Comunicación y turismo sostenible

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OTRAS INVESTIGACIONES / Arlette Bouzon, Jess Bermejo Berros / Comunicacin y turismo sostenible. []

Palabras clave

Innovacin; diseo; turismo; emergencia; decisin en situacin; comunicacin.

Resumen

El desarrollo sostenible y la responsabilidad social se han convertido en requisi-tos de la poltica global de la empresa, al objeto de preservar el entorno, incluso en el sector turstico. Esta evolucin implica profundas modificaciones en las actitudes y comportamientos de las empresas. La innovacin es un factor clave para satisfacer a los clientes en esos mercados cada vez ms globalizados y, al mismo tiempo, segmentados. En numerosos estudios anteriores se ha insistido en la influencia sobre la innovacin de algunos factores como la introduccin de las TICs. Sin embargo, hasta ahora, pocos trabajos han abordado el anlisis del papel de la dimensin comunicacional en la emergencia de la innovacin en el proceso de diseo turstico. Tomando como antecedente una investigacin de varios aos, en varias empresas del sector turstico, en la que se ha utilizado una metodologa de toma de decisin en situacin (Naturalistic Decision Making), se presenta una reflexin terica de cuyos argumentos se desprende la necesidad de incluir, en los procesos innovadores de diseo turstico, la dimensin comu-nicacional. La primera parte del artculo se centra en la aparicin de la innova-cin en el seno de las estructuras de proyecto e intenta aprehender el lugar que ocupa la comunicacin en el proceso de diseo. La segunda parte se interesa por la toma de decisin en esos mismos procesos. La conclusin plantea que la toma en consideracin de la dimensin comunicacional es garanta de xito en el proceso de innovacin en el campo turstico, dadas las complejas interacciones en el tiempo entre los agentes que intervienen en el diseo.

recibido: 18.09.2014 / aceptado: 14.02.2015

Comunicacin y turismo sostenible.La emergencia de la innovacin

durante la tarea de diseo

Arlette Bouzon Universidad de Toulouse III

Jess Bermejo Berros Universidad de Valladolid

adComunica. Revista de Estrategias, Tendencias e Innovacin en Comunicacin, 2015, n9 / ISSN 2174-0992158

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Communication and sustainable development. The emergence of innovation in tourism design

Abstract

Sustainable development and social responsibility have become necessities to serve the overall policy of the company to preserve the environment, including the tourism sector. This development implies major changes in attitudes and behavior of firms. Innovation is a key to satisfy customers who are in increas-ingly globalized markets and are, at the same time segmented. In many pre-vious studies it has been emphasized the influence onto innovation of several factors, including the introduction of ICTs. However, until now, few works have addressed the analysis of the role of communication dimension in the emer-gence of innovation in the design process of tourism. Using as an antecedent an investigation conducted over several years, in which it has been used a method of Naturalistic Decision Making situation, we present a theoretical reflection of whose arguments it follows the need to include the communication dimen-sion in the innovative processes of tourist design. The first part of the article focuses on the emergence of innovation within project structures and tries to capture the place of communication in the design process. The second part is concerned with decision making in those processes. The conclusion suggests that the consideration of the communication dimension is guarantee of success in the process of innovation in the tourism field, given the complex interactions over time between the actors involved in the design.

Key words

Innovation; design; tourism; emergence; naturalistic decision making; commu-nication.

Autores

Arlette Bouzon [[email protected]] es doctora en Ciencias de la In-formacin y la Comunicacin por la Universidad Celsa-Paris IV; Catedrtica de Universidad y Directora del Departamento de Comunicacin Organizacional de la Universidad de Toulouse III y del Laboratorio LERASS.

Jess Bermejo Berros [[email protected]] es doctor en Psicologa Cog-nitiva y Experimental por la Universidad de Pars VIII y Matre es Lettres en Psicologa por la Universidad de Lille III (Francia). Es catedrtico de universidad acreditado en Psicologa de los Medios. Es fundador y director del Laboratorio Lipsimedia (Laboratorio de Investigacin en Psicologa y Publicidad de los Me-dia) y profesor invitado de Marketing en la Universidad de Toulouse.

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1. Introduccin

Si en la actualidad, instituciones y empresas toman en consideracin el desa-rrollo sostenible como respuesta a las preocupaciones de la sociedad civil y de las organizaciones no gubernamentales (ONG), el sector turstico, objeto del presente artculo, no es una excepcin a esa regla. Ahora bien, el turismo, tal y como ha sido desarrollado hasta ahora, tambin tiene efectos desfavorables sobre el medio ambiente. Por ejemplo, segn una estimacin de la Organizacin Mundial del Turismo (OMT), el turismo es responsable de la produccin del 5% de las emisiones de gases de efecto invernadero a escala mundial. Por aadidu-ra, esta presin no puede sino intensificarse si tenemos en cuenta el aumento progresivo de la cifra de negocio a nivel mundial. As, en 2013 hubo ms de mil millones de viajeros fuera de su pas de origen, lo que se supone una cifra de negocio de 800 billones de euros, equivalente al 9% del PIB del planeta o ms del 5% del PIB de la Unin Europea. Asimismo, en 1988, la OMT defini los principios del turismo sostenible como una manera de gestionar todos los re-cursos que permitan satisfacer las necesidades econmicas, estticas y sociales, preservar la integridad cultural, los ecosistemas, la biodiversidad y los sistemas de mantenimiento de la vida. Se trata de una forma de turismo que toma en cuenta a la poblacin, que preserva la diversidad cultural, sostn de la economa local y, en definitiva, defiende la idea de un turismo para todos.

