Los Beneficios de la aplicación de

Lean Six Sigma

www.leansixsigmainstitute.org

Un camino radical hacia el éxito

Temas

Antecedentes

Productividad y sus limitantes

Qué es Lean

Qué es Six Sigma

Rentabilidad, Competitividad e indicadores

Beneficios financieros

“ ANTE LA LLEGADA DE LOS VIENTOS DEL CAMBIO Y CRISIS, HAY

QUIENES SE PREOCUPAN POR HACER SUS REFUGIOS, A DIFERENCIA

DE ESTOS, HAY QUIENES SE PREPARAN Y CONSTRUYEN MOLINOS,

PARA APROVECHAR LA FUERZA DE LOS VIENTOS ”

Antecedentes

En la actualidad las empresas que siguen siendo:

Lentas para entregar sus productos o servicios

Tienen constantes quejas y rechazos

Su calidad es inconsistente

Su trato al Cliente es malo

Sus precios y costos son altos

La comunicación es deficiente

“Ya no son los grandes los que se comen a los chicos Sino los rápidos a los lentos”

Jason Jennings

ESTAN DESTINADAS A DESAPARECER

¿Qué es Lean Six Sigma?

LEAN = Velocidad Procesos flexibles

Respuesta rápida

Trabajo en equipo

Procesos estables

Flujo continuo

SIX SIGMA = Calidad

Metodología de solución de

problemas

Reducción de variación

Análisis de causas raíz

Reducción de costos

Mejorar Calidad

Mejorar satisfacción personal

Lean Six Sigma – Ofrecen un Salto Significativo en la Mejora

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Métodos Tradicionales de Mejora

Desempeño de Referencia

Be

ne

ficio

B

eneficio

Con Lean Six Sigma

Cadenas de valor Por cliente Por producto Por familia

D I R E C T O R

Los responsables de la cadena de valor trabajan 100% en

la oficina de valor, con momentos definidos para la revisión

de resultados, análisis y toma de decisiones.

Oficina de valor (Torre de control)

• Gerente • Ventas • Planeador comprador • Financiero • Ing. Proceso • Ing. Calidad • Ing. Equipos

Saben -Parte financiera -Ganamos o perdimos -Ritmo al cual se produce -Entrego el producto -OEE planta

Productividad

Competitividad

Rentabilidad

Utilidades Rentabilidad de los

activos

como es concebido por planeación

como es visualizado por el departamento

de ventas

como es especificado por el ingeniero de

seguridad

como es requerido por el departamento

jurídico

como es conceptualizado por

el diseñador

como se sugiere para reducir costos

como lo proyecta ingeniería

como es producido por la fábrica

como es empacado el producto

como lo anuncia publicidad

como es instalado el producto

como lo quería el cliente

No todos tenemos un mismo enfoque ….

“Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir

de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos

el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la

eliminación de todos los desperdicios que no agregan valor.”

Taiichi Ohno

Considerado el creador del TPS

Orden Cobro

(Reducir el tiempo total a través de la

eliminación de actividades que no

agreguen valor)

Simple, enfoque claro

Menos: Tiempo, Costo, Defectos, Inventario, Espacio, Desperdicio

Mayor: Productividad, Satisfacción del Cliente, Calidad, Flujo caja

Modelo de Productividad

Productividad = Salidas

Entradas

PROCESOS

parámetros

Productos/ Servicios Calidad Coste

Tiempo de Entrega Seguridad Motivación

Impacto Social Impacto Ambiental

Mano obra Materiales Métodos Máquinas

Medio ambiente Mediciones

Las 6 M´s

Entradas Salidas

Limitantes de la productividad

Muri = Sobrecarga

Mura = Variabilidad

Muda = Desperdicio

Mu´s!

SOBRECARGA

La sobrecarga ocurre cuando a los operarios y/o

las maquinas se les exige que produzcan mas

allá de sus limites naturales o de sus

capacidades.

muri

sobrecarga

MURA = VARIABILIDAD

ムラ

mura

variabilidad

MAQUINAS MÉTODOS

MATERIALES MANO DE

OBRA

EFECTO VARIABILIDAD

DEL RESULTADO

DEFINICION:

Variabilidad Total = Material + Máquinas + Métodos + Mano Obra

LOS 7 DESPERDICIOS CLÁSICOS (Exceso)

1 Muda de sobreproducción

2 Muda de sobre inventario

3 Muda de productos defectuosos

4 Muda de movimiento

5 Muda de procesamiento

6 Muda de espera

7 Muda de transporte

OTROS

Energía

Talento sin acción

Contaminacion

Trabajo que se

agrega valor

Trabajo que no

agrega valor, pero

es necesario en las

condiciones

actuales

Trabajo que no

agrega valor.

muda

Eliminar Reducir

Mejorar

Indicadores de la productividad

OEE= Overall Equipment Effectiveness o ETE=Eficiencia Total de los Equipos

Problemas de

productividad

Inventarios

Tiempos largos para alistar máquinas

Defectos por

retrabajar Trabajos por

inspeccionar

Demanda

variable

Tiempos de

producción

lentos

Just in case

TRABAJO

TOTAL

EL QUE AGREGA VALOR

EL DESPERDICIO

EL QUE DEJA

EVIDENCIA FÍSICA

EL QUE SE NO SE

NOTA A SIMPLE VISTA

(¡EL PEOR!)

