comunicacin como son las carteleras, correo interno y el memorando;

sin embargo, ninguno puede considerarse como un medio completamente eficaz. A modo

de ejemplo, las carteleras, no todo el personal les presta la atencin necesaria, no existe una

especie de cultura de informacin a travs de ellas; el correo interno, no todo el personal

tiene acceso a un computador y, por tanto, no hay acceso permanente al correo electrnico

como canal de comunicacin; y por ltimo memorandos, herramienta ms usada, pero que

en muchas oportunidades el personal hace caso omiso de ellos.

Una necesidad de las organizaciones es la de realizar anlisis detallados sobre los

medios usados al interior de la empresa, sobre la calidad de su contenido y plantear nuevos

medios de comunicacin que puedan ser implementados, que sirvan como canales de

comunicacin para el personal de la organizacin y, replantear, en consecuencia, los

medios existentes de forma lgica y peridica que le brinde la informacin a todos los

empleados en el momento oportuno. Una serie de recursos de comunicacin tiles al

interior de las organizaciones se presentan en la siguiente tabla.

20

Tabla 7. Recursos de medios de comunicacin interna segn ventajas o limitaciones

Recurso Ventajas/desventajas

Tradicionales

Convenciones

anuales

Herramienta estratgica de comunicacin, principalmente en los

equipos que intervienen a nivel comercial y de ventas.

Publicaciones

institucionales,

revista interna o

!ews

Herramienta que sirve para la recoleccin de informacin bsica y

general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la

opinin y colaboracin de los empleados. Es un medio que

mantiene informado a todos los empleados sobre las novedades

que ocurren en el interior de la organizacin.

Manual del

empleado

Guas en las cuales se encuentran respuestas a las preguntas

relacionadas con las funciones y los cargos que desempean los

empleados, las condiciones y reglamentos de la empresa.

Comunicaciones

escritas o

memorandos

Comunicacin breve, de contenido limitado que se emplea

internamente en las empresas para mantener una adecuada

informacin entre los diferentes miembros que pertenecen a la

organizacin jerrquica de cada institucin, son un medio til para

transmitir los cambios que se produzcan en las distintas polticas y

procedimientos de la empresa que no estn reflejados en el manual

del empleado.

Boletn informativo Publicacin, generalmente semanal o mensual, en la que se puede

encontrar informacin de acontecimientos importantes, reuniones

o novedades de la organizacin.

Reuniones Las reuniones son un espacio de comunicacin que tiene el

propsito de integrar, informar, capacitar, reflexionar, tomar

decisiones, etc. Es necesario determinar previamente la agenda de

la sesin y transmitir la convocatoria a todo el personal.

Facilitan el dilogo y fomentan las relaciones personales entre

empleados que no suelen interactuar entre s frecuentemente por

encontrarse separados.

21

Recurso Ventajas/desventajas

Comunicaciones

informales

Comnmente llamados rumores. Tambin aluden al intercambio

espontneo de informacin que se produce entre los empleados de

la organizacin.

Gestin mediante

paseos

Utilizada para controlar la comunicacin informal, consiste en un

recorrido que el director realiza por toda la empresa para que los

empleados de todos los niveles tengan la oportunidad de hacer

sugerencias, comentarios o reclamos.

Carta al personal o

circular

Textos escritos, generalmente de estructura enunciativa, que

tienen por objeto presentar a diversas personas, empresas o

entidades una informacin de inters general. Este tipo de texto se

caracteriza porque es la reproduccin en serie de un mismo

contenido dirigido a diversos lectores que tienen inters en l. Las

cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir

informaciones importantes tales como resultados, cambios en la

organizacin, etc. Su ventaja radica en la rapidez con la que llega

al receptor y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se

aconseja no realizarlas en forma mltiple con un destinatario

comn sino personalizado.

Carteleras Es un medio de comunicacin muy efectivo. Debe estar ubicado

en un lugar de acceso a todo el personal. Puede contener

informacin general, normativas institucionales e informaciones

que intercambia el personal. Es necesario que su contenido est

ordenado para que visualmente sea de rpida lectura y notorio el

cambio peridico de su informacin. Es necesario, para evitar

malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su

fecha.

