Conduccion de Equipos u4

8/17/2019 Conduccion de Equipos u4

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Unidad 4y l

Conducir al equipopara mantenerlo

motivado

TEMARIO

4.2 Liderar cada situación.


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Conducción de equipos de trabajo

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INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD

Esta Unidad Didáctica incursiona en una de las temáticas más necesarias no solo

en las empresas sino en la dirigencia en general, instituciones públicas, clubes,

organizaciones sindicales, organizaciones no gubernamentales, dirigencia polí-

tica, etcétera.

Junto con la problemática de motivar a los equipos de trabajo está también la de

conducir y mantener esta motivación en el tiempo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán:

• Conocer las diferencias entre supervisar y liderar.

• Optimizar la conducción del equipo de manera que los colaboradores perma-

nezcan motivados.

• Utilizar el estilo conveniente a cada situación.


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Unidad 4 : Conducir al equipo para mantenerlo motivado

4.2 LIDERAR CADA SITUACIÓN.

Hacen falta supervisores / lideres

Un supervisor es todo aquel que realiza su trabajo a través de otros, es decir

que cuenta con personal a cargo. De acuerdo con esta definición, el supervisor

pertenece por lo menos a tres grupos:

• el de trabajo al que supervisa;

• el de la dirección de la que es representante inmediato y

• el de los supervisores que integra con sus pares.

De aquí se deduce que sus principales responsabilidades le obligan a desempe-

ñar de manera efectiva al menos cinco papeles diferentes:

• Guía e instructor de sus colaboradores.

• Ejecutor de ideas: de las propias y de las procedentes de los superiores.

• Miembro del grupo de trabajo de los supervisores de su propio nivel.

• Subordinado de su propio jefe y de otros de jerarquías superiores.

• Mediador, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus

subordinados.

El supervisor es un hombre que se encuentra en una posición intermedia entre

lealtades y exigencias, opuestas unas y otras y que, además, se constituye de

eslabón de comunicación entre los que se hallan por encima y por debajo, jerár-

quicamente, de él.

El supervisor tiene autoridad sobre sus subordinados. Tiene autoridad formal;

es el poder que ejerce sobre sus subordinados conforme a las funciones que le

fueron delegadas y la facultad de hacerse obedecer.


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Actividad de Aprendizaje N° 10:

Conteste la siguiente pregunta y reflexione: “¿por qué cree usted que sus

colaboradores le hacen caso?”,¿ solo porque es el jefe o por alguna otra

razón?

Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la

Unidad Didáctica.

Fuentes de Autoridad

Ahora que ha realizado un esfuerzo intelectual en la actividad anterior, le comen-tamos que existen tres clases de fuentes de autoridad en las organizaciones:

Basada en fundamentos racionales (jefatura). Se considera que un supervisor tie-

ne el derecho de ejercer las reglas que gobiernan la organización, independien-

temente de sus atributos personales; tiene este derecho de autoridad en virtud

del puesto que ocupa.

Basada en fundamentos personales carismáticos (liderazgo). Representa lo

opuesto a la autoridad formal; el supervisor está investido de características per-

sonales que lo colocan arriba del promedio de los demás miembros del grupo,convirtiéndolo en líder; en tal caso el supervisor ejerce la tarea formal de direc-

ción y mando.

Basada en fundamentos profesionales. Comprende todos los conocimientos, ex-

periencias, habilidades, etcétera, que el supervisor debe poseer. Los subordina-


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dos esperan que su supervisor sea capaz de solucionar sus dudas o resolver los

problemas relativos al trabajo, es decir que tenga adecuadas cualidades profe-

sionales.

La situación ideal en las organizaciones es aquella en que

el supervisor posee los tres tipos de autoridad: formal,

personal y profesional; la carencia de cualquiera de las

dos últimas acarreará problemas y conflictos con los

subordinados.

El Ojo del Supervisor7

Generalmente existe una confusión muy importante respecto al rol del jefe.

Quien ocupa este cargo suele ostentarlo y mirar a sus dirigidos desde una posi-

ción de superior. Ahora, aún cuando esto es real y se refleja en la posición que

ocupa, esta característica suele confundir a jefes y propietarios.

