Comunicando de manera efectiva
34
COMUNICANDO DE MANERA EFECTIVA
description
Taller Comunicacando de manera efectiva de Revolución Up
Transcript of Comunicando de manera efectiva
COMUNICANDO DE MANERA EFECTIVA
• No podemos no comunicar. Todo comportamiento tiene un sentido y significa algo. Es un mensaje
• Hay dos niveles en cualquier comunicación:
• Existen dos modalidades de la comunicación
Lo que digo Como se lo digo al otro
Verbal No verbal
El nivel del contenido
El nivel de la relación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN
El significado no es lo que dice el emisor, sino lo que en3ende el receptor.
Muchos problemas de comunicación que afrontamos diariamente se deben a que lo que dice el emisor no es lo que entiende el receptor
El arco de la
distorsión
LA COMUNICACIÓN ES EL RESULTADO
LA EVOLUCIÓN DE LA COMUNICACIÓN
38%
55%
7%
VOZ, ENTONACION, PAUSA, VOLUMEN, ACENTUACION
PALABRAS, SENTIDO LITERAL
EXPRESIÓN, GESTOS EXPRESIÓN DE LA CARA, DE LOS OJOS, POSTURA, MOVIMIENTOS DEL CUERPO
LA COMUNICACIÓN VERBAL/NO VERBAL
COMUNICACIÓN NO VERBAL
• La mirada • El silencio • La voz • Gestos: pies, manos, brazos y piernas
LA COMUNICACIÓN VERBAL/NO VERBAL
LA COMUNICACIÓN VERBAL/NO VERBAL
• Si 3enes la razón es posible que en el proceso de comunicación te hayas deteriorado la relación
• Si no 3enes la razón es posible que tu autoes3ma se haya afectado
TENER LA RAZÓN
La palabra pero es el borrador universal.
PERO…
¿CÓMO NOS COMUNICAMOS?
“Soy subje3vo porque soy sujeto. Si fuera obje3vo sería objeto” José Bergamín
¿CÓMO NOS COMUNICAMOS?
• Vemos el mapa. Lo que percibimos está en función de nuestros Paradigmas o Modelos Mentales.
• Los paradigmas son los modos en que las personas vemos, comprendemos e interpretamos el mundo.
Modelan nuestros actos y determinan nuestras creencias y opiniones.
Las creencias son una construcción. Nos hacen un mapa del territorio, pero no son el territorio. La realidad es mucho más compleja.
EL MAPA NO ES EL TERRITORIO
• ESTABLECEN RELACIONES • DEFINEN OBJETIVOS POSITIVOS Y ESPECÍFICOS
Misma frecuencia que su interlocutor, sincronizando y ACOMPASANDO como si de un baile se tratase.
• UTILIZAN UNA AGUDEZA SENSORIAL DESARROLLADA Saben detectar los cambios su3les en el comportamiento y los signos no verbales de sus interlocutores.
• POSEEN UNA GRAN FLEXIBILIDAD DE COMPORTAMIENTO • ESTABLECEN Y MANTIENEN UNA CONGRUENCIA • SABEN QUE EL FEEDBACK ES INDISPENSABLE
Ya que permite un ajuste permanente de acuerdo con las reacciones de su interlocutor, ya sean verbales o no verbales. Así entregan el mensaje claramente.
• SABEN QUE SON RESPONSABLES DE HACERSE ENTENDER, pues LA COMUNICACIÓN ES EL RESULTADO. El emisor es el responsable no solo de emi3r el mensaje sino de transmi3r su mensaje. Es él quien debe hacer el esfuerzo de adaptarse a su interlocutor. Si se entendió mal es responsable del proceso de comunicación.
LAS CARÁCTERÍSTICAS DE LOS COMUNICADORES EXCELENTES
POR EQUIPOS
¿QUÉ BARRERAS DE COMUNICACIÓN ENCONTRAIS?
• Actualmente vivimos y trabajamos con grandes sobrecargas de información que dificultan enormemente la toma de decisiones.
• ¿Qué solemos hacer para sacarle par3do a ese maremágnum de información en el que se ha conver3do nuestro día a día? U3lizar atajos mentales, que a veces nos pueden llevar a errores.
• Tomar decisiones mediante atajos mentales no requiere pensar mucho, sólo hay que elegir uno (sea o no sea correcto…) y aplicarlo.
• De igual modo, cuando establezcas la relación con tu equipo habrá sesgos, atajos o trampas mentales que deberás controlar.