Cuadernillo de

bienvenida

Cualquier persona que ingresa a una institucin necesita saber a

qu organizacin se ha incorporado. Para ello algunas

organizaciones disean este material que tentativamente puede

incluir una sntesis histrica, las normas internas, su organigrama,

22

Recurso Ventajas/desventajas

sus integrantes, etc.

Folletos Sobre temas particulares como las coberturas de las Aseguradoras

de Riesgos Profesionales (ARP) o Qu hacer frente a un accidente

laboral. Se pueden disear sencillos y prcticos trpticos para el

personal en el contexto de campaas de concientizacin interna.

Lnea abierta o lnea

directa

Lnea telefnica a la cual llamar, dejar preguntas, hacer

sugerencias, temores, etc. Pueden utilizarla todos los integrantes

de la organizacin y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su

nombre y rea a la que pertenecen. Los mensajes sern revisados

por el responsable, quien a los pocos das debe dar respuesta a

los mensajes

Buzn de

Comunicaciones

Permiten que todos los integrantes de la organizacin se expresen

con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la

organizacin sus inquietudes y planteamientos. No deben tenerse

en cuenta los mensajes annimos.

uevas tecnologas

Videoconferencia o

la intranet

Se estn convirtiendo en una de las herramientas ms utilizadas en

la comunicacin empresarial. Por su inmediatez e interactividad

permiten potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los

empleados

E-mail Rapidez, interactividad, multidifusin, facilidad de fijacin del

destinatario. El correo electrnico o e-mail es un sistema mediante

el cual los distintos empleados de una empresa pueden

comunicarse entre s a travs de mensajes electrnicos escritos que

son enviados mediante los terminales de las computadoras

personales conectados a una red. Uno de los problemas es que al

ser muy fcil de utilizar contribuye en algunos casos ha que haya

un exceso de informacin.

Intranet Es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rpido e

instantneo. Slo requiere un acceso a red.

23

Recurso Ventajas/desventajas

Listas de

distribucin y foros

de discusin por

Internet.

Pueden servir para motivar a los integrantes en el uso de estas

herramientas y estimular su pertenencia.

2.1.1. El rumor

El rumor o comnmente llamado el radio pasillo, segn Ritter (2005), es el flujo de

informacin a travs de canales no institucionalizados por la organizacin. Generalmente,

la informacin transmitida es considerada como importante y, por supuesto, de inters para

los empleados; no tiene en cuenta escalas jerrquicas, circula en todos los sentidos debido

al carcter de informalidad.

El rumor o radio pasillo puede ser incluso ms eficiente que los canales formales de

informacin, teniendo como destinatarios una diversidad de actores - clientes internos y

externos -; adems el mensaje llega antes o ms rpido de que sea transmitido oficialmente,

pues no tiene que cumplir ningn tipo de norma establecida por la empresa y, tampoco

tiene que contar con su aprobacin para ser divulgado.

El radio pasillo transciende las barreras de la organizacin. Los empleados de la

organizacin abren nuevos espacios de informacin y comunicacin en lugares y

circunstancias como bares, restaurantes, clubes, medios de transporte, horas de almuerzo y

merienda, encuentros espordicos que terminan en conversaciones acerca de temas de

inters relacionados con el trabajo. Sin embargo, esta informacin que circula a travs de

estos canales informales, puede ser verdica o no y, en muchas ocasiones puede ser una

amenaza para la institucin.

24

2.2. La estructuracin de un modelo de comunicacin interna

Actualmente la comunicacin interna est siendo reconocida por las empresas que la

aplican como un factor clave para la rentabilidad y, un aliado para conseguir sus objetivos

estratgicos en situaciones de cambio. Una adecuada gestin de la comunicacin dentro de

las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de informacin,

disminuyendo as en un alto grado el riesgo de conflicto (Morales, 2001:1).

Aunque la comunicacin es consustancial a todo tipo de organizaciones, han sido

las empresas e instituciones consideradas como excelentes en virtud a la preocupacin por

la calidad en todos sus mbitos de gestin, las pioneras en desarrollar modelos de

comunicacin importantes. Y son estas organizaciones las que la consideran como una

herramienta de gestin y un signo exterior de modernidad (Ibid.).

