“COMUNICACIÓN Y CAMBIO: Estudio de caso sobre el proceso de integración Pecom/Petrobras”

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FACULTAD DE CIENCIA POLÍTICA Y RRII

ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

“COMUNICACIÓN Y CAMBIO: Estudio de caso sobre el proceso de integración Pecom/Petrobras”

ALUMNA: Ana Laura Larocca

DIRECTORA: Dra. Sandra H. Massoni



AÑO: 2005



INDICE

1. Introducción ............................................................................................... 3

2. Marco Conceptual ...................................................................................... 6

3. Marco Metodológico .................................................................................. 15

4. Planificación .............................................................................................. 17

4.a. Demanda ............................................................................................ 18

4.b. Análisis de Situación ......................................................................... 19

4.c. Objetivos ............................................................................................ 34

4.d. Públicos ............................................................................................. 34

4.e. Mensajes ............................................................................................ 35

4.f. Emisores ............................................................................................. 36

4.g. Acciones ............................................................................................ 38

4.h. Implementación ................................................................................. 54

4.i. Medición ............................................................................................ 54

5. Consideraciones Finales ............................................................................ 59

6. Anexos........................................................................................................ 62

Notas.............................................................................................................. 84

Bibliografía.................................................................................................... 85



1. INTRODUCCIÓN



El tema sobre el cual se centrará el presente trabajo es la planificación de la comunicación

en organizaciones en procesos de cambio.

La comunicación ha adquirido un lugar de importancia en las organizaciones. Esta

tendencia tal vez aún no abarca a las organizaciones tradicionales pero si a las que han ido

incorporando modelos de gestión innovadores. Rafael Echeverría1 plantea que las

organizaciones reconocen hoy la necesidad de transformarse para subsistir, ya que el modo

tradicional de hacer la empresa está en crisis, habiéndose constituido su estructura

organizativa en un obstáculo para su crecimiento. Al hablar del “modo tradicional”, hace

referencias a las tendencias de administración que comenzaron a partir del modelo taylorista.

Los nuevos modos de organización (que denomina la empresa emergente), implican dejar de

lado el mando, el control, la figura del supervisor, incorporar la figura del “coach” y nociones

como competencias conversacionales, estructuras horizontales y flexibles, etc.. Aparece

entonces una marcada inclinación a reconocer en la comunicación un ámbito indispensable

para que todos los procesos que tienen lugar en la organización (desde un proceso productivo

hasta uno de cambio cultural) se lleven a cabo y los esfuerzos por alcanzar las metas

planteadas den sus frutos.

Esto nos abre, como profesionales de la comunicación, un importante espacio de acción, pero

también nos plantea una gran responsabilidad. Por un lado, responder de manera concreta y

efectiva a las demandas de nuestras organizaciones clientes y, por otro, aprovechar esta

oportunidad y ayudar, a través de nuestras intervenciones, a que sea una tendencia que se

extienda y se convierta en algo estable. La Planificación es una herramienta que puede

ayudarnos a enfrentar este reto, ofreciéndonos una metodología de trabajo e intervención en

las organizaciones que nos permite diagramar acciones, anticipándonos a situaciones críticasy responder de acuerdo a sus cambiantes realidades.

El objetivo de este trabajo, entonces, es:

Diseñar y llevar adelante un plan de comunicación que responda a las necesidades de

una organización determinada, ofreciendo propuestas implementables, creativas y

efectivas, que atiendan a la complejidad de la misma. Se entiende por Plan de

Comunicación un programa con uno o más objetivos globales definidos y un detalle de



acciones, mensajes, medios, públicos y responsables de las mismas, con objetivos puntuales

para cada acción a implementar.

Tomaré como eje del trabajo de investigación un estudio de caso: el proceso de integración

entre las empresas Pecom Energía S.A. y Petrobras S.A.

Mi interés en la temática radica en el hecho de que esta instancia se presenta como una

oportunidad y a la vez un desafío. Oportunidad de aprendizaje y crecimiento profesional.

Desafío por demostrar la importancia de la labor del Comunicador y el papel estratégico de la

comunicación en las organizaciones, como espacio de motivación que colabora en la creación

de un buen clima de trabajo, fortaleciendo el sentimiento de pertenencia y la identificación de

los individuos con la organización, y favoreciendo la transparencia y la credibilidad. Desafío,

también, por comprobar que el aporte del comunicador no se limita a la elaboración de

productos comunicacionales, sino que el valor agregado está en utilizar estas herramientas

dentro de una estrategia diseñada a partir de un análisis de cada situación y en función de un

Esquema Conceptual Referencial y Operativo, desde el cual planificar la comunicación como

un proceso que involucra a toda la organización, y de importancia estratégica en la gestión de

la misma.



2. MARCO CONCEPTUAL



Esquema Conceptual Referencial y Operativo 2

Nuestra mirada e intervención sobre las organizaciones nunca es objetiva, sino que es una

construcción que realizamos a partir de nuestras experiencias, costumbres, conocimientos y

percepciones. Reconocer esto nos lleva a asumir la responsabilidad de explicitar desde dónde

nos paramos para analizar y para actuar. Por esto a continuación se desarrolla el ECRO: un

esquema articulado de conceptos a los que se hace referencia para operar.

Organización

Para realizar un análisis de la organización, me sitúo desde el punto de vista sistémico,

incorporando a este enfoque algunos puntos del abordaje lingüístico, tomando aportes deFernando Flores. Entiendo a la organización como un sistema complejo. Este sistema no es

regulado desde el exterior, pero tampoco completamente autónomo. Siguiendo a Leonardo

Schvarstein3, las organizaciones poseen la capacidad de mantener su propia coherencia

interna, si bien existen atravesamientos institucionales que relativizan su autonomía.

Schvarstein agrega a esta concepción sistémica de las organizaciones, el concepto de

“relaciones”, sosteniendo que una organización no es la suma de las partes que la componen,

sino las relaciones que entre ellas se establecen.

“Se incorpora la idea de cierre en los sistemas, pero no de una manera absoluta como si se

tratara de un aislamiento. (...) el sistema dispone de capacidades propias para articular

nuevos comportamientos en el marco de su identidad y su autonomía”. Es decir, las

organizaciones no están determinadas desde afuera, sino que su realidad debe comprenderse

desde la óptica de su lógica interna, de sus propias leyes de funcionamiento. Esto les implica

la denominación, en palabras de Humberto Maturana y Francisco Varela, de“organizacionalmente cerradas y estructuralmente abiertas”4.

Me interesa sumar el aporte de Fernando Flores, quien piensa a las organizaciones como

fenómenos políticos (esto es que conllevan una reflexión acerca de cómo vivir juntos, del ser

social), que implican la creación de una estructura determinada con vistas a alcanzar objetivos

específicos. Flores hace un abordaje lingüístico de las organizaciones, a través del concepto

de conversaciones .5



Las organizaciones son el lugar donde se dan las conversaciones. El autor piensa a las

organizaciones como fenómenos sociales en los cuales se desarrolla el trabajo, porque a través

de las conversaciones se concretan acciones y se crean escenarios posibles para futuras

acciones. En las organizaciones nada ocurre sin el lenguaje, ya que en ellas lo que la gente

hace es hablar y escuchar (cabe aclarar que el autor entiende estas acciones de “hablar” y

“escuchar”, en un sentido amplio, como fenómenos muy ricos que no se limitan a lo que

decimos u oímos, sino que tienen que ver con la forma en que se manifiesta la historia y la

concepción de la realidad). Es decir que las conversaciones son lo visible de un acto social, de

las relaciones que se dan en la organización. Las conversaciones se dan en el marco de un

trasfondo de escucha que hace posible un “hablar” y un “escuchar” específicos de cada

organización. Este trasfondo (podría pensarse que el trasfondo de escucha forma parte de la

identidad de una organización, o al menos que está determinado por esta identidad) permite y

delimita las conversaciones que se dan en la organización.

Plantea la existencia de dos tipos de conversaciones:

- conversaciones para la acción: mediante las que logramos que las cosas se hagan, son

las que nos comprometen a actuar.

- conversaciones de posibilidades: crean las posibilidades para comprometerse en una

acción.

Comunicación

Estamos introduciendo el concepto de comunicación . Según Annie Bartoli6, la comunicación

es “acto, objeto y medio”, un conjunto de actos (acciones de comunicación), un recurso

fundamental y un medio de motivación y de estrategia. Dentro de una organización, la

comunicación no es un fin en si misma, sino que está alineada a una política macro y

orientada a alcanzar los objetivos de la organización.

Por su parte, Fernando Flores, plantea que la organización se realiza a través de la

comunicación y las redes de conversaciones constituyen a la organización. Las

conversaciones implican relaciones (interpersonales o con uno mismo) y son la puesta en

acción de palabras. Palabras no sólo “habladas”, sino también incluyendo cualquier medio

que pueda utilizarse para establecer estas relaciones a través de la palabra. 7En las

organizaciones todo comunica: acciones, objetos, espacios, tienen un carácter funcional, un



valor de uso, pero también “significan” (tiene una función signo) y hablan de la organización,

tienen un sentido que es asignado en el proceso de comunicación. 8

Desde este punto de vista, la comunicación en las organizaciones es un fenómeno complejo

que va mucho más allá de la transmisión de información, o incluso de los medios a través de

los que la comunicación se desarrolla, implicando un proceso de producción de sentido.

Según Flores, la comunicación son seres humanos que entran en relación a través del acto del

lenguaje, viviendo siempre en un trasfondo compartido de prácticas, compartiendo ciertos

tipos de escucha interpretativa, comprometiéndose con la acción colectiva y la cooperación.

La comunicación construye formas de conocer, de percibir a la organización, a los demás y a

nosotros mismos dentro del entorno organizacional. Según Sandra Massoni “Toda

comunicación, mediatizada o no, masiva o interpersonal más que como un proceso de

transmisión, debe pensarse como el proceso de construcción de una relación. Más que como

un proceso exógeno, algo que se recibe, se transmite, etc., la comunicación es una dimensión

social, un proceso endógeno en cada uno de los grupos (...)”.9

Identidad

La Identidad, según Paul Capriotti, es la personalidad de la organización, que está formada por su historia, su forma de trabajo, los comportamientos cotidianos y las normas. Es el

conjunto de características que identifica a la organización y la diferencia de las demás. 10

Cualquier acción de comunicación que quiera abordarse en una organización requiere de un

profundo conocimiento de la identidad de la misma, conocer lo que la organización es y lo

que quiere llegar a ser, cómo desarrolla sus actividades, cómo son las relaciones que en ella se

dan, y tratar de aprehender el trasfondo de escucha que permitirá que la comunicación sea

posible.

Capriotti propone, para darle cierta operatividad al concepto de Identidad, analizarlo desde

dos perspectivas: la filosofía corporativa y la cultura corporativa.

La filosofía corporativa es la concepción global de la organización, los principios básicos a

través de los que alcanzará sus metas y objetivos. Está compuesta por tres aspectos: la Misión

(lo que la organización es y lo que hace); la Visión (adónde quiere llegar) y los Valores (cómo

trabajará para alcanzar esa meta, los principios que rigen tanto la actividad profesional de laorganización como las formas de relacionarse entre sus integrantes y con el exterior).



La cultura corporativa son las pautas que orientan los comportamientos de los integrantes de

la organización, y al mismo tiempo se reflejan o se aprehenden a través de estos

comportamientos. Estas pautas generalmente son en mayor o menor grado compartidas, si

bien no se presentan de manera formal o escrita. Algunos de los elementos que influyen en la

conformación de la cultura pueden ser: la personalidad del fundador de la organización, de las

personas claves con cargos jerárquicos y de los individuos que la integran, la evolución

histórica de la organización, sus éxitos y fracasos y el entorno social. Es un factor de

integración, ya que el hecho de aceptar y asumir las pautas culturales existentes en la

organización conlleva la integración a la misma. Al mismo tiempo que existe una cultura

global, ésta coexiste con subculturas que se conforman en los grupos o áreas de mayor

interacción entre sí (por ej, una planta de producción, un equipo de trabajo, etc.).

Cambio

El hecho de que existan elementos propios y característicos de cada organización implica

asumir que existe en ellas un cierto orden interno y que no son completamente flexibles, no

están siempre dispuestas al cambio, sino que justamente la mayor parte de sus esfuerzos

tienden al logro de la estabilidad y la previsibilidad. Los procesos de cambio generan

resistencia. Esta resistencia está vinculada con la tendencia de la organización a mantener sucoherencia interna y también con ansiedades de los individuos que la integran y que temen,

por ejemplo, perder lo que han logrado.11 Según Luis del Prado, los cambios pueden generar

consecuencias no previstas por los integrantes de la organización, y esto es lo que los “asusta”12.

¿Qué se entiende por cambio? Algo que representa una interrupción en el operar recurrente,

“hablamos de cambio cuando sucede algo nuevo, algo que excede la rutina a la que estamos

acostumbrados”13

. Un cambio implica una situación en la que las prácticas que seconsideraban habituales y para las cuales las personas tienen desarrolladas habilidades y

competencias, se vuelven obsoletas o inadecuadas, se modifican. El quehacer diario se apoya

sobre una serie de prácticas recurrentes, que se vuelven rutinas. Estas rutinas permiten operar

“automáticamente”, sin exigir un proceso de reflexión sobre ellas. Flores las llama

transparencias, ya que normalmente no las visualizamos, operamos a través de ellas sin

verlas. En un proceso de cambio, tales rutinas se vuelven motivo de reflexión.

Del Prado afirma que la época actual se caracteriza por el volumen, la frecuencia y lacomplejidad de los cambios: enfrentamos mayor cantidad de cambios, a un ritmo creciente y



con mayor nivel de complejidad que en tiempos pasados. En este contexto, los cambios no

son eventualidades, sino que constituyen, de alguna manera, el marco de referencia de la

actualidad.

¿Cuándo un cambio es significativo? Según Del Prado, un cambio puede considerarse

significativo cuando:

- así lo perciben las personas a quienes afecta

- genera una disrupción importante en las expectativas establecidas

- las personas creen que perdieron el control sobre aspectos importantes de sus vidas

(como, por ejemplo, la forma de trabajo, sus relaciones cotidianas, la continuidad

laboral, etc.)