En este contexto restrictivo, los organismos correspondientes buscan formas de control de los eventuales riesgos, adoptando procedimientos susceptibles de limitar los riesgos, yendo algunas veces ms all del mero aspecto de seguridad preconizado por la reglamentacin. Es por esta razn que la innovacin les parece hoy esencial, tanto para satisfacer a los consumidores a la bsqueda de novedad, como por necesidades de estrategia y diferenciacin comercial. Pero, procediendo de esta manera, la empresa turstica se vuelve cada vez ms com-pleja en un entorno cada vez ms competitivo, donde la variedad, la reactividad y la innovacin reemplazan progresivamente a los meros criterios de precio y volumen de ventas. Adoptan adems nuevas formas de organizacin estructural (mediante alianzas, asociacin, funcionamiento en red, externalizacin, etc.) que, combinadas a las frmulas estructurales tradicionales (grupo, sede, sucur-sal, filial,...), forman de aqu en adelante entidades abiertas a las estrategias de colaboracin densificada (todava mal aprehendidas). Estas empresas tienen que gestionar cada vez ms la dispersin espacial de sus actividades, la virtuali-zacin de sus interacciones (Cramton, 2001) en distribuciones organizacionales complejas (Latour, 2005) en donde las competencias expertas se encuentran distribuidas en el espacio mundial (Orlikowski, 2002; Michinov, 2008). Esta creciente complejidad incrementa la incertidumbre y genera mltiples riesgos que pueden afectar, de manera ms o menos intensa, sus iniciativas y el medio ambiente. En este marco, difcil, en evolucin permanente, la concepcin de las propuestas tursticas especficas, que generalmente comprenden un circuito con prestaciones, que denominaremos en adelante productos tursticos, concebi-



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dos para responder a la demanda de viajeros exigentes, conducen entonces a hacer trabajar conjuntamente, y de manera puntual y provisional, a individuos reunidos en funcin de sus conocimientos respectivos de una regin, de un idio-ma o de una cultura. Estas situaciones de diseo colectivo provisional plantean la difcil interrogante acerca del alineamiento entre las actividades (de las que se espera sean capaces de generar innovacin al tiempo que controlan la incer-tidumbre) y los individuos, dotados de competencias plurales y que disponen de una inevitable autonoma de accin. En tales situaciones de trabajo, en las que la cuestin de la articulacin es primordial (Strauss, 1992), la dimensin comunicacional interviene permanentemente en un proceso cuyo resultado es incierto y coproducido por actores en interaccin, durante las mltiples fa-ses de creatividad, consolidacin, confrontacin y decisin. En este marco, las cuestiones que se plantean son, por un lado, cmo la comunicacin permite a los diferentes actores trabajar juntos y participar activamente en la produccin colectiva innovadora, susceptible de satisfacer demandas exigentes y, por otro lado, cmo la comunicacin determina la accin de cada uno en ese proceso de concepcin con varios actores. El presente artculo tiene por objeto aportar algunos elementos de respuesta a esas cuestiones, tomando como punto de re-ferencia los resultados de una investigacin longitudinal en la hemos indagado el lugar de la comunicacin interpersonal en los procesos de diseo de nuevos productos en el seno de empresas del sector turstico1. Este anlisis desde la co-municacin nos parece tanto ms pertinente por cuanto los trabajos existentes sobre el sector del turismo, como campo de accin y de prcticas sociales, que moviliza un nmero creciente de disciplinas, se ha centrado nicamente sobre las actitudes de los residentes y de los turistas y apenas ha dirigido su atencin sobre los procesos de comunicacin (Mbaye Fall Diallo, 2014, Bessire, Poulain, Rayssac, 2013; Rau, Poupeau, 2007).

Desde un plano metodolgico, adoptamos aquella perspectiva que analiza las actividades humanas en situaciones naturales y complejas2, observadas en si-tuaciones reales, estudiando el trabajo colectivo efectuado en equipos amplios, inscribindonos as en la lnea de los recientes y escasos trabajos sobre la toma de decisin en situacin, denominada NDM (Naturalistic Decision Making). Los estudios existentes, esencialmente cuantitativos, se preocupan en muchos casos

1 Observacin mediante metodologa de toma de decisin en situacin (Naturalistic Decision Making) durante los ltimos cinco aos en el seno de cuatro empresas del sector turstico francs (alternativamente en el seno de un operador turstico internacional, dos PYMES independientes y dos agencias de viajes) completado con un estudio cualitativo (20 entrevistas con actores implicados en los procesos de comunicacin en la empresa del sector turstico).

2 Como ejemplos de estas ltimas cabe citar aquellas investigaciones que han analizado el control areo (Bisseret, 1981; Leplat y Bisseret, 1965, Sprandio, 1978) o los sistemas industriales (Bainbridge, Beishon, Hemming y Splaine, 1974; Bainbridge, 1978; Rasmussen, 1976). Estos trabajos se han ido ampliando progresivamente a un conjunto de situaciones que comparten caractersticas comunes tanto en Europa con, entre otros, los trabajos de Hoc et Amalberti (Hoc, 1993, 1996; Hoc y Amalberti, 1994; Cellier, 1996), de Boreham (Boreham, Foster y Mawer, 1992) o tambin de Moray (1986), como en Estados Unidos en el marco de la corriente denominada NDM (Naturalistic Decision Making) con trabajos como los de Klein, Orasanu, Calderwood y Zsambok (1993) o Zsambok (1997), que critican abiertamente la incapacidad de las investigaciones consideradas clsicas para explicar los fenmenos observados en situacin real de trabajo, fuera del laboratorio (Zsambok y Klein, 1997).

