MESA SECTORIAL PARA LA VALIDACION DE LA PROPUESTA DE REDISEO CURRICULAR DEL PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD AMAZONICA DE PANDO

CONGRESO DEPARTAMENTAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y FINANCIERAS

MSc. Jos Chuquimia MoruchiSecretario Acadmico UMSA

Coroico, octubre 24 de 2014UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

EJE TEMTICO: DESARROLLO EMPRESARIAL

TTULO :TEMAS DE GERENCIA APLICADAUNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

Entorno, Estrategia Empresarial y Alta GerenciaGERENTE

Formular estrategias orientadas a la creacin de valorRevisar la visin y los objetivos de la organizacinEl rol de sutalento humanoen el xito de la implementacin. Lectura adecuada del entorno, para neutralizar las amenazas y aprovechar las oportunidades.UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES Estrategia empresarial Liderazgo y trabajo en equipo Anlisis poltico Anlisis econmicoUNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESEntorno, Estrategia Empresarial y Alta GerenciaHerramientas fundamentales de la GerenciaUn gerente exitoso requiere tener una visin holstica de la organizacin.

Conversar en el mismo idioma de las diferentes reas funcionales.

Entender sus principales dinmicas, le permitir:

Tomar decisiones integrales y sinrgicas.

Mejor supervisin de sus operaciones.UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

Gerencia de la tecnologa de la informacin Gerencia de recursos humanos Gerencia de mercadeo Gerencia financiera Gerencia de operacionesUNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESHerramientas fundamentales de la Gerencia

Temas de actualidad para la Gerencia ModernaQue permitan ampliar conocimientos de vanguardia.

Adecuadamente aplicados, pueden constituirse como fuentes de ventajas competitivas reales sobre competidores presentes y futuros.UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES Innovacin Negociacin Fusiones y adquisiciones Desarrollo Sostenible y responsabilidad social corporativa Liderazgo y procesos gerenciales Estrategias para crecer en un entorno globalUNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESTemas de actualidad para la Gerencia ModernaUNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESMTODOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALESAnlisis FODABalanced ScorecardBenchmarkingGerencia del CambioOutsourcingReingeniera de ProcesosUNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESMTODOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALES2010 FBSC / Key Indices - South America GeoJANUARYActualPlan% Eff.Customer Focus1Bills per Adjustment (Sm Pkg)24627988%2Invoices per Adjustment (Forwarding Air and Ocean)29,627,2109%3Incentive Related Adjustments per Accepted Bid (Sm Pkg)1818100%Enterprise Excellence4F&A Leverage (Currency Neutral - SP & SCS Combined)105%100%105%5In-Country Non-Op Leverage (Currency Neutral - SP & SCS Combined)102%100%102%6Net Revenue Recovered - Total Recovered as a % of Billed Revenue2,242,19%102% Net Revenue Recovered - Small Package: Total Recovered as a % of Billed Revenue (90%)15,52%10,49%148% Net Revenue Recovered GF & IL: Total Recovered as a % of Gross Revenue (10%)0,03%0,08%39%Accounting Excellence7GL Reconciliations % Completed per Schedule100,0%99,0%101%8GL Reconciliation Items aged > 120 Days70958130115%9Equity Reconciliations % Completed per Schedule00100%10Statutory Filings Completed per Plan (SP & SCS Combined)00100%Value Added Solutions - Cash Management11Day Sales Outstanding (DSO)3648133% DSO Small Pkg - (70%)33,835,9106% DSO GF & IL - (30%)36,251,5142%12A/R Current 90 Days (SP & FL - Combined)78,8%86,5%91%13Non-Trade Balances > 90 Days (% improvement over LY)23,8%22,0%92%14Timely Billed Air & Ocean Shipments89%97%92%UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESMTODOS Y HERRAMIENTAS GERENCIALES

Entonces Un GERENTE NECESITA, entre otros:

Una nueva visin de su entorno para proyectarse eficazmente.

Un anlisis concreto y profundo de la actualidad y sus mltiples dimensiones, para saber detectar sus amenazas y potenciar sus oportunidades.

Las herramientas ms actuales para desarrollar una direccin empresarial exitosa.UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESEntonces Un GERENTE NECESITA, entre otros:

Un conjunto de conocimientos integrados, que al ser aplicados destacarn los rasgos directivos del participante. Una perspectiva holstica de la organizacin, considerando la participacin e impacto de las diferentes reas funcionales, para una mejor toma decisiones.UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESQu es la planificacin estratgica corporativa

La planificacin estratgica es el proceso de determinar cmo una organizacin puede hacer el mejor uso posible de sus recursos (fuerza de trabajo, capital, clientes, etc.) en el futuro.

Mediante la planificacin estratgica se define la estrategia o direccin, estableciendo las posibles vas mediante las cuales se puedan seguir cursos de accin particulares, a partir de la situacin actual.

La planificacin suele hacerse en base alguna(s) de estas preguntas: 1) "qu hacemos", 2) "para quin lo hacemos" y 3) "como sobresalimos".

Para muchas organizaciones la planificacin estratgica se hace en base a las decisiones a tomar en el siguiente ao, o los siguientes 3 a 5 aos.

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Los principales componentes de la planificacin estratgica son:

- Visin: delinea lo que la organizacin quiere ser, a largo plazo. Suele ser emocional e inspirador.

- Misin: define el propsito fundamental de la organizacin, describiendo por qu existe y qu hace para lograr su visin.

- Valores: creencias que son compartidas por todos los involucrados en la organizacin. Definen la cultura y las prioridades, estableciendo las bases para la toma de decisiones.

- Estrategias: el mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visin. Es una mezcla de objetivos y medios para lograrlos.