Un gerente o supervisor debe estar constantemente valorando a las personas.

La evaluación significa comprender las necesidades básicas del trabajo de supersonal. Si entiende con claridad aquello que sus trabajadores necesitan de

sus puestos, estará más capacitado para comprender qué esperan de él como

supervisor.

Contar con un supervisor eficiente es disponer de un ojo que recoge cantidad

de información diariamente y que la evalúa con exactitud. Significa una mente

abierta tras un ojo abierto y la capacidad de verse a sí mismo con la misma clari-

dad y objetividad con la que observa a los demás.

Necesidades Básicas de los subordinados

Aprobación: la gente necesita un acercamiento positivo, que se alabe un buen

trabajo o una labor excepcional. Unas personas necesitan más elogios que otras.


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El supervisor debe tratar de captar las características individuales de cada una.

Normas sistemáticas: una gran parte del trabajo de supervisor consiste en saber

qué normas se aplican al trabajo de cada subordinado. Deberá evitar que varíen

constantemente y ocuparse de que las conozcan y las cumplan.

Reconocimiento: el supervisor debe tener contacto personal con los empleados

para fomentar en ellos el sentimiento de que son tomados en cuenta.

Pertenencia: los subordinados necesitan saber que pertenecen a un equipo, sa-

ber que su trabajo es importante para el funcionamiento integral de la organiza-

ción. Es tarea del supervisor transmitir esta idea al equipo de trabajo para elevar

la moral y los rendimientos.

Fallas comunes de los jefes / encargados• Ver las cosas más que a las personas:

Es muy común encontrar supervisores preocupados en los rendimientos y

actitudes de sus subordinados sin tener en cuenta que están tratando con“personas”, que tienen familias, problemas y preocupaciones.

• No escuchar:

Un supervisor que no escucha y saca conclusiones apresuradas, decidiendo

antes de conocer todos los hechos, solo transmite una idea: “No se molesten

en hablarme mi mente está cerrada”.

También se comete un error gravísimo al no escuchar las inquietudes de los

colaboradores; debe demostrarse interés; ya que alcanzar los objetivos de-

pende de ellos.

• No ser objetivo:

No es justo que un supervisor evalúe a sus subordinados y no lo haga consigo

mismo, con el mismo nivel de exigencia.

El buen supervisor debe estar atento, sus “ojos deben estar atentos” a todas


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estas complicaciones realizando su mayor esfuerzo para evitar situaciones

en la que sus colaboradores se sientan menospreciados, con lo que logrará

que las tareas se realicen correctamente, con su personal motivado y agra-

decido.

Recuerde que supervisión significa

“SUPER�VISIÓN”

Es decir que el supervisor debe poder ver más que los demás.

Capacidades de un Supervisor

Los jefes deberían poseer y poner en juego:

Capacidad de Comunicación: es la habilidad con la que se transmiten ideas, ór-

denes, información sobre el trabajo, la capacidad de escuchar a los otros, de

entender sus sugerencias y de transmitir los objetivos y políticas de la empresa.

Capacidad de Motivar: es la habilidad de identificar las necesidades de los subor-

dinados y de ofrecer estímulos positivos para el desarrollo de las personas. Mide

la capacidad de incentivar y establecer adecuados premios y castigos.

Capacidad de Mando: es la habilidad de establecer órdenes e instrucciones ade-

cuadas al tipo de trabajo y a las personas del grupo. Es la firmeza, claridad y se-

renidad con que se conduce al grupo y a la capacidad de darse cuenta del estado

de ánimo y de los problemas del grupo antes de emitir una orden.

Capacidad para tomar decisiones: es la habilidad de analizar los hechos y elegirla mejor alternativa, de acuerdo a los objetivos de la empresa. Mide la seguridad

y oportunidad con que se decide y el buen criterio con que se elige.