Ante un cambio, las personas responden con diferente grado de aceptación. En su intento por

acomodarse al cambio organizacional suelen seguir, según del Prado, un patrón de

comportamiento que tiene dos aspectos, el emocional y el racional.

El aspecto racional puede esquematizarse de la siguiente manera: a) observación del cambio;

b) formación de opinión; c) adopción de postura ante el cambio (apoyo o resistencia); d)

puesta en práctica de la decisión.

La capacidad intelectual (racional) y la emocional siguen ritmos diferentes y no tienen lamisma secuencia. Para llevar adelante el proceso de cambio, por tanto, hay que tener en

cuenta ambos aspectos.

El proceso de cambio puede alcanzar los resultados buscados si hay implicancia de parte de

las personas involucradas: “todo se reduce a un ejercicio intelectual irrelevante hasta que

los individuos perciben una conexión personal entre su propio comportamiento y el

cambio”.14

Para esto, es necesario tener en cuenta, en primera medida la actitud que tomenfrente al cambio, y luego el compromiso que tengan con este proceso.

La actitud frente al cambio puede variar en función de si éste es percibido por los

involucrados como positivo o negativo (sin embargo en ambos casos puede existir resistencia,

según Del Prado, ya que ésta es un componente inevitable en un proceso de cambio). Para

cambiar no sólo hay que ser capaz de hacerlo (tener los conocimientos técnicos, por ejemplo,

para poder desempeñarse en la nueva situación) sino que también es necesario tener la

voluntad y la motivación para hacerlo, para adaptarse a la nueva situación. Para lograr esta“actitud” hacia el cambio, es necesario:



- que el proceso sea claro y los involucrados cuenten con toda la información necesaria

- que se les permita expresar lo que piensan y sienten, participar.

El compromiso es otro factor indispensable para el éxito de un proceso de cambio. Si las

personas involucradas no se comprometen con los objetivos y no están dispuestas a asumir el

“costo” que implica, es muy probable que el proceso fracase. Del Prado afirma que “el

compromiso provee el nexo vital entre las personas y los objetivos, además de ser la energía

que impulsa a la organización y a sus integrantes a través del proceso de transición, de la

manera más efectiva”. 15

¿Por qué se considera importante el compromiso en un proceso de cambio? Porque genera

entusiasmo y altos niveles de energía. Este tipo de comportamiento suele ser contagioso, ya

que las personas fuertemente comprometidas tratan de convencer a otros para que se sumen al

esfuerzo.

El nivel de compromiso puede variar en los diferentes momentos del proceso y también de

una persona a otra. Es inevitable, según Del Prado, que ante algunos problemas que ocurran

se genere cierto grado de pesimismo y el compromiso se vea afectado. Por esto, sostiene el

autor, es importante generar espacios que estimulen la discusión de las preocupaciones odudas que vayan surgiendo, para resolverlos y fortalecer el compromiso con la acción.

Planificación

La planificación permite anticiparse a algunos acontecimientos positivos (oportunidades) y

negativos (problemas) propios del proceso de cambio y administrar las acciones que se

desarrollarán en esas oportunidades.

Según Capriotti, la Planificación es el plan global de la acción comunicativa de la

organización, que permite transmitir lo que se busca, pero también que colabora en el logro

de los objetivos finales de la organización.16

A partir de la lectura de autores que abordan esta temática como Norberto Chaves 17, Capriotti

y Schvarstein, y de las propias experiencias en intervenciones, se profundizó en este concepto

planteando que:



la Planificación implica el diseño y coordinación de acciones de comunicación con uno o más

objetivos definidos, teniendo en cuenta los lineamientos generales que orientan el accionar de

la organización (políticas, filosofía corporativa, etc.), su situación particular, los actores y

públicos involucrados y sus necesidades, y los medios y recursos disponibles.

Se definieron las siguientes etapas:

Diagnóstico:

1) Construcción/Descubrimiento de la demanda:Construcción/Descubrimiento de la demanda: a partir de una o varias entrevistas con

referentes que permitan obtener información e identificar necesidades.

2) Análisis de situación:Análisis de situación: análisis diacrónico (historia) y sincrónico (aquí y ahora).

Relevamiento de cuestiones características de la organización: identidad, estructura,

filosofía corporativa, etc.

Luego del análisis de la información relevada se pasa a la etapa de elaboración del Plan de

Comunicación.

Plan de Comunicación:

3) Definición de objetivosDefinición de objetivos: establecer qué es lo que se quiere lograr a través de las

diferentes acciones que componen el plan. Los objetivos también pueden variar de

acuerdo a los públicos.4) Definición de PúblicosDefinición de Públicos: identificar , segmentar, y conocer los diversos públicos a los

que se orientarán las acciones de comunicación. Se entiende por públicos, siguiendo a

Capriotti, los grupos de personas que tienen algún interés similar entre ellos con

respecto a la organización y que de alguna manera pueden afectar o estar

involucrados en el funcionamiento o el logro de los objetivos de la misma. 18 La

segmentación de los públicos es entendida, desde el Marketing, como un proceso de

división del público en subgrupos con el fin de llevar a cabo acciones diferenciadas para cada uno de ellos que permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar los objetivos

buscados.19 Tomaré de esta disciplina algunos “criterios” para la segmentación, tales

como: variables demográficas, variables socioeconómicas, geográficas, tipos de

necesidades, etc20.

5) Definición del mensajeDefinición del mensaje: qué y cómo se va a decir.

6) Definición de emisoresDefinición de emisores: quién lo va decir. El “emisor principal” es la organización,

pero ¿a través de quién/es aparece ese mensaje?



7) Definición de accionesDefinición de acciones: seleccionar actividades, medios y soportes de comunicación

que se utilizarán.

8) Implementación:Implementación: momento de la puesta en práctica de las acciones de comunicación.

9) Evaluación:Evaluación: análisis de los resultados del Plan, cumplimiento de objetivos, efectividad

de los diferentes acciones, etc., por medio de métodos cualitativos y cuantitativos. De

lo que se releve en esta etapa dependerá la decisión sobre si es necesario diseñar

nuevas acciones de refuerzo, con vistas a lograr los objetivos deseados.

Cabe aclarar que la estructuración de la Planificación en etapas se realiza para poder

plasmarla a nivel metodológico; en la práctica la misma es un proceso en el cual los diferentes

momentos planteados no se dan totalmente separados y se realimentan entre sí.

DEMANDA

ANÁLISIS DE SITUACIÓN

OBJETIVOS

ACCIONES

IMPLEMENTACIÓN

EVALUACIÓN

PÚBLICOS

MENSAJE

DIAGNÓSTICO

EMISORESPLAN DE

COMUNICACIÓN

Figura 1: Etapas de la Planificación



3. MARCO METODOLÓGICO



Para la realización de este trabajo he definido utilizar una metodología múltiple, optando por

la “convergencia metodológica”21, recurriendo a diversas herramientas con el fin de

enriquecer el análisis a partir de diferentes puntos de vista. Si entendemos que las diferentesmetodologías tienen fortalezas y también limitaciones, al tomar elementos de los métodos

cualitativos y de los cuantitativos es posible aprovechar su complementariedad, teniendo en

cuenta que ayudan a relevar información diferente.

Las herramientas que utilizaré serán:

- Observación participante: que me permita tener un acercamiento a la realidad de la

organización, conocer y analizar las percepciones de sus integrantes. El hecho de tener un rol y una función asignada dentro de la estructura de la organización puede

interceder de alguna manera al llevar adelante el trabajo de campo, pero presentará

también algunas ventajas (facilidad para acceder a diferentes ámbitos, para obtener

información, detectar y contactar informantes claves, etc.).

- Entrevistas en profundidad: con informantes claves y máximos responsables de la

organización, para conocer estados de ánimo, percepciones, relevar aspectos que

consideran importantes, formas de entender lo que pasa en la organización, etc.

- Entrevistas estructuradas: para relevar datos comparables sobre, por ejemplo, cómo

se vive el proceso de cambio en las diferentes localizaciones de la organización, cómo

se perciben las acciones de comunicación, etc.

- Encuestas: para obtener, a lo largo de las diferentes etapas del proceso y de la

implementación del plan de comunicación, indicadores que me permitan conocer

opiniones, grado de entendimiento de la información difundida, medir efectividad, etc.



4. PLANIFICACIÓN



4.a. Demanda

El primer paso de la Planificación consiste, tal como se detalló en el Marco Conceptual, en la

construcción de la demanda. Se habla de construcción o descubrimiento porque esta instancia

requiere de un trabajo de intercambio y análisis realizado en forma conjunta con referentes

de la organización, para poder “develar” cuáles son las necesidades. Las mismas pueden

presentarse de manera imprecisa y es necesario identificarlas para poder, luego, diseñar un

plan de acción que responda a ellas.

Con el fin de caracterizar la demanda en el proceso de integración Pecom/Petrobras, se

realizaron entrevistas con los máximos responsables de la organización, entre los que se

encontraron:

- Director General Ejecutivo

- Director de Recursos Humanos

- Directores y Gerentes de Negocios

A partir de lo relevado en estos encuentros, más el conocimiento de la organización desde

Comunicaciones Internas, se reconoce la demanda de diseñar un Plan de Comunicación para

llevar adelante en Pecom Energía SA que responda principalmente a:

- Evitar rumores y radio pasillos

- Mantener un clima de confianza y credibilidad que ayude a disminuir ansiedades

- Conocer y canalizar las inquietudes de los empleados

- Mantener niveles de productividad

- Conservar la motivación

- Generar filiación con la nueva empresa

Estas necesidades atravesarían los distintos momentos del proceso, sumándose a ellas otras

que podrían plantearse puntualmente en cada etapa. Pueden marcarse 3 etapas (ver figura 2

“Etapas del Proceso de venta”):

1) A partir del anuncio de compra, el Proceso de Due Dilligence (relevamiento de

información del estado legal y financiero de la empresa).

2) La Firma del Acuerdo de Compra – Venta entre ambas empresas

3) La aprobación de la operación por parte de la Comisión Nacional de Defensa de la

Competencia (CNDC).



Figura 2 “Etapas del Proceso de venta”

4.b. Análisis de Situación

El análisis de situación se centra básicamente en la organización Pecom Energía S.A. (en

adelante Pecom) debido a que en estas tres etapas citadas con anterioridad sus integrantes eran

los destinatarios principales del Plan de Comunicación. Sólo se describirán algunos aspectos

referidos a Petrobras que se consideren relevantes para la comprensión de la situación.

4.b.1. Análisis diacrónico: la historia

Hasta entonces, Pecom era una empresa privada de capitales argentinos perteneciente al grupo

Perez Companc, que tuvo origen en la década del ’50 como una compañía naviera con

operaciones en el sur del país.

Con el correr de los años se fueron realizando inversiones en diferentes rubros, hasta

convertirse en una empresa dedicada principalmente a los negocios de energía (exploración,

producción y refinación de petróleo, gas, electricidad, petroquímica) y con algunas

inversiones, aunque más pequeñas, en el sector agropecuario y forestal. Además, en la década

del 90, expandió sus operaciones a varios países de Latinoamérica. Esto constituye un factor

característico de la empresa, ya que en ella convergen personas que no sólo están

especializadas y dedicadas a distintas áreas industriales, sino que también, debido a la

dispersión geográfica, tienen distintos usos y costumbres.

Por su parte, Petrobras (Petróleo Brasilero S.A.) es una empresa estatal brasilera, fundada por el presidente Getulio Vargas en 1953, con las principales inversiones en Brasil, y operaciones



en otros países de América, Asia y África. La empresa emplea en estos países alrededor de

42.000 personas. Se posiciona entre las mayores compañías mundiales de energía, a nivel

internacional.

Petrobras llegó a Argentina en enero del año 1994 bajo la denominación Petrobras Argentina

S.A. (en adelante PAR), funcionando como una empresa independiente de Petrobras Brasil,

vinculada principalmente con el negocio de refinación y venta de combustibles.

La adquisición del 58,62% de las acciones de Pecom Energía, le permitió a Petrobras ampliar

su ámbito de acción, comenzando a estar entre las principales empresas de energía de

Argentina.

4.b.2. Análisis sincrónico: aquí y ahora

Al momento del inicio del proceso de compra venta, Pecom estaba organizada por Negocios

(Exploración y Producción; Refinación y Petroquímica; Gas y Energía). Cada negocio

constituía una Dirección y contaba con una estructura independiente en cuanto a la parte de

Producción, y áreas staffs que atravesaban los diferentes negocios, brindándoles soporte

(Dirección de RRHH; Administración y Finanzas; Servicios; Legales; Planificación y

Proyectos; Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Salud). Todas las Direcciones reportaban ala Dirección General Ejecutiva, conformando el Comité de Dirección.

Figura 3: Organigrama Comité de Dirección

Así, el organigrama de la organización estaba planteado en función de los negocios en los

que operaba y se contaba con una administración centralizada en Buenos Aires, en la que se

encontraban tanto referentes de las áreas operativas como staff.



En las plantas o áreas de producción, para el personal operativo el mayor responsable era el

Gerente de Planta o Supervisor (en el caso de EESS) con quien tenía una mayor interacción y

contacto más cotidiano, viéndose a las demás figuras (Gerente General, Director) como un

poco más lejanas, sin considerarlas referentes directos.

En el caso de las áreas soporte o staff, la relación con la función centralizada era más directa,

siendo el intercambio entre ésta y la función local (es decir, los representantes de las áreas

staff en cada planta) más fluido.

La dotación22 era de más de 3000 personas.

De este total, podemos destacar:

Sexo: el 80% de la dotación eran hombres y el 20% restante mujeres.

El mayor porcentaje de mujeres se encontraba en Estaciones de Servicio –en adelante EESS-

(36% y 64% de hombres) y el menor en Refinación & Petroquímica (en adelante R&P, 7% de

mujeres y 93% de hombres). Esto último debido a que las tareas que requieren las plantas

industriales son realizadas mayoritariamente por hombres y las mujeres generalmente realizan

tareas administrativas.

Edad: el promedio de edad se ubicaba en los 37 años, alcanzando el negocio de EESS el promedio más bajo (31 años) y Exploración y Producción -en adelante E&P- el más alto (44

años).

Nivel de estudios: el 30 % de la dotación era profesional, mientras que el 70 % restante tenía

estudios secundarios o técnicos.