• ORDENES DEFECTUOSAS.

•CONSTANCIAS DE QUEJAS.

• RECHAZOS.

• PAROS Y ESPERAS

• BÚSQUEDA.

• MOVIMIENTO.

• TRANSPORTE.

• TIEMPO EXTRA.

• TRANSFORMACIÓN DE PRODUCTOS.

• ENSAMBLES.

• ENTREGA DEL SERVICIO

• TRANSACCIONES

Conclusión

“Lean” es una filosofía de administración de la operación de una compañía.

“Lean” significa hacer más con menos - menos esfuerzo y estrés de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo.

Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente exactamente lo que quiere (Calidad, Costo y Entrega), en el momento preciso que lo necesita, no antes, no después.

En el corazón de “Lean”, se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas

Comúnmente Toyota Production System (TPS) es sinónimo de Lean Manufacturing.

Qué es lean

ACTUAL

SALIDA

2 BOLITAS / MIN

EN PROCESO

30 BOLITAS EN PROCESO

300 BOLITAS

Lean

SALIDA

2 BOLITAS / MIN

¿Qué es 6 Sigma ?

Es una filosofía de negocios con enfoque en la satisfacción del

cliente.

Utiliza una metodología para disminuir el desperdicio a través de

la reducción de la variación en los procesos.

La metodología de seis sigma “ DMAIC “ se apoya de

herramientas estadísticas y administrativas para mejorar de una

manera tangible los resultados de desempeño de los procesos y

productos de una empresa.

En 1980 Motorola se propuso mejorar 10 veces los niveles de calidad en 5 años. Para 1989

lograron mejorar la Calidad de los productos y servicios 100 veces respecto a la meta de

1980). Motorola. Logró aproximadamente 4500 millones de dólares en ahorros (1997-

1999), y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988. El premio se logró debido al

desarrollo e implementación de una iniciativa de calidad llamada seis sigma.

Allied Signal. Más de 2000 millones de dólares en ahorros de 1994-1999.

GE. Alcanzó más de 3000 millones de dólares en ahorros en dos años (1998-99).

KODAK reporta ahorros por $100 millones asociados a la certificación de proyectos

relacionados con programas de seis sigma en sus 3 primeros años de implementación.

66,807,000

6,210,000

233,000 3,400

0

10,000,000

20,000,000

30,000,000

40,000,000

50,000,000

60,000,000

70,000,000

+/- 3s +/- 4s +/- 5s +/- 6s

Co

sto

s d

e C

ali

da

d (

Des

per

dic

io)

Lean Six Sigma

Muda MuriDesperdicios Variabilidad

Definir

Hoja de definición

Histogramas Pareto

Gráfica de Tendencias

Gantt

Hoja de definición

Histogramas Pareto

Gráfica de Tendencias

Gantt

Demanda del cliente

Hojas de toma de tiempos

Lay Out

Value Stream Map

Mapa de necesidades

Hojas de recolección de datos

Muestreo

SIPOC

Observar el proceso a detalle Estudios R&R

Takt time

OEE

Capacidad de producción

Nivel Sigma

Capacidad del proceso Cp, Cpk

AMEF

QFD

Cuello de Botella

Análisis de Mudas

Diseño de experimentos

Ishikawa

Multivari

VSM Futuro

Kaisen:

Básicas: 5´s, Andon

Diseño de experimentos

Análisis de regresión

Lead time: Manuf. Cel, SMED

Materiales: Kanban

Efectividad: TPM

Nivel Sigma

Capacidad del proceso Cp, Cpk

ControlPoka Yoke Plan Control

Gráficos de control

AMEF

Medir

Analizar

Mejorar

Definir problema

Definir requerimientos

Establecer metas

Formar equipo

Definir CTQ´s

Describir proceso

Medición

Determinar variables

significativas

Evaluar estabilidad y

capacidad

Mejorar

Validar la mejora

Controlar el proceso

Mejorar

continuamente

Herramientas

La mejor herramienta con la que cuentas es la

que verdaderamente aplicas

Tiempo y costo

Tiempo

Costo

Ventas Pedidos Operaciones Entrega Ctas. Por

Cobrar

Desarrollo de

Producto

Vtas. Ped. Operac. Entr. CPC Des. de

Prod.