Capacidad de Organización: es la habilidad con la cual se establecen las tareas

de cada subordinado para que el grupo trabaje coordinadamente. Es el cómo


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conseguir que las actividades se realicen armónicamente, tanto en los recursos

materiales como en los recursos humanos, y lograr el mejor lugar para cada cosa

y para cada persona.

Capacidad de Supervisión y Control: es la habilidad para observar, seguir y con-

trolar las actividades de los subordinados, de acuerdo a los objetivos propuestos.

Mide la capacidad de establecer adecuadas metas, de informar lo que se espera de

cada subordinado y de adoptar las acciones correctivas cuando corresponde.

Capacitación y Entrenamiento: es la habilidad para enseñar a sus subordinadoslos contenidos de las tareas, los métodos y procedimientos a aplicar, las políticas

y objetivos de la empresa. Es la capacidad de incentivar a sus colaboradores para

que mejoren, aprendan y otorgar impulso al mejoramiento continuo, propician-

do ante las autoridades superiores el desarrollo de programas de capacitación

apropiados para su sector.

Capacidad de Trabajo en Equipo: es la actitud de colaboración activa y continua

en grupos formales e informales. El grado de disposición y colaboración con sus

pares y su conciencia de grupo, su capacidad de integrar su tarea con la de otros

sectores, de aceptar ideas y sugerencias.

Higiene, Seguridad y Medio Ambiente: es la capacidad de evaluar de manera

objetiva y comprometida la higiene y seguridad en el trabajo de su área, proteger

adecuadamente de riegos a sus subordinados y preocuparse por el cuidado del

medio ambiente.


Aproveche la intimidad que permite la capacitación virtual y realice una

auto evaluación de sus capacidades.

Anote abajo sus conclusiones como base para mejorar su desempeño. Las

respuestas no deben ser expuestas durante los foros de la Unidad Didácti-

ca, salvo que desee hacerlo.


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Capacidades Muy

Bueno

Bueno Regular Malo Muy

Malo

1. Comunicación:

2. Motivación:

3. Mando:

4. Toma de decisiones:

5. Organización: 6. Supervisión y control:

7- Capacitación y entrenamiento:

8. Trabajo en equipo:

Comentarios:

1

2

3

4

5

6

7

8

Ahora bien, se ha mencionado que faltan líderes, pero hasta ahora poco se ha

hablado de supervisores y nada de líderes. Entonces ¿qué diferencia hay entre

ser un jefe y liderar un grupo?


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Por liderazgo se entiende la acción de “estimular y dirigir los esfuerzos de los adep-

tos para que ejecuten una misión o complejo de misiones”. La esencia del liderazgo

estriba en fijar metas con las que el adepto se identifica y por ende dirige sus

esfuerzos hacia ellas.

El gerente eficaz debe sentir y desplegar preocupación por los intereses y el bien-

estar del personal con tanto cuidado como lo hace con las tareas a realizar; si real-

mente quiere liderar a sus adeptos exitosamente y por un periodo prolongado.

Existe la necesidad de liderar, no tan solo de mandar, así también la necesidadde seguir al líder con voluntad y eficiencia, no tan solo obedecer irreflexiva y su-

misamente.

Un líder es el que logra influir sobre las actitudes y

comportamientos de los otros, ya sea mediante un

liderazgo formal o informal; en cambio, supervisión es la

tarea formal de dirección y mando.

Factores que afectan el rol del liderazgo

Tradicionalmente la ciencia administrativa intentó identificar un tipo de líder o

un síndrome de líder, aquella persona que tenía el “don” de poder conducir a sus

pares, y así se sostenía la idea de que “líder se nace no se hace”.

Sin embargo las investigaciones han demostrado que no existe un estereotipo

de líder ni una sencilla vinculación de características humanas con el éxito del

liderazgo, sino que éste se ve influenciado por complejas vinculaciones de distin-

tos factores.

Estos factores son: el líder, el adepto y la misión, que se describen a continua-

ción.

El líder asume la responsabilidad de obtener de sus adeptos un esfuerzo de equi-

po y de utilizarlo en la realización de cierta misión o complejo de misiones. Pro-


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cura combinar los esfuerzos individuales en un intento coordinado para el logro

de determinado propósito.