El mayor porcentaje de profesionales (77% contra 23% de no profesionales) se encontraba en

el Negocio de E & P, dado a que el tipo de trabajo es sobre todo de investigación y

planificación, mientras que la parte operativa (por ejemplo el mantenimiento de los pozos de petróleo) se terceriza a empresas contratistas externas.

El menor porcentaje de profesionales se presentaba en los Negocios de Estaciones de Servicio

(8% de profesionales) R&P (15% de la dotación con nivel terciario o universitario).

Relación contractual: el promedio de personal bajo convenio era de un 36%, mientras que el

64% restante eran empleados fuera de convenio.23

El mayor porcentaje se encontraba en EESS y R&P, ambos negocios con un 60% de su

personal enmarcado bajo convenio sindical (playeros de EESS y operarios de planta).



El menor porcentaje de personal bajo convenio estaba en E&P, con un 93% del personal

fuera de convenio.

Antigüedad: la antigüedad promedio del personal alcanzaba los 10 años. En cuanto a los

negocios, la menor antigüedad se da en EESS en virtud de la alta rotación del personal de

este sector.

Filosofía corporativa

A continuación se detallarán Misión, Visión y Valores de Pecom, tal como se encontraban

definidos y además se enumerarán algunas otras normas que se encontraban formalmente

establecidas, que formaban parte de la forma de ser y hacer en la organización.

Misión:

“Somos una empresa dedicada principalmente a los negocios de energía en América Latina,

que busca crecer a ritmo sostenido, creando el mayor valor posible para los accionistas,

clientes, empleados, inversores y comunidades donde desarrolla sus actividades”

Valores:

- Etica y Credibilidad en las relaciones y conducción de los negocios- Transparencia en las comunicaciones

- Desarrollo personal y profesional de la gente en un ámbito motivador e innovador

- Protección del Medio Ambiente, la Seguridad y la Salud de nuestra gente

- Mejora continua en la calidad de la gestión.

Visión:

“Seremos una empresa integrada de energía, de reconocido prestigio y liderazgo en América Latina y con proyección internacional”.

Valores de Petrobras:

- Valorización de los principales públicos de interés

- Espíritu emprendedor y de superación de desafíos

- Foco en la excelencia

- Espíritu competitivo e innovador - Excelencia en cuestiones de Salud, Seguridad y cuidado del Medio Ambiente.



- Búsqueda permanente del liderazgo empresarial

Visión de Petrobras:

“Petrobras será una empresa integrada de energía con fuerte presencia internacional y líder

en América Latina, actuando con foco en la rentabilidad y en la responsabilidad social y

ambiental”.

Por su parte, PAR no tenía Visión, Misión ni Valores definidos de manera independiente a la

de Petrobras Internacional

Figura 4: Cuadro Comparativo

PECOM PETROBRASVALORES Ética y credibilidad en las relaciones y la

conducción de negocios

Transparencia en las comunicaciones

Valorización de los principalespúblicos de interés (accionista,clientes, empleados, sociedad,inversionistas, proveedores ycomunidades)

Mejora continua en la calidad de gestión Espíritu emprendedor y desuperaciónFoco en la excelencia

Desarrollo personal y profesional de la genteen un ámbito motivador e innovador

Espíritu competitivo e innovador

Protección del Medio Ambiente, la Seguridady la Salud de nuestra gente

Excelencia en cuestiones deSalud, Seguridad y cuidado delMedio Ambiente.Búsqueda permanente delliderazgo empresarial

VISIÓN Seremos una empresa integrada de energía,de reconocido prestigio y liderazgo enAmérica Latina y con proyeccióninternacional

Petrobras será una empresaintegrada de energía con fuertepresencia internacional y líder en América Latina, actuandocon foco en la rentabilidad y enla responsabilidad social yambiental

Además de estos propósitos marco, anualmente se definían objetivos para cada negocio (demanera conjunta entre los responsables de cada Dirección y la Dirección General Ejecutiva).

Los mismos eran compartidos con los equipos de cada negocio.

Normas:

La organización contaba con políticas y procedimientos formalizados e implementados en

relación a:

- Capacitación: orientada a garantizar la detección de necesidades de

capacitación de los integrantes y brindar respuestas adecuadas a las



mismas, evaluándose en cada caso la validez de la necesidad, las formas de

cubrirlas e indicadores que faciliten la evaluación de la capacitación.

- Remuneraciones: destinada a mantener equidad en los sueldos, tanto a

nivel interno, como en función de otras empresas del sector.

- Medio Ambiente, Seguridad, Calidad y Salud: política que afirma el

compromiso de la empresa en la gestión de estos temas tanto a nivel interno

como con clientes, proveedores y comunidades. En este sentido se trabaja

fuertemente en la implementación de Sistemas de Gestión y la certificación

de Normas de Calidad.

- Comunicaciones Internas: orientada a garantizar la disponibilidad de

información clara y verídica, la transparencia en las comunicaciones, la

creación de espacios de intercambio y motivar a la comunicación cara a

cara, fortaleciendo el rol de los líderes en este proceso.

- Código de Etica: conjunto de disposiciones tendientes a regular el

comportamiento de los integrantes de la organización cuando actúan en

nombre de la empresa. Se entregaba a cada persona que comenzaba a

trabajar en la organización, al momento de su ingreso, con un acuse de

recibo firmado por el ingresante y archivado en su legajo. El mismocontemplaba cómo deben comportarse las personas en aspectos tales como:

uso de la información de la empresa, forma de relacionarse al interior de la

misma y con los contactos externos, consumo de sustancias adictivas, uso

de bienes y servicios, relaciones comerciales, seguridad y cuidado del

medioambiente, etc.

Cultura:

La empresa, si bien empleaba a más de 3000 personas, estaba muy marcada por sus orígenes

como una pequeña empresa familiar. Esto sobre todo en Argentina, donde operaba hacía

mayor cantidad de tiempo.

La figura de su creador, Gregorio Perez Companc, era muy respetada entre los integrantes de

la organización. Si bien quienes tenían poca antigüedad en general no lo conocían

personalmente, salvo esporádicas presencias en algunos eventos como fiestas de fin de año, se

lo identificaba como una persona honesta, trabajadora, religiosa y austera. Se reconocía su



aspecto solidario que se reflejaba en acciones concretas que realizaba, por ejemplo, a través

de la Fundación Perez Companc.

Esto marcaba fuertemente las conductas de las personas de la empresa, que en su mayoría se

mostraban solidarias, amables, respetuosas y con mucha orientación al trabajo en equipo.

La empresa tenía un perfil muy bajo, su nombre tenía escasa presencia en los medios, asi

como el de sus principales accionistas. No invertía mucho en publicidad, la primera campaña

de alcance nacional que realizó fue en noviembre de 2001, con motivo del lanzamiento de la

primera marca de la empresa (Pecom, nombre con el cual identificó las EESS).

Este perfil bajo se evidenciaba también a nivel interno, tanto en las actitudes de gran parte de

los colaboradores, como en el estilo de las publicaciones internas, que eran institucionales,

con lenguaje amigable pero serio.

En algunos aspectos se percibían tendencias conservadoras (por ej. relaciones extra laborales

dentro de la empresa, vestimenta, etc.).

En Argentina existía una profunda identificación con lo nacional, era una de las únicas

grandes empresas de capitales nacionales. Desde la organización se motivaba estesentimiento, por ejemplo a través de campañas en las fechas patrias argentinas, que consistían

en una serie de afiches alusivos que se publicaban en las carteleras institucionales y se

distribuían en colegios de la zona de las operaciones, con el slogan “La verdadera empresa

argentina de punta a punta”. También cuando se realizó el lanzamiento de la marca de la

empresa (Pecom) se apeló a esto, a través de la consigna “Una empresa que nació de

nuestras raíces, una marca que se ocupa de conservarlas”. (ver Anexo 1)

Por otro lado, en gran parte de sus integrantes existía un marcado “orgullo de pertenecer”

relacionado con el prestigio con el que contaba la empresa y las posibilidades de desarrollo

que ofrecía.

Perfil de Comunicación

Al momento del comienzo de la operación de cambio del principal accionista, la Gerencia de

Comunicaciones Internas estaba compuesta por cuatro personas (profesionales de laComunicación, los Recursos Humanos y las Relaciones Públicas) y formaba parte de la



Dirección de Recursos Humanos de la empresa, junto con las gerencias de Compensaciones &

Beneficios, Administración de Personal y Capacitación24.

Pecom tenía definida una Política de Comunicaciones Internas la cual estaba desarrollada e

implementada. Se encontraban diseñados los procesos y procedimientos de comunicación

que se aplicaban (por ejemplo, las Pautas para la difusión de novedades, que regulaban

quiénes eran los responsables de la emisión de comunicados en diferentes situaciones, medios

sugeridos para hacerlo, público destinatario según el impacto del tema, etc).

Un aspecto importante a destacar es el hecho de que la empresa al operar en diferentes países,

consideraba la diversidad cultural como un factor indispensable a la hora de planificar e

implementar acciones de comunicación.

Los mensajes estaban focalizados en la transmisión de los valores organizacionales y la

filosofía de la empresa, en un tono más descriptivo o declarativo.

Estructura de soporte comunicacional interno

- Intranet (con un 85% de los empleados con conexión)

- Revista Institucional

- Revista de Negocios- Carteleras

- Correo electrónico

- Boletín de Negocios

Los medios eran utilizados como soportes de los procesos de comunicación.

Asimismo, se asignaba gran valor a la comunicación interpersonal, si bien por la dimensión

de la organización y su dispersión geográfica llevar adelante estas instancias a nivel global

(abarcando todos los áreas) resultaba complejo. (ver Figura 4, Relevamiento Herramientas yProcesos de Comunicación.)



Figura 5: Relevamiento de Herramientas y Procesos de Comunicación

A continuación se adjunta una tabla con un análisis de las herramientas y procesos de comunicación existentes al momento de la operaciónen cada una de las empresas: sus características principales, formas de administrarlos, fortalezas y debilidades.

Medio Objetivos Características Principales Fortalezas Debilidades

Carteleras

Generar un espacio común decomunicación escrita que alcance a todaslas personas de la empresa, brindándolesen tiempo y forma informaciónhomogénea, como así tambiéninformación característica de cada una delas áreas.

Existen 160 carteleras distribuidas en todala empresa. Están divididas en 4 sectorespara organizar la información Institucional,Social, del área o sector y folletos opublicaciones

Permite acceder a informaciónde la actualidad de la empresaa todos sus integrantes,incluso a quienes no tienenacceso a PC

Falta agilizar el canal conEESS.

Intranet

Constituir un canal abierto decomunicación que motive la participacióne interacción con otros miembros de laorganización. Brindar información alinstante, no sólo actual sino histórica,posibilitando la realización de consultasen cualquier momento. Dar a conocer losprincipales acontecimientos de laempresa y brindar herramientas paracontribuir a la optimización del trabajo.

Intranet está compuesta por una páginaprincipal y distintas páginascorrespondientes a cada una de lasdistintas Direcciones y Áreas de laempresa. Aplicaciones disponibles:bibliotecas, novedades, clasificados, galeríade imágenes, foros, buscador, sugerencias,etc.

Acceso instantáneo a lainformación Brinda facilidadespara compartir conocimientose intercambiar opiniones.Permite relevar opiniones dela gente a través de Encuestasy Sugerencias.Promueve el sentido decomunidad. Cuenta conherramientas de medición quepermiten conocer en detalle eluso de la herramienta

Escasos contenidos en algunaspáginas

Correoelectrónico

Facilitar el trabajo de los integrantes de laempresa, permitiendo el intercambio deinformación

El mail se utiliza para comunicaciones dealcance general únicamente paranovedades de alto impacto o de carácterurgente.

Permite intercambiarinformación instantáneamentesin costos y compartirsimultáneamente novedadesde relevancia con grandesgrupos de usuarios

Sobreabundancia de mails,exceso de información.

RevistaInstitucional

Proporcionar un espacio formal para ladifusión de información de importanciapara la organización.

La revista Compartir es para todo Pecom(Argentina y países). Se editatrimestralmente en papel y digital. Cuenta

con algunas secciones fijas y otras que seincorporan según la información con que secuenta. Responsabilidad Editorial CI.

Permite reflejar las diferentesrealidades de cada negocio enlos que opera la empresa,

consolidar la culturaorganizacional y ayudar aconsolidar la integración detodos los miembros de laorganización.

Dificultad para cumplir losplazos de edición

Boletín deNegocios

Mantener actualizado a todo el personalsobre los indicadores de gestión y lasnovedades relevantes del negocio.

Cuenta con secciones correspondientes acada negocio. Se publica mensualmente,mostrando los indicadores económicos másrelevantes.

Refuerza la transparencia,permitiendo el acceso ainformación de gestión.

Tiempos extensos que implicala edición. Dificultad paracontar con la información enfecha establecidas.

28



Medio Objetivos Características Principales Fortalezas Debilidades

OtrasPublicaciones

Volantas: brindar un resumen de lasdiferentes actividades que se desarrollanen la planta/área y compartir informaciónque contribuya a mejorar la gestión y aldesarrollo de las tareas diarias. Instalartemáticas puntuales

Extensión: una página. Edición quincenal.Contenidos: cumplimiento de objetivos deplanta/área, información sobre RRHH,Medio Ambiente, Seguridad, Salud, Calidad,producción, clientes, competencia y lasnoticias relevantes de la planta/área.Los mensajes se desarrollan de formaconcisa, con lenguaje simple.

Edición sencilla. Permite llegara un público ampliorápidamente y con bajoscostos.

No se detectan

Desayunos

Generar un espacio de comunicacióninformal entre los diferentes niveles de laorganización

Se tratan temáticas del negocio o queestén preocupando a la gente: Duran 1hora aprox.

Genera posibilidad deintercambio entre personassin contacto cotidiano.Refuerza el liderazgo.

Dificultad para cumplir conplazos e institucionalizar surealización.

Reunionesde equipos

Comunicar aquella información que por surelevancia, impacto y/o difusión en losmedios masivos no puede esperar yamerita una comunicación cara a cara

La información que circula en estasreuniones está relacionada con decisionestomadas, estrategias y resultados. Sonreuniones en cascada, en pequeñosgrupos, responsabilidad del nivel deconducción por su desarrollo en tiempo yforma.