En el trabajo de investigacin espaol titulado El liderazgo en comunicacin

interna y elaborado conjuntamente por el Instituto de Empresa, Inforpress y Capital

Humano (2002), se concluy que un modelo de estructuracin de la comunicacin interna

se soporta en tres elementos, los cuales pueden ser concebidos como las variables del

modelo de comunicacin: la responsabilidad y el compromiso del equipo directivo y el

fortalecimiento de medios internos basados en nuevas tecnologas como la intranet. Vase

al respecto la tabla 8.

Tabla 8. Elementos del modelo de estructuracin de la comunicacin interna

Elementos Descripcin

Variables del modelo

de comunicacin

Participacin de todas las instancias y los miembros de la

organizacin.

Suma de escucha, informacin y emocin.

Creacin de departamentos de comunicacin interna que acten

como facilitadores, estructurando las funciones de comunicacin y

prestando apoyo, pero no sustituyendo a quienes deben asumir el

25

Elementos Descripcin

liderazgo interno (equipo directivo).

Destinar partidas presupuestales que permitan realizar auditoras y

contratar consultora; crear planes estratgicos de comunicacin

interna; formar a los directivos y equipos que colaboren con la

comunicacin; y, reforzar las estructuras internas tanto en equipo

como en posiciones dentro del organigrama.

Responsabilidad y

compromiso del

equipo directivo

La apropiacin por parte del equipo directivo de la comunicacin

interna como una herramienta de gestin y un aspecto fundamental

de las responsabilidades directivas, lo cual implica un necesario

cambio de mentalidad. Preocupacin por las habilidades

comunicacionales de los equipos directivos y la creacin de un

departamento de comunicacin interna como garante del modelo.

Fortalecimiento de

nuevas tecnologas

para la comunicacin

Potenciar la intranet, como la herramienta que ms se adapta a las

actuales necesidades de comunicacin interna, para ello se hace

necesario crear un portal del empleado que contemple las tres

caractersticas imprescindibles para consolidar un modelo de

liderazgo y prevencin de cambios fuertes: inmediatez,

interactividad y estilo coloquial.

El modelo es sostenible si a lo anterior se complementa con canales tradicionales de

comunicacin interna. El punto dbil de internet, hoy por hoy, radica en que un alto

porcentaje de los miembros de la organizacin no tienen acceso a ordenadores conectados a

la red (mayoritariamente el personal de produccin). Si este personal queda al margen del

sistema el modelo no ser efectivo.

2.2.1. La figura del director de comunicaciones (DirCom)

Hoy en da las empresas han ido modificando sus objetivos tradicionales, ahora no

slo se enfocan en el hecho de ofrecer servicios y productos, sino que se preocupan por

26

transmitir una buena imagen corporativa, la cual se fortalece en el interior de las

organizaciones. De esta forma, surge la necesidad de una persona que desempee ese nuevo

rol de gerenciar la comunicacin de forma estructurada en la organizacin (Vase Ritter,

2005).

As, aparece el nuevo rol del director de comunicaciones (DirCom), figura

responsable de la gestin estratgica de la comunicacin externa e interna de la

organizacin, cumpliendo para ello diferentes roles: director de comunicaciones, director de

comunicacin empresarial y responsable del flujo de las comunicaciones dentro de la

organizacin.

Tabla 9. Caractersticas de la direccin de comunicaciones

Caractersticas Descripcin

Estratega eficaz Saber comunicarse con todos, mantener buenas relaciones, tanto

como habilidad propia como para la organizacin. Los estrategas

deben estar dentro y fuera de la empresa al mismo tiempo, ver lo

inmediato y proyectarse a largo plazo.

Generalista Tener una visin integral e integradora, visin holstica de la

organizacin, tiene que ser capaz de ver a la empresa como un todo

formado de interdependencias, es decir entender que la empresa es

una suma de todos los departamentos o reas y, que sin la

interaccin de stas y un trabajo en equipo, es imposible cumplir

los objetivos propuestos para el bienestar de la organizacin. Por el

contrario, si se logra un trabajo en equipo mejoran los resultados de

la empresa, ya que todos los empleados conocen las necesidades y

objetivos para los cuales ejercen.