El adepto. No puede existir el líder sin seguidores. El rol del adepto consiste en

aportar su talento para la realización de la misión de la organización y cooperar

con el grupo de liderazgo para mejorar el esfuerzo de aquélla. El rol de liderazgo

se ve afectado por la calidad y desempeño de los adeptos.

La misión: es aquello que la organización procura realizar y determina en medi-

da considerable la naturaleza y el alcance de los problemas que sus miembrosdeben resolver. Al mismo tiempo que la misión determina la índole del trabajo;

el trabajo a realizarse determina qué talento exige su ejecución, el número de

personas requerido, los tipos de adeptos y líderes necesarios.

Relación entre los factores del liderazgo

Los factores citados son “interdependientes pero variables” y mantienen un

equilibrio dinámico entre sí.

Cuando un nuevo líder se incorpora al grupo, lo modifica y modifica las relacio-

nes entre sus miembros; asimismo la incorporación o eliminación de un adepto,

promueve un nuevo equilibrio de relación. Lo propio ocurre cuando cambia la

misión.

Por lo tanto, el cambio de un factor cualquiera del liderazgo originará repercu-

siones en los restantes factores y promoverá un nuevo equilibrio entre ellos.

Liderazgo y motivación

Liderazgo positivo: es aquel que crea espíritu de cooperación y recompensa.

El líder se interesa más en la gente que en las cosas, acepta que la gente es el

activo más importante de la empresa. Los individuos recompensados por sus

esfuerzos producirán más.


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Es el líder quien asigna responsabilidades a sus adeptos, quien crea un ámbito de

trabajo donde la libertad y la confianza son fundamentales en la motivación de

sus colaboradores.

Liderazgo negativo: al ponerlo en práctica se incentiva al sujeto con el temor,

“amenazando su seguridad individual, física y económica”.

Este método puede sofocar la iniciativa, creando un ambiente de desconfianza

que eventualmente provoca resentimientos, disminuyendo el desempeño y la

productividad.


Trate de refelexionar sobre los conceptos hasta acá vistos y relacione los

mismos con el dicho popular: “el ojo del amo engorda el ganado”. A su

entender: esto ¿es así? ¿En qué medida? ¿La frase es una verdad o un pre-

juicio?

Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de laUnidad Didáctica.

Si necesita más espacio agregue más líneas. Gracias


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Tipos de líderes

En función de los roles que juegue normalmente el líder, se puede definir una

amplia clasificación de tipos. En esta oportunidad nos vamos a referir solamen-

te a tres de ellos bien diferenciados.

Líder autocrático:

Es aquel que delega escasa autoridad. Hace pesar su autoridad

frente al grupo, impartiendo órdenes e instrucciones según su

propio criterio y sin consultar la opinión de sus subalternos,

aun cuando éstos sean sumamente capaces e instruidos.

Este tipo de líder es coercitivo, se funda en el mando, en las amenazas y en el

miedo, para estimular el desempeño de los colaboradores.

Los grupos que son responsables de bajos desempeños, estimulan al líder a

comportarse de manera autocrática, al igual que aquellos subordinados que se

inclinan hacia creencias y comportamientos rígidos y dogmáticos.

Líder participativo:

Es aquel que promueve el compromiso de sus subordinados en el proceso de

toma de decisiones y juntos analizan los problemas y elaboran soluciones.

Al trabajar en este clima de identificación, se facilita el surgimiento de elevada

moral, subrayando el trabajo de equipo y el valor del esfuerzo grupal. Esta for-

ma de tratamiento favorece el desarrollo de las capacidades potenciales de los

individuos.

Este tipo de líder utiliza muchas técnicas de liderazgo positivo, como la palmada

en el hombro, el tacto y la adhesión de los subordinados mediante programas

de beneficios por productividad.

Los subordinados perciben que son tomados en cuenta, que sus opiniones im-

portan, por lo cual se interesan cada vez más en los problemas organizacionales

pues tienen ciertas posibilidades de influir en la decisión final.