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por la reconstitucin de las acciones a posteriori, por lo que se revelan como estudios limitados y reductores (Flichy, 1995; Latour, Woolgar, 1988: 174)3. Es por ello que deseamos evaluar las eventuales aportaciones de un modo de pro-ceder cualitativo original al confrontarnos con esta fbrica de la decisin (de-cision-as-practice), estudiada de manera muy excepcional, mientras se hace (en el sentido de Latour). Nuestra investigacin pretende as comprender los procesos en situacin, a partir de la mirada de informaciones identificadas por el investigador tanto en los individuos como en los contextos en los que evolu-cionan y en cuya constitucin participan (Bouzon y Devillard, 2006).

En la primera parte de este artculo se abordan los procesos comunicacionales durante el diseo turstico y en la segunda se analiza la toma de decisin.

2. Concepcin de productos tursticos y comunicacin interpersonal

A partir del momento en que un producto turstico a disear alcanza una cierta envergadura o sobrepasa las fronteras nacionales, su diseo es desarrollado en el seno de un equipo de proyecto. Esta forma de trabajo persigue, predominan-temente, favorecer la transferencia de conocimientos y la puesta en comn de competencias. Organizada en torno a un responsable, nombrado jefe de proyec-to, esta estructura cooperativa entre actores permite, de un lado, adicionar y mutualizar el saber, favoreciendo la creatividad colectiva (Shapira, 1995) y, de otro lado, limitar la incertidumbre mediante el intercambio y la confrontacin de los diversos puntos de vista de los actores implicados (receptores, hosteleros, animadores, ...).

El diseo turstico propiamente dicho abarca la actividad de elaboracin del producto turstico hasta su implementacin. Puede ser innovador (proponer un nuevo circuito o una nueva prestacin) y/o rutinario (retomar los trayectos habi-tualmente propuestos, conservar a los mismos proveedores, guardar los mismos destinos, prever las mismas excursiones, ...), puede adaptarse a las caracters-ticas de cada demanda (por ejemplo, la de una familia, diferentes propuestas de ofertas para un comit de empresa o de un presupuesto de estancia turstica asociada a una operacin incentivada) y tomar en cuenta los medios puestos en obra para su realizacin (Selmi, 2007: 255).

2.1. Equipo del proyecto y diseo turstico compartido

En las empresas de turismo observadas, la innovacin se refiere a productos o servicios cada vez ms sofisticados (por ejemplo, el diseo de viajes de lujo que prevn reunirse con Pap Noel en Laponia el 24 de diciembre, o una char-

3 Esta situacin puede explicarse, sobre todo, por la dificultad que presenta este tipo de estudios en los que se trata muchas veces con elementos estratgicos que son confidenciales. Tambin se explica por la tradicin de desconfianza todava presente entre el medio empresarial y el universitario.


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la privada con una geisha en su casa japonesa antes de su retirada de la vida pblica, ...). Esto implica la movilizacin de una pluralidad de conocimientos y de actores, que deben comprenderse e interactuar para alcanzar un objetivo de creacin colectiva, al tiempo que han de controlarse los riesgos asociados, bien sean aquellos ligados a la disponibilidad de las instalaciones y de los medios de transporte, a la seguridad de los recorridos o a aquellas dimensiones program-ticas de costes y plazos temporales. Ahora bien, en el contexto turstico actual, incierto (Bronner, 1997), difcil (por ejemplo, virus del bola, guerras, huelgas, baja del crecimiento econmico, ...), el diseo de estos nuevos productos, con-cebidos a partir de la demanda de viajeros exigentes, conduce a hacer trabajar conjuntamente, de manera provisional y puntual, a individuos geogrficamen-te dispersados, que se renen en virtud de sus conocimientos respectivos de una regin, de un idioma o una cultura. Su cooperacin es tanto ms crucial cuanto mayor es la cantidad de informaciones y conocimientos que deben ser movilizados (Palmberg, 2004), las interdependencias cognitivas frecuentes y la estructuracin de la actividad difcil, incluso imposible de determinar a priori (De Terssac, 1996). A todo ello hay que aadir adems que el diseo es tambin un proceso de toma de decisiones ... que no siempre es objeto de unanimidad en el seno del grupo.

En el proceso de diseo correspondiente, la situacin de los individuos no es idntica: algunos se dedican a actividades de co-diseo, mientras que otros participan en actividades de diseo distribuido. Estas dos situaciones pueden encontrarse a lo largo del mismo proceso de diseo y pueden asimismo ser sucesivamente tomadas en consideracin por un mismo actor (Darses, Falzon, 1996: 126).

En el co-diseo, las etapas del razonamiento son repartidas entre los participan-tes que desarrollan conjuntamente la solucin. Comparten un idntico objetivo a alcanzar (por ejemplo, la reserva de un lugar turstico) y cada uno contribuye a su resolucin colectiva con sus competencias especficas (calendario, presu-puesto). En la concepcin distribuida, en cambio, los actores que estn simul-tneamente (pero no conjuntamente) comprometidos en el mismo proceso de cooperacin, desempean tareas bien precisas, aquellas que han sido asignadas previamente, y persiguen por tanto objetivos (o cuando menos sub-objetivos) que les son propios, al tiempo que tienen tambin como objetivo participar, de la manera lo ms eficaz posible, a la resolucin colectiva del problema (Darses y Falzon, 1996: 127). Las partes respectivas de actividad de co-diseo y de con-cepcin distribuida4 difieren segn los lugares y las personas implicadas en la actividad. Las interacciones entre los actores tienen as caractersticas diferen-

4 Recordemos que el enfoque terico del diseo distribuido se inscribe en el paradigma conexionista. La distribucin, que est en el centro del modelo, estipula que los lenguajes y herramientas movilizados en cada uno de los campos de la actividad de diseo son diferentes. Apoyndose sobre el enfoque axiomtico de Suh (1990), integra la nocin de aparicin o emergencia de un producto, fenmeno no predecible, aunque observable. Pero en este modelo, la comunicacin entre los diversos individuos se hace nicamente por el envo de mensajes, lo que constituye una de sus limitaciones, y no la menos importante, (Bouzon & Devillard, 2006) y que intentamos superar en el presente artculo.

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tes dependiendo de que los individuos estn comprometidos en una situacin de co-diseo o de diseo distribuido. Les guan dos objetivos complementarios, la sincronizacin cognitiva y la sincronizacin operativa.

Para los actores presentes en la situacin, la sincronizacin cognitiva consiste en establecer un contexto de conocimientos compartidos, relativos a la situacin y a la manera de afrontarlos. Este contexto concierne la demanda especfica ex-presada por el viajero (sus limitaciones y sus deseos, ms o menos claramente expresados) y las condiciones del viaje (vacunas y eventuales visados, duracin, nmero de escalas, condiciones de alojamiento). Se trata por una parte, de asegurarse que cada uno tiene conocimiento de los hechos relativos al estado de la situacin: datos del problema, estado de la solucin, hiptesis adoptadas y, de otra parte, asegurarse que los asociados comparten un mismo saber general en cuanto al campo: reglas tcnicas, objetivos del campo y sus propiedades, proce-dimientos de resolucin, etc. (Darses y Falzon, 1996: 125). Esta sincronizacin cognitiva, dominante en situacin de co-diseo (en donde los actores del diseo participan conjuntamente en la resolucin del problema), pero tambin presen-te en el diseo distribuido (cuando los individuos se coordinan al comienzo y al final de la tarea), se efecta a travs de procesos comunicativos, no exentos de animadas discusiones, en forma de explicaciones y justificaciones, modelizacin, construccin o mantenimiento de un operativo referencial comn (Terssac de Chabaud, 1990; Karsenty, Falzon, 1992).

En cuanto a la sincronizacin operativa, es dominante, incluso determinante, en el caso del diseo distribuido. Busca asegurar el reparto de las tareas a lo largo del tiempo entre los miembros del proyecto (puesta a disposicin de un vehculo a la llegada de los viajeros, clculo del tiempo necesario para llegar a un aeropuerto alejado, fecha de una operacin festiva), y da lugar a actividades de coordinacin, verbal o no. Con ocasin de esta sincronizacin operativa, los actores discuten y evalan las consecuencias (y particularmente las limitaciones) que las eventuales soluciones, que pueden tomarse en consideracin, implican en el trabajo de cada uno (prever un desvo para la visita de un lugar prestigio-so, garantizar la compensacin de un nmero de estrellas que no se correspon-den con la demanda). Indudablemente, la ejecucin se planifica pero cada in-dividuo debe resolver individualmente su parte del problema. Con la excepcin del jefe de proyecto, cuyas preocupaciones cubren el conjunto del producto, cada actor se interesa entonces, ms particularmente, tanto por la definicin de los interfaces de la parte que le concierne, como por las eventuales exigen-cias que las decisiones adoptadas por otros engendran sobre las suyas propias (modificacin de los horarios de avin debido a un cambio de aeropuerto, toma en consideracin del tiempo necesario para llevar a los viajeros por carretera, horarios de apertura de los lugares tursticos).

Si la mayor parte de la actividad de diseo est distribuida entre los diferentes actores especializados (receptores, hoteleros, comerciales, servicio de visados, ), se producen perodos de intensas interacciones, necesarios para alcanzar el


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resultado esperado, sobre todo durante las primeras fases del proyecto. Sin em-bargo, estas interacciones pueden ser relativamente restringidas y gestionadas en gran parte por el coordinador, quien se ocupa en ese caso de definir las inter-faces. Pero esta gestin indirecta consume tiempo y la comunicacin interperso-nal se ve afectada por ello. As se presentan ciertas dificultades debido tanto a la extensin de los anlisis detallados a llevar a cabo como a la especificidad de las competencias a movilizar. Por lo tanto, la coordinacin se convierte en una animacin entre los actores que cooperan, lo que implica un cierto solapamiento de saberes y de lenguajes y un mnimo de implicacin. En un proyecto complejo, como puede ser el caso de la visita de numerosos pases de acogida o a ciudades distantes entre s varios miles de kilmetros (China, Amrica latina, Europa), el diseo est principalmente distribuido entre actores muy especializados que lle-van a cabo, cada uno de ellos, tareas pertenecientes a su campo de competencia en una relacin de prescripcin recproca (Hatchuel, 1996: 117). No obstante, esta relacin est asentada sobre un contrato frecuentemente implcito (Ker-brat-Orecchioni, 1986; Hotier, 2001) que permite dar forma a los compromisos recprocos habituales entre el mandatario (el especialista) y el encargado (jefe de proyecto). Segn afirman los actores de las empresas que hemos estudiado, este tipo de contrato se utiliza hoy cada vez ms en las empresas, hacindose explcito en razn de la crisis que impone el establecimiento de asociaciones. El pago sistemtico de una seal tiene lugar desde la reserva, lo que no era el caso aos atrs, cuando funcionaba la confianza mutua (Bouzon y Devillard, 2011).