SESGOS Y TRAMPAS MENTALES
1.-‐ FILTRO MENTAL (atención selecUva) Observo SOLO una parte de la realidad: LO NEGATIVO. El mundo toma el aspecto de lo que más tememos. 2.-‐ ETIQUETACIÓN Conver3r un comportamiento en un rasgo de personalidad. “Ha hecho”-‐“Es así”. 3.-‐ GENERALIZACIÓN Conclusión “arrasadora” en base a pocas experiencias. (Siempre, todo, nunca, jamás). 4.-‐ CATASTROFISMO Prever que van a ocurrir eventos nega3vos POCO probables “Y si…?” 5.-‐ VIDENCIA (lectura del pensamiento) Dar por hecho que sabemos lo que piensan los demás, sin tener pruebas de ello. 6.-‐ DRAMATIZACIÓN U3lizar adje3vos o expresiones EXAGERADAS para describir o contar hechos. 7.-‐PENSAMIENTO POLARIZADO POR EXCESO Responsabilizarse de sucesos que no están bajo nuestro control 8.-‐PENSAMIENTO POLARIZADO POR DEFECTO Creerse que NO se 3ene NINGUN control sobre sucesos en los que si se puede incidir en alguna medida. 9.-‐ EXIGENCIA (El uso del “Debería”) Conver3r los deseos ajenos en obligaciones propias.
SESGOS Y TRAMPAS MENTALES
Recomendaciones para la transmisión de expectativas positivas y la evitación de los sesgos
1. Reflexiona sobre tu colaborador, sobre su forma de ser y sobre cómo se desenvuelve en el trabajo diario.
2. Revisa la forma en que te relacionas con él o ella, qué 3po de tareas realizáis y la información que le facilitas para realizarlas, tu tono de voz, y el lenguaje que u3lizas para comunicarte con él.
3. Si te das cuenta de que Uenes expectaUvas negaUvas o sesgos sobre tu colaborador, haz un esfuerzo por analizarlas y neutralizarlas. Piensa cómo le afecta tu relación con él, y cómo puedes mejorarlo, cómo puedes animarle para esforzarse, tomar la inicia3va y desarrollarse.
4. Preocúpate por esUmular y moUvar a tu colaborador frecuentemente.
5. Proporciónale oportunidades de demostrar su valía, para aumentar su confianza y competencia.
6. Asegúrate de proporcionarle toda la información que necesita para las tareas que le propones.
7. Pon foco en comunicarle por qué es importante el trabajo que está realizando y cómo va a contribuir a su desarrollo.
8. Pídele cada vez un poco más, mayor nivel de reflexión, de implicación, de aplicación de lo aprendido, etc. Ayúdale a incrementar sus habilidades paso a paso.
9. Presta atención a tu comunicación no verbal, puedes transmi3r expecta3vas nega3vas sin darte cuenta.
10. Espera lo mejor de tu colaborador, crea un ambiente posi3vo y es3mulante, demuestra claramente tus expecta3vas posi3vas sobre su desarrollo.
SESGOS Y TRAMPAS MENTALES
• Escucha ac3va • Feedback • Aser3vidad • Saber preguntar
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
La Escucha AcUva supone tratar de comprender el significado total de lo que nos dicen, haciendo parecipe a la otra persona de nuestro esfuerzo por escucharle ac3vamente
ESCUCHA ACTIVA
HABILIDAD BÁSICA DE COMUNICACIÓN
ANIMAR A HABLAR • Contacto visual • Silencio:
Muestra interés, empaea, respeto Permite que la gente se escuche a sí misma
• Lenguaje corporal • Gestos de asen3miento • Reforzadores: “ajá, en3endo, sí, ya veo...”
CAPTAR EL ASUNTO • Preguntas abiertas:
“Háblame de la situación” “¿Qué pasó después?” “Me puedes ampliar este punto?”
HABILIDADES DE ESCUCHA ACTIVA
22
EXPLORAR SIGNIFICADOS: • “¿Qué es lo que te preocupa?” • “¿Qué pensaste cuando sucedió?”
RESUMIR Y COMPROBAR COMPRENSIÓN
• Construir una historia con lo que el interlocutor ha contado • Capturar lo que es más importante para el otro • Incluir los principales hechos, percepciones, sensaciones y
preocupaciones • Comprobar la exac3tud
“Déjame comprobar si te he entendido...” “Lo que quieres decir es...”
HABILIDADES DE ESCUCHA ACTIVA
23
Escuchar y responder a las emociones: Hacer que se sienta escuchado, reflejando el contenido y las emociones.