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Líder “rienda suelta”:

En esta tipología se delega considerable autoridad a los subordinados.

El líder espera de ellos, que definan gran parte de las misiones que se ejecutarán,

pero está preparado para suministrar orientación general.

Este líder no abdica de su responsabilidad, ofrece al grupo instrucciones genera-

les y asesoramiento.

Este tipo de liderato se aconseja para grupos de elevada capacidad y responsabi-

lidad, porque descansa en una delegación de autoridad plena.

Se utiliza este tipo de liderazgo en organizaciones que pretenden alcanzar altos

rendimientos por medio de la innovación y la creatividad.

Sin embargo, se manifiestan ciertos problemas como la lentitud de los procesos

decisorios, situación que puede degenerar en caos, momento en el cual el líder

debe mostrar toda su capacidad para mediar en el problema.

Esta clasificación de liderazgos no obliga a los gerentes a amoldarse solo a uno

de ellos, seguramente se puede buscar cierto equilibrio dependiendo, claro está,de la situación.

Atributos de un líder formal o jefe

Enumeramos a continuación las características de la personalidad que, según los

diferentes autores, debe poseer un líder formal.

• Energía mental y física.

• Serenidad: el líder debe estar libre de prejuicios, ser congruente.

• Refrenar su ira, ser ecuánime, tener confianza en sí mismo.

• Conocimiento de las relaciones humanas: debe mejorar a su gente,

para lo cual ha de conocerla.

• Iniciativa, impulso interior, persistencia, voluntad, entusiasmo, de-

seos de ser jefe.


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• Facilidad de expresión: hablar y escribir con claridad y vigor, tener

poder de síntesis, persuadir, estimular e informar.

• Facilidad para enseñar: lo demuestra cuando hace preguntas y ofre-

ce sugerencias en lugar de dar órdenes.

• Sentido social: el líder debe comprender las flaquezas y ofrecer su-

gerencias en lugar de impartir consignas.

• Competencia técnica: conocer todas las operaciones que se efec-

túan bajo su mando inmediato.

• Sentido de responsabilidad: el verdadero líder debe asumir íntegra-

mente las responsabilidades de su rol.

• Saber coordinar: líder es aquel que “hace por medio de otros”, es

decir, no debe hacerlo todo sino ver que todo se haga.

• Equidad: saber administrar justicia.

• Liderar cada Situación

Existen distintas teorías que intentan explicar por qué la gente acepta ser dirigi-

da por una persona. La clasificación tradicional de tipos de liderazgo que incluye

a el Liderazgo Autocrático, Participativo y Laissez -Faire ( presentados anterior-

mente) parecería no darse en forma pura en la práctica, de ahí surge la teoría del

“Liderazgo Situacional” que se presenta a continuación:

Esta teoría supone que no existe un estilo único de supervisión que pueda ser

considerado como el mejor, pero sí existe un estilo óptimo en cada situación.

El estilo “correcto” será aquel que demande la situación en que está inmerso el

colaborador /grupo.

Con este criterio, una persona podría ser líder en una situación y subordinado

en otra.

La teoría vincula el estilo a utilizar por el supervisor, con los requerimientos de la

tarea y las características particulares del o los supervisados.


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La figura 1 representa la vinculación existente entre los estilos del supervisor con

la madurez del colaborador.

El estilo de la zona 1 se caracteriza por Ordenar las tareas sin consulta. Implica

alta atención en la tarea.

El estilo de la zona 2 se caracteriza por Persuadir a los colaboradores de realizar

las tareas. Muestra los aspectos favorables de hacerlo y trata de que adhieran a

la idea de hacerlo.

El estilo de la zona 3 es aquel que toma en cuenta la Participación de los cola-

boradores. La decisión final es del líder que, sin embargo, se nutrirá de distintas

opiniones. Requiere iniciativa y creatividad de colaboradores.

La zona 4 muestra un estilo en el que se Delega la totalidad de las tareas distribu-

yendo las tareas a los colaboradores. Implica comunicar perfectamente los obje-

tivos a alcanzar y luego controlar los resultados. Requiere una importante madu-

rez del grupo y alto grado de conocimiento y experiencia en las tareas a realizar.