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESUNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESLA NECESIDAD DE LA GERENCIAEn una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio.La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dicepor qunecesitamos una gerencia, pero no nos indicacundoella es requerida.Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.De esta manera, la cuestincundose contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESLa Gerencia Moderna: El Pensamiento Complejo en las Organizaciones.Drucker (2003) afirma que la gerencia requiere movilidad y una dinmica que contraste dentro del tiempo y espacio universal a objeto de cumplir con la revolucin para las cuales estn llamadas las organizaciones.La praxis gerencial en la actualidad debe superar los viejos paradigmas para adentrarse en lo nuevo, como consecuencia de la competencia proveniente de la globalizacin, se debe llegar a una revolucin de la gerencia de acuerdo aKuhn(1993), conceptualiza a los paradigmas y describe como una revolucin cientfica se abre paso cuando en una ciencia sus postulados se cuestionan y emergen otros. No es menos cierto que con el estudio de las ciencias gerenciales en las universidades se estn presentando nuevas teoras que obligan buscar nuevos paradigmas y consecuentemente la denominacin de ciencia. De esta maneraLakatos(1983), teoriza que un programa de investigacin tiene xito si lleva a un cambio de problemas progresivos, y no tiene xito si lleva a un cambio de problemas generativos. Ahora bien, si se ve la gerencia con pensamiento complejo, desde la visin deMorn, como fundamento para generar un pensamiento administrativo global y transdisciplinario que permita la conexin entre diferentes disciplinas cientficas que favorezca la sociabilidad entre el objeto y el sujeto en cualquier situacin, que aunque existan posiciones diversas, los una en dicha situacin considerando a empleados y empleadores, proveedores y clientes, materia prima y proceso. De esta manera tambinSeriexy(1994), plantea que slo se puede conducir eficientemente una empresa si se es capaz de poner en ella una visin compleja. Esta visin slo se logra cambiando, reemplazando total o parcialmente o revolucionando el paradigma actual de cmo se lleva la gerencia, ya que pareciera que los gerentes slo buscan su praxis de cmo resolver las problematicas y no de llevar las organizaciones desde un enfoque cientfico por eso paraMorgan(1998), las organizaciones pueden ser muchas cosas y ninguna al mismo tiempo, dado a su complejidad. Como estudiosos de la gerencia se debe estar de acuerdo que estos cambios que son permanentes deben estar enfocados en el progreso a trves del pensamiento complejo.UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESLa Gerencia Moderna: El Mejoramiento ContinuoLa excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha organizacin, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.

Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organizacin, y prepararse para los prximos retos.Lo deseable es mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, y no dejar las cosas tal como estn, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas ltimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin, porque los datos e informacin, no son fiables ni homogneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solucin, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podra originar consecuencias desastrosas.

La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo las personas.

Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la poca en que unos pensaban y otros slo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros corran y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de s para el xito de la organizacin. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello.

En el siguiente diagrama se presenta el modeloKaizende mejora continua:

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESRaces de una ventaja competitiva: Eficiencia Superior (A.1)Existen varias maneras de lograr una eficiencia superior que nos permita ser ms productivos que nuestra competencia. Entre ellas se encuentran:

1. Economas de Escala: los costos varan dependiendo del nivel de produccin. Si estos disminuyen conforme aumenta el volumen de produccin, estamos ante la presencia de economas de escala, las cules nos ayudan a reducir los costos unitarios por medio de:

a. Asignacin Costos Fijos: a ms volumen, los costos fijos se diluyen entre un mayor nmero de unidades

b. Materiales y Suministros: a ms volumen el departamento de compras obtiene un mayor poder de negociacin con proveedores, lo cual les facilita la obtencin de mejores precios y condiciones.

2. Aprendizaje: estos son ahorros de costos que provienen de la experiencia, ya que la productividad aumenta con el tiempo. Conforme avanza el tiempo, los empleados van encontrando mejores prcticas que hacen los procesos ms eficientes. Estos efectos del aprendizaje varan dependiendo de la complejidad y su efecto suele ser ms importante durante los primero 2-3 aos, luego se minimizan.

3. Curva de la experiencia: de acuerdo a este concepto, los costos unitarios disminuyen en un monto especfico cada vez que se duplica la produccin. En otras palabras, es la relacin entre los costos unitarios y la produccin acumulada.

4. Cadena de suministros: mediante la implementacin de un sistema justo a tiempo, se pueden reducir significativamente los costos de mantenimiento de inventario. De esta manera se reduce a su vez la necesidad de capital (menos inventarios que financiar) y se mejoran los flujos de caja (menores costos de almacenamiento y conservacin).

5. Recursos Humanos: la retencin del personal experimentado est estrictamente relacionada con la productividad y la eficiencia. Una de las labores principales de los departamentos de RRHH hoy en da es la de disear medios para retener a su personal y a la vez crear una cultura que fomente la productividad.

6. Sistemas de Informacin: tienen el potencial de afectar a todas las reas de la compaa. Con la tecnologa podemos reducir costos de transaccin, costos de transferencia y costos de transformacin de la informacin, entre otros. Adems, la automatizacin de muchas de las actividades de soporte de una compaa reducen la necesidad de personal y mejoran el servicio brindado a clientes y proveedores.

7. Infraestructura: una estructura apropiada facilita la cooperacin entre las funciones. La cultura y el estilo de liderazgo fundamentan la visin de la compaa. Los sistemas de control se aseguran de la implementacin de la estrategia.

Por lo tanto, y como lo acabamos de confirmar, existen muchas maneras de generar una ventaja competitiva por medio de una eficiencia superior. La labor de mantenerla recae sobre los lderes y el capital humano.

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRESMuchas GraciasUNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES