Conceptos de Presupuestos

7/29/2019 Conceptos de Presupuestos

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Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

TEORIA GENERAL DE PRESUPUESTOS

CAPITULO I : CONCEPTOS GENERALES

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS EN LA GESTION EMPRESARIAL

Sabido es que la gestin de las empresas se desarrolla en un medio altamente complejo.De acuerdo a esto, ser vital para todo negocio que espere lograr el xito, una adecuadaplanificacin de las actividades futuras, un eficaz control de las mismas y una perfectacoordinacin entre ellas.

Estas labores, pueden ser realizadas eficientemente a travs de los presupuestos, loscuales cuantifican los planes cualitativos (polticas, estrategias, etc.) permitiendo as contar conuna gua de accin de fcil interpretacin para quines deban cumplirlos, por cuanto stas no

estn sujetas a interpretaciones.

Debemos destacar el hecho de que el presupuesto debe cubrir todos los sectores de unaempresa, de modo de que la informacin que se maneje represente una gua de accin paratodas las personas que all laboran.

El buen uso de los presupuestos, como una herramienta esencial de la administracin deun negocio, depender eso si del esfuerzo que se ponga en su elaboracin eimplementacin.

1.- LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE LA PLANIFICACION

La planificacin es una de las funciones ms fundamentales e importantes de todas lasque se desarrollan al interior de una empresa, puesto que implica el diseo de un estado futurodeseado y las maneras eficientes de lograrlo.

En este sentido, los presupuestos representan una de las herramientas ms utilizadas enplanificacin administrativa, permitiendo sofisticar y facilitar el proceso administrativoen el cual se enmarca y que define de la siguiente manera:

1.1.- CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

Bsicamente administrar consiste en conducir esfuerzos coordinados hacia el logro demetas trazadas.


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En este contexto, la administracin empresarial puede definirse como un procesosistemtico, permanente e ininterrumpido que tiende al logro de un objetivo predeterminadopor parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con accionesinterrelacionadas y coordinadas. Esto implica definir que deben hacer, determinar como lodeben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos.

En este simple enunciado podemos apreciar las funciones o reas de actividad de laempresa que involucra este proceso y que se pueden definir de la siguiente forma:

- Planificar, es decir, definir y determinar el o los objetivos a alcanzar a travs del planteamientode lo que desea o pretende lograr la empresa.

- Organizar, o sea, definir que medios utilizar para el logro de estos objetivos empresariales.Determinar las responsabilidades y la autoridad necesaria para ejecutar las acciones con mirasal logro de objetivos.

- Dirigir, la ejecucin de las actividades que nos conduzcan a alcanzar estos objetivos trazados,

(es decir, la organizacin puesta en marcha).

- Controlar, la verificacin de los resultados, determinando si stos son o no coincidentes conlos objetivos preestablecidos por la empresa. (determinar las desviaciones que se producen,analizarlos, asignar responsabilidades y aplicar medidas correctivas.

- Coordinar, armonizar y sincronizar todas las acciones que se emprendan en la empresa,orientndolas hacia un mismo sentido para su ptimo aprovechamiento.

Estas funciones, analizadas individualmente, en la realidad son inseparables y estnentrelazadas permanentemente, determinando un proceso que se de a todo nivel y en cualquier

rea de trabajo en la empresa. As por ejemplo, se planifica el control o se controla lacoordinacin.

Grficamente, el proceso administrativo puede visualizarse de la siguiente forma:

PLANIFICACION

CONTROL COORDINACION ORGANIZACION

DIRECCION


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1.2.- LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA

La planificacin empresarial es un proceso de toma de decisiones que consistebsicamente en determinar los objetivos a cumplir en el futuro, que guiarn las acciones queemprendan en la empresa. Para llevar a cabo esta tarea, se deben reunir antecedentes y

estadsticas necesarias para la formulacin del plan, los cuales una vez recopilados se procedena examinar para establecer su veracidad y el grado en que ellos interesan para el objetivobuscado. Al mismo tiempo se planifican y ordenan, lo que permite un uso posterior mseficiente.

Sin embargo se debe tener en cuenta que todo plan en forma conciente o inconsciente sebasa en ciertos supuestos o premisas que sustentan la planificacin. Por esta razn y ademspor los cambios normales que se producen en las condiciones en que se desenvuelve laplanificacin, es que se advierte la conveniencia de formular planes alternativos para lograr elobjetivo planteado. Es necesario posteriormente evaluar estas alternativas y definir una de ellascomo plan definitivo, sobre la base de la ms probable.

De lo anterior, se desprende que la importancia de la planificacin radica en que se otorgauna direccin u orientacin comn a todos los esfuerzos que se emprenden en la empresa, quese materializa a travs de la preparacin de diversos tipos de tiempo de planes los que sediferenciarn de acuerdo a la amplitud de los mismos, su especificidad, el plazo que abarcan y elnivel de la empresa al que se formulan.

Estos son:

a) Objetivos : Representan el nivel ms fundamental de la planificacin y constituyeuna expresin o formulacin del estado futuro deseado por la empresa amediano o largo plazo.

b) Metas : Constituyen los objetivos generales enfocados ms claramente yaque especifican dimensiones temporales para su logro; medidas cuantitativasy subdivisin de responsabilidades.

c) Programas : Permiten distribuir las metas en el tiempo, de modo que su logroresulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exactadimensin del tiempo.

d) Presupuestos: Corresponden a metas o programas expresados cuantitativamente,generalmente en trminos de dinero.

e) Polticas : Constituyen orientaciones o delineamientos generales, reglamentos ynormas especficas dentro de las cuales deber desenvolverse la accin dela empresa.

f) Estrategias: Establecen la base para el logro de los objetivos y las metas, es decir,especifican como atacar un problema a travs de decisiones puntuales.


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g) Procedimientos y mtodos : Describen detalladamente la forma de como ejecutar uncierto trabajo u operacin especfica.

Desde un punto de vista ms genrico o conceptual, podemos reagrupar estos tipos deplanes bajo otra tipologa alternativa. As entonces, tendremos la planificacin estratgica quese centra en los niveles gerenciales de la empresa y que genera los objetivos y metas

empresariales, la planificacin poltica que proporciona los lineamientos para la toma dedecisiones, la planificacin operativa que involucra programas y presupuestos, y finalmente laplanificacin adaptativa que vela por la adaptacin de los planes al medio.

1.3.- FUNDAMENTOS Y ALCANCES DE LA PLANIFICACION

La planificacin constituye una funcin fundamental en la administracin de una empresaya que sin la formulacin de los objetivos no habra para qu organizar, nadie para dirigir y nadaque controlar. De acuerdo a esto, el planeamiento es esencial pues genera y orienta en un

sentido definido las acciones futuras de la empresa hacia la consecucin de dichos objetivos, yal eliminarse todos los trabajos que no se encuadren o no sirvan al logro de los objetivos, laplanificacin resulta ser econmica para la empresa.

Por otra parte, el planeamiento de las operaciones permite que las acciones que seejecuten puedan ser controladas al establecer metas precisas que puedan ser comparadas conlo efectivamente realizado.

Tambin es importante destacar que la planificacin facilita la coordinacin de lasdistintas acciones llevadas a cabo, dado que los planes para cada una de las funciones de laempresa deben estar en coordinacin y al servicio de un plan general.

Como se aprecia, la planificacin ofrece ventajas o posibilidades importantes paradesarrollar con xito el proceso administrativo, sin embargo sta debe presentar algunascaractersticas esenciales para ser eficiente. En primer lugar debe ser flexible, es decir debetener la capacidad de irse adaptando a los cambios que se vayan observando durante el periodoplanificado. Adems, debe ser motivadora a fin de lograr el compromiso de todos quinesintervienen en el proceso y as favorecer su cumplimiento. Tambin es indispensable que losplanes estn debidamente integrados y encaminados hacia un objetivo central a fin de que losesfuerzos de las acciones no se diseminen y la planificacin no se torne antieconmica o intil.

Estas caractersticas que deben poseer los planes nos permiten deducir que el costo de

la planificacin, su rigidez y la incertidumbre del entorno son factores que limitan la utilidad yvalidez de la planificacin. Debemos entender que la planificacin pretende determinar hoy loque pasar maana y para esto muchas veces utiliza supuestos y predicciones as comoantecedentes estadsticos que deben proyectarse al futuro. Por esto, generalmente un plancontempla un cierto margen de error que se espera sea el mnimo posible en comparacin conlos objetivos delineados inicialmente.1.4. USO DE PRESUPUESTOS EN LA PLANIFICACION


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Como ya se indic, la planificacin administrativa es el elemento primordial en el procesoadministrativo y al ser conocidos los objetivos generales, es necesario que stos seancuantificados en forma ordenada y sistemtica a fin de expresar la planificacin en trminos msconcretos y medibles.

Los objetivos y metas empresariales se formulan en forma de expresiones generales querepresentan las pretensiones de la empresa para el periodo planificado en cuanto a potencialeseconmicos, calidad de productos y servicios, actitudes hacia los clientes, empleados ypropietarios o contraccin de lneas y productos y servicios, reas geogrficas a cubrir, porcindel mercado a abarcar, metas de produccin y ventas, mrgenes de utilidad esperados, etc.

Esta planificacin expresada cualitativamente, debe traducirse a trminos numricosmediante una cuantificacin o valorizacin en trminos que dicen relacin con aspectosfinancieros, de gastos o ingresos dentro de mrgenes de tiempo delimitados, es decir se debedeterminar si los objetivos y metas son realizables o convenientes desde un punto de vistaeconmico y financiero. La cuantificacin misma, se manifiesta a travs de presupuestos, los

que en trminos contables y monetarios valorarn lo programado y podrn prever los resultadosde las operaciones que se realizarn durante el perodo planificado. Posteriormente dichosresultados se confrontarn con las cifras reales obtenidas por la empresa durante el perodocubierto por la planificacin presupuestaria. Esto permitir a la administracin contar con unaherramienta que evaluar la efectividad de la planificacin y la eficiencia de la gestinempresarial durante el perodo presupuestado. Producto de lo anterior se mejorar elplaneamiento y con ello el proceso administrativo, puesto que podrn corregirse los errores yapoyarse los aciertos mediante este sistema de retroalimentacin de la empresa.