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¿Cómo delegar?

Una de las tareas más difíciles de los supervisores (especialmente para los que

empiezan con ésta tarea), es aprender a asignar el trabajo entre los colabora-

dores que están a su cargo. La dificultad se debe con frecuencia sólo a aquellas

cualidades personales (conocimiento de la labor, ejecución personal competen-

te, iniciativa, motivación y destreza interpersonales) que los convierte en cola-

boradores de éxito.

Estas cualidades pueden hacer creer a los supervisores que ellos mismos pue-

den hacer todo el trabajo importante en sus respectivas unidades.

El supervisor debe reconocer el cambio de papel que significa ejecutar la labor

por sí mismo, a dirigir la ejecución de la labor por otras personas. Su concen-

tración debe enfocarse ahora en planificar, organizar motivar y controlar. Ello

requiere aprender nuevas destrezas y alejarse de la ejecución de aquellas tareas

que puedan hacer sus subordinados.

El supervisor debe aprender a delegar y hacerlo bien!

Obstáculos comunes a la delegación –creencias-

Puedo hacerlo mejor por mi mismo.

Aun siendo cierto, no se trata de comparar los desempeños de unos y otros.

La delegación debe ayudar a que los supervisores dejen de hacer todas las

tareas, formando un equipo (dirigido y entrenado) por ellos mismos, con lo

cual aumentarán los rendimientos; además, el supervisor se beneficiará al

poder utilizar su tiempo para planificar, organizar, motivar y controlar.

Miedo a no caer bien.

Puede ocurrir que algunos supervisores crean que pueden crearse resentimien-

tos en sus colaboradores al delegarles actividades.

Sin embargo los colaboradores califican excelentemente a los superiores que

saben delegar apropiadamente las distintas actividades.


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Falta de confianza en los colaboradores.

Si los colaboradores no pueden dominar ciertas actividades, puede que se halla

colocado a una persona incompetente en el cargo o que el supervisor no dio la

capacitación apropiada.

Si la situación es acorde al primero de los casos, entonces deberá cambiar a este

colaborador; dado el segundo, es responsabilidad del supervisor completar el

entrenamiento.

Los colaboradores esperan que se les suministren las

soluciones a los problemas.

Generalmente los subordinados no esperan las respuestas, pretenden ser

asesorados o guiados. El supervisor no se debe acostumbrar a dar las respuestas,

sino incentivar al personal a encontrarlas.

Me resulta más fácil hacerlo que explicarlo.

Si no se enseña a los colaboradores las tareas que se deben realizar, perderá

tiempo y esfuerzos valiosos.

Cada vez que Usted realiza un trabajo que otro puede hacer,

se aparta de un trabajo que solo Usted puede hacer

Decidir qué delegar

Las decisiones menores y de rutina.

Los trabajos operativos que Usted pueda enseñarles a otros a hacerlos.

Aquellas tareas que alguno de sus colaboradores pueda hacer mejor que Us-

ted.

Aquel trabajo que Usted crea que dará experiencia y enriquecerá a sus cola-

boradores.

Asignaciones que añadan variedad a las rutinas de sus colaboradores.


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Aquellas que brinden oportunidades para desarrollar su talento creador a

aquellas personas con la capacidad para hacerlo.

Como hacer la delegación

La delegación no es pasar el trabajo a otros que están debajo de uno, en el pro-

ceso de la delegación es fundamental una comunicación abierta y frontal, entre

los supervisores y los colaboradores.

Son esenciales los siguientes pasos cuando se comunica una asignación:

Describa el trabajo y los objetivos que se deben alcanzar lo más detallado

posible. Brinde toda la información que necesite el subordinado y las indi-

caciones de donde conseguirla por sus propios medios.

Póngase de acuerdo con los colaboradores sobre criterios a utilizar, hora-

rios y todos aquellos puntos que impliquen colocar un orden en la tarea del

trabajador.