Las relaciones que se inscriban y se inscriben todava en perodos de tiempo, se hacen hoy ms efmeras y sometidas a los imperativos de productividad y rentabilidad. Siguen, sin embargo, el mismo tipo de evolucin. As, los actores implicados por una actividad de trabajo desarrollan a lo largo del tiempo re-laciones interpersonales que se inscriben en lo que se ha convenido en llamar una comunidad de prcticas en un ciclo de vida previsible (Wenger, 1998). Al comienzo, los protagonistas del sector turstico, o no, no se conocen an. Fsicamente aislados (a menudo instalados en pases diferentes), se conocen progresivamente, se renen, hacen intercambios y contribuyen a la creacin de artefactos colectivos (documentos, informes, resmenes,), a medida que avanza el trabajo. La aparicin de ideas nuevas y la confrontacin de los puntos de vista tienen lugar sobre todo en la fase preliminar, antes de que un proceso ms formalizado conduzca a un diseo ms detallado. La innovacin emerge as en las primeras fases del diseo, cuando el campo de los posibles no est toda-va demasiado restringido por decisiones ya adoptadas (Tseng, Kuo, 2007: 480). Llegando a trmino, la intensidad de los intercambios en el proyecto disminuyen y la comunidad acaba desapareciendo, reapareciendo ocasionalmente ms tarde para satisfacer una nueva demanda.

Para que el trabajo se efecte y la tan esperada innovacin pueda eventualmente emerger, son necesarias algunas condiciones, entre la cuales no pocas relativas a los procesos de comunicacin. Los diseadores implicados necesitan un espa-

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cio de autonoma respecto a las reglas en vigor5. Una compartimentacin de los individuos, una jerarqua demasiado opresiva, una incitacin al conformismo a las reglas del Management o a aquellas de los procedimientos establecidos, un ambiente de trabajo en el que la intolerancia y el cada uno para s mismo, conducen a la autocensura y a la retencin de informaciones. Los agentes hablan de todo ello como de molestias. Todo ello se revela como un freno a la inno-vacin. De hecho, ellos entienden que la coproduccin innovadora implica un verdadero espritu de confianza entre los individuos para que las ideas, aun mal explicitadas y afinadas, puedan ser enunciadas por algunos, sin temor al ridculo o a los juicios desfavorables y posteriormente enriquecidas por otros. La calidad del ambiente de trabajo aparece as como una de las principales motivaciones de los actores interrogados a lo largo de nuestra investigacin sobre el terreno. Junto a lo anterior, los agentes estiman que la innovacin supone una aceptacin de tomas de riesgo por la organizacin a la que pertenecen y por tanto un cierto derecho al error acordado a sus autores. Por otro lado, si la heterogeneidad del personal (formacin, recorrido profesional,) parece favorecer la apertura de espritu, la tolerancia y la receptividad a las nuevas ideas, genera asimismo dificultades de comprensin y de comunicacin (Bouzon, 2000). Este estado de espritu marcado por la tolerancia y/o benevolencia, no est sistemticamente presente. Parece bastante frgil en un entorno que tiende hoy a desarrollar la competicin individual y cuyas dificultades se acentan a travs de la comunica-cin mediada por las tecnologas.

2.2. Comunicacin interpersonal y tecnologas de la informacin y de la comunicacin

En estas estructuras de proyecto, donde el intercambio de informacin y la toma de decisin constituyen lo esencial de una actividad que siempre hay que recor-tar, sobre todo como consecuencia de las exigencias de los viajeros siempre muy apresurados6, las TICs se revelan indispensables (Selmi, 2007: 255) sobre todo con el denominado Yield managament (Selmi, 2007: 256). Estas tecnolo-gas comienzan a contribuir de manera til en la compensacin de las bajadas en las comisiones de los profesionales del turismo que, en el futuro, podrn, por ejemplo, incluso plantearse la venta de tiempo de acceso a las informaciones tursticas, a poco que estas ltimas sean completas y personalizadas segn los perfiles y las caractersticas del turista potencial7.

Pero estas tecnologas generan igualmente restricciones pues eliminan, en parti-cular, el cara a cara (Rolland, 2014: 562). As, la larga difusin de informaciones

5 Esta reflexin est sistemticamente presente en las entrevistas con los agentes que hemos realizado en el seno de las empresas de turismo.

6 Segn afirman la mayora de los diseadores que visiblemente lamentan esta presin.

7 La aparicin de nuevos actores en la distribucin en lnea y su considerable aumento parece ir en ese sentido.


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se ve favorecida por la existencia de listas predefinidas que no engendran costes especficos para el emisor (ausencia de transmisin de papel) pero aumentan aquellos con cargo a los receptores (tiempo dedicado a la lectura e impre-sin mltiple). Las TICs acrecientan significativamente una carga informativa parcialmente til (Bonneville y Grosjean, 2006: 36) y ofrecen una trazabilidad relativa de los intercambios, suponiendo el emisor, con razn o sin ella, que su correo ser ledo atentamente y archivado por su destinatario.

En las cuatro empresas que hemos estudiado, los mensajes enviados preceden-temente por nota de servicio, carta o fax, utilizan cada vez ms este incierto canal: Desde mi regreso de vacaciones, ya no tengo ni tiempo de leer mis correos sobre todo porque muchos de ellos tratan de peticiones de informa-cin que cogen todo mi tiempo8. Los actores se encuentran as, como archivo adjunto, la mayor parte de la documentacin del proyecto, sin ningn tipo de clasificacin y seleccin previas. De esto modo tienen muchas dificultades para encontrar la informacin pertinente para las actividades propuestas. Redac-tados a menudo en un tono imperioso, los correos parecen imponer una res-puesta inmediata, incluso un rpido acuerdo, integrando de hecho al individuo en una lgica de satisfaccin inmediata. Este modo de intercambio es juzgado agotador por numerosos protagonistas en razn de la sobrecarga cognitiva que ello suscita. En la frontera entre lo escrito y lo oral (Hert, 1997), los mensajes intercambiados no siempre respetan las reglas elementales de la correccin y el civismo. Adems, comentarios aparentemente anodinos, enviados a ttulo informativo, son percibidos como requerimientos para llevar a cabo acciones que cultivan, por otro lado, la ambigedad: No puedo garantizar que todos mis correos hayan sido efectivamente tomados en consideracin. Pero, si en algn momento aparece algn tipo de preocupacin, cada uno sabr sacar una copia en el buen momento para librarse!.