Permiten compartirinformación de relevancia,generando un espacio deintercambio

Falta de realización en algunossectores hace que el procesode comunicación sediscontinúe.

Pautaspara laemisión denovedades

Establecer criterios compartidos para laemisión de novedades a grupos deusuarios

Determina canales y formasrecomendables según el impacto de cadanovedad, para difundir mensajesorganizacionales, de gestión o de personala grupos de usuarios.

Permite unificar criterios entoda la organización y evitar lasobreabundancia deinformación

Pautaspara el usodeherramientaselectrónicas

Establecer pautas para el uso de Internety correo electrónico

Incluye criterios generales: para quécontamos con estas herramientas, cómo essu uso adecuado etc.

Establece lineamientos paraun uso responsable de losmedios electrónicos comoherramientas laborales.

.

Referencias:CI: Comunicaciones InternasCE: Comunicaciones ExternasTI: Tecnología Informática (área soporte en cuestiones técnicas de sistemas)EESS: Estaciones de Servicio

29



30



De este relevamiento se desprende que:

- Pecom se encontraba en un estado avanzado en cuanto al desarrollo e implementación de

normas (procedimientos, políticas, etc.) que regulen el proceso de comunicación al interior

de la organización.

- Las herramientas soporte tales como Intranet, Carteleras, Boletín de Negocios y otras

publicaciones se encontraban afianzadas y desarrolladas.

- Faltaba contar con más práctica en la inclusión de los colaboradores de EESS como

destinatarios de las comunicaciones internas.

- El desarrollo de los procesos de comunicación cara a cara, tales como Reuniones de

Comunicación o Desayunos, estaba en un estado avanzado, los mismos se implementaban

con frecuencia y con objetivos claros.

- El Liderazgo de la Comunicación no se centraba en el área de Comunicaciones Internas,

sino que se procuraba involucrar a los responsables de cada equipo como sujetos de

enunciación.

- Las comunicaciones internas no tenían un sesgo publicitario, sino más bien institucionales,

centradas en la filosofía de la empresa

- Se utilizaban los diferentes medios disponibles para reforzar los mensajes difundidos, por lo

que estos eran consistentes.- Se procuraba reservar los medios institucionales para reforzar mensajes vinculados a la

filosofía de la empresa, los resultados de los negocios, proyectos, sin focalizar en

información más operativa y/o social.

El inicio del proceso de cambio: contexto y situación de la organización

En el año 2002, al momento del comienzo de la integración de las empresas, Argentina, país donde

se concentraban la mayor parte de las inversiones de Pecom atravesaba un momento de crisis anivel económico y social, luego de la devaluación, el “corralito” y la retención de los ahorros

particulares en los bancos, la renuncia del presidente electo y el cambio en poco tiempo de

sucesivos presidentes, la escalada de violencia, saqueos y represión.

Todo esto generó un clima de desconfianza y descreimiento en las instituciones y la dirigencia

política. Según datos de una encuesta de Latinobarómetro25 realizada entre abril y mayo de 2002, si

bien el 65% de los argentinos prefería la democracia a otra forma de gobierno, sólo el 8% estaba



conforme con su funcionamiento, el 88% no confiaba en la dirigencia del país, sólo el 4% confiaba

en los partidos políticos, mientras que alrededor del 90% tampoco confiaba en los bancos, el

Congreso Nacional y el Poder Judicial.

Dentro de la organización, se estaba llevando adelante una política de reducción de costos,

apelando a reforzar valores tales como la creatividad, el trabajo en equipo y la orientación a

resultados para agregar el máximo valor a las tareas diarias con el mínimo costo posible. Por

ejemplo, un equipo de Laboratorio de una de las plantas de la empresa que tenía grandes

conocimientos y tecnología disponible para la realización de algunos estudios específicos, comenzó

a ofrecer sus servicios a otras empresas ubicadas en la misma zona, generando ingresos que le

permitieron autosolventarse.

A pesar de esto, la empresa ratificaba a diario su intención de seguir apostando a las inversiones en

el país, a través de diversos mensajes e incluso compartiendo con todos los colaboradores

resultados de negocios que en algunos casos eran negativos, pero sin embargo se explicaba que un

análisis a futuro permitía proyectar una situación más favorable para la empresa.

Por ejemplo, el editorial de junio de 2002 de la Revista interna, firmada por el Director de RRHH,se titulaba “Dos caras, una misma realidad. Crisis vs. Oportunidad” y a través de un paralelo con

la obra “Historia de Dos Ciudades” de Charles Dickens intentaba graficar como el peor de los

tiempos podía ser el mejor de los tiempos, si se sabía aprovechar las fortalezas que tenía la

organización y apostar a un futuro prometedor.

El grupo Perez Companc contaba con varias inversiones en el país y Latinoamérica, además de

Pecom Energía, en el sector de alimentos principalmente. En todas sus empresas, se mostraba unafirme intención de continuar con los proyectos e inversiones.

No circulaba ningún rumor referente a una posible venta de las acciones.

En este marco, la noticia de la intención de venta llegó a través de un correo electrónico emitido

directamente por la Familia responsable del grupo Empresario, enviado a todos los empleados.

Mensaje del lunes 22/7/02, 9:46 AM



“Queremos informarles que en el día de hoy hemos tomado la decisión de ceder nuestra participación en Perez

Companc S.A. y en Petrolera Perez Companc S.A. a la empresa Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras), sujeto al duedilligence.

Creemos que es lo mejor para todos ustedes y por ende para el desarrollo de la Compañía. Les estamos profundamente agradecidos por habernos acompañado durante todo este tiempo.”

FAMILIA PEREZ COMPANC

El mensaje generó una profunda incertidumbre entre los integrantes de la organización, tanto por el

contenido de la noticia como por el modo en que se difundió, debido a que no era acorde con el

estilo de comunicación de la organización, en donde la información siempre era completa, y en

casos de alto impacto como éste no se realizaba únicamente por medios escritos sino que se

acompañaba con espacios de reuniones cara a cara. Además, el mensaje no continuaba los

lineamientos de las comunicaciones institucionales habituales (logo, formato, redacción, etc.) y

normalmente los principales accionistas no se contactaban con los empleados directamente, sino a

través de la Dirección General Ejecutiva.

Algunos comentarios del personal en referencia al comunicado fueron:

“Me pareció extraño el mail enviado por Perez Companc. Algunos pensamos que había un hacker en la red"

“Lo que impactó es cómo se comunicó un mensaje así. Ha conmocionado a todo el personal. El mensaje fue muy frío y muy poco sensible. Se decepcionaron por la forma de hacerlo, en 4 líneas

no se debería comunicar algo así”.

“La noticia generó mucho impacto. La gente al leer el mail comenzó a preguntar qué significaba,cuál era la participación que se cedía. Todos comentaban lo sorpresivo de la noticia y la falta de

claridad del mensaje enviado. Esto contribuyó a aumentar la incertidumbre que de por sí conlleva

una noticia de esta índole”.

¿Cómo estaba cada área de la organización ante el proceso de cambio?A continuación se incluye una descripción de los estados de ánimo de los integrantes de los

diferentes equipos de la organización. La misma se desprende de un relevamiento realizado a

través de la observación participante y de charlas no estructuradas con personas de distintos

sectores de la organización.

Pecom

E&P:



- Argentina: existía la sensación de que no se corrían riesgos ya que se continuaría

necesitando a los especialistas en exploración de petróleo. Se consideraba que las

posiciones más expuestas a modificaciones eran las gerenciales. Se percibía que la visión de

Petrobras era similar a la de Pecom, por lo cual se continuaría trabajando en el mismo

sentido que hasta el momento.

- Ecuador: esta era una operación con poco tiempo de relación con Pecom y escaso sentido

de pertenencia. Se percibía alivio y alegría ante el cambio, no había temor a la transición, el

personal estaba ansioso y expectante. Los líderes transmitían mensajes positivos.

- Venezuela: el posicionamiento de Pecom en el país era débil, por lo que se percibía el

cambio de accionista como una oportunidad. Las personas estaban contentas y con

esperanza de recuperar empuje y productividad. Los líderes se encontraba tranquilos.

- Perú: en general el proceso se vivía con tranquilidad. Se percibían algunos temores no a

nivel individual sino a nivel negocio, respecto al interés del nuevo accionista en esa

operación.

G&E:

- Gas: se sentían algunas amenazas en cuanto a la continuidad del negocio por la situación

general del país (tarifas congeladas).- Electricidad: no se percibían temores, consideraban que seguirían operando sin mayores

modificaciones. Veían la operación como una oportunidad de crecimiento. Era un negocio

“joven” con poca historia dentro de Pecom, el sentimiento de pérdida era débil. Los líderes

se mostraban tranquilos y positivos.

R&P:

- Refinación: el sector comercial de EESS se mostraba tenso, con temor de que se afecte sucontinuidad laboral debido a que esta área era más “fuerte” en PAR. Gran sentimiento de

pérdida porque de ser una empresa nacional se pasaría a ser una empresa manejada por “el

estado brasilero”.

- Petroquímica: esperaban cambios en Buenos Aires (funciones centralizadas), no en las

partes operativas de las plantas. Había inquietudes en cuanto a la continuidad de beneficios

(como por ejemplo becas de estudio) y también acerca del interés de Petrobras en continuar

con el negocio petroquímico.



Funciones centralizadas (áreas staff o soporte con base principalmente en la sede central de

Buenos Aires).

Existía un fuerte arraigo a Pecom y a la figura de “la familia Perez Companc” en personal

de mucha antigüedad, por lo que se percibía la operación como una pérdida, como algo

negativo.

Alto grado de impacto de la operación en los líderes, que se mostraban intraquilos por su

continuidad. Esta inquietud también era percibida por sus equipos.

Alto nivel de rumores.



4.c. Objetivos

Los objetivosobjetivos del Plan de Comunicación son:

••

Minimizar aspectos negativos del proceso de cambioMinimizar aspectos negativos del proceso de cambio: brindar información clara y atiempo a los integrantes de la organización y fortalecer los mecanismos de escucha.

•• Actitud positiva y alto nivel de compromiso con el proceso de cambio:Actitud positiva y alto nivel de compromiso con el proceso de cambio: favorecer un

buen clima laboral, promoviendo acciones que contribuyan a la retención y

motivación del personal y favorezcan la filiación con la nueva organización.

Para esto, se considera necesario:

- que los líderes de equipo sean los principales responsables de los procesos de comunicación

- el “cara a cara” como eje de la comunicación

- promover que los empleados sean sujetos activos en la búsqueda de información

- contar con una modalidad de trabajo multidireccional (ascendente, descendente y

horizontal)

- mejorar las prácticas de comunicación existentes y desarrollar canales novedosos

- priorizar el esquema: primero el público interno, luego los medios de comunicación

masivos.

4.d. Públicos

Los públicos son:

•• Comité de Dirección:Comité de Dirección: es necesario que cuenten con información clara y a tiempo y que

promuevan a sus equipos el liderazgo y el involucramiento en los procesos de

comunicación.

•• Líderes de Equipos:Líderes de Equipos: son quienes tendrán mayor responsabilidad en los procesos de

comunicación y en la contención de sus equipos. Sus actitudes ante el proceso de cambio

tendrán alto impacto en el personal en general, por ser sus referentes directos y con quien

tienen contacto más cotidiano.

•• Personal de lugares/áreas más críticas:Personal de lugares/áreas más críticas: tal como se describió en el punto Análisis

Sincrónico:¿cómo está cada área de la organización ante el proceso de cambio?, las áreas

más críticas son el Ed. Maipú 1, y las áreas Petroquímicas y de Comercial Downstream.

Con ellos es importante atender a inquietudes puntuales vinculadas a sus dudas y temores y



brindar especial soporte a los líderes para que puedan tener una actitud tranquilizadora con

sus equipos.

•• Recursos Humanos/Red de referentes:Recursos Humanos/Red de referentes: brindan soporte a los líderes y tienen contacto con

todo el personal. En la mayoría de los negocios, RRHH es tomado como un actor principal

de los procesos de cambio y consultado por que se percibe que por su estrecha relación con

el rol gerencial tienen mayor acceso a la información y a la toma de decisiones.

•• Personal en generalPersonal en general

4.e. Mensaje

En esta etapa se define qué se va a decir y cómo, el tono de la comunicación.

¿Qué?¿Qué?

La información básica que se definió que se debía compartir, en función de las necesidades

relevadas y de los objetivos del plan, fue:

- Sobre la organización:Sobre la organización:

Características sobre la operación: cómo se realizaría, quiénes liderarían el proceso de

venta, cuáles eran los pasos de la operación, cuál era la atractividad de Pecom para Petrobras.

Denominación social e imagen de la empresa Nivel de conducción: cómo se estructuraría la Dirección de la empresa

- Sobre Recursos Humanos:Sobre Recursos Humanos:

Beneficios

Estabilidad laboral

Políticas de RRHH (salud, capacitación, remuneración)

- Situación personal :- Situación personal :

Situación de cada equipo y sus integrantes (tanto en cuanto a impacto en las tareas como enla continuidad laboral)

Para el caso de retiros, políticas indemnizatorias.

Fortalezas y debilidades para afrontar el proceso

¿Cómo?¿Cómo? A través de declaraciones claras, con datos concretos que refuercen su credibilidad, y

ancladas en hechos, es decir, que tengan coherencia con las acciones y lo que esté ocurriendo en la

organización y procurando que se confíe en ella como el “emisor real”.



4.f. Emisores

¿Quiénes son los emisores de los mensajes de la organización? En esta etapa se definen quiénes

aparecen como “portadores” de la palabra de la organización.

- Autoridad relevante de la nueva empresa,- Autoridad relevante de la nueva empresa, como Líder del equipo que conduce la empresa y como

vocero legítimo, marcando el rumbo y comunicando las decisiones más importantes.

- Comité de Dirección,- Comité de Dirección, como responsables de liderar el proceso de transición

y custodiar el talento de la Organización.

- Líderes de Equipos,- Líderes de Equipos, como responsables de la comunicación y contención de sus equipos,

realizando reuniones para informar y abrir canales de escucha.

- Recursos Humanos,Recursos Humanos, como responsables de la gestión de los temas vinculados a las personas

integrantes de la organización.

A partir de la información que se definió necesario compartir, se buscó que, en función de las

características de cada tipo de información, los responsables de compartirla sean, tal como se

detalla a continuación:

TEMA EMISOR

Organización DGE, Directores y Líderes de equiposRecursos Humanos Dirección RRHHPersonal Lideres de equipos

Tal como se plantea, hay emisores que al mismo tiempo son públicos del proceso

Comité de Dirección

Recursos Humanos/ Red

de referentes

Personal en general

Personal de áreas críticas

Líderes de Equipos

X XX

X X

X

X

Figura 6, Emisores según tipo de información

Accionista/DGE

Líderes deEquipos

Emisores/actores

Comitéde

Dirección

RecursosHumanos

X

X XX

P ú b l i c

o s



4.g. Acciones

Las acciones incluidas en el plan se desarrollaron teniendo en cuenta los aspectos definidos en el

punto 3. Objetivos. Es decir, los líderes como principales responsables de los procesos de

comunicación, el “cara a cara” como eje de las acciones, el aprovechamiento de medios existentes

y el desarrollo de canales novedosos, y la difusión de información a través de los diversos medios.

En el siguiente gráfico se muestran las acciones desarrolladas en función de si las mismas se

realizaron a través de los soportes institucionales o de comunicaciones interpersonales.

Mediatizadas Interpersonales

Difusión de novedades en Intranet, carteleras Reuniones de comunicación en cascada

Desarrollo de sitios en Intranet Eventos especiales

Mensajes del DGE (a través de correoelectrónico, carteleras y/o videos)

Desayunos con DGE

Difusión de información sobre la empresa através de revista institucional y folletos

Feedback provocado

Sesiones de chatInclusión de público interno en acciones depatrocinio

Espacios para consultas en Intranet

Desarrollo de nuevos medios

Acciones:Acciones:

En este punto se describen las acciones en función del Objetivo al que respondían.

••

Minimizar aspectos negativos del proceso de cambio:Minimizar aspectos negativos del proceso de cambio:

Mensajes del DGE, la máxima autoridad de la empresa: ante cada hito o fecha clave

del proceso, el DGE se contactaba con todos los empleados, en algunas ocasiones a través

de videos y en otras a través de correos electrónicos y carteleras. Los mensajes eran claros

y realistas, conteniendo información concreta en los casos en que era posible y

transmitiendo tranquilidad y optimismo acerca del proceso.

Reuniones de comunicación en cascada: se promovió la implementación de

espacios de comunicación interpersonal, en los cuales compartir información con los

Figura 8, Acciones mediatizadas e interpersonales



equipos. Las novedades de mayor impacto se difundían a través de Reuniones de los

líderes con sus equipos, de esta manera, se generaban instancias para plantear

preocupaciones propias de los distintos momentos del proceso de cambio y tratar de dar

respuesta y contención a las mismas, para disminuir incertidumbres y mantener los

niveles de compromiso.

Refuerzo de espacios formales de intercambio y feedback:

- se habilitó un espacio de Consultas y Sugerencias en Intranet para todos los empleados

de la organización.

- se generó una página en Intranet desde donde el DGE recibía y respondía inquietudes de

todos los empleados de la empresa. Las respuestas a las preguntas más frecuentes eran

publicadas también en carteleras para facilitar la lectura a través de diversos medios.

- se realizó una sesión de CHAT con el DGE de la empresa, de la cual podían participar

todos los integrantes de la empresa.

- se implementó la modalidad de “feedback provocado” que consistía en realizar una serie

de preguntas personalmente o por teléfono a personas de las diferentes plantas/lugares de

trabajo.

Priorización del esquema primero el público interno, luego los medios: se asignó un

gran valor a compartir las novedades de importancia primero con los colaboradores de laorganización, previo a su difusión masiva, de manera de reforzar la confianza, y lograr

que la empresa sea la vocera oficial para el público interno, la portadora de la información

verdadera, evitando y restando importancia a la proliferación de rumores. Para esto

Comunicaciones Internas trabajaba de manera alineada con las acciones del área de

Comunicación Externa.

Generación de sitio para líderes en Intranet: se creó un espacio denominado “La

Brújula” con información para líderes de equipos, donde podían encontrar pautas paracoordinar reuniones de comunicación, material de soporte con información para llevar

adelante las mismas, información legal sobre el proceso de venta y un espacio de

consultas.

Difusión de información sobre proceso de Integración: durante la 2° etapa del

proceso de cambio (es decir, luego de la Firma del Acuerdo de Venta) se formó un equipo

con representantes de Petrobras, PAR y Pecom para recopilar y analizar procesos y

políticas existentes y generar propuestas unificadas. A través de diversos medios se



compartieron las pautas con las cuales e formó el equipo, sus funciones y objetivos y los

hitos en el avance del Proyecto.

Edición especial de Revista Institucional : dedicada a la integración de las empresas.

Distribución de volantas: las “volantas” fueron un medio utilizado especialmente en

la 1° y 2° etapa del proceso. Por sus características (consistían en una hoja A4 simple faz,

impresa a un solo color, que se entregaba en mano a los empleados en los horarios de

salida) permitía compartir información de manera rápida y con bajo costo –se enviaba en

formato digital a los referentes de cada área para que la imprimieran y distribuyeran-,

llegando no sólo al empleado sino también indirectamente a sus familias, ya que al

recibirla a la salida del trabajo el empleado la llevaba a su casa.

•• Actitud positiva y alto nivel de compromiso:Actitud positiva y alto nivel de compromiso:

Presentación de Petrobras: se difundió información sobre la empresa a través de

los diferentes medios de comunicación internos: su visión, sus operaciones, sus

principales negocios, sus principales lineamientos de recursos Humanos, su historia, etc.

Presentación de la nueva marca: en línea con el criterio de priorizar el esquema

primero público interno, luego externo, antes del lanzamiento masivo de la primera

campaña publicitaria en Argentina, se realizó un Avant Premier para los empleados de

todas las localizaciones de la empresa en el país, en el que se proyectó el aviso y se

entregó un presente. El énfasis puesto en la difusión interna de esta campaña fue motivado

no sólo por ser la primera de la empresa desde la conformación del Grupo, sino también

por los valores que transmitía, relacionados con lo regional, el respeto y la valoración de

lo nuestro (simbolizado en la voz de Mercedes Sosa que acompañaba las imágenes) y el

desafío de excelencia.

Además, se entregó a todos los empleados de la organización un pin institucional con

información sobre el valor de la marca.

Migración de identificaciones: en tiempos muy breves se realizó un trabajo de

relevamiento del status y la posterior migración de identificaciones, mudando ésta a

Petrobras. Se actualizó la papelería, tarjetas personales, formularios, tarjetas de ingreso,

cartelería y señalética de oficinas y plantas, aplicaciones de los sistemas informáticos, etc.

Este trabajo respondió a la intención de reforzar la marca desde lo visual al interior de la

empresa, entendiendo y asignando importancia al valor “signo” de los objetos y espacios.



Implementación de vestimenta informal: se puso en práctica en la sede

central el “Viernes Muy Viernes” que permitía el uso de vestimenta informal en las

oficinas, con el espíritu de ayudar a la comodidad y distención en el ámbito laboral.

Programa Diálogo Abierto: se implementó un programa de desayunos con el

DGE que buscaba acercarlo a la gente y ofrecer un espacio de intercambio.

Distribución de merchandising: se entregó merchandising con la marca

Petrobras a todos los empleados.

Difusión interna de acciones de Patrocinio y de Responsabilidad Social : se

compartió información sobre las acciones de la empresa vinculadas a estas temáticas,

vinculándolas con los valores de la organización y la estrategia de negocios de la empresa.

Estas acciones ayudaban a reforzar la filiación con la organización y a afianzar en sus

integrantes los valores que la misma buscaba promover.

Inclusión de público interno en acciones de patrocinio: participación del

público interno en diversos eventos deportivos y musicales patrocinados por la empresa.

A través de estas acciones se buscaba promover la filiación con la nueva empresa, generar

una actitud positiva ante el cambio y reforzar el compromiso con los nuevos desafíos que

éste implicaba, intentando destacar las oportunidades positivas que la nueva empresa

ofrecía.

Producción de revista para hijos de empleados: se desarrolló una publicación

denominada Superchicos, que tenía como público destinatario los hijos de los

colaboradores de la empresa, en edad escolar. Uno de los objetivos de la misma era dar a

conocer qué es Petrobras, qué hace y cómo lo hace a los chicos y a través de ellos a sus

familias, reforzando el vínculo entre la empresa y sus colaboradores y familiares,.

En este punto se presentan las acciones en función de la etapa del proceso en la que se realizaron:

Tal como se planteó anteriormente, el proceso de venta se puede estructurar en tres etapas:

ETAPA 1 A partir del anuncio de venta, el proceso de Due Dilligence:

En esta etapa las acciones estuvieron orientadas principalmente a evitar rumores, ofreciendo

información clara y promoviendo instancias y espacios donde conocer las inquietudes de los

empleados, para luego canalizarlas. En este momento se buscaba trabajar fundamentalmente sobre



el “aspecto racional” del comportamiento frente al cambio, acompañando la formación de opinión

y la toma de una postura ante el mismo.

Involucramiento DGE y Comité de Dirección: se presentó la propuesta de

modalidad de trabajo para lograr su compromiso y participación activa en el proceso de

comunicación, y de esta manera motivar y transmitir tranquilidad y energía positiva a sus

equipos.

Mensaje del DGE : luego del primer anuncio de la intención de venta por parte del

principal accionista (ver página 25) existía una fuerte sensación general de incertidumbre. A

partir de esto se definió necesario que la organización tome la palabra y hacerlo a través

de su máxima autoridad, el DGE. Se emitió un mensaje por correo electrónico y carteleras

que buscaba transmitir tranquilidad con palabras sinceras y concretas, reconociendo los

aspectos que aún no estaban definidos, explicando como sería el proceso de su definición

e instando a que se continúe trabajando como hasta el momento, mostrando que esto (es

decir, la forma de trabajo de quienes integraban la organización) era lo que nos

caracterizaba y nos hacía “atractivos”. (ver Anexo 2)

De aquí en más, cada uno de los mensajes del DGE serían publicados en un sitio de

Intranet de la Dirección General Ejecutiva, al cual podían acceder todos los empleados,

leer los mensajes y enviar comentarios o dudas al DGE. Este sitio fue mejorado yrelanzado en la etapa 2 del Plan.

Chat con DGE: luego del mensaje del DGE, se realizó una sesión de chat con él, de

la que se invitó a participar a todos los empleados. El objetivo de la misma fue fortalecer

la apertura y transparencia en la comunicación por parte de la empresa y de su máximo

líder, aún cuando no se contaba con mucha información; y generar un espacio de

contención y de relevamiento de dudas, inquietudes y percepciones de la gente. Un

resumen de los temas abordados durante el chat fue publicado en Intranet. Sitio para líderes en Intranet : se desarrolló, habilitó y difundió “La Brújula”, con el

objetivo de brindar al rol gerencial un espacio en el cual encontrar información y

herramientas que le faciliten cumplir con su rol en el proceso de comunicación. Los

contenidos se actualizaban periódicamente. (ver Anexo 3)

Espacio de consultas: se habilitó el espacio para enviar consultas en Intranet, y se

realizó una campaña para motivar el uso de la herramienta y el rol protagónico de cada



empleado en la búsqueda de información. Se asumió el compromiso de responder las

consultas en las siguientes 48 horas. (ver Anexo 4)

Reuniones de comunicación: se comenzaron a implementar las reuniones en

cascada. La activación de las mismas se realizaba a través del envío de un mensaje a todos

los líderes de equipos y a los referentes de RRHH, previo a la difusión a toda la empresa

de alguna información importante. Se invitaba a los líderes a consultar más información

en La Brújula. RRHH era responsable de dar soporte en las mismas, que se realizaban

hasta dos días después de difundida la información. En las reuniones se profundizaba

sobre el tema y se relevaban y respondían inquietudes (las que no podían responderse en

el momento debido a que no se contaba con la información necesaria eran documentadas

para procurar dar una respuesta a la brevedad posible). Finalizadas las reuniones se pedía

a los participantes que completen una encuesta de evaluación.

Difusión de Información de Petrobras: a través de los medios de comunicación

interna se comenzó a compartir información sobre la empresa que presentaba su intención

de compra.

ETAPA 2: La firma del Acuerdo de Compra – Venta En esta etapa las acciones estuvieron orientadas a continuar ofreciendo información a tiempo y

garantizando la transparencia de la misma, de manera que los integrantes de la empresa cuenten

con la información necesaria para evitar incertidumbres. Al mismo tiempo, se buscaba comenzar a

generar el vínculo y la filiación de los integrantes de la organización con la nueva empresa.

Mensajes del DGE : luego del proceso de Due Dilligence que culminó con la firma

del Acuerdo de Compra venta por parte de Pecom y Petrobras, el DGE emitió un mensaje

sobre la concreción de la operación, el comienzo de una nueva etapa que esto implicaba,cuáles eran las principales políticas y valores de Petrobras, e información sobre cómo

continuaría el proceso de venta. (ver Anexo 5)

Videoconferencia del DGE con líderes: se realizaron reuniones a través de

Videoconferencia para compartir información con los líderes de equipos y reafirmar el

compromiso con el estilo de gestión y desarrollo de las personas

Reuniones de comunicación:: contacto de los líderes con sus equipos para reforzar el

mensaje y canalizar inquietudes.



Presentación nueva marca Petrobras: además de la presentación interna de la

campaña publicitaria y la entrega de prendedores con la marca Petrobras, a través de

Intranet y carteleras se compartió información acerca de la marca, la razón social, la

aplicación de las identificaciones en los diferentes negocios y productos, cómo impactaría

esto en las marcas de la empresa, etc. (Ver Anexo 6)

Información sobre proceso de Integración: el lanzamiento del denominado

“Proyecto Integración” se realizó a través de una videoconferencia del DGE en la cual

explicó porqué se formaba este equipo de trabajo, cómo se integraba, cuáles eran sus

funciones, qué se esperaba del mismo y cuál era el plan de trabajo. Se desarrolló un

espacio en Intranet para difundir desde los criterios de formación del equipo y sus

objetivos, hasta los avances y acciones concretas implementadas. En este sitio también

había un espacio para realizar consultas. Además, se publicaron notas sobre el Proyecto

en la revista institucional, y también a través de las volantas se compartieron los

principales hitos del Proyecto. (Ver Anexo 7)

Implementación Vestimenta informal: durante la gestión de Pecom habían existido

propuestas de parte del área de Recursos Humanos de implementar esta modalidad, pero

no se habían alcanzado a concretar. Las mismas se sustentaban en encuestas realizadas a

quienes trabajaban en el edificio de la sede central, que mostraban que la modalidad era

esperada y sería muy bien recibida por los empleados. En esta etapa del proceso de

cambio, se consideró que la implementación de esta práctica era una oportunidad para

mejorar el ánimo de este público que era uno de los más críticos. (Ver Anexo 8)

Migración de identificaciones (Ver Anexo 9)

Difusión interna de acciones de Patrocinio y de Responsabilidad Social : se

compartió información sobre estas acciones que, si bien estaban destinadas básicamente a

público externo, se vinculaban con los valores y la estrategia de negocios de la empresa, y

reforzaban el objetivo de mantener un vínculo de respeto y compromiso con las

comunidades y con la sociedad en general, con vistas a generar una relación duradera que

indirectamente reflejaba la motivación de la empresa para invertir y quedarse en el país.

ETAPA 3: La aprobación de la operación por parte de la CNDC

En esta etapa las acciones se orientaron principalmente a promover la filiación con la nueva

empresa y generar entusiasmo y motivación entre los integrantes de la empresa . Tal como se



planteó con anterioridad, este tipo de comportamiento puede generar un “efecto dominó” ya que las

personas fuertemente comprometidas tratan de convencer a otros para que se sumen al esfuerzo.

Programa Diálogo Abierto: se comenzaron a realizar encuentros mensuales con el

DGE, de los que participaba una persona de cada negocio. No tenían temáticas definidas

si no que consistían en charlas informales que incluían la presentación de todos los

participantes, abordar los temas que preocupaban en el momento a la gente y la respuesta

del DGE a las consultas de los participantes.

Desarrollo y producción de revista para hijos de empleados:: se comenzó a editar la

revista Superchicos, que se entregaba a chicos entre 6 y 12 años. A través de ella se

buscaba acercar la familia a la empresa, ofreciendo un producto con información y

material acorde a las necesidades de los chicos en edad escolar. (Ver Anexo 10)

Distribución de merchandising : se aprovecharon algunas fechas/eventos

especiales para entregar a todos los integrantes de la empresa presentes con la marca

Petrobras. Por ejemplo, el día siguiente a la aprobación de la operación de venta por parte

de la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC) se distribuyeron relojes

con el concepto “es tiempo de una nueva energía”, vinculado al slogan de la empresa

(Petrobras, una nueva energía). A través de estas acciones se buscaba posicionar a nivel

interno la marca y reforzar la identificación de la gente con la empresa. (Ver Anexo 11)

Inclusión de público interno en acciones de patrocinio: la empresa

auspiciaba diversos eventos artísticos y deportivos, como por ejemplo recitales de artistas

populares con fuerte identificación con la juventud, lo regional y con lo argentino. Se

abrió la participación al público interno, realizando concursos con sorteos de entradas. De

esta manera, los empleados podían participar y sentirse incluidos en eventos destinados a

acciones de relaciones externas. Los concursos unían lo lúdico con el conocimiento de la

organización (para responder a las preguntas, por ejemplo, era necesario realizar unrecorrido a la Intranet y profundizar en los temas que estaban en la agenda de la

organización). El mismo criterio se siguió en actividades como el TC 2000, Fórmula 1,

partidos del equipo de fútbol patrocinado por Petrobras (Racing), etc.



ETAPA 1ETAPA 1Fecha Acciones Objetivo/ Contenido Medio Público Medición Responsables

Semana 1Día 1

Mensaje DGEPecom

Objetivo: aportar claridad a lasituaciónContenido: información sobresituación actual y sobre cómo

continúa el proceso.

Correo electrónico Carteleras

Todo Pecom Feedbackprovocado

DGE Pecom

Comunicaciones Internas

Semana 1Día 3 enadelante

Contacto de Líderescon sus equipos

Objetivo: dar un marco decontención a la gente, relevar sus dudas y en lo posiblecanalizarlas.Contenido: profundizar información compartida por elDGE

Reuniones decomunicación

Todo Pecom Encuesta alfinalizar lareunión

Líderes de equipoComunicaciones InternasReferentes locales

Día 1 enadelante

Respuesta ainquietudesrecibidas.

Objetivo: canalizar inquietudes y medir laefectividad de las acciones.

Intranet

Carteleras

Todo Pecom Cantidad yCalidadconsultas

Lideres equiposRRHHCI

Semana 2Día 1

Habilitación espaciopara consultasLanzamiento

Objetivo: contar con unespacio para canalizar yresponder consultas y relevar principales inquietudes de lagente respecto al proceso.Motivar al uso del mismo

Intranet Campaña de

lanzamiento a travésde carteleras eIntranet

Todo Pecom Cantidad deconsultas,cantidad derespuestaspublicadas.

Comunicaciones Internas(para la elaboración derespuestas se trabaja enconjunto con otrossectores)

Semana 2

Día 1

Desarrollo y

lanzamiento sitiopara Líderes “LaBrújula”

Objetivo: generar un espacio

en el cual los líderesencuentren información yherramientas que faciliten elcumplimiento de su rol en elproceso de comunicación.

Sitio en Intranet

Difusión a través decorreo electrónico.

Rol gerencial

(todas laspersonas congente a cargo)

Cantidad de

accesos,encuesta sobrela herramienta


Semana 3Día 2

Sesión de Chat conDGE

Objetivo: reforzar elintercambio con el DGE,como principal referente de laorganización.

Chat

Convocatoria a travésde Carteleras eIntranet

Resumen en Intranet

Todo Pecom Cantidad departicipantes,feedbackprovocado.

DGEComunicaciones InternasTI (TecnologíaInformática)

Semana 3en

Difusión deInformación sobre

Objetivo: compartir información que permita

Revista Institucional Todo Pecom Comunicaciones Internas

Figura 9, Plan de Comunicación Proceso de Integración Pecom/Petrobras

47



adelante Petrobras comenzar a acercarse yfamiliarizarse con la nuevaempresa

Notas en Intranet

48



ETAPA 2Fecha Acciones Contenido / Objetivo Medio Público Medición Responsables

Semana 1Día 1

Mensaje DGEPecom

Objetivo: confirmar el acuerdode compra venta, el fin de unaetapa y comienzo de unanueva.

Mail Intranet Carteleras

Todo Pecom Encuesta DGE PecomComunicaciones Internas

Semana 1Día 2

Mensaje PresidentePetrobras

Objetivo: que la nuevaempresa tome la pabra através de su máximo

responsable, invitar asumarse al nuevo proyecto.Contenido: Motivos decompra de Pecom. Magnitudde la operación. Políticas yvalores que promuevePetrobras.

Video a través deIntranet, mail con linka video

Carteleras Banner Intranet

Todo Pecom Encuesta Presidente PetrobrasComunicaciones Internas

Semana 1Día 2

Difusión interna deacciones decomunicaciónexterna

Objetivo: compartir la palabrade la organización con lospúblicos externos/mediosmasivosContenido: información deconferencia de prensa

Transimición en vivoa través de Intranetde la conferencia deprensa.

Publicación deresumen deprincipales temasabordados en Intranet

Todo Pecom Comunicaciones ExternasComunicaciones Internas

Semana 1Día 4

Reunión con DGE Objetivo: generar un espaciode intercambio paraprofundizar sobre temas del

proceso.Contenido: información sobreel status del proceso y pasosa seguir. Informacióndisponible de políticas ygestión de Petrobras.

Video Conferencia Rol gerencial DGE PecomComunicaciones InternasReferentes locales

Semana 2 Contacto de Líderescon sus equipos

Objetivo: compartir información de la VC con elDGE. Canalizar inquietudes.


Información soporteen La Brújula

Todo Pecom Encuesta DGE PecomComunicaciones InternasReferentes locales

Figura 9, Plan de Comunicación Proceso de Integración Pecom/Petrobras –continuación-

49



ETAPA 2Fecha Acciones Mensaje / Objetivo Medio Público Medición Responsables

Semana 2Día 1

PresentaciónMARCA

Objetivo: presentar identificación nuevaEvacuar dudasContenido: importancia de lamarca, información respectode identificación: RazónSocial, Identificaciones en

EESS, operaciones, etc.

Información en LaBrújula

Noticia Intranet Espacio para

preguntas Carteleras de anuncio

espacio preguntas Entrega de pins

institucionales


Semana 3Día 2

RelanzamientoPagina DGEIntranet

Objetivo: refuerzo delacercamiento, adecuación yactualización del site.Contenido: informaciónorganizacional y de recursoshumanos

Correo electrónico Carteleras Página en Intranet

Todo Pecom Estadísticas deaccesoEncuesta

Semana 3Días 4 y 5

Contacto de Líderescon sus equipos

Objetivo; reforzar losmensajes compartidos (Infoorganizacional y RRHH) ycanalizar o escuchar inquietudes.

Espacio en Intranetcon info adicional


Todo Pecom Evaluaciónreuniones

Semana 3Día 5

AcercamientoPetrobras aHogares

Objetivo: comenzar a generar vínculo con el ámbito cercanoa los empleadosContenido: qué es y qué hace

Petrobras. Cómo es supolítica de RRHH.

Volanta Empleados ysus familias


Semana 3a 7

Migración deidentificaciones

Objetivo: filiación con lanueva denominación

Aplicaciones en lossistemas, señalética,carteleras, papelería,tarjetas de acceso

Todo Pecom,Contratistas ycomunidades.vecinas

Comunicaciones ExternasComunicaciones InternasReferentes localesResponsables de lasoperaciones


50



ETAPA 2

Fecha Acciones Objetivo/ Contenido Medio Público Medición Responsables

Semana 4Día 2

Mensaje DGE Objetivo: difundir cambios enel equipo de DirecciónContenido: nueva estructuradel Directorio

Correo electrónico Carteleras Pagina DGE

Todo Pecom Estadísticasde accesos

Cantidad deconsultasrecibidas

DGEComunicaciones Internas

Semana 4Día 5

ImplementaciónVestimenta informal

Objetivo: generar filiación,ayudar a la generación de un

ámbito de trabajo distendido

Afiches en carteleras Intranet Folleto

Personal sedecentral (Ed.

Maipú 1)


Semana 5Día 3

LanzamientoProyecto Integración

Objetivo: anunciar ellanzamiento del proyecto,aportar transparencia alproceso.Contenido: información sobreequipos de Integración,objetivos Proyecto

Correo electrónico Carteleras

Todo Pecom yPAR

Estadísticasde accesos

Cantidad deconsultasrecibidas


Semana 5Día 3

RefuerzolanzamientoProyecto Integración

Objetivo: profundizar en lainformación compartida y enotros aspectos tales comoforma de trabajo, plan deacción, etc.

Sitio ProyectoIntegración enIntranet

volanta

Todo Pesa Responsables ProyectoComunicaciones Internas

Semana 6 Refuerzo nuevaMarca

Objetivo: incluir al públicointerno en el lanzamientoexterno de la marca, reforzar los valores de la marca

Petrobras

Proyección depublicidades, entrega depresentes (cubos queremitan a la idea de

integración y representenlos valores).

Todo Pesa yPar

Encuesta Comunicaciones ExternasComunicaciones Internas

Semana 8 Difusión proyectoGestión deldesempeño

Objetivo: reafirmar elcompromiso con el estilo degestión y desarrollo de laspersonasContenido: principalesacciones a implementar vinculadas con el tema

Correo electrónico Carteleras Pagina DGE

Todo Pecom Evaluación deasistentes /Encuesta

DGERRHHComunicaciones Internas

Figura 9, Plan de Comunicación Proceso de Integración Pecom/ Petrobras–continuación-

51



ETAPA 2ETAPA 2Fecha Acciones Objetivo/ Contenido Medio Público Medición Responsables

Semana 9 Difusión avancesProyecto Integración

Objetivo: mantener al tanto alos empleados sobre elproceso de integración.Contenido: avances,principales logros, pasos aseguir.

Revistainstitucional

Todo Pecom Responsables ProyectoComunicaciones Internas

Semana 9 Distribución de

Merchandising

Objetivo: filiación Mousepad

entregado junto ala revistainstitucional

Todo Pecom Comunicaciones Internas

Semana10 enadelante

Difundir accionesde ResponsabilidadSocial y Patrocinios

Objetivo: promover la filiacióncon la empresa, destacandosu labor en estos temas y laimportancia que asigna aldesarrollo de lascomunidades en las queopera.Contenido: principalesproyectos

Intranet Revista

Institucional



52



ETAPA 3Fecha Acciones Objetivo/ Contenido Medio Público Medición Responsables

Semana 1Día 1

Difusión aprobaciónoperación por partede la CNDC

Objetivo: formalizar laconcreción de la operación yreforzar el rumboContenido: informaciónorganizacional y sobre losRRHH

Correoelectrónico

Carteleras Pagina DGE

Todo Pesa yPar

EstadísticasEncuestas


Semana 1Día 2

Celebración Objetivo: reforzar posicionamiento interno demarca y filiación

Entrega depresente(relojes yfolleto)

Fondo depantalla

Brindis

Todos losempleados

Rol gerencial

Comunicaciones InternasReferentes locales

Semana 4 Inicio ProgramaDiálogo Abierto

Objetivo: afianzar el vínculocon el DGE, canalizar inquietudes, promover estilode gestión.

Desayunos deintegración

Todos losempleados

Encuestas Comunicaciones InternasRRHHReferentes locales

Semana10 enadelante

Inclusión de públicointerno en accionesde Patrocinio

Objetivo: reforzar la filiación,el sentido de pertenencia y elconocimiento sobre laorganización

Intranet Carteleras

Semana12

LanzamientoRevista Superchicos

Objetivo: reforzar el vínculode la empresa con los

colaboradores y sus familiasContenido: información sobrela empresa y de interésgeneral

Revista Hijos deempleados en

edad escolar

Encuestas Comunicaciones Internas

Semana16

Integración Intranet Objetivo: contar con unaúnica herramienta para todoslos empleados (ex Pecom yPar)

Campaña delanzamientoen Intranet ycarteleras

Todos losempleados

Estadísticas deacceso

Comunicaciones InternasTecnología Informática


53



4.h. Implementación

Durante la implementación del Plan de Comunicación se trabajó siguiendo algunos

criterios generales::

--

Involucramiento del Comité de Dirección:Involucramiento del Comité de Dirección: se consideró clave el aval y participación

activa del DGE y los Directores. El Plan de Comunicación fue presentado y consensuado

con ellos, buscando que a través de sus accionar sean promotores de la modalidad de trabajo

y de comunicación. Cada uno de los integrantes del Comité tenía la responsabilidad de

iniciar el proceso de comunicación de las principales temas con sus respectivos equipos.

- Trabajo en redTrabajo en red: debido a las características de la organización (dispersión geográfica,

diversidad de realidades, cantidad de personas involucradas) se trabajó a través de una red

de referentes ubicados en cada lugar de la misma. De esta forma, se accedía a información

acerca de cómo estaba cada área en los diferentes momentos del proceso, se implementaban

a nivel local las acciones desarrolladas globalmente, y se relevaba el impacto de las

mismas. Al acercarse un momento importante del proceso, o antes de difundirse una

información crítica, se activaba la red de referentes para que todos estén al tanto y

preparados. También ellos eran quienes involucraban a los líderes de equipo con el Plan de

comunicación, les daban soporte para las reuniones en cascada y la contención de la gente,

etc.

- Relevamiento continuo de necesidades de informaciónRelevamiento continuo de necesidades de información: a través de los diversos canales

formales e informales, se relevó continuamente las dudas e inquietudes de los integrantes

de la organización. Esto sirvió como input principal para la planificación e implementación

de acciones posteriores.

4.i. Medición

Durante las diferentes etapas se realizaron mediciones del impacto de las acciones, del

clima de la organización, de las principales inquietudes de la gente, etc. A través de lo

relevado se analizaba la validez de continuar con el Plan de Comunicación tal como se

había planificado, la necesidad de desestimar acciones o incluir nuevas. Las principales

herramientas utilizadas fueron:

- Feedback provocado:Feedback provocado: consistía en realizar entrevistas estructuradas con una serie de

preguntas definidas a diferentes integrantes de cada área o planta de la organización. Las

mismas eran realizadas por los referentes locales (que componían la Red de referentes antes



citada). El criterio de selección de los entrevistados era básicamente que representen los

diversos sectores (administrativo, operativo, ingeniería, etc) y que constituyan un 5% de la

dotación del lugar.

- Encuestas:Encuestas: compuestas básicamente por preguntas cerradas. La participación era

voluntaria y anónima. Se realizaban a través de Intranet luego de la implementación de las

principales acciones y en papel luego de finalizadas las reuniones de comunicación.

También se usó esta herramienta con los líderes para relevar sus percepciones acerca del

proceso de comunicación, medir su conformidad con los medios disponibles

específicamente para darles soporte y conocer sus opiniones respecto a las reuniones

realizadas con sus equipos.

- EstadísticasEstadísticas: se contaba con una aplicación digital que brindaba diversos datos sobre los

accesos a Intranet, permitiendo obtener información sobre las visitas al medio cuando se

publicaba información y también datos sobre el uso de las herramientas tales como La

Brújula, espacio de sugerencias, página del DGE.

Principales resultados26:

•• En agosto del 2002, luego de implementarse las primeras acciones del Plan de

Comunicación, se realizaron entrevistas a empleados de las diferentes plantas/áreas

de la empresa. Se consultó acerca de la información recibida y de los mensajes

compartidos por el Presidente de Petrobras y el DGE de Pecom. A continuación se

incluye un resumen de las respuestas:

¿La información satisface las expectativas que tenía para los primeros días? Si

no ¿cuáles eran?

- En general satisface las expectativas

- Se dijo todo lo que se podía decir hasta el momento

- Muy buena la información y cómo se bajó. Fue bueno compartirlo

con los jefes, porque hay mayor confianza para consultar dudas

- Sensación de inclusión y participación

- La información ayudó a disminuir las malas interpretaciones, el radio

pasillo, los rumores.

- Se valora que los mensajes estén en castellano



- La comunicación interna es coherente con lo que circula

externamente

- Se espera información más puntual, no general.

¿Cuáles son las próximas respuestas que desearía recibir?- Futuro de los Negocios de la empresa

- Futuro de los puestos de trabajo

- Impacto sobre los procesos de trabajo

- Próximos pasos del proceso de compra/venta

- Políticas, beneficios

- Continuidad de proyectos

- Cambios o continuidad del nivel directivo

- Plan de inversiones

¿Qué sensación trasmitieron en general los mensajes de los Directivos?

- Tranquilidad, minimización de ansiedades, sensación de continuidad

laboral

- Seguridad

- Alta valoración de la gente. Calor humano.

- Confianza

- Mensajes formales y generales

- Mensajes realista, prudentes y sensatos, claros.

- Previsible. Dentro de lo que se esperaba

- Se destaca el idioma castellano

- Se destaca haber abordado el tema “incertidumbres”.

- Idea de integración, de formar parte de algo más grande

•• - Se realizó una encuesta a través de Intranet acerca de la dinámica de las reuniones

de equipo, en las que se compartió información del cambio de control accionario.

Los principales resultados fueron:

El 94,4% consideró que la información compartida fue clara

El 71, 6% consideró que la información fue suficiente, el 20,8% estuvo

medianamente de acuerdo con esto, y el 2,7% de las personas que respondieron

consideró que fue insuficiente.



El 90% afirmó que en las reuniones se generó un ámbito distendido que propició

el intercambio de opiniones

••

A través de Intranet también se consultó acerca de las diversas acciones decomunicación del Proyecto Integración:

El 85% estuvo de acuerdo que la información fue clara y suficiente.

El 83% consideró que le permitió comprender los objetivos del Proyecto.

El 94% afirmó que consideró que el proyecto ayudaría a una mejor

complementación entre Pecom y Petrobras.

•• En enero de 2003 (entre la 2° y 3° etapa del proceso de venta) se realizó unaencuesta a los líderes de equipo tomando una muestra del 20% del total. Se les

preguntó sobre el Plan de comunicación, las acciones y los medios implementados

para el proceso.

El 97% calificó con puntaje de medio a alto el desarrollo y la implementación de

las acciones de comunicación en general y sólo el 3% con el puntaje más bajo.

De los líderes encuestados, el 92% consideró que la modalidad de comunicación

adoptada durante el proceso de cambio fue adecuada/muy adecuada. Un 8% laconsideró poco adecuada, sugiriendo aumentar la cantidad de reuniones de

comunicación cara a cara, la comunicación directa con el Comité de Dirección y

compartir, a través de medios digitales, un resumen periódico de las principales

noticias. A partir de estos resultados se implementó, por ejemplo el Programa

Diálogo Abierto de desayunos con el DGE.

Las principales fuentes de información fueron: La Brújula; Intranet; el Jefe

inmediato; los mensajes del DGE. El 73% de los encuestados dio mucho uso ala información recibida a través del Director (por medio de videos, comunicados,

video conferencias, etc.) en las reuniones de comunicación con sus equipos.


la herramienta “La Brújula”, específica para líderes. Los ítems con mayor

porcentaje de calificación de media a alta fueron diseño, accesibilidad y utilidad

de la herramienta. El ítem con menor calificación fue el de actualización (27%).



El 93% calificó con puntaje de medio a alto el desarrollo y la implementación

del espacio de “Sugerencias y consultas” en Intranet. Los ítems con mayor

porcentaje de calificación de media a alta fueron accesibilidad, tiempo de

respuesta y actualización de la herramienta. El ítem con menor calificación fueel de utilidad.


las reuniones de comunicación con sus equipos.

•• A partir del análisis de los datos de las estadísticas de Intranet, se puede determinar que:

Desde agosto de 2002, mes posterior al anuncio de intención de venta de Pecom,

el sitio del DGE estuvo entre las 3 páginas más visitadas de Intranet. Hastaagosto de 2003 se mantuvo con este nivel de visitas, y desde septiembre hasta

finales de 2003 apareció entre las primeras 5.

Desde agosto de 2002, los accesos a Intranet fueron aumentando gradualmente

hasta diciembre del mismo año, luego se mantuvieron estables. Se incrementó

también la cantidad de visitantes únicos y el tiempo promedio de navegación. El

mes con mayor cantidad de sesiones de este período fue Octubre de 2002, mes

de la Aprobación de la Operación de Compra Venta por parte de la CNDC, con

un promedio de 93.004 accesos diarios. Ese mes, la cantidad de sesiones

aumentó un 11,6 % respecto al mes anterior y fue 8% mayor respecto al

promedio de todos los meses del año. El día del año (2002) que Intranet tuvo

más visitas fue el 17 de octubre (firma del acuerdo), en el que se registraron

243.048 accesos. 27



5. CONSIDERACIONES FINALES



Desde el inicio del proceso de compra/venta, en el equipo de trabajo de Comunicaciones

Internas teníamos plena conciencia de que este proceso, tal como cualquier cambio de

relevancia que implica un quiebre con la rutina de las personas involucradas, algo nuevo y

distinto, la interrupción de los proyectos y planes, generaría necesariamente algún grado de

incertidumbre y disconformidad. Tener en claro esto fue importante para no desalentarnos

ante las situaciones adversas que se pudieran generar y tomarlas como parte integrante del

proceso, sin por eso dejar de canalizarlas y, en lo posible, resolverlas.

También teníamos una fuerte vocación para encarar este trabajo, teníamos en claro que

debíamos responder a las necesidades que se nos planteaban desde la organización y que

parte sustancial de esta respuesta era pensar siempre en nuestros públicos en términos de

personas, no sólo en su rol de empleados, es decir teniendo cuenta que son integrantes de la

organización y también madres, padres, hijos y que estos demás roles necesariamente

intervienen en la comunicación.

En una primera instancia, la forma en que se difundió la decisión de la venta de la empresa

nos hizo sentir que el trabajo iba a ser aún más difícil, el primer contacto había sido

percibido mayoritariamente de forma negativa. Tuvimos que ser muy cautelosos en la

definición de la manera en qué debíamos continuar, y teníamos poco tiempo para elegir el

camino a seguir, ya que era necesario actuar manera rápida.

La etapa de Diagnóstico fue una experiencia muy rica, en mi caso particular hacía poco

tiempo que integraba la organización, por lo que me permitió acercarme a las diversas

realidades y profundizar el conocimiento de la cultura de los distintos grupos, para así

comprender las distintas actitudes hacia el proceso de cambio y trabajar en función de ellas.

Uno de los factores importantes para llevar adelante el Plan de Comunicación fue el trabajo

en red, ya que debido a las características de la organización, resultó indispensable para

poder abordar la diversidad de la misma. Si bien al inicio del proceso esta modalidad

existía, durante el mismo pudimos afianzarla y hacerla más efectiva, llegando a formar un

verdadero equipo de trabajo.



Uno de los principales inconvenientes que se presentó fue el hecho de no contar a tiempo

con información que las personas planteaban como necesaria, por ejemplo algunas

cuestiones referidas a RRHH. Esto generó que no se encontraran respuestas a determinadas

inquietudes y por tanto no poder resolver cierto nivel de incertidumbre. Ante estas

situaciones se optó por una actitud transparente, asumiendo que había consultas que no

podían canalizarse porque no estaba al alcance de la organización en ese momento.Esto fue,

en la mayoría de los casos, tomado positivamente dentro del contexto que se atravesaba.

Como instancia de aprendizaje y entrenamiento profesional fue muy importante, me

requirió de constante atención para detectar oportunidades e inconvenientes, flexibilidad y

rapidez para actuar frente a estas situaciones; un equilibrio entre profesionalismo para dejar

de lado las inquietudes personales y sensibilidad para no perder de vista las inquietudes de

las demás personas.

Los Principales logros del proceso fueron:

- Alta valoración de la comunicación en tiempo y formaAlta valoración de la comunicación en tiempo y forma de hechos

relevantes y eventos (el 83% de las personas consultadas consideró que la

información compartida cumplió con las expectativas que se tenían para

los primeros días. El proceso de comunicación fue considerado bueno,

efectivo y oportuno).

- Fortalecimiento del Rol de los Líderes como comunicadores: más del 90%

de las personas encuestadas consideran que en las reuniones de equipo, los

líderes compartieron información clara y se generó un ámbito distendido

que propició el intercambio de opiniones. Además ante consultas o

inquietudes las personas expresan que el primer contacto para canalizarlas

es su jefe.

- ·Participación activa en los espacios de consulta, en encuestas y feedbacksParticipación activa en los espacios de consulta, en encuestas y feedbacks

provocados ( provocados (a las 25 preguntas frecuentes publicadas el día de la

concresión de la compra/ venta, se agregaron más de 70 preguntas (y sus

respectivas respuestas), que surgieron de las realizadas por personas de

Pecom que participaron consultando a través de los espacios de Intranet o a

través de sus referentes locales).



-- Mayor cantidad de accesos a Intranet y fortalecimiento de la misma comoMayor cantidad de accesos a Intranet y fortalecimiento de la misma como

fuente oficial de informaciónfuente oficial de información

- Alto grado de consistencia en la informaciónAlto grado de consistencia en la información emitida por los medios

internos y los medios masivos de comunicación

Si bien para este trabajo delimité y traté sobre tres etapas del Proceso de Integración

abordadas en el Plan de Comunicación, luego de éstas, volvimos a hacer un diagnóstico de

la situación a partir del cual se inició un fuerte trabajo denominado de “Alineamiento

Organizacional” enfocado básicamente en los Valores, Misión y Visión de la nueva

empresa. Se trabajó en la definición de estos aspectos tomando como punto de partida las

filosofías corporativas históricas de las empresas involucradas en el proceso. Luego de un

profundo trabajo de análisis y consolidación, se inició la etapa de comunicación, con vistas

a la internalización de los nuevos Valores, Misión y Visión. Actualmente, se continúa

trabajando en este sentido, así como en diversas acciones destinadas a reforzar la filiación

de las personas con la organización. También se continúa con en la medición de los

resultados de estas acciones, básicamente a través de la Encuesta de Clima Organizacional y

Encuestas de Satisfacción de Clientes Internos.