RANGO DE APLICACION DE LOS PRESUPUESTOS

El proceso de preparacin de los presupuestos puede considerarse como una coleccinsistemtica de planes administrativos presentados a diversos niveles y en todas las unidades dela empresa, puestos en relacin entre si a fin de constituir un programa general para la empresaen su conjunto. Es decir, los presupuestos conforman su sistema de presupuestos o sistemapresupuestario.

1.5. APORTE DE LOS PRESUPUESTOS A LA PLANIFICACION

El tomar la decisin de implantar un sistema de presupuestos, emana del hecho dequerer dotar a la empresa de una herramienta tal, que permita darle una mejor gestin a la

misma, es decir, una mayor facilidad para alcanzar los objetivos y metas a travs de unaplanificacin, un control y una coordinacin de todas las actividades que se llevarn a cabodurante el perodo especfico. As, se obtienen algunos beneficios, en favor de la empresa y delos individuos, que en ella laboran, tales como:

i ) Cada vez que se presupuesta, se debe analizar cuantitativamente informacin del medioque dice relacin con las condiciones del mercado, la situacin de lacompetencia, las facilidades crediticias, etc., a fin de contar con un marco real dentro del


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cual poder definir objetivos y metas posibles de ser concretadas por cada uno de losmiembros de la empresa.

ii ) Al presupuestar se establecen estndares razonablemente calculados de cantidades,tiempo y costos los que permitirn a la planificacin cuantificar el rendimiento que seespera obtener de una unidad de la empresa, de un individuo, de una mquina, etc. Esto

otorgar una pauta que permitir evaluar posteriormente el desempeo de cada uno deestos componentes.

iii) La presupuestacin logra llegar a un nivel de detalle tal, que se pueden establecerobjetivos y metas parcializadas para cada parte constitutiva de la empresa, delimitndoseobligaciones y derechos de cada uno de los individuos, es decir, se produce unaasignacin definida de responsabilidades.

iv ) Todas las decisiones tienen repercusiones financieras entre si. La presupuestacin eneste caso, permite a los encargados de estas reas y evaluar el impacto financiero desus decisiones sobre el resto de la empresa, favoreciendo con ello la coordinacin de las

iniciativas que se planean.

v ) La presupuestacin obliga a la administracin a planificar el uso ms econmico posiblede los recursos, estimulndose un mejor aprovechamiento de stos en toda la estructurade la organizacin, ya que se fomenta el apego a los clculos presupuestarios que sonrealizados en forma conservadora.

vi ) Los presupuestos constituyen una herramienta que torna ms cientfico el proceso deplanificacin, puesto que se hace uso de tcnicas estadsticas, contables, financieras,etc., que lo mejoran.

Otros beneficios especficos, que resultan de la utilizacin de los presupuestos en elproceso de la planificacin, son la programacin de los flujos de efectivo, la programacin derecursos humanos, materiales y de informacin, la incorporacin de adelantos tecnolgicos, elestablecimiento de programas de desarrollo de productos, etc. Tambin debemos mencionar,que la adopcin de los presupuestos representa un elemento integrador del personal, puestoque todos trabajan para un mismo fin mediante la accin coordinada de sus esfuerzos ysabiendo que aportan "un granito de arena" a la consecucin de los objetivos y metas, de laempresa por lo cual podrn ser recompensados adecuadamente.

En sntesis, se puede apreciar, que la presupuestacin es una herramienta tcnica quebrinda un apoyo a la planificacin, puesto que la agiliza y formaliza de tal forma que se pueden

visualizar resultados futuros esperados, producto de las acciones que se emprendern en elperodo planificado.

2. LOS PRESUPUESTOS COMO SISTEMA DE INFORMACION


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Se mencion anteriormente que la planificacin corresponde a un proceso de toma dedecisiones acerca de las acciones que se emprendern en el futuro. Para tal efecto esnecesario contar con un elemento esencial como es la informacin, la que debe ser completa,adecuada y oportuna. Esta informacin sin embargo, debe estructurarse para que se logre eladecuado tratamiento de la misma, lo que conducir a mejorar el conjunto de decisiones querequieren ser tomadas en los distintos mbitos de la empresa.

Esta funcin, puede ser cumplida eficientemente por medio de los presupuestos loscuales permiten sistematizar la informacin como veremos a continuacin.

2.1 CONCEPTO DE SISTEMA DE INFORMACION

En lneas generales puede definirse cono un sistema diseado para cumplir un objetivoespecfico, que presenta numerosas interrelaciones humanas y fsicas, numerososcomponentes y generalmente forma parte de otros sistemas mayores.

Bsicamente, el sistema de informacin consiste en un conjunto ordenado y coherente deprocedimientos destinados a obtener, procesar, canalizar y generar datos para diferentespersonas que deben tomar diversos tipos de decisiones dentro de la empresa. Es decir, procuraintegrar y relacionar cantidades de informacin al servicio de los distintos procedimientosadministrativos que conforman la operacin de las actividades de la empresa.

Un sistema de informacin, puede incorporar tambin un mecanismo deretroalimentacin mediante el cual los resultados se reciben con el objeto de optimizar futurasdecisiones.

Esta situacin, puede representarse de la siguiente manera:

Fig.1 Funcionamiento de un sistema de informacin

2.2. EL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DE INFORMACION

ENTRADA PROCESO SALIDA

RETROALIMENTACION


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Basndonos en la definicin anterior y sabiendo la importancia que revisten lospresupuestos en el proceso administrativo, podemos afirmar que el sistema presupuestarioconstituye en s un sistema de informacin puesto que:

i ) El sistema presupuestario es un sistema diseado por la alta administracin de lasempresas, para representar los planes cualitativos a travs de expresiones econmicas y

financieras.

ii ) Es un sistema que involucra todas las reas funcionales de la empresa, comprendiendotodas las operaciones que se realizan y todas las personas que all laboran.

iii) El sistema presupuestario corresponde a un subsistema del sistema empresa.

iv ) El sistema presupuestario capta informacin, la ordena y procesa y luego la entrega parasu adecuado uso en la toma de decisiones de la empresa.

Por otra parte, y teniendo en cuenta algunas caractersticas que pueden presentar los

sistemas, podemos tambin afirmar que el sistema presupuestario:

i ) Es un sistema abierto puesto que intercambia informacin con su medio ambiente. Utilizainformacin de la empresa y el entorno y suministra informacin a stos.

ii ) Es un sistema dinmico ya que puede cambiar su estado en el tiempo, y ellos se debe aque se va acondicionando y mejorando su funcionamiento para que entregue de mejorforma la informacin.

iii) Es un sistema que cuenta con canales de comunicacin recprocos (documentos,entrevistas, etc.), los que permiten un flujo constante de informacin.

iv ) Es un sistema artificial creado por las empresas para expresar la informacin cualitativaen trminos cuantitativos de manera ordenada.

2.3. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DEINFORMACION.

Dijimos que un sistema de informacin opera fundamentalmente a travs de la entradade datos, los cuales se procesan a fin de obtener una informacin elaborada que permitamejorar la toma de decisiones, incorporndose tambin mecanismos de retroalimentacin.

De esta misma forma, funciona el sistema presupuestario, ya que se captan datos tantodel entorno como de la empresa misma, se ordenan, procesan y constituyen los diversospresupuestos obtenindose como resultado una serie de presupuestos integrados yestructurados. Estos presupuestos se comparan peridicamente con los resultados realesgenerados por la empresa, lo que permite optimizar las proyecciones.


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La situacin descrita, puede representarse de la siguiente forma:

Datos del entorno Confeccin de Presupuestos Comparaciny la empresa Presupuestos Estructurados con lo real

ENTRADA PROCESO SALIDA CONTROLInform. Inform. Inform. Presupuestario

RETROALIMENTACION

Fig.2 Funcionamiento del sistema presupuestario como sistema de informacin.

Partiendo de esta base, analizaremos ahora en profundidad como opera el sistemapresupuestario como Sistema de Informacin.

2.4. ENTRADAS DE INFORMACION PARA EL SISTEMA PRESUPUESTARIO

Tomando como punto de referencia los objetivos y metas trazadas por la altaadministracin de la empresa, se debe proceder a la captura u obtencin de informacin actual ehistrica, que provenga tanto del entorno como de los registros propios de la entidad, a fin de

quese puedan expresar estos planes es trminos cuantitativos en forma ms o menos confiable.

I.- La informacin del entorno, provee antecedentes acerca de situaciones con las que serelaciona la empresa y que son vitales en el desenvolvimiento de sta. Entre otras, podemosmencionar la situacin econmica e internacional, la situacin de la industria a la que pertenecela empresa, la situacin del mercado en que acta, la situacin poltica y social del pas, etc.

Esta informacin, est expresada por lo general a travs de indicadores que proveenciertas instituciones como el Banco Central, Sofofa, INE, Bolsa de Comercio y otros. Algunos delos ndices que entregan y que deben ser analizados por las empresas son:

a) ndices econmicos de uso habitual

( IPC, IPM, U$, UF, etc.)

b) ndices de actividad econmica(Produccin industrial, ventas industriales, ventas supermercados, remuneracionesreales, ocupacin, desocupacin, etc.)

c) ndices de comercio exterior(Monto de exportaciones por rubro, monto importacin por rubro, tipo de cambio,


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cotizacin cobre, etc.)d) ndices de dinero, crdito y tasas de inters

(agregados monetarios, colocaciones efectivas, tasas de inters, captaciones ycolocaciones, etc.)

e) ndices de mercado de capitales nacional e internacional

(Tasas LIBOR y PRIME, paridades cambiarias, inflacin externa, ect.)

f) ndices de mercado burstil(Precios de instrumentos del mercado, compra y venta de instrumentos, IGPA, IPSA, TIRM, etc.)