En estas organizaciones efmeras de intercambios mundializados, establecidos para una demanda precisa (un grupo de visajeros, un destino particular, una operacin especfica), los actores estn, adems, obligados a expresarse en in-gls, lo que les supone indefectiblemente dificultades ligadas a la variabilidad de los sistemas lingsticos. As, el emisor nunca est totalmente seguro que su colega del otro lado del mundo descodificar con precisin el sentido de su mensaje (Morillon, Bouzon y Caria, 2006). Por otro lado, cada uno debe orde-nar el abundante correo no solicitado que transita por Internet (Assadi y Denis, 2005), cuyo origen, dudoso, es difcil de detectar por sus destinatarios en la masa de mensajes recibidos: A pesar del antivirus, recibimos muchos correos de marketing directo, algunos de ellos sospechosos. Por tanto, cada uno de los protagonistas observados no parece fiarse sino de los colegas que conoce o con los que la empresa ha tratado ya.

8 Los extractos de entrevista estn indicados entre parntesis.

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Este entorno cotidiano es fuente de ambigedad. Los conocimientos ya no son fruto de una iniciativa individual sino de una prctica colectiva, social, que se de-sarrolla gracias a la buena disposicin de cada uno. En tal contexto, la confianza relativa (Laufer y Orillard, 2000), contingente, funciona a modo de coordinacin entre los actores, evitando que cada uno tenga que verificar sistemticamente la validez de las informaciones recibidas, o dominar saberes especializados cada vez ms diversificados. Pero, en este contexto y en este universo jerarquizado de la empresa, cmo se efecta entonces el proceso de decisin en diseo?

3. Tomas de decisin en situacin y comunicacin interpersonal

Desde los trabajos pioneros de Herbert Simon, la toma de decisin en Manage-ment ha estado modelada bajo la forma de un proceso abstracto de resolucin de problema (Simon, 1980, 1983), que articula tres fases (inteligencia, diseo, seleccin), permitiendo elaborar una solucin racional procedente de un en-cadenamiento de distintas etapas. Sin embargo, este modelo cannico ha sido objeto de numerosas crticas que cuestionan la estructura linear del proceso de decisin en razn de los desvos individuales y colectivos, del papel jugado por el contexto, de las intuiciones e, incluso, de las emociones, etc. (Cyert y March, 1963; Janis, 1972; Langley et al., 1995; Laroche, 1995; Mintzberg et al., 1976). El reciente desarrollo de la corriente de toma de decisin naturalista (Lipshitz et al., 2001) da testimonio de la pertinencia de tales enfoques. En el abundan-te contexto de esta corriente de investigacin, el estudio de las situaciones de diseo mientras se desarrollan (decision-as-practice), ofrece un campo privile-giado de estudio de la decisin, concebida como el resultado de la cooperacin de diversos actores implicados en una actividad de trabajo, aunque estn a una distancia de miles de kilmetros. Entre varias personas, se ha de alcanzar un objetivo inaccesible para un actor individual en razn, sobre todo, del reparto de los saberes y de la insercin local de los actores implicados (receptores, hoteleros,). Por otro lado, varias soluciones posibles pueden responder a la misma necesidad y ningn camino predeterminado conduce necesariamente a la solucin que ser finalmente adoptada. El resultado es a menudo incierto y el itinerario para llegar a l es poco conocido o, incluso, desconocido (Bouzon y Devillard, 2006). Esta actividad depende especialmente de la importancia del producto (nmero de pases visitados, cultura local, nmero de das de estancia, tipo de desplazamiento, caractersticas del alojamiento, nmero de viajeros im-plicados,) y del carcter innovador de las propuestas adoptadas.

3.1. Enfoque racional o accin situada en los procesos de diseo turstico

La perspectiva cognitivista de la organizacin empresarial est fundada sobre la toma de decisin racional (decision-making). Esta aproximacin est fundada sobre la distincin entre tomas de decisin y accin, incluso si la responsabi-


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lidad compete a toda la organizacin, tanto la decisin como la accin, ya que estas dos fases son estrechamente solidarias (Simon, 1983: 3).

Pero este enfoque racional no es aplicado sistemticamente durante el proceso de diseo, que es tambin el resultado de una serie de acciones situadas que se apoyan en el contexto, sin aplicacin de un plan preestablecido (Suchman, 1987; Weick, 1979, 1995). De hecho, la bsqueda y evaluacin de soluciones alternativas se hace a menudo en la urgencia, en funcin de fuertes restricciones de coste y de plazos (entre los que destaca la fuerte demanda para el perodo estival). Asimismo, la primera solucin juzgada a priori como satisfactoria, o que parece convenir a primera vista, es frecuentemente adoptada, sin ser objeto de anlisis crtico en profundidad de todas las consecuencias y riesgos asocia-dos. Adems, la accin interviene en muchas ocasiones como respuesta a un contexto afectado por mltiples imprevistos, tales como una nueva demanda de un cliente, la no disponibilidad de un hotel previsto o del trayecto habitual de un viaje. Esta accin decisoria no se fundamenta, a menudo, sino en el mero feeling de los actores. Aquellas soluciones escogidas inicialmente, tras las modi-ficaciones sucesivas, se encuentran desnaturalizadas, lo que las hace perder su atractivo. Del mismo modo, el contexto puede contener objetos cognitivos que incorporan un cierto saber y orientan la accin: Tras una demanda urgente de propuesta, se ha evocado una solucin utilizada en un viaje anterior siendo finalmente retenida! Pero sin anlisis. Adoptada como reaccin a un contexto en movimiento, esta decisin es objeto eventualmente de una justificacin a pos-teriori ante el cliente: como habamos reservado el hotel y habamos pagado todo, hemos tenido que convencer al responsable del grupo que era la mejor solucin o al menos la nica a la vista de que no tenamos otra solucin.