6. ANEXOSAn<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<



Anexo 1

Lanzamiento marca Pecom, noviembre de 2001: algunas piezas que formaron parte de lacampaña interna.



Anexo 1

Lanzamiento marca Pecom, noviembre de 2001: aviso publicado en diarios de Argentina.



Anexo 2

Mensaje del DGE, difundido el 24/7/02, luego del primer anuncio de intención de venta

POSIBLE CAMBIO DE CONTROL Principio de Acuerdo con Petrobras

La operación anunciada el lunes pasado, cuando se concrete, posiblemente el 30 desetiembre, implicará un cambio de control en el paquete accionario, pasando a ser elnuevo accionista controlante la empresa Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras).

La concreción de esta operación esta sujeta a ciertas condiciones, entre ellas:• Cierre de la oferta de canje de las obligaciones negociables

• Refinanciación de los préstamos bancarios• Análisis de la documentación de Pecom Energía SA (due dilligence)• Aprobación final por parte del Directorio de Petrobras• Aprobaciones Regulatorias

Sin dudas esta operación, como todas, tiene un proceso particular y distinto, y generaun montón de sensaciones en todos nosotros. Como ustedes entenderán no tengo,todavía, todas las respuestas a las lógicas inquietudes que a cada uno se le plantean.Si, quiero transmitirles que, junto a mi equipo de Dirección, las conocemos y nosestamos abocando a trabajar aceleradamente para resolverlas.

También quiero decirles que ya estamos en contacto, desde ayer, con los posiblesnuevos accionistas para trabajar juntos en esta etapa de transición. También estamos

trabajando en el proceso de due dillegence y en los temas relativos a recursoshumanos.

Del propio proceso y de todas las conversaciones con cada parte relevante surgenalgunas cosas que quiero que queden claras en esta etapa:

Los negocios se siguen manejando como hasta ahora.El Plan de Negocios no cambia.La actual organización sigue funcionando sin cambios.El management sigue tomando todas las decisiones.

Quienes han decidido invertir en la empresa lo hacen, entre otras cosas, porque somosuna empresa en marcha y por lo tanto, nuestra obligación es mantener el ritmo, no

paralizarnos y conducirnos como siempre lo hemos hecho, agregando el máximo valorposible a esta empresa. Yo tengo más trabajo, no menos, ustedes también.

El Equipo de Dirección está comprometido con llevar esta etapa de transición de lamejor forma posible y con lograr la continuidad de los valores y la forma de trabajarque nos ha caracterizado y que nos ha hecho atractivos siempre.

Estoy convencido que la empresa, terminada esta transición, avanzara en los negocioscon un impulso renovado. Para ello debemos mantener los valores, el ritmo, la pasión yel orgullo de pertenecer a Pecom Energía.

Seguiré en contacto con ustedes.

Director General Ejecutivo



Anexo 3

Sitio para líderes “La Brújula”, desarrollado y lanzado durante la Primera Etapa del Plan

de Comunicación



Anexo 4

Espacio de Consultas en Intranet: algunas de las piezas de la campaña de motivación al

uso del espacio



Anexo 5

Mensaje emitidos luego de la finalicación del Due Dilligence y la firma del Acuerdo de

Compra-Venta

Mensaje del DGE - 16/10/02

“Hace instantes he recibido la confirmación que la operación de cambio de control seformalizara durante el día de mañana.

Se cierra una etapa en la vida de PeCom y en la de cada uno de nosotros. Todo lovivido no es en vano, ni para mí ni para ustedes. Todos hemos aprendidomuchísimo.

El Proyecto Pecom tiene un cambio de control, posiblemente una adaptación derumbo. Pero no estamos cerrando la empresa, no nos equivocamos de negocio,sino que se van nuestros accionistas pioneros, la familia Perez Companc y llega otro,

Petrobras un gran jugador de la industria de la energía. Tal vez cambien algunosprotagonistas, esto es natural.

Termina entonces una etapa llena de éxitos y con un balance netamentefavorable al analizar la historia de la empresa. Esa historia nos ha tenido comoprotagonistas y debemos sentir la satisfacción de los logros y del debercumplido.

Se abre una nueva etapa, un futuro aún mejor para la empresa y para su gente.

Les agradezco a todos el esfuerzo cotidiano, el compromiso y el orgullo depertenecer; y les pido continuemos haciendo una empresa que se distinga,

fundamentalmente, por su gente. Recibamos a Petrobras con los mismosvalores de siempre y con el deseo de construir juntos un nuevo sueño.”



Mensaje Director Petrobras – 17/10/02

“Queridos amigos,

Los cambios traen a la mente de las personas -con fundamento o sin él- temores yansiedades que necesitan respuestas.

Particularmente en una organización como PeCom -donde es evidente el orgullo de sugente por los resultados que alcanzó- la novedad de un nuevo accionista controlantedebe, como mínimo, generar incertidumbre.

Y es sobre ellas, las incertidumbres, que yo querría dirigirme a ustedes.

Fueron muchos los factores que motivaron a Petrobras a interesarse por estaadquisición. Pero, particularmente uno, ha sido repetido por todos los dirigentes dePetrobras y reafirmado en sus manifestaciones: la calidad de sus equipos de trabajo.

Este valor fue reconfirmado en el proceso de due diligence, cuando se tuvo la

oportunidad de conocer a la Empresa más de cerca.

De este modo, me siento muy confiado al expresar mi convicción de que será conustedes, los colaboradores de PeCom, que recorreremos el camino de crecimiento yfortalecimiento que diseñamos para nuestra Empresa, concebido cuando los nuevosaccionistas estructuraron esta adquisición.

Tenemos un compromiso con el reconocimiento y la valorización de nuestrosempleados en Pecom, de la misma forma que ya sucede en otras empresas dondePetrobras controla u opera, siempre competitivos con el mercado y valorizando ladedicación.

Los problemas no nos acobardan: son raros los países donde Pecom y Petrobras hoyactúan que no estén sufriendo crisis y dificultades. Ya estamos todos acostumbrados,aprendimos a crecer en la adversidad.

En tiempos así, es siempre reconfortante para los que trabajan encontrar accionistasdispuestos a los desafíos, y para los inversores encontrarse con profesionalescompetentes y bien preparados. Este parece ser el caso, de la afortunada convergenciaPeCom-Petrobras.

Sea por el cambio, sea por los tiempos difíciles, quiero manifestarles que no cabenansiedades ni incertidumbres. Vamos a mantener el rumbo, con la misma tripulación ycon combustible nuevo.

Finalmente, quiero manifestar mi profundo orgullo de poder servir a esta Empresa y avuestro lado, en un clima de confianza mutua y respeto por los valores de todos y cadauno de ustedes.”



Anexo 6Presentación nueva marca Petrobras

Afiche para carteleras

Tarjeta entregada junto a pins institucionales



Fondo de escritorios para PC



Anexo 7

Proyecto Integración: acciones de lanzamiento

Mensaje de lanzamiento para líderes, emitido por el DGE.

Durante el transcurso del día de hoy se producirá el anuncio formal a todo PeCom delinicio del Proyecto de Integración. Este proyecto, lanzado la semana pasada en elComité de Dirección de PeCom (realizado en Río de Janeiro, Brasil) implica la formaciónde equipos de negocio y funcionales que estarán trabajando en la generación deideas/oportunidades que permitan agregar valor a la integración de las empresasPeCom, Petrobras y la Unidad de Negocios Argentina (EG3, Petrolera Santa Fe). Estosequipos están formados y apadrinados por personas de las 3 empresas.

Sabemos que esta noticia puede generar inquietudes, consultas, dudas que redunden

en incertidumbre y "ruidos" dentro de la organización. Les pedimos estén atentos aestos emergentes para poder ayudar a sus equipos a entender el proceso como unaoportunidad muy positiva para la organización, ya que en esta búsqueda de agregarvalor están involucradas personas de todos los equipos pensando en lo mejor para laorganización, clientes, proveedores, empleados, accionistas y comunidades dondeactuamos, independientemente de la empresa o del área del cual provengan.

Asimismo, les recordamos que en esta fase el proyecto es un ejercicio intelectual. Noexisten previsiones ni suposiciones sobre ningún tema en particular. Sólo libertad enlos equipos para obtener las mejores oportunidades de capturar el mayor valor(financiero y no financiero), en línea con los valores y la Visión de la compañía. Todaslas ideas de los equipos, evaluadas y analizadas, se presentarán al Directorio de

PeCom para su aprobación.

A medida que el proyecto avance, se irán comunicando los hitos más significativos atoda la organización, así como un detalle de las implementaciones que se definan y sucronograma de aplicación.

Les reiteramos nuestra expectativa de trabajen con sus equipos como referentes yfacilitadores de la comunicación pudiendo actuar ante cualquier duda o inquietud quesurja. Asimismo, les solicitamos que si alguno de sus reportes participa en el Proyectode Integración, comuniquen esta designación al resto de los miembros de su equipo.

Les recordamos la posibilidad de utilizar el espacio de consultas de la Brújula paracanalizar aquellas inquietudes que consideren necesarias.

DGE



Sitio en Intranet con información sobre el Proyecto



Volanta entregada a todo el personal



Afiches para carteleras



Ejemplo de algunas de las acciones de difusión de avances del Proyecto (a través decarteleras e Intranet)



Anexo 8

Acciones de filiación: Implementación de Vestimenta Informal

Afiches campaña lanzamiento



Afiche lanzamiento Vestimenta Informal



Folleto de lanzamiento Vestimenta Informal



Anexo 9

Migración de Identificaciones

Folleto con calco para reforzar cambio de isologo en elementos de seguridad

Cambio de señalética en carteleras y edificios



Anexo 10

Desarrollo de revista para hijos de empleados: tapas N° 1 y 2



Anexo 11

Filiación con la marca: distribución de merchandising

Mousepad anotador

Folletoentregado juntoa relojes

Plancha de stickers



NOTAS



1 Echeverria, R: “La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la transformación”, Ed. Granica.2 Pichon Riviere, E: "Concepto de ECRO" Revista Temas de Psicologia Social Nº 63 Schvarstein, L.: Psicología Social de las Organizaciones. Ed. Paidós, 1991.4 Maturana, H. y Varela, F.: Teoría de Autopoiesis, GESI. Cuaderno nº 4, Buenos Aires, 1980.5 Flores, F.: Creando organizaciones para el futuro, Dolmen. 1994.6 Bartoli, A.: Comunicación y organización. Cap. 2. Ed. Paidós.7 Flores, F.: Creando organizaciones para el futuro, Dolmen. 1994. Se tiene en cuenta también el planteo de Rafael

Echeverría en“La empresa emergente”, quien en el Cap. 4, “Competencias Conversacionales” hace un análisis sobre el poder transformados de la palabra y las conversaciones como espacio en donde la palabra se manifiesta y crea, modifica,construye realidades, posibilidades, situaciones, etc.8 Ver Schvarstein, L. “Psicología Social de las organizaciones”, cap. 3: Semiótica de las organizaciones.9 Massoni, S.: Estrategias de Comunicación: tiempo de investigarnos vivos. Revista Comunicación y Sociedad ni 37.Universidad de Guadalajara, México, 2000.10 Capriotti, P.: Planificación estratégica de la imagen corporativa. Ed. Ariel, 199911 Etkin, J. y Schvarstein, L.: Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio.12 Del Prado, L.: El desafío de la administración del cambio- Fundación OSDE, 199913 La ética del Protagonista, Cepao (Centro para el Aprendizaje en Organizaciones, 200314 Del Prado, L.: El desafío de la administración del cambio- Fundación OSDE, 199915 Del Prado, L.: El desafío de la administración del cambio- Fundación OSDE, 199916 Capriotti, P.: Planificación estratégica de la imagen corporativa. Ed. Ariel, 1999.17 Chaves, N.: La imagen corporativa. Ed. Diseño.18 Capriotti, P.: Planificación estratégica de la imagen corporativa. Ed. Ariel, 199919 Santemases Mestre, M; Sanchez de Dusso, F; Kosiak de Gesualdo, G.: Marketing: Conceptos Y Estrategias. Ed.Pirâmide, 2000.20 Kotler, P. Los 80 conceptos esenciales del marketing. Ed . Ariel, 199921 Vasilachis de Gialdino, I.: Métodos Cualitativos 1, los problemas teórico –epistemológicos. Centro Editor de AméricaLatina.22 Se entiende por “dotación” los empleados que trabajan en relación de dependencia con la empresa.23 Se entiende por “ personal bajo convenio” aquel cuya relación contractual está regulada por un Convenio Colectivo de

Trabajo, mientras que el “fuera de convenio” es el que no está sujeto a categorización por ningún reglamento.24 Posteriormente, a partir de mayo de 2003, el área pasó a formar parte de una nueva Dirección de Comunicaciones,

integrada también por las Gerencias de Relaciones con la Prensa, Publicidad y Patrocinio, Relaciones Institucionales, y

Planeamiento y Gestión de Marca. Esto permitió sumar más personas al equipo, además de tener un mayor campo de

acción, producto no sólo del nuevo lugar que ocupaba en la estructura, sino de la importancia y la mayor cantidad derecursos asignado a los temas de Comunicaciones por la nueva empresa.25 Fuente: www.latinobarometro.org, Encuesta Latinobarómetro 2002. Latinobarómetro es una organización sin fines de

lucro con sede en Santiago de Chile que desde 1995 realiza anualmente una medición de la opinión pública en México,

Costa Rica, Chile, Uruguay , Paraguay, Argentina, Venezuela, etc. El relevamiento del 2002 se basó en una muestra de

18.526 personas, que representan un universo de 480 millones de latinoamericanos26 Se cuenta con documentos disponibles en caso de requerir ampliar más detalles, con la información completa sobre los

resultados de las diferentes mediciones realizadas durante las 3 etapas del Plan de Comunicación.27 Se entiende por “accesos” o “sesiones” la cantidad de veces que los visitantes únicos ingresan a Intranet en undeterminado período de tiempo. El “visitante único” es la persona/usuario que ingresó por lo menos una vez en ese mismo

determinado período de tiempo. (por ejemplo, si una misma persona ingresa 5 veces en un día tendremos 5 accesos o

sesiones y 1 visitante único)

“COMUNICACIÓN Y CAMBIO: Estudio de caso sobre el proceso de integración Pecom/Petrobras”

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