La informacin no cuantificable, como es el caso de la situacin poltica, puede ser conocida atravs de anlisis objetivos y realistas realizados por la propia empresa o por entidadesasesoras especializadas

II.- En el caso de la informacin que emana de dentro de la empresa, una de las principalesfuentes es la que se genera a travs de los estados de la contabilidad general y de costos,

adems de otros informes, anlisis y estudios que provienen de las distintas reas de laempresa.

Lo importante, es que esta informacin se origine lo ms abajo posible en la estructura de laorganizacin, a fin de que los clculos presupuestados se inicien al nivel en donde se realizanlos trabajos ms bsicos.

La informacin puede captarse de perodos presupuestarios anteriores, lo que permitir contarcon estados finales e informes contables que reflejarn los hechos realmente acaecdos en unperodo de tiempo pasado, en las diferentes secciones de la empresa o en sta en general. Deesta forma el saber lo que ha sucedido en el pasado, permitira tener una idea de lo que podra

ocurrir a futuro en similares condiciones.

Tambin se genera informacin de entrada al sistema, durante el transcurso mismo del perodoque cubre el presupuesto. lo que permite conocer toda condicin favorable o desfavorable quese presente y que no haya sido cubierta en un principio por la presupuestacin. Esto implicaque pueden realizarse modificaciones que se vayan en las operaciones de la empresa,cumplindose de esta forma el principio de que el plan debe tener cierta flexibilidad. Esto deberser aplicado tambin en el caso de la informacin que proviene del entorno de la empresa.

2.5. PROCESO DE LA INFORMACION EN EL SISTEMA PRESUPUESTARIO

Una vez recopiladas los diversos datos de entrada, stos deben tener adecuado tratamiento queposibilita la elaboracin y estructuracin de los distintos presupuestos, conformndose as elsistema presupuestario que prever la informacin cuantitativa acerca del estado futuro de laempresa.


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Para llevar a cabo con xito esta tarea, es necesario que se planifiquen, organicen, dirijan,controlen y coordinen todas las acciones del procesamiento de datos que efecta el personalencargado de confeccionar los presupuestos. Estas acciones incluyen la acumulacin, anlisis,comparacin, proyeccin y estimacin de los datos de entrada a travs del uso generalizado desistemas cumputacionales que permiten optimizar estas funciones.

Bsicamente el proceso de la informacin se realiza de la siguiente forma:

En base a la informacin recogida del entorno y de la propia empresa, se procede aconfeccionar un pronstico de las ventas para el perodo. Utilizando esta proyeccin comoinsumo bsico, se desarrolla un plan de produccin que tengan un cuenta la cantidad de tiemponecesario para producir un artculo desde la materia prima hasta el producto terminado. Lostipos y cantidades de materia prima que se requieren durante el perodo presupuestario puedencalcularse con base en el plan de produccin. Basandose en estos estimados de utilizacin demateriales, puede prepararse un programa con fechas y cantidades de materias primas quedeben comprarse.

As mismo, basndose en el plan de produccin, pueden hacerce estimados de la cantidad demano de obra directa requerida, en unidades de trabajo o por hora o en dinero. Los gastosgenerales de fbrica tambin pueden calcularse. Por ltimo, los gastos operativos de laempresa y especificamente sus gastos de venta y administracin pueden calcularse basndoseen el nivel de operaciones necesarias para sostener las ventas pronosticadas.

Una vez que se haya desarrollado esta serie de planes, puede establecerse el presupuesto decaja que indicar las entradas y salidas de efectivo. El estado de resultados proyectado de la

empresa tambin puede desarrollarse en este punto de anlisis.

Con el estado de resultados proyectado, presupuesto de caja, el plan de inversin de capital y elbalance para el perodo actual como insumos bsicos, puede establecerse el balanceproyectado de la empresa.

Una vez preparado este plan presupuestario inicial, se procede a discutir con las diversas partesinteresadas, las diversas estimaciones presupuestarias en cuanto a rentabilidades, rendimientode mano de obra y materia prima, tiempos calculados, etc.

Lgicamente estas negociaciones, tanto con la alta administracin como con los trabajadores,pueden determinar cambios en el presupuesto original, lo que permitir definir un planperfeccionado que deje conforme a todos los niveles involucrados en l.

2.6. SALIDA DE INFORMACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO


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La informacin de salida de este sistema estar representada entonces por los diversospresupuestos, debidamente estructurados y engranados, a fin de que representen un plancongruente y compatible con los intereses de la empresa. Estos presupuestos se distribuirn ycomunicarn a todos los empleados, en todas las reas de la empresa a un nivel de detalle queste de acuerdo con el lugar que ocupan en la estructura organizacional.

Esto permitir guiar las acciones futuras de todas las personas de la organizacin hacia unmismo fin, logrndose con ello integracin y motivacin de las partes.

2.7. RETROALIMENTACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

Una vez finalizada la confeccin de los diversos presupuestos, stos se dan a conocer en todaslas reas de la empresa lgicamente en la parte que compete al rea especfica.

Sin embargo, es importante destacar que estos presupuestos no deben funcionar como un planrgido para las operaciones, sino que es necesaria su comparacin peridica con losrendimientos reales obtenidos en estas operaciones (generalmente mes a mes), paradeterminar posibles variaciones, analizar sus causas y ordenar las modificaciones ycorrecciones que sean necesarias. Esta labor permitir verificar la efectividad alcanzada por lapresupuestacin y permitir ir adecuando el presupuesto de acuerdo a como se vayandesarrollando las actividades que se ejecutan en la empresa.

La retroalimentacin del sistema se lleva a cabo por medio de informes contables y no contablede los resultados obtenidos, preparados peridicamente (semanal o mensualmente), los que

fluyen desde departamentos ejecutores al departamento controlador.

3. EL PRESUPUESTO EN LOS SISTEMAS DE CONTROL

El control es una funcin bsica de la administracin que se fundamenta en la existencia de laplanificacin. Es decir, s existe un plan ste necesita ser controlado a fin de que opere deacuerdo a lo estimado.

Diremos entonces, que el control es la funcin que permite verificar el correcto cumplimiento de

los planes en el logro de los objetivos de una empresa, y si son detectadas desviaciones oerrores, tomar las medidas adecuadas para evitar su repeticin.

El control por lo tanto, comprende las siguientes etapas:1.- Establecer una norma o base de control2.- Medir y juzgar lo realizado3.- Evaluar los resultados de acuerdo a lo planeado


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4.- Analizar y corregir desviaciones

En este contexto, podemos entrar a definir lo que es el control administrativo.

3.1. CONTROL ADMINISTRATIVO

Puede calificarse como un proceso dinmico que se desarrolla a partir del momento en que sedeterminan los objetivos y metas y que pretende asegurar a la administracinel uso eficiente de los recursos en el cumplimiento de estos objetivos y metas.

El control administrativo se expresa de distintas formas y as tenemos controles cuantitativos, decalidad, de tiempo y monetarios. Tambin podemos encontrar controles ms generales que seaplican a toda la empresa o a una gran parte de ella, como es el caso de la auditora (controlinterno), el control por rea clave y el control presupuestario.

Como sea que se de el control administrativo, ste debe abarcar todos los aspectos delfuncionamiento de la empresa, aplicndose en todos los niveles y todas las reas donde existaactuacin o direccin de cualquier tipo. As por ejemplo, en la funcin compras tenemos elcontrol de inventarios, en la funcin produccin el control de calidad, en la funcin finanzas elanalista financiero, etc.

Es evidente, sin embargo, que no todas las reas requieren el mismo tipo y la misma intensidadde control. Lo importante es que no queden actividades sin controlar.

Hay que destacar que la labor de control se realiza a medida que transcurre el proceso de

accin y no slo cuando ste termina. Sin embargo, existen determinadas actividades en lascuales no es posible controlar antes que acabe el proceso y se conozca su resultado global.

Por ltimo, se debe tener presente que el control administrativo no slo sirve para corregir laactuacin, sino tambin para revisar y eventualmente reformular el plan, es decir, el controlcumple un rol retroalimentador del proceso administrativo.

3.2. EL PRESUPUESTO COMO MECANISMO DE CONTROL

Gran parte del control administrativo est construdo alrededor de una estructura financiera,pues las finanzas son el lenguaje comn a todas las actividades de la empresa. Prcticamentetodas las acciones y operaciones que se emprenden pueden ser expresadas en trminosmonetarios, es decir, en trminos ms medibles y por lo tanto con mayores posibilidades de sercontrolados adecuadamente.


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El presupuesto es la herramienta adecuada que permite llevar a cabo parte del controladministrativo, pues otorga a la administracin un elemento (parmetro) de juicio de lasactividades que se desarrollan durante el perodo planificado, posibilitandose medidascorrectivas cuando ellas no contribuyan a optimizar el rendimiento de la empresa.

El presupuesto se enmarca en el siguiente proceso:

1.- Programacin: en esta etapa se toman decisiones importante que se adoptan en elcontexto de los objetivos y estrategias delineadas previamente, es decir, sedetermina un programa a implementar.

2.- Presupuesto: corresponde a la expresin financiera del programa ya preparado yconvenido para una perodo de tiempo.

3.- Contabilidad: durante el perodo de operaciones reales de llevan registros de los recursosconsumidos y de los productos elaborados realmente, es decir, se recolecta y acumula la

informacin de lo que ocurri realmente durante el perodo planeado.

4.- Informes y anlisis: en esta etapa se realiza una comparacin de los productos einsumos reales con los productos e insumos planeados, determinndose un anlisis deldesempeo.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, el presupuesto representa en si un mecanismo decontrol pues verifica si lo planificado se ha llevado a efecto y en que forma se ha logrado estarealizacin. Esta funcin es fundamental para asegurar la correcta ejecucin de los planes yobjetivos y puede aplicarse al plan mismo a los medios empleados para su concretizacin. Para

esto se requiere un elemento de comparacin y son los informes contables, los que permitirnconfrontar el presupuesto y la ejecucin, determinndose las variaciones que se hubiesenproducido, sus causas y las rectificaciones que se deban implementar. Al mismo tiempo, estavalorizacin de los resultados que representan el trmino de un periodo o ciclo administrativocontable (generalmente un mes) ser la base para la fase preliminar de un nuevo ciclo.