Determine si es necesario un plan de capacitación, por supuesto después de

haber evaluado el grado de conocimientos sobre las tareas que posea el

colaborador.

Un aspecto fundamental consiste en definirle al colaborador los parámetros

y los recursos, incluyendo el presupuesto; recalcando lo importante de res-

petar las partidas de dinero asignadas.

Especifique la cantidad y frecuencia de retroalimentación que Usted espera,

aclarando que lo que ha delegado es la posibilidad de realizar una tarea,

pero que la responsabilidad sobre el resultado final es totalmente suya.

Aclare específicamente la cantidad de autoridad que se está delegando,

marcando los alcances y sus límites.

Comunique apropiadamente y en el menor tiempo posible la delegación

que ha realizado, explicando los alcances de la autoridad con la que ha

investido al colaborador.


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Sanciones

Tres recomendaciones:

• Debe ser una medida extrema aplicable sólo cuan-

do se han agotado todas las demás alternativas

• Establecer un sistema de sanciones y comunicar-

lo a todo el personal.

• Cuando se decide sancionar jamás se debe volver

atrás.

Antes de sancionar recuerde:

• No pierda la calma.

• Corrobore los hechos.

• Investigue las causas.

• Analice los antecedentes de las personas.

• Analice las consecuencias del castigo.

• Decida si conviene sancionar.

• Notifique al/los involucrados.


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Actividad Integradora

Mencione 3 situaciones en las que es preciso actuar de las formas expresa-

das en la teoría del Liderazgo Situacional:

Ordenar

1

2

3

Persuadir

1

2

3

Hacer Participar

1

2

3

Delegar

1

2

3


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PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS

• No existe un estilo único de supervisión que pueda ser

considerado como el mejor, pero sí existe un estilo óptimo

en cada situación.

Anexo

1. Lea en periódicos nacionales o en páginas Web relativas a oferta y deman-

da de empleo, avisos que realizan búsquedas similares a las que Usted hace

usualmente.

“Dadme una palanca y moveré el mundo”MANAGEMENT Y ORGANIZACIÓN “LA QUINTA DISCIPLINA

PETER M. SENGE CAP. 1 1992 � EDITORIAL GRANICA

Desde muy temprana edad nos enseñan analizar problemas, a fragmentar el

mundo. Al parece esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos

un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos

nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. Cuando

intentamos ver la “imagen general” tratamos de ensamblar nuevamente frag-

mentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero como dice el físico David

Bohm, esta tarea es fútil: es como ensamblar los fragmentos del espejo roto para

ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar ver la totalidad.

Las herramientas e ideas que se presentan están destinadas a destruir la ilusión

de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuan-

do abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”,

organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear

los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de

pensamientos, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente

continuamente aprende a aprender en conjunto.


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Como decía la revista Fortune: “olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del lide-

razgo. La empresa de mayor éxito de la década del noventa será algo llamado

“Organización Inteligente”. Y Aries de Geus, jefe de planificación de Royal Du-

tch/Schell, ha declarado: “la capacidad de aprender con mayor rapidez que los

competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”

Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los

negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con

tener una persona que aprenda para la organización, llámese Ford, Sloan o Wat-

son.

Ya no es posible “otear el panorama” y sugerir a los demás que sigan las órde-

nes del “gran jefe”.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro

serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y

la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles

de la organización.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos

aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor nadie tiene que

enseñar nada a un niño. Los niños son intrínsicamente inquisitivos, aprendices

hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselas por su cuenta.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no solo es parte

de nuestra naturaleza, sino que amamos aprender.

En alguna ocasión hemos formado parte de un “equipo”, un grupo de personasque juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, comple-

mentaban sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían

metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían resulta-

dos extraordinarios. Muchas son las personas que han experimentado esta pro-

funda labor de equipo, en los deportes, en las artes o en los negocios. Muchas

han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo

que experimentaron fue una organización inteligente. El equipo tal vez no era


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magnífico desde un principio, pero aprendió a generar resultados extraordina-

rios.