Polivalente Asumir la diversidad de funciones y responsabilidades que tiene

todo director de comunicaciones, ste es el creador de modos de

accin, es el estratega de polticas internas y externas de

comunicacin, se encarga del buen funcionamiento de los canales

27

Caractersticas Descripcin

formales internos de comunicacin de la organizacin, apoya

procesos de investigacin organizacional, apoya proyectos de

imagen corporativa, relaciones pblicas, colabora en el rea de

recursos humanos, es asesor directo de las instancias de poder y,

por ltimo, es consultor incondicional en todo lo relacionado con

estrategia de comunicacin de la empresa.

El xito de la direccin de comunicaciones reside en asumir el reto de definir y

gestionar la identidad, la cultura y un buen nivel de imagen y reputacin de la

organizacin3, por consiguiente la direccin de comunicaciones debe orientarse bajo un

pensamiento, actitud e intencin estratgica.

La actitud es el reto para hacer de la eficiencia y eficacia el punto de partida en la

satisfaccin de las necesidades tanto de los trabajadores como de la organizacin, por tanto

es una instancia que requiere de un individuo persistente para lograr desarrollar una buena

funcin dentro de la organizacin, con la capacidad de entender el proceso y de lograr los

objetivos. Como individuo, el responsable de la direccin de comunicaciones debe ser un

gran comunicador y desarrollar funciones ejemplares dentro de la organizacin.

Se hace necesario que asuma una actitud crtica, no conformista, ya que debe

proponer soluciones, innovando y dando respuestas a los problemas surgidos en el entorno;

debe ser una persona flexible a los cambios, situndose en la interaccin de las fuerzas del

entorno teniendo en cuenta las competencias y ventajas competitivas de la organizacin.

3 La imagen es el balance de la organizacin, es la percepcin que se crea en el pblico de la organizacin en determinado momento, mientras que la reputacin es la suma de todas estas imgenes. Dicha imagen es controlada por la misma empresa, es construida teniendo como eje principal la publicidad y a travs del tiempo; genera expectativas en el pblico. Por otro lado, la reputacin es un activo intangible. Los intangibles no se pueden ver, ni tocar pero nos ayudan a proporcionar tangibles, es decir, ganancias, como el hecho de influir en los diferentes stakeholders de la empresa, la reputacin es controlada directamente por el pblico, en oposicin a la imagen, la reputacin no se construye sino se gana, gira en torno al mercado y a la cultura organizacional; no genera expectativas, genera valor.

28

La direccin de comunicaciones debe tener una actitud integradora, capaz de

agrupar, no de excluir, a todos los empleados en todos los procesos, programas y tareas que

se proponga la organizacin; debe generar confianza tanto en los empleados como en el

personal administrativo de la empresa, debe ser un emprendedor y debe preocuparse por

adquirir nuevos conocimientos acordes a un mundo global que exige diariamente ms

competencias y conocimientos.

El responsable de la direccin de comunicaciones debe asumir la actitud de

liderazgo estratgico, ya que debe conducir, dirigir, coordinar, armonizar y definir la

totalidad de las acciones comunicacionales de la organizacin.

Un liderazgo que identifique metas posible as como planear la forma en que se

deben adquirir habilidades necesarias para la realizacin de tareas; un liderazgo orientado a

apoyar los trabajadores para que desarrollen conocimientos y habilidades relacionadas con

sus respectivas funciones.

La direccin de comunicaciones alcanza su objetivo a partir de:

Un lder que concede importancia al rendimiento de los miembros de la

organizacin;

un lder que estimule y apoye la autonoma de los trabajadores generando

sentimientos de competitividad y pertenencia hacia la organizacin.

un lder preparado para tomar decisiones acertadas e inteligentes;

un lder con capacidad para gestionar y resolver conflictos, estar atentos a las

objeciones y estar abiertos a los cambios externos.

Del buen desempeo de la direccin de comunicaciones depende la evolucin y el

xito de la organizacin. Una adecuada y correcta organizacin, planeamiento e

implementacin de estrategias lleva a obtener ms y mejores resultados, tanto para la

direccin como para el funcionamiento de la organizacin, proyectando una buena imagen

y reputacin al pblico, ganando su respaldo y confianza .

29

3. CULTURA ORGAIZACIOAL

La cultura podra concebirse como el conjunto de normas sociales que hacen posible

la unin en una organizacin, en este sentido, expresa los valores, ideales sociales y

creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, los cuales se manifiestan

en elementos simblicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje

especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comportamiento, cumpliendo las funciones de:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la

organizacin.

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

Reforzar la estabilidad del sistema social.