Una clasificacin tentativa de los presupuestos nos da una pauta general de como stosdesempean la funcin de control:

1.- Presupuesto de Operacin

Planifican las actividades operacionales de la empresa en trminos de costos y de ingreso porun perodo de tiempo. Este sera el caso del estado de resultados.

Este presupuesto consta de dos partes, una destinada a describir los ingresos y costospresupuestarios (programas) y otra destinada a determinar las personas responsables de llevara cabo los programas. Esta dualidad permite controlar directamente, al asignar a una persona


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determinada la responsabilidad del programa y permite informar, al establecer programasbsicos de ingresos y costos.

El presupuesto de programas describe las operaciones que la empresa desea realizar y losresultados esperados en un perodo futuro para cada lnea de produccin y los costospresupuestados para cada producto, permitiendo examinar la relacin y coordinacin entre

diferentes programas.

El presupuesto de responsabilidad, asigna a personas determinadas el manejo del programa,transformndose en una herramienta de control, entre las actividades esperadas y la actuacinreal con que ser comparada despus.

2.- Presupuesto Financiero

Planifica el origen y la aplicacin de los fondos que usar la empresa para el desarrollo de sus

actividades en un perodo futuro.

Este presupuesto cumple una importante funcin de control ya que calcula la estimacin de lasentradas de efectivo y de los pagos o desembolsos que debern realizarse en un tiempo futuro.De este modo, pueden determinarse en forma anticipada los saldos disponibles al final de unperodo y si es necesario o no financiamiento externo.

Sin embargo, no basta con elaborar un presupuesto sino que adems ste debe confrontarsecon los resultados reales. Esta operacin de valoracin y control de lo presupuestado seconoce como control presupuestario.

3.3. CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es el aporte de la presupuestacin al control administrativo puesto quecompara los rendimientos reales y los presupuestados (estandard) obteniendose en un perodode tiempo por una empresa, lo que representa un medio eficaz de verificar el procesoadministrativo. Cualquier diferencia entre expectativas y resultados significa una de dos cosas:o bien que el pronstico sobre el cual se bas la decisin estaba equivocado, o que losresponsables de poner en prctica la decisin no lograron, por uno u otro motivo, hacer lo quede ellos se esperaba. Sin embargo, en cualquiera de los dos casos lo indicado es emprender

alguna accin correctiva; pues si el plan estaba equivocado, debe mejorarse y si el plan eraacertado, pero las operaciones no se realizaron de manera correcta, los mtodos decomunicacin o de operacin necesitan mejorarse.

En todo caso, es claro que son las causas y no los resultados los que requieren remedios, queeviten que se repitan acciones indeseadas con respecto a lo planeado.

El control presupuestario funciona fundamentalmente a travs del manejo de informacin de tipo


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contable y puede calificarse como un mecanismo de retroalimentacin que permite potencializaral plan presupuestario ajustando a la realidad sus estimaciones iniciales. Para esto, una vezque los ejecutivos han tomado una decisin y determinando la forma de hacerla operable debenbasarse en los informes de la contabilidad (general y de costos) para controlar las operacionesya realizadas.

De esta comparacin entre lo planificado y lo realizado derivarn los ajustes que sea necesariohacer, cuando el resultado de las decisiones no est de acuerdo a lo esperado. Este sistema decontrol puede calificarse como un sistema de administracin "en base de excepcin" por el cuallos ejecutivos no se preocupan de las realizaciones coincidentes con lo planificado, sino deaquellas excepciones que llaman su atencin.

El proceso de control presupuestario expuesto anteriormente puede sintetizarce en lossiguientes pasos:

1.- Fijacin de estndares de rendimiento en base a la experiencia o a clculos ingenieriles.

Es decir las metas que fija la empresa para ser cumplidas en un plazo determinado se valorizan(estndares). Un estandard es una medida en unidades, dinero o tiempo del rendimiento que seespera para la produccin, las ventas, los costos, etc., en que para su determinacin laadministracin se ha basado previamente en la experiencia de rendimientos anteriores o enestimaciones de ingeniera que permiten fijar nuevas metas dentro del nivel de eficiencia que seespera obtener.

2.- Medicin de los rendimientos reales obtenidos por la empresa durante el perodopresupuestado.

Los rendimientos reales resultantes de la gestin empresarial se expresan a travs de informesestadsticos, informes acerca de asuntos especficos y por medio de informes de resultadospropiamente tales como el balance general, el estado de resultados, informes de costos, degastos, de ventas, etc., los cuales acumulan la informacin del perodo analizado.

3.- Comparacin de los rendimientos reales obtenidos con el plan originalmente trazado ydeterminacin de las diferencias (variaciones) de importaciones que se hubiesen producido.Corresponde a la medicin de los resultados y su comparacin con los planes preestablecidos.La comparacin constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodotranscurrido especfico que proporciona las bases para una retroalimentacin positiva. Seprecisan las diferencias o variaciones que se han producido y que pueden corresponder a lacantidad de unidades programadas, al monto en dinero que se esperaba obtener o al tiempoque se tardo en la ejecucin de un plan.


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4.- Anlisis de las diferencias producidas y determinacin de las causas que las originaron.

En esta etapa son analizadas las variaciones detalladamente, buscando su origen. Estasvariaciones pueden provenir de errores en la confeccin del presupuesto, debido a un pronsticoequivocado o a fallas en la ejecucin de lo presupuestado. Para efectuar este anlisis deben

separarse las partidas que representan gastos de aquellas que representan volmenes.

5.- Adopcin de medidas de rectificacin para las variaciones desfavorables de importanciaque se produzcan entre lo presupuestado y lo real (ajustes).

El sistema comienza por una evaluacin de las tareas que la empresa debe realizar, de lascuales se eligen las alternativas ms favorables para llegar a la elaboracin de un plan.

La orden y la ejecucin de este plan, pasa simultneamente a los encargados de realizarlo y aun departamento contralor quien se encarga de comparar lo planificado con lo realizado.

Entre el departamento ejecutor y el departamento contralor, fluye una corriente de informacinque permite efectuar la comparacion indicada. Si los datos de las operaciones coinciden con lopreparado, dentro de los mrgenes aceptables, no se emprende ninguna accin especial; perosi el rendimiento no es satisfactorio, se procede a informar para tomar las medidas derectificacin que sean necesarias.

El sistema de control por retroalimentacin se considera una doble corriente de informacin; unaregular que permite conocer la efectividad de las operaciones realizadas en consonancia con losobjetivos de la empresa, y una adicional que proporciona los datos necesarios para modificar lasrealizaciones o planes cuando surgen problemas o cuando el resultado no se considerasatisfactorio.

Es decir, el control presupuestario permite realimentar el proceso administrativo.

3.5 LIMITANTES DEL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACION YCONTROL

A pesar de todas las potencialidades propias de la planificacin presupuestaria, sta no seencuentra exenta de algunas limitaciones a problemas que se pueden presentar en suimplementacin, desarrollo y en la utilizacin misma de los presupuestos.

Se debe tener en cuenta que el presupuesto es una herramienta administrativa relativamente


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compleja y sofisticada, creada por el hombre para mejorar la gestin empresarial, por lo que noes inmune al error humano ni est libre de algunas diferencias tcnicas.

Por este motivo. la administracin de una empresa deber utilizar los presupuestos con ciertadiscrecin y comprensin de sus limitaciones, otorgndose flexibilidad a la interpretacin yutilizacin de los resultados.

A continuacin analizaremos algunas de estas limitantes:

A.- COSTOS DEL SISTEMA

La implementacin de un sistema presupuestario, o la incorporacin o renovacin de algunastcnicas presupuestarias generan un costo bastante elevado para la empresa, derivado en granparte de una necesaria reestructuracin organizativa, de la incorporacin de nueva tecnologa(sistemas computacionales por ejemplo) y de la capacitacin o requerimiento del personal

especializado.

En este sentido, se debe evaluar el desembolso que significa implantar un sistemapresupuestario, en relacin con el aporte real que brinda el presupuesto a la mejoradministracin de la empresa. Para esto, se deben tener en cuenta los objetivos y lasnecesidades de la empresa, evitando que se implemente un sistema presupuestarioinadecuado, ya sea sub o sobredimencionado, que al final ocasione una utilizacin de ste enforma errada, llevando una mayor carga administrativa y no cubriendo las necesidades reales dela entidad.

B.- RETICENCIA DEL PERSONAL

El presupuesto es elaborado y operado por personas, lo que trae consigo variados problemas,especificamente cuando se establece por primera vez un sistema presupuestario.Generalmente el presupuesto se tiende a relacionar con reducciones de sueldos, de personal osimplemente con restricciones, en vez de mejoramiento en la conduccin empresarial.

Para la administracin y el personal de la empresa, la implementacin del sistema representar

un verdadero reto frente a la responsabilidad de alcanzar o mejorar metas preestablecidas. Deall, que al introducir el sistema presupuestario posiblemente estamos restringiendo ciertosderechos a las personas y es natural que se resistan a algunos cambios. Por esto, se debenhacer esfuerzos continuos para motivar y orientar el personal hacia el logro de los objetivos, atravs de una educacin presupuestaria que explique las ventajas y logros que puedenalcanzarse mediante una planificacin sofisticada.

C.- UTILIZACION DE ESTIMACIONES


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La solidez o la debilidad de un sistema presupuestario depende en gran medida de la precisincon que se realicen ciertos estimados bsicos (ventas por ejemplo). Estos estimados sinembargo, no representan clculos exactos, a pesar de que para obtenerlos se han desarrolladonumerosas tcnicas estadsticas, matemticas, computacionales, etc. basadas tanto en

informacin externa e interna, histrica y actual a la que se recurre, como en el criterioadministrativo.

Al realizar estas proyecciones, la administracin debe analizar distintas situaciones posibles deocurrencia, a las cuales se les asigna subjetivamente una distribucin de probabilidades, por locual es lgico esperar un cierto margen de error en estas apreciaciones de los ejecutivos. Deah, que la presupuestacin conlleva una cuota de incertidumbre derivada en gran parte de lossupuestos asumidos. los que se desenvuelven en una situacin econmica, poltica ysocialmente fluctuante.

D.- NECESIDAD DE ACONDICIONAMIENTO

Un sistema presupuestario no se puede implantar y perfeccionar en un perodo corto de tiempo.Las tcnicas de planificacin y control utilizadas tienen que irse adaptando continuamente a lasnecesidades y objetivos de la empresa, as es como muchas tcnicas se mejorarn, otras sedescartarn y se aprobarn algunas nuevas que originarn reemplazos. Es decir, debe existirun dinamismo en el desarrollo de un sistema presupuestario, lo que permitir que este alcanceuna mayor eficiencia. Normalmente, tomar ms de un ao lograr un plan presupuestariorazonablemente eficiente, por lo que la administracin de la empresa no deber esperarresultados demasiado auspiciosos en este perodo de ajuste y deber estar en condiciones de

asumir ciertos costos que se producirn a raz del acondicionamiento de la empresa a unaestructura presupuestaria ideal (cambios estructurales, cambios de formatos, cambios depersonal, etc.).

4.- PERIODO CUBIERTO POR EL PRESUPUESTO

La presupuestacin, es una herramienta de planificacin que alcanza una mayor eficiencia en lamedida en que sta cubre horizontes de tiempo reducidos. Esto se justifica, puesto que unperodo breve hace ms fcil la determinacin de un pronstico, en el sentido de que puedenparticipar menores influencias deformadoras en la planificacin. A medida que aumenta elperodo presupuestario, aumenta tambin la incertidumbre que conlleva este pronstico, puestoque hay mayores probabilidades de que variaciones estacionales, variaciones polticas,variaciones internacionales, etc. afecten lo presupuestado. Por esta razn, el presupuesto slo


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podr cubrir perodos cortos de tiempo (generalmente 1 ao) a fin de ser ms eficiente. Sinembargo, la mayora de las empresas trazan un plan presupuestario a largo plazo(generalmente 5 aos), ms general, pero que les brinda una idea aproximada delcomportamiento de la entidad a futuro.

Existen tambin otros tipos de problemas que pueden presentarse cuando se utiliza la

planificacin presupuestaria. Estos son:

- El desarrollo de un plan de ventas realista.

- El desarrollo de estndares realistas.

- La comunicacin adecuada de las actitudes, polticas y pautas por parte de laadministracin.

- El logro de flexibilidad administrativa en la aplicacin del sistema presupuestario.

- La actualizacin del sistema para que armonice con el ambiente cambiante dentro delcual opera la administracin.

4.1.- ABUSOS EN LA UTILIZACION DEL PRESUPUESTO

Cuando se elabora un sistema presupuestario, se debe lograr un compromiso total del personal,que se d a todo nivel en el proceso de planificacin. Sin embargo, se deben tener en cuentaciertas comprobaciones y restricciones, por lo que ningn plan estimado ni objetivo sugerido porlos subordinados debe ser aceptado a ciegas, sin un anlisis y evaluacin cuidadosa. Son los

altos ejecutivos los que deben tomar decisiones finales, tomando en cuenta eso s la opinin desus subalternos.

Pueden existir en la empresa personas quines deliberadamente fijan las provisionespresupuestarias en un nivel que no representa ningn reto. Esta tendencia nociva puedecontrolarse al aclarar que se analizarn cuidadosamente las variaciones, tanto favorables comodesfavorables, entre los resultados reales y las metas especficas en la presupuestacin. Lasdiferencias con respecto a objetivos metas y estndares sugeridos por supervisores de nivelesinferiores y por los administradores de niveles ms altos deben ser analizadas y discutidascuidadosamente antes de tomar una decisin determinada. De esta manera, se puedendesarrollar planes realistas para la entidad que eviten que se produzcan algunos excesos.

Algunos de estos excesos tpicos detectados en la planificacin presupuestaria medianteparticipacin administrativa son:

a) Los estimados de venta presupuestado se subvaloran. De esta forma el personal sesiente protegido porque sabe que esa meta s la pueden cumplir y las ventas que superen estacifra sern bien miradas por la gerencia como superacin de los objetivos.


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b) Los gastos se sobrestiman, es decir los valores calculados para este rubro se "inflan", deesta manera al gastar menos que lo que el presupuesto lo indica, impresionar favorablementea la administracin, la que pensar que la empresa est obteniendo una alta eficiencia al reducirsus gastos.

c) Se solicita ms efectivo que el necesario. Esto permitir que se cuente con un rango

mayor de tal forma de no pedir ms a cada instante. Ahora si el departamento, seccin u otradivisin de la empresa utiliza menores cantidades de efectivo, se podra pensar que esa partede la empresa est trabajando con una alta eficiencia en el uso de los recursos que se handestinado

d) Existe una tendencia de ciertos niveles de la administracin de gastar dineroimprudentemente cerca del final del perodo presupuestario cuando existe algn exceso, puestoque se piensa que se disminuir la asignacin presupuestaria para el prximo perodo si sedevuelve algo ahora. Por lo tanto, se debe estimular a las subdivisiones de la empresa a ahorrary devolver fondos no necesitados, y explicar que las asignaciones presupuestarias se evalande acuerdo a programar propuestos y necesidades demostradas y no segn el nivel de gastos

anteriores.

5.- VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

1 .- La necesidad de meditar cuidadosamente y profundamente respecto de la organizacinde la Empresa, estableciendo una delimitacin de funciones y por supuesto lasresponsabilidades correspondiente.

2 .- El sentimiento de solidaridad que, tanto respecto de la Empresa en si como en relacin

con el esfuerzo de los dems funcionarios, se establece en cada uno de stos, quien esIndividual y colectivamente luchan por el mejor resultado posible.

3 .- La necesaria coordinacin de la operaciones que, como consecuencia del aspectosealado en el punto anterior se establece entre los Departamentos para alcanzar lasactas establecidas por el presupuesto en cuya formulacin todos intervinieron.

4 .- La prevencin de filtraciones, desperdicios y gastos superfluos que oportunamente sedetectan y pueden evitarse para conseguir metas ptimas de productividad.

5.- El establecimiento de programas definidos de operacin que impidan hasta donde seaposible, sorpresas ante situaciones inesperadas y que sealen puntos precisos a

conseguir.

6 .- Establecimiento oportuno de los medios que han de utilizarse para que fluyan al negociolos recursos indispensables para la consecucin de las metas previstas.

7 .- Es un instrumento valioso para la conservacin de los recursos de la Empresa, al servirde factor moderador de las erogaciones dentro de los limites sealados por los ingresos.


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8 .- Estimula la eficaz organizacin interior de la Empresa, en virtud de que hace relevante lanecesidad de una buena, oportuna y amplia informacin contable y estadstica, lo quesolo se obtiene con procedimientos contables adecuados y con personal eficiente.

9 .- A travs de las variaciones entre los datos reales y las metas sealadas por elpresupuesto, se esta en posibilidad de descubrir oportunamente deficiencias y de tomar

decisiones que se requieran.

10.- Obligan al estudio meticuloso de los factores de produccin a fin de obtener de suejercicio y combinacin los resultados ms favorables.

6.- LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

1 .- El plan o presupuesto de basa en estimados. La solidez o debilidad de un programa deplaneamiento y control de los beneficios depende en gran parte de la exactitud con que

se hacen los estimados bsicos.

2 .- El programa de planificacin y control de los presupuestos tiene que adaptarsecontinuamente para que se ajuste a las circunstancias cambiantes.

3 .- La ejecucin del presupuesto no ocurrir automticamente.

4 .- El plan de utilidades no ocupar el lugar de la direccin y la administracin.

7.- CICLO PRESUPUESTARIO: Consta de cuatro etapas.

1 .- Planeacin de las operaciones normales de toda la Empresa con las distintasplaneaciones de las reas de esta, todas encaminadas a lograr el objetivo general de laEmpresa.

2 .- Se deber crear un marco de referencia en el cual estarn contenidos los objetivosgenerales, parciales, estrategias, planes, programas, mtodos, procedimientos, etc.

3 .- Crear los procedimientos adecuados para investigar las desviaciones como as mismo losprocedimientos que permitan las correcciones y ajustes pertinentes al comparar lo real

con lo planificado.

4 .- Efectuar la nueva planeacin o ciclo considerando los cambios y ajustes que sedetectarn en el ciclo anterior.

8.- PERIODO PRESUPUESTARIO


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El periodo presupuestario es un factor importante en el desarrollo de un plan completo depresupuestacin.

Para su ms efectivo control y desarrollo, algunas empresas emplean tres tipos de planes de

tiempo:

1 .- Un periodo de planificacin a largo plazo que cubre varios aos. Este programa afectarala poltica de expansin de la Empresa acerca de los nuevos productos y tambin elproblema de la inversin en fbrica y equipos nuevos, solamente las empresas mejororganizadas son capaces de usar esta fase de la presupuestacin.

2 .- Una planificacin global para todo el periodo fiscal de contabilidad, este cubre un periodode un ao y se refiere al presupuesto maestro ya que presenta los planes operativos y elobjetivo de las utilidades para el prximo ejercicio econmico.

3 .- Un presupuesto a base de meses, debido a la brevedad del periodo este presupuestoser el ms efectivo para controlar los costos, las ventas y los gastos.

- COSTOS : Es toda aquella erogacin o desembolso que tiene aparejada la posibilidadde recuperacin en el tiempo, (Ejem.: Materia Prima para fabricar unproducto).

- GASTOS : Son todos aquellos desembolsos no recuperables a travs del producto sinoque son costos expirados que pueden deducirse de los ingresos, (Ejem.:Gastos de Venta, Publicidad, etc).

- PERDIDAS : Es el exceso de todos los gastos sobre los ingresos del periodo dado.