La introduccin de las TICs, ya evocada (Lotus Note, collaborative tolls, eMails, Databases) no se traduce forzosamente por una mejora de la eficacia en la organizacin y no contribuye sistemticamente a un toma de decisin racional pues las herramientas propuestas no son compatibles con el funcionamiento y la cultura de la empresa implicada y, su implantacin, es especialmente delicada. Estos mtodos de trabajo en grupo proponen la gestin del conjunto de los in-tercambios comunicacionales en el interior del grupo de viajeros, destacando su componente colaborativo. Ahora bien, esta gestin presupuestaria centralizada modifica sensiblemente los procesos de decisin y el control de las actividades del conjunto del personal. Pero la gestin presupuestaria centralizada influye sensiblemente sobre los procedimientos de decisin y el control de las acti-vidades del conjunto del personal. A travs de los informes de comunicacin, estas herramientas pueden entonces tanto favorecer la innovacin turstica de un equipo, mediante la facilitacin del acceso de cada uno a la informacin, como frenarla al retirar a cada participante una parte de autonoma o incluso insertndola en las reglas de eficacia a corto plazo (coste, plazos) poco com-patibles con la investigacin de una innovacin a ms largo plazo o incluso del respeto de los principios del turismo sostenible. Estas herramientas proponen

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de hecho nuevas prcticas, con una gestin comn de las agendas individuales y un seguimiento diario de las acciones de cada uno (nmero de citas semanales, tiempo consagrado a cada actividad, nmero de pedidos, montante de cada uno de ellos,). Proponen tambin una difusin jerarquizada de la documentacin y la puesta en comn de los diferentes bancos de datos, cuando stos exis-ten (documentos de anlisis, informes, resultados de las acciones, ficheros de clientes,). La movilizacin de estos ltimos, en cuanto recursos documentales numerosos y variados (en ocasiones incompatibles entre ellos), equilibra el nivel de informaciones. Adems, su abundancia, e incluso su sobreabundancia, sus-cita en los actores implicados la necesidad de repartir eficazmente su atencin y/o de gestionar la dispersin correspondiente (en la lnea de los trabajos de Datchary o de Citton) cuando se trata de alineamientos que apenas favorecen la toma en consideracin de la poblacin local, la conservacin de la diversidad cultural o el sostenimiento de la economa local. Aunque la variedad de situa-ciones y su complejidad se acomodan poco a su generalizacin, la actividad de trabajo en el seno de las organizaciones tursticas estudiadas, aparece ntima-mente ligada a la comunicacin porque la cooperacin de los actores implicados se ha hecho indispensable en razn del nmero elevado de informaciones y de conocimientos a manipular, de las interdependencias cognitivas y de la dificultad para estructurar a priori propuestas innovadoras de viajes a medida. La calidad de la confrontacin llevada a cabo, con ocasin de los debates o a travs de diversos documentos utilizados en el proceso, influye por aadidura sobre la decisin final.

3.2. Confrontacin de ideas y comunicacin interpersonal

En el momento de la concepcin de un producto turstico ad hoc, todos los objetos contribuyen, de diferentes maneras, al trabajo a realizar (borrador, informe, previsiones, anlisis, planning, bonos de viaje,). Estos objetos in-termediarios (Jeantet et al., 1996), de carcter hbrido, permiten identificar la contribucin de cada uno de los individuos que intervienen en el proceso y apre-hender su influencia, sobrepasando de este modo el mero valor operativo que les es transferido. Denominados con diferentes acepciones9, son tambin arte-factos cognitivos (Norman, 1993: 18)10, o soportes de memoria11, que permiten a los actores implicados tanto descargarles de ciertas tareas como estructurar sus actividades. Estos diversos objetos son igualmente mediadores que dan a

9 Nombrados de diferentes formas por los investigadores (objetos, objetos-herramienta, objetos informativos o artefactos, disposicin espacial, representaciones mediticas u objetos intermediarios), todos estos diferentes soportes expresan la idea de una mediacin entre la accin y el entorno.

10 Norman D. Les artefacts cognitifs. En: Conein B., Dodier N. y Thevenot L., (dir.) Les objets dans laction. Raisons Pratiques, n4 , 1993. El objetivo del autor en este artculo es subrayar el papel que juegan los artefactos fsicos en el procesamiento de la informacin, con la finalidad de integrarlos en la actual teora de la cognicin humana (p. 20).

11 Cf. el caso del post it


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cada uno de los colaboradores concernidos una representacin comn y efmera del proyecto en curso, lo que se considerada necesario a su propia actividad.

Ahora bien, la calidad de estos objetos es muy variable (sobre todo en el caso de las respuestas a las ofertas de empleo como, por ejemplo, las de los hospitales pblicos, la de una entidad administrativa territorial o incluso la de un comit de empresa europeo). Existen considerables diferencias respecto al nivel de profundidad del anlisis llevado a cabo en la elaboracin de un nuevo producto turstico (por ejemplo, el hecho a la medida de las masas o aquel que afecta a un nuevo pblico objetivo como la tercera edad), y sobre todo respecto a la calidad y legibilidad de los documentos transmitidos.