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la

organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin,

transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivando al personal y

facilitando la cohesin del grupo y, el compromiso con metas relevantes.

Por esta razn, es importante fortalecer la cultura propia de la organizacin, ya que

gracias a ella se crea un grupo de valores, conocimientos y reglas implcitas que rigen el

comportamiento diario en el lugar de trabajo y favorecen directamente la comunicacin

entre los miembros de la empresa, creando en los empleados un sentido de pertenencia.

Adicionalmente, a travs de una cultura organizacional y, una bien establecida,

estrategia de comunicacin interna se podrn obtener mejores resultados en el interior de la

organizacin. Suele haber discrepancias en cuanto a la definicin de cultura

organizacional, sin embargo, hay consenso en el hecho de que la cultura organizacional

30

designa un sistema de significados comunes entre los miembros y que distingue a una

organizacin de otras (Becker citado en Robbins, 1987:440).

Un anlisis detallado del comportamiento organizacional deja al descubierto siete

caractersticas, que al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de la cultura de una

organizacin: Autonoma individual, estructura, apoyo, identidad, tolerancia, desempeo-

premio, tolerancia frente al conflicto y tolerancia frente al riesgo (Campbell et al.,

1970:393). Tales caractersticas se presentan en un continuo, que va desde lo alto a lo bajo

y, en su conjunto estructuran el panorama que es la base del significado compartido por

todos los miembros respecto a la organizacin (Vase tabla 10).

Tabla 10. Caractersticas de la cultura organizacional

Caractersticas Descripcin

Autonoma

individual

Hace referencia al grado de responsabilidad, independencia y

oportunidades para ejercer la propia iniciativa en la organizacin.

Estructura Es el grado de normas y reglas, as como la cantidad de supervisin

directa que la organizacin utiliza para vigilar y controlar el

comportamiento del empleado

Apoyo Se refiere al grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes

a sus subordinados.

Identidad Es el grado en que los miembros se identifican con la organizacin

en su conjunto y no con un grupo o campo de trabajo en particular.

Desempeo-premio Es el grado en que la distribucin de premios o reconocimientos

dentro de una organizacin se basan en criterios relativos al

desempeo.

Tolerancia al

conflicto

Es el grado de conflicto permitido en las relaciones entre

compaeros y equipos pos de trabajo, as como el deseo de ser

honesto y sincero ante las diferencias.

Tolerancia al riesgo Es el grado en que se anima empleado para que tome la iniciativa,

realice innovaciones y asuma riesgos

31

Es importante aclarar que la cultura se refleja en los valores, en las normas y en las

costumbres existentes en el entorno de trabajo y, no necesariamente en aquellas que a la

direccin de la organizacin le gustara que existiesen.

Si bien hay aspectos de la cultura que se pueden promover desde la direccin al

interior de la organizacin, la cultura refleja aspectos de la vida cotidiana empresarial que

se dan por descontado, entre ellos, podemos enumerar cmo se hacen las cosas dentro de

la empresa, qu es lo que le da sentido de identidad a los trabajadores o, las normas y

costumbres no escritas y a veces ni siquiera habladas que guan a los individuos dentro de

lo que es lo aceptado en la organizacin (Sabater et al.,2005).

Lo anterior es de suma importancia, pues si la direccin conoce bien la estructura de

la cultura organizacional que se ha formado al interior de su organizacin, entonces antes

que procurar moldearla, puede ser aprovechada como un factor que, sabindolo gestionar,

puede ayudarle a alcanzar los objetivos que pretende.

Las ideas son las proposiciones o valores reconocidos como vlidos por los

miembros de una organizacin independientemente de su validez objetiva, es decir, lo que

los miembros de una organizacin reconocen legtimamente. De este modo, los valores

pueden ser definidos como los ideales que comparten y aceptan, explcita o

implcitamente, los miembros de una organizacin, y que influyen fuertemente en su

comportamiento (Nio y Cerro, 1990: 13).

No hay cultura sin normas. Las ideas o creencias reconocidas como verdaderas por

los miembros de una organizacin tienen una relacin de causa-efecto generando conductas

y actitudes acordes con dichas creencias. De este modo, habr sanciones, o por lo menos

recriminaciones, para quien acte al margen de lo reconocido como verdadero por los

miembros de la organizacin.