9.- SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO

Los presupuestos tienen por finalidad auxiliar a la direccin en la coordinacin de sus funcionesde venta, de produccin y de administracin. Es un plan cuidadosamente elaborado que cubrela coordinacin de estas tres funciones, as como tambin un estudio y comparacin continuosde los resultados operativos reales con las cifras presupuestadas para interpretar las causas de

las discrepancias.

Debido a la naturaleza integral del presupuesto, el sistema de control presupuestario alcanza acada departamento de produccin, de distribucin y de administracin.

10.- DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS


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1.- El desarrollo de una direccin excelente en su aplicacin.2.- El desarrollo de un plan (presupuesto) de ventas realistas.3.- El desarrollo de objetivos y patrones realistas.4.- La comunicacin adecuada de las actitudes, polticas y pautas por el ms alto nivel de

direccin.5.- El logro de flexibilidad directiva en la aplicacin del sistema.

6.- La actualizacin del sistema para que armonice con el medio cambiante dentro del cualopera la direccin.

11.- TIPOS DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden estar sujetos a cualquiera de las dos formas siguientes:

1.- PRESUPUESTO ESTATICO O FIJO: Cuyo clculo se realiza en relacin al volumenanticipado de produccin no ajustandose en caso de que el volumen real sea distinto delprimero.

Son preparados a base mensual, trimestral y anual.

2.- PRESUPUESTO FLEXIBLE: En el cual el original se ajusta aumentandolo o reduciendolopara adecuarlo al volumen real de las operaciones. El presupuesto flexible es preparadoordinariamente para un periodo que no exceda de un ao.

El presupuesto flexible representa una serie de presupuestos comparadosconfeccionados para una serie de volmenes, uno de los cuales es el volumen estandardy representa el 100% de las cantidades. Los importes del presupuesto sern entoncespreparados para el 90% del volumen de ventas o de produccin, y tambin para el 80% yel 70%, como asimismo para el 110% y el 120%. De esta manera puede ser usado

rpidamente para hacer comparaciones con las condiciones operativas reales sinpreparar cifras estimadas completamente nuevas.

12.- CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS

A.- Presupuesto operativo: Permite estimar las ventas, costos y gastos para el prximoperodo.(estado de resultados).

Presupuesto de Inversin: Permite planificar los cambios de activos en periodos futuros.(Proyectos de Inversin).

Presupuestos financieros: Reflejan las decisiones financieras de la Empresa, podemosmencionas a los siguientes estados:- Balance general proyectado.- Estado de cambios en la posicin financiera proyectado.- Presupuesto de caja.

B.-


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Sumarios: Balance general proyectadoEstados de perdidas y ganancias proyectadoEstado de cambios en la posicin financieraPresupuesto de caja

Funcionales: -Presupuesto de ventas

-Presupuesto de produccin-Presupuesto de compras-Presupuesto de gastos-Presupuesto de existencias-Presupuesto de cuentas por cobrar-Presupuesto de consumo M.P.-Presupuesto de gastos de fabricacin-Presupuesto de remuneraciones-Presupuesto de impuestos, etc.

DEFINICIONES DE:

- Balance general proyectado: Muestra la situacin econmica- financiera que tendramos ununa fecha futura.

-

- Estado de prdidas y ganancias proyectado: Se le denomina plan de utilidades opresupuesto de operacin y muestra los ingresos, costos y gastos de una Empresa para unperodo o futuro.

- E.C.P.F. Proyectado: Se confecciona mediante la comparacin del ltimo balance histrico

con el balance general proyectado; permitir determinar las fuentes u obtenciones y usos oaplicaciones de fondos para el prximo perodo.

- Presupuesto de caja: Estimacin de los ingresos y egresos reales para un perodo futuro.

CAPITULO II

1.- LOS PRESUPUESTOS BASICOS UTILIZADOS EN LAS EMPRESAS SON:

A.- Presupuesto de ventasB.- Presupuesto de produccinC.- Presupuesto de costo de produccinD.- Presupuesto de comprasE.- Presupuesto de remuneracionesF.- Presupuesto de gastos


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G.- Presupuesto de cuentas por cobrar

A) PRESUPUESTO DE VENTAS: Es el punto de partida de los presupuestos pues losniveles de inventario y la produccin y por consiguiente los costos estn directamenterelacionados con el grado de actividad de las ventas.

Factores a considerar en el Presupuesto de Ventas:

- Volumen de ventas pasado- Condiciones econmicas del entorno y de la Empresa.- Margen de utilidad del producto- Estudios de investigacin de mercado- Polticas de precio- Publicidad y promociones- Calidad del cuerpo de vendedores- La competencia

- Estacionalidad del producto- Capacidad de produccin

MTODOS PARA ESTIMAR LAS VENTAS

a) Mtodo no estadstico: Basado en el personal de venta (vendedores y ejecutivos deventa).Informacin histrica sobre volmenes de venta son generalmente el trampoln para lasestimaciones futuras, al relacionarlo con otros datos histricos tales como los ndiceseconmicos, la publicidad, las polticas de precio y las condiciones de la competencia.

Se une la informacin sobre la informacin corriente, se toma en cuenta la capacidad deproduccin y se derivan las perspectivas para los meses futuros.

b) Mtodo estadstico:- Anlisis de las tendencias- Proyeccin de los ciclos- Anlisis de correlacin

c) Mtodo de opinin a grupo de ejecutivos: Se basa en la experiencia y conocimientos dealtos funcionarios tales como: Administracin, Finanzas, Ventas, Produccin,etc.Su principal problema es la no aceptacin de la responsabilidad por parte de los

ejecutivos.

B) PRESUPUESTO DE PRODUCCION: Una vez presupuestadas las ventas, se puedepreparar el presupuesto de produccin. La planificacin como la programacin y eldespacho de la produccin real en todo el periodo son funciones del Departamento deProduccin. Por tal razn es esencial que la responsabilidad en cuanto a planificar y el


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control de estas funciones recaiga en los ejecutivos de produccin. Estos ejecutivostienen conocimiento de la capacidad de la fabrica de su personal, disponibilidad demateriales y la situacin de la produccin.

Este presupuesto de expresa en unidades.

El primer punto a considerar es la poltica de inventario de la Empresa.

Vtas.Planeadas + Inventario final deseado = Necesidades de Produccin - Inventario inicialP.T.(estimado) = Unidades a producir

Nota: no considera produccin en proceso por ser insignificantes.

C) PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION: Esta directamente relacionado con elpresupuesto de produccin y se compone de tres puntos:

i ) Consumo de materialesii ) Costo de mano de obra directaiii) Costo indirecto de fabricacin

i ) Especifica las cantidades de unidades de cada MP necesarias para la produccinplanificada, debe incluir especificaciones en cuento a cada materia prima por periodospor producto y por departamento.

Materiales: Especifica las cantidades de cada materia prima necesaria para la produccin

planificada. Debe incluir especificacin en cuanto a cada materia prima por periodo, porproducto y por departamento.

ii ) Presupuesto M.O.D.: En sentido general, la planificacin y el control de los costos de manode obra comprende reas importantes y complejas como:

a) Necesidad de trabajadoresb) Contratacin de estosc) Su adiestramientod) Especificacin y evaluacin de los puestos de trabajo

e) Evaluacin de los trabajadoresf) Negociaciones con el Sindicatog) Administracin de sueldos

Este presupuesto considera solamente los costos de M.O.D. que comprende los salariospagados a los trabajadores que se dedican directamente a las operaciones especificas deproduccin.


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Mano de Obra directa: Comprende los estimados de las necesidades de sta que se requierepara producir los tipos y cantidades de artculos o servicios planeados en el presupuesto deproduccin.

iii) Presupuesto de CIF: Los CIF son la parte del costo total de fabricacin no directamente

relacionados con productos o trabajos especficos.

a) Materiales indirectosb) Mano de obra directac) Otros costos indirectos, seguros, depreciacin y mantencin.

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES

Habiendose especificado en el presupuesto consumo de materiales las unidades de todas las

materias primas y las fechas o periodos en que son necesarias, hay que desarrollar el plan decompras de materiales. As el presupuesto de compras especificas tanto las unidades acomprar como el costo total de cada materia prima y la fechas de entrega requeridas. Esresponsabilidad del jefe de compras colocar los pedidos de materiales de manera que las fechasde entrega correspondan a las necesidades del presupuesto consumo de materiales.

Al desarrollar el presupuesto de compras, el jefe de compras es responsable de tres datosbsicos:

a) Tener en cuenta las polticas respecto a los niveles de inventarios.

b) Determinacin del nmero de unidades de cada tipo de material de compras(considerando la U.M. de venta).

c) Estimacin del costo por unidad de cada tipo de material a comprar (considerando losdescuentos por pago anticipado, o los descuentos por volumen, etc.).

POLTICAS SOBRE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA

Las diferencias en las cantidades de unidades de materiales planeados entre el presupuestoconsumo de materiales y el presupuesto de compras tiene su explicacin en la variacin de losniveles de inventarios.

Factores a considerar para determinar polticas de inventarios:

a) Descuento por volumen de comprab) Disponibilidad de materia prima


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c) Perecibilidad de los productosb) Condiciones y tamao de bodegase) Disponibilidad de fondos para financiar el inventariof) Costo almacenamiento

De acuerdo a las polticas de inventarios hay que determinar cuando comprar y cuanto comprar

cada vez.

Cuanto comprar esta dado por el L.E.C.

PRESUPUESTOS DE GASTOS

1) Gastos de Ventas: Estn formados por diferentes partidas, algunas de las cuales sonfijas y otras variables.Fijos: Salarios, Depreciaciones de Muebles y Utiles

Variables: Comisiones, Viajes, PublicidadEstn basados en las cifras de ventas y varian por tanto directamente con ellas.

2) Gastos de Administracin: Son todos los gastos involucrados con la administracin delnegocio y a travs de la realizacin de labores que vienen de apoyo a las actividadesfundamentales de la Empresa como son la de producir y vender.

OTROS PRESUPUESTOS IMPORTANTES

Dentro de esta clasificacin podemos considerar cualquier tipo de presupuesto que sea

indispensable de acuerdo a las necesidades de la Empresa tales como: CxC, remuneraciones,impuestos, etc.