Se podrá argumentar que la comunidad internacional de negocios está apren-

diendo a aprender en conjunto, transformándose en una comunidad abierta al

aprendizaje. Aunque antaño muchas industrias estaban dominadas por un líder

indiscutido – IBM, Kodak, Procter & Gamble, Xerox -, las industrias actuales, es-

pecialmente en manufactura, cuentan con varias compañías excelentes. Las em-

presas americanas y europeas siguen el ejemplo de las japonesas, las japonesas

a su vez, siguen el de las coreanas y europeas. Se producen notables mejoras en

las empresas de Italia, Australia y Singapur y pronto difunden su influencia por

todo el mundo.

Además hay otro movimiento – en cierto sentido más profundo – hacia las orga-

nizaciones inteligentes, como parte de la evolución de la sociedad. La opulencia

material de la mayoría ha desplazado gradualmente el enfoque del trabajo. La

gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visión “instrumen-

tal” del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visión más “sagrada”,

donde la gente busca los beneficios intrínsecos del trabajo. “Nuestros abuelostrabajaban seis días a la semana para ganar lo que la mayoría de nosotros he-

mos ganado el martes por la tarde – dice O’Brien, máximo ejecutivo de Hannover

Insurance –

El fermento continuará hasta que construyamos organizaciones que guarden

mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento, el

refugio y la pertenencia a un grupo.

Más aún, muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posiciones

de liderazgo. Aunque todavía constituyen una minoría, hay cada vez más diri-

gentes que se consideran parte de una profunda evolución en la naturaleza del

trabajo como institución social. ¿Por qué no podemos hacer buenas obras en el

trabajo? – se preguntaba recientemente Edward Simon, presidente de Herman

Miller -. …“La empresa es la única institución que tiene una oportunidad, a mi

entender, de subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo. Pero pri-


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mero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visión

y ser capaces de aprender”...

Quizás la razón de mayor peso para construir

organizaciones inteligentes es que sólo ahora comenzamos

a comprender las aptitudes que dichas organizaciones

deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para

construir organizaciones inteligentes fueron avances a

tientas, hasta que llegaron a conocerse las aptitudes,

conocimientos y caminos para su desarrollo. Lo que

distinguirá fundamentalmente las organizaciones

inteligentes de las tradicionales y autoritarias

“organizaciones de control” será el dominio de ciertas

disciplinas básicas. Por eso son vitales las “disciplinas de la

organización inteligente”

Las Disciplinas Básicas que propone Peter Senge, en su Libro “La Quinta

Disciplina” como estrategias para analizar y funcionar como organizacio-nes inteligentes son:

1. Desarrollar el “dominio personal”.

2. Gestionar los “modelos mentales” de los miembros que integran la or-

ganización.

3. Lograr una “visión compartida”, que sea común a todos los miembros

de la organización.

4. Trabajar de manera eficiente en “equipo”.

5. Integrar toda la organización desde un “pensamiento sistémico”.


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Actividades Recomendadas

1. Busque libros o artículos publicados sobre Liderazgo de Miguel Angel

Cornejo o acceda a sus conferencias desde You Tube.

(Notas al pie)

1 Douglas McGregor . “El lado humano de las organizaciones” (1960) referente al estilo de mando de los

directivos.

2 Más adelante se expondrán las conclusiones de la teoría de Herzberg .

3 Rafael Muñiz González. Marketing en el siglo XXI

4 Elliott Jaques. “La Organizacion Requerida: Un Sistema Integrado Para Crear Organizaciones Eficaces y Aplicar el Liderazgo Gerencial en el Siglo XXI” (Ediciones Granica, S.A., 2000)

5 Texto elaborado en base a artículo publicado por Lic. SABINO AYALA VILLEGAS. Docente de la Facultad de

Ciencias Administrativas, Financieras y Contables de la Universidad Nacional de San Martín. Perú.

6 Monografía de Daniel Romero Pernalete - 31 de Julio de 2006 en Wiki Learning. www.E-magister.com

7 Tomado de la película “El ojo del supervisor”, Enciclopedia Británica Educational Corporation.

Conduccion de Equipos u4

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