Se llega as al punto en el que lo normativo se convierte en el catalizador de las

ideas o creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de una organizacin. En

32

efecto, del hecho de que en el discurso puedan crearse intelecciones pero no siempre las

correspondientes motivaciones, se sigue la necesidad de reglas dotadas de sancin y, con

ello, la necesidad de las normas. Esto demuestra [que las creencias reconocidas como

verdaderas por los miembros de una organizacin] pueden alcanzar importancia prctica

slo si se insertan en un contexto normativo (Alexy, 1994:150 y 151).

En cuanto a las funciones de la cultura organizacional, en primer lugar se destaca su

utilidad en la definicin de fronteras al crear lo distintivo entre la organizacin respecto a

las dems, y, en segundo lugar, transmite un sentido de identidad a los miembros de la

organizacin.

De igual forma, la cultura organizacional tambin fomenta el compromiso ms all

del inters personal de cada individuo que hace parte de la organizacin; incrementa la

estabilidad del sistema social al cumplir una funcin de cohesin social que ayuda a unir a

la organizacin al proporcionar los estndares orientadores del actuar de los miembros. Por

ltimo, la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea las

actitudes y el comportamiento de los empleados (Robbins, 1990:601).

Existe una estrecha relacin entre la comunicacin organizacional y la cultura

organizacional, en efecto, las organizaciones suelen hacer ostentacin de sus informes

financieros, sin embargo, pasan por alto que, con una adecuada gestin de la comunicacin

organizacional fortalecen su good will o buen nombre de marca as como su reputacin

corporativa.

Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a travs de la gestin de comunicacin organizacional

Aspectos organizacionales

Objetivos, misin, visin y principios de la organizacin

Procesos de reorganizacin empresarial

Cambios en la imagen corporativa

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Aspectos organizacionales

Imagen de solidez corporativa (no financiera)

Cambios en la estrategia corporativa

Estrategias laborales de alto impacto

Sistemas de control y auditoria

Calificacin de valores

Desarrollo organizacional

Promocin de la calidad de vida

Preservacin y cuidado del entorno y del medio ambiente

Relaciones favorables con la comunidad en donde opera

Desarrollo de buenas prcticas y relaciones laborales

Los aspectos organizacionales fortalecidos mediante la gestin de la comunicacin

expuestos en la tabla 11, representan un capital valioso para la organizacin, que no puede

ser desperdiciado; por el contrario, una adecuada gestin de comunicacin organizacional

contribuye a que dicho capital de cultura organizacional trascienda y comunique lo que

realmente hace y pretende la empresa, pues es desde la comunicacin y a travs de ella, que

se direcciona una organizacin hacia sus objetivos y se logran establecer relaciones slidas

y duraderas con todos los stakeholders o integrantes internos y externos de la organizacin.

Es de esta manera que la comunicacin organizacional permite que el concepto de

responsabilidad social empresarial ample sus horizontes y no se limite a informar

solamente a los inversionistas; puesto que existen otros grupos de inters, tanto internos

como externos, de importancia y beneficio para la organizacin, al informarles y

comunicarles el accionar de la empresa reflejado en buenas prcticas, se fortalece y se

promueve tanto la identidad como la imagen corporativa.

De esta forma se integra la comunicacin organizacional a la cultura organizacional.

Slo a travs de la comunicacin se puede crear una relacin fundada en valores comunes

que genere confianza, estructure los modos de pensamiento, imponga conductas y

cohesione comportamientos. As, con una oportuna, coherente y consistente comunicacin

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estratgica y corporativa, la responsabilidad social empresarial gestionada con claros y bien

diferenciados roles y enfoques de sus grupos de inters, cuida la reputacin de la empresa

como un todo, es decir, gerencia la confianza, como un esfuerzo sostenido y planificado

para establecer y mantener la buena voluntad y la comprensin entre una organizacin y sus

audiencias.

De este modo, el aporte de la comunicacin organizacional al logro de la cultura

organizacional es primordial en el fortalecimiento de prcticas ticas y socialmente

responsables, por este motivo se debe proponer una comunicacin estratgica que debe ir

ms all de las relaciones pblicas o la publicidad hasta llegar a una simtrica actitud

empresarial donde se hace lo que se dice y se defiende lo que se cree, el valor de lo que