Cadena de suministro

Lean

Manufacturing

Lean

Accounting Lean

Office

Lean

Design Lean

Logistics

Aplicaciones

Lean Office

Lean Hotel

Lean Government

Lean Healthcare

Lean Accounting

Lean Logistics

Lean Service

Procesos de servicios

Lean Six Sigma. CAJA DE HERRAMIENTAS

Estrategia

Hoshin Kanri

Herramientas básicas

5´s

Kaizen

Andon

Value Stream Map

Herramientas para minimizar tiempo de ciclo

Manufactura celular

SMED

Herramientas para control y manejo de materiales

Kanban

Heijunka

Herramientas para máxima efectividad de equipos

TPM

Herramientas para mejorar calidad

Poka Yoke, trabajo estándar, 6 sigma

Herramientas para administración y finanzas

Lean Accounting

Se refiere, a obtener más ganancias que perdidas

Rentabilidad

Rentabilidad: Evaluación del sistema como un todo

ROI

107%

% util/ventas X Rotación

94% 1.15

Utilidades / Ventas Ventas / Inversión neta

4,685,100$ 5,000,000$ 5,000,000$ 4,364,000$

- Cts. de venta Capital trabajo + Inversión perm. - Deuda Inicial

314,900$ 2,098,000$ 2,300,000$ 34,000$

Cts de Prod. + Cts. por venta + Cts. Admin. + Impuestos Inventarios + Ctas. X cobrar + Efectivo - Pasivo circ.

306,000$ 3,000$ 5,000$ 900$ 2,000,000$ 90,000$ 4,000$ 4,000$

M. obra + Indirectos

200,000$ 6,000$

ROI

Competitividad, Que es?

Chile es la economía más competitiva de América Latina y el

Caribe, y a nivel mundial se ubica en la posición 31, seguido por

Puerto Rico 35

Panamá 49

Brasil 53

México 58 / 142 (2011 66 +8)

Costa Rica 61

The Global Competitiveness Report 2011-2012 © 2011 World Economic Forum

Suiza 1 Singapur 2 Suecia 3 Finlandia 4 Estados Unidos 5

Se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de

los consumidores al menor precio, o sea con producción al

menor costo posible.

Frecuentemente se usa la expresión pérdida de competitividad

para describir una situación de aumento de los costos de

producción, ya que eso afectará negativamente al precio o al

margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del

producto.

Competitividad

Factores que influyen en la competitividad

Calidad

Productividad

Servicio

Imagen

Costo

Como Medir la Competitividad Net Promoter Score se basa en una pregunta simple hacia los

clientes:

¿Qué tan dispuesto estaría en recomendar nuestro producto o servicio a un amigo o colega?

Se contesta con la siguiente escala de 0 a 10:

0 - 6 - Detractores.

7 - 8 - Pasivos o neutrales.

9 – 10 - Promotores.

NPS = %Promotores - %Detractores

(meta es de 75%)

Hechos

Un detractor le cuenta a 8 personas una mala experiencia

Un promotor le cuenta a 2 personas su buena experiencia

Un cliente no es cliente hasta que te compra 2 veces

Un cliente regresa cuando le resuelves un problema rapido

Competitividad

Productividad

Competitividad

Rentabilidad

Utilidades Rentabilidad de los

activos

CALIDAD

COSTO

ENTREGA

OEE

$

NPS

Habil. Vision Incentivos Recursos Planes Cambios + + + + =

Habil. Incentivos Recursos Planes Confusion + + + + =

Vision Incentivos Recursos Planes Ansiedad + + + + =

Habil Vision Recursos Planes Cambio

Gradual + + + + =

Habil Vision Incentivos Planes Frustración + + + + =

Habil Vision Incentivos Recursos Salida en

falso + + + + =

Porqué unos pueden…. Y otros no…..

Diagnóstico

Plan estratégico

Capacitación

Plan trabajo

Difusión

Mapeo de procesos

Análisis desperdicios

Implementación:

5´s

Andon

VSM

Energía

TPM

Células

SMED

Kanban

Proyectos 6 sigma

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Lean Office

Lean Logistics

Lean Accounting

Evaluaciones

Certificación

Cultura lean six sigma

Implementación de proyectos

Beneficios Negocio

• Empresas competitivas

• Nuevas oportunidades de negocio

• Rentabilidad sostenida

Reducción de defectos

• Menores costos

• Mayor satisfacción del cliente

Cambio de cultura

• Trabajo en equipo

• Pensamiento ágil

• Toma de decisiones basada en datos

• Desarrollo de conocimiento

Fuerza de trabajo altamente entrenada

• Hacer su trabajo mas fácil

• Incrementar su efectividad

• Incrementar su habilidad para resolver problemas

Resultados

Reducción en tiempo de entrega 40 – 50%

Reducción de inventario 10 – 50%

Incremento de la capacidad 20 – 30%

Reducción del costo total 1 a 5% sobre las ventas

Redución de defectos, rechazos y retrabajo

Incremento de productividad

Felices: Clientes, Empleados, Dueños

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