En las reuniones de trabajo, las circunstancias en las que se producen las con-frontaciones de las diferentes propuestas no siempre son las ptimas. As, las condiciones materiales de las reuniones, que permiten concluir una fase de concepcin (acuerdo del cliente), permitiendo el arranque de la siguiente (re-serva de plazas con pago de una seal), son a menudo difciles. Los plazos de los que se dispone son cortos (siempre demasiado cortos, afirman los actores interrogados), a lo que se aade que los miembros del proyecto no pueden sustraerse de sus actividades habituales que deben siempre asumir en paralelo. La documentacin (tipo de alojamiento, estado de las instalaciones, mapa de carreteras,) es voluminosa, dispersa, debe reconstituirse y analizarse en la urgencia, por un grupo formado por algunas personas cansadas, no descargadas de sus otras tareas (de ah que mantengan encendidos sus telfonos mviles durante la reunin).

A ello se aade que esta documentacin no siempre est disponible en su in-tegridad y llega con retraso. Las informaciones mismas son imperfectas: en ocasiones poco legibles, mal estructuradas, escasamente sintetizadas, incluso incompletas. Estas imprecisiones y faltas de informacin (que constituyen el quid de la cuestin en los asuntos que se refieren a los equipamientos hoteleros, al impacto sobre el medio ambiente, al precio facturado por los servicios no incluidos en el paquete estndar, a las fechas y horarios de apertura,) provo-ca situaciones de crisis (apertura del consulado, posibilidad de ser repatriado, rels de las compaas de seguros incompatibles con el circuito contratado) (Ts-eng, Kuo et al., 2007: 484). En ocasiones no existen alternativas y las justifica-ciones son imprecisas, lo que hace que las interrogantes planteadas por algunos clientes no puedan ser respondidas de forma inmediata. Estas reuniones con los proveedores se desarrollan en unos casos en ingls, lo que aade las dificultades ya evocadas anteriormente. Tanto el carisma individual como la reputacin del actor implicado, o el hecho de que haya mantenido relaciones anteriormen-te (incluso efmeras), juegan un papel determinante en el tratamiento de las cuestiones tratadas. Por ltimo, el debate est a veces sesgado por aspectos contractuales (con el subcontratista, los receptores,), no debiendo descuidar los aspectos subyacentes. Del mismo modo, las respuestas formales limitan la amplitud de las innovaciones propuestas o intentadas por los diseadores, lo

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que suscita ciertos grados de frustracin y pone finalmente en segundo plano el respeto de los principios de desarrollo sostenible, sacrificados en beneficio de las restricciones impuestas por los costes.

4. Conclusin

Las organizaciones tursticas, sometidas al mandato de la durabilidad, confron-tadas a diversas crisis (sanitarias, econmicas, ecolgicas, polticas, etc.), y ubi-cadas en un universo globalizado, buscan su adaptacin al tiempo que intentan controlar los riesgos asociados (Gu, 2007). En este contexto, la innovacin se ha convertido hoy en un factor determinante, tanto para satisfacer a aquellos viajeros voltiles, siempre vidos en la bsqueda de novedades, como por im-perativos de diferenciacin comercial. El diseo de nuevos productos tursticos constituye entonces el lugar privilegiado para la emergencia de la innovacin. sta tendr lugar cada vez ms en el seno de estructuras de proyecto en las que la comunicacin interpersonal jugar un papel determinante.

En este marco, la propuesta finalizada de un nuevo producto turstico es, al mis-mo tiempo, tanto el resultado de un proceso cognitivo racional global (derivado de una reflexin general de formalizacin del problema, de bsqueda y de selec-cin de la mejor solucin), como la consecuencia de diferentes acciones situadas separadas, localmente distintas, referidas a elementos constitutivos algo meno-res, que toman asiento en el contexto sin aplicacin de un plan preestablecido previamente (Suchman, 1987; Hutchins, 1991, Weick, 1995). En los diversos procesos de comunicacin correspondientes llevados a cabo con ocasin de la creacin de viajes innovadores, se requiere la movilizacin de una pluralidad de conocimientos y de actores, que hacen converger gradualmente sus propios conocimientos en una construccin social del saber, ponindose de acuerdo pro-gresivamente en torno a una propuesta razonada, ptima a ser posible, la nica susceptible de satisfacer al viajero exigente. Aun procediendo de este modo, los agentes se ven impelidos a sobrepasar su especializacin de partida y a recombi-nar sus conocimientos en campos hbridos, desplazndose desde el centro hacia la periferia de sus profesiones con el riego final de ya no controlar los riesgos asociados o de olvidar los principios del desarrollo sostenible. Esta situacin puede tener consecuencias externas perjudiciales, sobre todo en trminos de la imagen de la oferta de productos tursticos o del impacto sobre el entorno.

Habida cuenta de las prcticas observadas mientras tienen lugar, la creacin colectiva parece as intervenir en un entorno incierto, preocupado por la dura-bilidad pero sin poder tomar en cuenta realmente los principios de un turismo sostenible. La comunicacin, decisiva, que influencia tanto las representaciones parciales, coyunturales y oportunistas, como los intercambios y el debate (sea ste oral o escrito), est sujeta a mltiples dificultades. De este modo, aunque es fundadora (Barnard, 1938), omnipresente (Mintzberg, 1982) y constitutiva (Taylor, 1993) (Giroux, 2006: 178), la dimensin comunicativa parece olvidada,


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incluso maltratada en este universo que sin embargo est bien informado de los beneficios de la relacin con el cliente.

Ms all de estos primeros resultados, cuyas conclusiones han sido la base del presente texto, la metodologa de la NDM (Naturalistic Decision Making), aqu movilizada, nos parece rica y fecunda. Esta metodologa merece ser puesta en obra en el futuro para confirmar estas conclusiones y, en particular, para conti-nuar desvelando el papel central de la comunicacin en la actividad creativa en el seno de los proyectos de diseo turstico. Un objetivo, en futuras investigacio-nes, llevar a indagar acerca de la economa de la atencin y la dispersin en los procesos de comunicacin en el diseo turstico (Citton, 2014; Datchary, 2013).

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Referencia de este artculo

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