CAPITULO III

PRESUPUESTOS GLOBALES

PRESUPUESTO MAESTRO: Es un estado formal de las expectativas de la Administracin,considera ventas, costos, produccin y otras transacciones financieras de la Empresa para elperiodo prximo.

En resumen es un conjunto de estados financieros proyectados. Consiste bsicamente en


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un estado de resultado proforma, balance general proyectado y un presupuesto de caja.

ESTRUCTURA: Existen dos categoras.

1) Presupuesto operacional: Refleja los resultados, desiciones de operacin; ventas,produccin, gastos de administracin, etc.

2) Presupuesto financiero: Refleja decisiones financieras de la Empresa (programa deingresos y egresos).

Presupuesto Operacional consta de:

a) Presupuesto de Ventas, que incluye un clculo de los recibos de caja esperados.b) Presupuesto Produccinc) Presupuesto Consumo de M.P., compra y egresos por comprad) Presupuesto Mano de obra directae) Presupuesto C.I.F.

f) Presupuesto Gastos Administracin y Ventasg) Estado de Resultado Proyectado

Presupuesto Financiero consta de:

a) Presupuesto de Cajab) Balance General Proyectado

PRINCIPALES PASOS PARA PREPARAR UN PRESUPUESTO MAESTRO

1) Pronostico de Venta2) Determinacin Volmenes de Produccin3) Estimar C.I.F. y Gastos de Operacin4) Determinar el Presupuesto de Caja5) Formular estados Financieros Proyectados (Balance, Estado de resultado)

PRESUPUESTOS FINANCIEROS

Como ya dijimos anteriormente, los presupuestos financieros comprenden:

1) Presupuesto de caja2) Presupuesto de operacin o E.E.R.R.3) Balance general proyectado

1) PRESUPUESTO FINANCIERO DE CAJA O DE EFECTIVO


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Podemos decir que corresponde a un presupuesto resumen, el cual engloba e incorpora datosya estimados en los presupuestos anteriormente analizados, es decir, presupuesto de ventas elcual nos indicar cuales sern los ingresos percibidos, por este concepto; presupuesto deproduccin, que nos proporcionar datos acerca de las estimaciones para los gastos defabricacin, los costos que originar la fuerza de trabajo y los egresos producto de la compra dematerias primas e insumos; presupuestos de inversin que entregar datos correspondientes a

compras de nuevos activos y el ingreso probable que originara la venta de otro activo fijo nonecesario para la empresa. Los otros insumos que se necesitarn para la confeccin delpresupuesto de caja se obtendrn, del presupuesto de gastos de administracin y venta y otrasproyecciones estimadas por la administracin.

El presupuesto de caja es una herramienta fundamental para la administracin financiera puesentrega un pronstico acerca del momento y volumen de los probables ingresos y egresos netosde efectivo y nos muestra las posibles necesidades de financiacin o los excesos de efectivoque pueden producirse como resultado de las operaciones planeadas con anticipacin por laempresa. Ms especificamente podemos resumirlo de la siguiente forma:

1) Permite obtener las disponibilidades estimadas al fin de cada perodo.

2) Permite jerarquizar con anterioridad los gastos de acuerdo a la importancia yobligatoriedad de ellos y tomar las medidas para cubrirlos segn dicha jerarquizacin.

3) Permiten prever las situaciones difciles de caja y tomar las medidas necesarias paraafrontarlas al menor costo.

4) Permite prever las situaciones opuestas, es decir, situaciones en las que se producirexceso de liquidez y tomar las medidas para afrontarlas.

5) Permite analizar la formulacin de polticas de inversin y programar la forma msconveniente de ejecutarlas de acuerdo a las disponibilidades.

6) Como herramienta de anlisis, muestra todos los movimientos de dinero en que incurrirla empresa en un perodo determinado de tiempo, individualizando para ello ingresos yegresos de fondos.

INGRESOS O ENTRADAS DE FONDOS

Son todas aquellas entradas de dinero a caja en efectivo o en cheques. Estas entradasse componen de ingresos corrientes como ventas al contado y las cobranzas, y de ingresos no

corrientes como emisin de acciones, liquidacin de activos y otras formas a las cuales lasempresas recurren a fin de obtener fondos extraordinarios. Se distinguen:

1) Ventas al contado: Una vez determinadas las ventas para el perodo, se debe estimarcuanto de las ventas sern al contado y cuanto a crdito. Esto depender de lascondiciones de venta, del tipo de clientes y de las polticas de crdito y cobranzaimplementadas por la empresa.


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2) Cobro de cuentas por cobrar: Correspondera a la cancelacin, de ventas al crdito porparte de los clientes de la empresa. En este caso se trata de cuentas por cobrar nodocumentadas por lo que no hay mayor garanta de que sern canceladas en la fechaacordada, lo que obliga a la administracin a estimar un monto de deudas incobrables deacuerdo a la experiencia o la estadstica de la empresa.

3) Cobro de documentos por cobrar: Correspondera a la cancelacin de documentos comoletras, pagars, cheques y otros a su vencimiento. Estos pagos son una obligacin porparte de los que los contrajeron, por lo que se considerarn como un ingreso de cajadefinido para el da en el cual el documento vence.

4) Liquidacin de activos: Corresponde a un ingreso no corriente, producto de la venta dealgn activo fijo que ya no es de utilidad para las operaciones de la empresa o que esnecesario venderlo para incrementar las entradas.

5) Otros ingresos:- Intereses sobre inversiones

- Rentas de propiedades- Ventas de acciones- Emisin de documentos (bonos, acciones, etc.)- Dividendos percibidos- Prstamos y crditos bancarios- Regalas, etc.

De todas estas entradas de fondos, las que estn permanentemente en movimiento son lasventas al contado, las cobranzas y los crditos obtenidos de las instituciones bancarias y otrasfuentes. Las emisiones de acciones y ventas de activos por el contrario no son un recursousado con frecuencia.

Por otra parte, se considern slo los ingresos provenientes de fuentes propias ya que lacontratacin de crditos bancarios o de otras fuentes, sern derivadas precisamente de lassituaciones en que los propios recursos no alcancen a cubrir los egresos presupuestados.

EGRESOS O SALIDAS DE FONDOS

Corresponden a todas las salidas de dinero de caja o de las cuentas corrientes de la empresa yse compone de los pagos efectuados, cualquiera sea el origen del gasto que se est cubriendo.

Podemos clasificarlos de la siguiente manera:

1) Egresos Fijos: Son aquellos que se mantienen constantes en su monto a travs delperodo.

2) Egresos Variables: Son aquellos cuyo monto vara, de acuerdo al nivel de actividades dela empresa en un perodo determinado.


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3) Egresos Peridicos: Son aquellos suya cancelacin est sujeta a una secuencia regular.

4) Egresos no Peridicos: Son aquellos cuyas cancelaciones no siguen una secuenciaregular.

Analizaremos ahora cada una de las partidas de egreso en forma individual:

1) Pago lquido de sueldos y salarios: El presupuesto de Remuneraciones, el de mano deobra directa y el de C.I.F. proporcionan una estimacin adecuada del monto de estosdesembolsos. Pueden esperarse ligeras variaciones debidas al clculo debonificaciones, posibles horas extras, etc.

2) Compra de materias primas: Los egresos por este concepto se reflejan en el presupuestode compras incluido en el plan de produccin.

3) Gastos de Administracin y Venta: El monto de los gastos de operacin se obtienen delrespectivo presupuesto de gastos de Administracin y Venta.

4) Inversin de capital: Se refiere a aquellos desembolsos de capital realizados por laempresa a fin de incorporar, reemplazar o mejorar el activo fijo. El presupuesto de capitalnos entregar los datos acerca de estos egresos.

5) Dividendos declarados: Despus de la fecha en la cual se ha declarado el pago dedividendos, stos de convierten en un obligacin definitiva para la empresa. Losdividendos suelen ser estables y ser pagados en fechas habituales.

6) Cuentas por pagar: An cuando el pago de una cuenta a su vencimiento no es del mismocarcter obligatorio que el de un documento, las dilaciones indebidas perjudican el

buen crdito de la empresa. Estas obligaciones de la empresa pueden aparecer en elpresupuesto de produccin o de capital.

7) Amortizacin de gastos efectivos a castigo: Se refiere a la amortizacin de gastos talescomo gastos de organizacin de puesta en marcha, patentes, licencias, permisos eimpuestos entre otros.

8) P.P.M.: Son los pagos provisionales mensuales, es decir las provisiones por concepto deimpuesto a la renta.

9) Otros Egresos:

- Cotizaciones previsionales- Leyes sociales- Arriendos pagados- Regalas- Gastos financieros (intereses, primas, comisiones, etc.)- Abonos a fondos de reserva, etc.


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SALDOS DE EFECTIVO

Luego de determinar todos los posibles ingresos y egresos de fondos para el perodo, debemosproceder a calcular los flujos de fondos mediante la diferencia matemtica entre entradas ysalidas de efectivo.

Este resultado nos indicar el saldo de caja, lo que nos proporcionar datos precisos acerca delos perodos en los cuales se presentan dficit de efectivo y su monto, lo que nos implica lanecesidad de recurrir a financiacin externa (prstamos por ejemplo), o supervit de efectivo ysu monto lo que implicar abocarse a la planificacin de estos excedentes a fin de no tener uncosto de oportunidad por no aprovechar este exceso de dinero en inversiones temporales porejemplo.

Una vez determinadas y evaluadas las situaciones ya descritas podemos obtener un saldo finalde caja.

Se debe considerar tambin en algunos casos, disponer de alguna reserva de efectivo debido a

necesidades operacionales, a la variabilidad que puedan presentar los flujos probables y pormotivos de administracin del efectivo.

DEFICIT DE EFECTIVO

Como ya dijimos, en ocasiones el presupuesto de efectivo acusar un dficit en dinero en unaparte del perodo presupuestario, pero un saldo positivo neto en un momento posterior. Estopodra suceder fcilmente en un perodo en que tienen lugar un aumento en el volumen deoperaciones o tambin se produce un retraso en el cobro de ingresos lo que puede ocasionarque las recepciones de efectivo se retrasan respecto de los gastos de operaciones.