• Observar las pistas no verbales • Nombrar la emoción, validándola • Permi3r desahogarse • Tantear: “Me da la impresión de que estás molesto por...” • Acompasar con el cuerpo al otro en sus movimientos
HABILIDADES DE ESCUCHA ACTIVA
• Interrupciones internas en la escucha. • Pídele al Coachee que te explique una situación que quiera cambiar (5
minutos). Durante esa fase, céntrate únicamente en escuchar. No tomes apuntes, no hagas preguntas. Centra todos los sen3dos en el coachee. Interésate bien en qué dice y cómo lo dice.
Evita presuposiciones y las soluciones. Se paciente. • Cuando termine de hablar; hazle un resumen en tus palabras de lo que
escuchaste y percibiste de la manera siguiente: Si te he entendido bien, tu situación es: ……………
• Para terminar, pregúntale: -‐ Si tu resumen es “correcto” -‐ Si se ha senUdo escuchado. -‐ ¿Cómo se siente ahora con respecto a la misma situación?
EJERCICIO DE ESCUCHA Y EMPATÍA
• El feedback es una opinión o recomendación que se hace a alguien en relación a su comportamiento.
• Su obje3vo final se centra en el progreso, desarrollo y crecimiento de quien lo recibe.
• Para que el feedback sea produc3vo la intención de quien lo transmite ha de ser posi3va. La persona que lo recibe puede percibirlo como algo nega3vo.
• Se trata de un proceso construc3vo y bidireccional. • Para dar feedback deberás adaptar tu es3lo comunica3vo en función del
interlocutor, la empaea y la escucha ac3va.
HERRAMIENTAS INTANGIBLES FEEDBACK
CaracterísUcas del feedback úUl y de calidad
• Construc3vo: busca el desarrollo y el progreso de aquellos que lo reciben.
• Orientado a una meta: el feedback que se dé debe tener un obje3vo de mejora claramente definido.
• Específico: ha de ser descrip3vo, concreto y referido a comportamiento observables.
• Inmediato: de esta manera se facilita la iden3ficación de las acciones a corregir.
• Orientado al futuro: el feedback recoge algunos aspectos de comportamientos pasados, pero ha de enfocarse a generar planes de acción para el futuro.
HERRAMIENTAS INTANGIBLES FEEDBACK
Lo peor que puede pasar es que no te digan nada…
28
AZUCARILLOS!
• Sócrates u3lizaba el diálogo para ayudar al discípulo a alcanzar por sí mismo el saber
• La mayéu3ca o método socrá3co, consiste en emplear el diálogo para “alumbrar” el conocimiento, ayudar mediante preguntas a descubrir la verdad que llevamos dentro o a suspender el juicio y dejar abierta la mente para seguir explorando, cues3onando los paradigmas dominantes
EL ARTE DE LA MAYÉUTICA
• El ser humano no puede no comunicarse • Diqcilmente puede no responder a las preguntas. Una
pregunta congruente pone en marcha todos los ajustes internos necesarios para darle sen3do y poderla contestar.
• La pregunta es una manera muy potente de inducir estados emocionales
• De ahí la tremenda importancia que 3ene la calidad de las preguntas
PREGUNTAS
Segismundo García, varón, residente en Segovia, disfrutaba de una
maravillosa noche de verano en su nuevo hogar. Era más pequeño
que el anterior y por ello mucho más acogedor.
García dormía plácidamente en su cuarto cuando entró un ladrón y
le robó un objeto de valor.
García lo ve y sin embargo no dijo nada a la policía.
¿Por qué?
CASO SEGISMUNDO GARCÍA
• No se trata de preguntar por preguntar, sino plantear únicamente aquellas cues3ones que hagan al Coachee aumentar su auto-‐conocimiento, amplíen la creencia que Uene en sí mismos y les conecten con la moUvación necesaria para ponerse en acción.
PREGUNTAS
• Abiertas – Cerrada: ¿Tienes un problema de comunicación con tu jefe? – Abierta: ¿Qué es lo que sucede en la comunicación con tu jefe?
• Enfocadas al futuro • Dirigidas a “orientar” a la persona a prestar atención en un
foco determinado, buscando un detalle y precisión mayor de lo habitual.
COMO DEBEN SER LAS PREGUNTAS
• Promueven una nueva comprensión • Focalizan en las soluciones • Mueven a la acción • Pueden dar un sen3do más profundo a la vida o a una
situación • Ayudan a aprender de la situación • Sirven para cambiar el estado emocional en un estado más
ú3l
PREGUNTAS POTENCIADORAS