Una situacin de dficit de caja, puede soslayarse a travs de la obtencin de dinero adicionalque puede provenir por ejemplo de un prstamo de alguna institucin financiera, lo que implicaadems el pago de intereses.

Como se aprecia, el presupuesto de efectivo nos muestra no slo cuando y que tanto senecesitar de un prstamo, sino tambin cundo y cmo el efectivo se materializar para cubrirlos dficit producidos, adems de indicarnos los gastos financieros que provocar dichaprestacin de fondos.

SUPERAVIT DE EFECTIVO

As como el presupuesto de efectivo puede revelar dficit de caja, pueden tener lugar aumentossustanciales en los saldos monetarios. Esto puede ocurrir cuando el volumen de operaciones sereduce, aminorando la necesidad de desembolsos en efectivo para cubrir costos ms bajos, ancuando los cobros continan de la anterior alta tasa de ventas.

El efectivo tambin puede aumentar por causa de menores desembolsos relacionados con lareduccin de inventarios o con otras formas de operar con los activos adquiridos anteriormente


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tales como el uso de instalaciones que ya se han pagado y cuya depreciacin representa uncosto actual de operacin que no requiere efectivo.

Los aumentos de los saldos de efectivo requieren que se les de algn uso a los fondos enexceso. Una posibilidad puede ser la compra y venta de inversiones temporales a corto plazodentro del perodo presupuestado para utilizar este efectivo ocioso. Otros usos dados por las

empresas a los excesos de efectivo se refieren a la modernizacin y los mejoramientos de laempresa, inversiones mayores o la extincin pronta de una deuda con los consiguientesbeneficios como descuentos y otros por el pago anticipado. Otros usos pueden ser la recomprade acciones por parte de los propietarios o reservar para futuras eventualidades.

FLEXIBILIDAD DEL PRESUPUESTO DE CAJA

Es de importancia recalcar que un presupuesto de caja solo representa una estimacinrazonable de los futuros flujos de fondos. Segn sea el cuidado que se ponga en la preparacinde los presupuestos base (ventas, produccin, etc.) del presupuesto de efectivo, los flujos de

fondos reales se desviarn ms o menos de los que se pronostic. Frente a esta incertidumbre,es preciso disponer de un cierto margen de flexibilidad pues las operaciones reales pueden serdiferentes de las presupuestadas ya sea porque la previsin fue defectuosas o porquecircunstancias imprevistas o inesperadas cambiaron las condiciones en la cuales la empresa seencuentra operando.

Si el presupuesto revela que la caja es razonablemente adecuada durante la mayor parte delao, pero peligrosa durante cierto perodo, una forma de flexibilizarla es la de buscar un cambioen el tiempo de ocurrencia de las operaciones de caja. El procedimiento puede ser el deposponer algunos gastos, por ejemplo, mediante convenios con los acreedorespara otorgar documentos o para diferir el pago de los abastecimientos. Tambin puede ser

posible solicitar el pago inmediato de algunos deudores.

Si tal reajuste es imposible, indeseable o insuficiente, debemos tratar de aumentar los ingresosde caja a travs de la obtencin de algn financiamiento mediante la emisin de documentos osolicitando un crdito bancario por ejemplo.

Por ltimo podemos tratar de reducir los gastos de caja durante el perodo para el cual seprevee escasez de efectivo.Si el problema involucra en los costos de produccin, gastos de administracin, y de venta, unareduccin en los gastos de capital o tambin una reduccin en el programa de compras. Sinembargo estos mecanismos supondrn un ajuste presupuestal general en la planificacin de la

empresa.

PRESUPUESTO DE OPERACION O ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS O PRO-FORMA.

El presupuesto de operacin es un estado proyectado que incorporando informacin sintetizadade presupuestos diversos realizados con anterioridad nos permite mostrar como se produce elresultado econmico estimado por la empresa.


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En trminos generales, este presupuesto permite apreciar cual ser el resultado probable de lagestin empresarial al final del perodo presupuestado y en particular permite conocer losdetalles que provocaran este resultado. Es decir, el presupuesto de operacin nos muestra lasituacin econmica futura que tendra la empresa producto de la eficiencia en la administracindel negocio durante todo el ejercicio presupuestado.

En el estado de resultados proyectados debern detallarse las fuentes probables de ingresoseconmicos generados por la empresa y los costos y los gastos estimados relativos a talesingresos, es decir, la formulacin de este estado a travs de su estructuras y composicin nosva a ir indicando las races u orgenes de la posible utilidad o prdida neta del ejerciciopresupuestado.

CUENTAS Y PARTIDAS DEL ESTADO DE RESULTADOS.

A continuacin presentaremos las cuentas y partidas presentes en el formato delpresupuesto de operacin:

Ventas Netas(Costo de Ventas)------------------------------------------Utilidad Bruta(gastos de administracin y ventas)Ingresos financierosUtilidad inversin empresas relacionadasOtros ingresos fuera de explotacin(prdida inversin empresas relacionadas)(amortizacin menor valor de inversin)

(gastos financieros)(otros ingresos fuera de explotacin)(correccin monetaria) ms/menos------------------------------------------RESULTADO ANTES IMPUESTO RENTA(impuesto a la renta)------------------------------------------UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO

Detalladamente:

VENTAS NETAS

Corresponde a las ventas totales presupuestadas por la empresa para el perodo cubierto por elpresupuesto de operacin. El presupuesto de ventas entregar este monto por el cual deberpresentarse libre de los impuestos que le afecten (especificamente el IVA), de descuentos quese hubiesen otorgado y otros beneficios que hicieren disminuir sus precios de comercializacin.

COSTOS DE VENTAS


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Corresponde al costo de los productos que se vendern durante el perodo que cubre elpresupuesto y estarn determinados de acuerdo con el sistema de costos utilizados por laempresa. Este costo incluir aquellos costos que ocasiona directamente el proceso productivo yaquellos costos que son imputables al funcionamiento de la empresa, es decir, M.P.D., M.O.D. yC.I.F. adems de aquellos costos ocasionados por el inventario de productos terminados.

Para determinar entonces este regln del presupuesto de operacin ser necesario contar conlos datos del plan de produccin, especificamente presupuesto de MP, presupuesto de MO,presupuesto de gastos de fabricacin.

UTILIDAD BRUTA

Es el resultado obtenido al deducir de los ingresos de Ventas presupuestadas loscorrespondientes costos de ventas estimados.

GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS

En este rubro debern incluirse todos aquellos gastos originados en la administracin general dela empresa y en los esfuerzos de comercializacin que la empresa debe realizar para colocarsus productos en el mercado.

Este dato se obtiene directamente del respectivo presupuesto de gastos confeccionado conanterioridad.

INGRESOS FINANCIEROS

Corresponde a los ingresos que la empresa presupuesta obtener,producto de la posibleinversin de recursos financieros tales como intereses devengados y otros similares. Este datopuede generarse en el presupuesto de caja, el cual determina si hay excedentes en elpresupuesto que se traduzcan en inversiones temporales y posibles ganancias.

UTILIDAD INVERSION EMPRESAS RELACIONADAS

Es la utilidad devengada que la empresa lograra por los ingresos obtenidos en aquellasinversiones en acciones o derechos en otro tipo de sociedades.

OTROS INGRESOS FUERA DE EXPLOTACION

Debern presentarse en este rubro todos aquellos ingresos que la empresa podra obtener,provenientes de operaciones ajenas al giro principal de la misma empresa, tales como utilidadespor venta de activos, mayor valor en la enajenacin de valores del mercado de capitales,dividendos obtenidos por concepto de acciones de otras empresas no relacionadas, regalas porarriendo de licencias, marcas o royaltyes, teca.


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PERDIDA INVERSION EMPRESAS RELACIONADAS

Se incluirn separadamente en este rubro aquellos cargos a resultados originados por elreconocimiento de posibles prdidas devengadas que la empresa tuviese por inversiones en

acciones o derechos en otro tipo de sociedades realizadas durante el perodo presupuestado.

AMORTIZACION MENOR VALOR DE INVERSIONES

Se refiere a la amortizacin del ejercicio que deberan realizar aquellas empresas que debencontabilizar sus inversiones en otras empresas segn el mtodo del valor patrimonialproporcional (VPP) y que presentan diferencias deudoras.

GASTOS FINANCIEROS

Debe considerar aquellos gastos que la empresa piensaincurrir en la obtencin de recursos financieros y que estn representados por intereses, primas,comisiones, teca. resultantes de cualquier tipo de deudas, sea cual fuere su origen. El monto deestos gastos de reflejarn primeramente en el presupuesto de caja de donde se obtendrn.

OTROS EGRESOS FUERA DE EXPLOTACION

Incluir otras deducciones de los resultados de operaciones que la empresa ha presupuestadotales como: prdidas en ventas de inversiones, en ventas de activos fijos, teca. Adems sedebern incluir aquellos cargos a resultados originados por la venta de acciones o por elreconocimiento de prdidas en la valorizacin de inversiones temporales.

CORRECCION MONETARIA (MAS/MENOS)

Corresponde al saldo resultante de la revalorizacin de los activos y pasivos no monetarios y ala revalorizacin del capital propio financiero una vez aplicada la correccin monetaria a lacuentas de resultados como ventas, gastos de administracin y venta, costo de ventas,depreciaciones, amortizaciones y otros rubros similares.

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS A LA RENTA

Corresponde a la suma algebraica de los resultadosoperacionales brutos y los resultados no operacionales.

IMPUESTO A LA RENTA

Corresponde al gasto tributario por concepto de impuestos a la renta calculado a las normastributarias vigentes, agregando y/o deduciendo el efectivo tributario de las diferencias temporalesque pudieran existir. Bsicamente es una tasa de impuesto a las utilidades contables de la


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empresa.

UTILIDAD/ PERDIDA DE

Conceptos de Presupuestos

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