Ejerciendo un LiderazgoEf tiEfectivo

MKS

INTRODUCCIN

Dr.NoelVarelaIzquierdo.(PhD)q ( )GerentedeRecursosHumanos

ConsultorSeniornvarela@corpmks comnvarela@corpmks.com

Tel.25536037,Cel.87306776

Quienes SomosQuienes SomosUnafirmadeConsultoraU a a de Co su to aGerencialquefuecreadaenelao2004,conelfinb i d l ibrindarsolucionesestratgicasencaminadasal desarrolloaldesarrolloorganizacionaldenuestrosclientes.Operamos bajo diferentesmarcas ydenominacionessocialessociales.

MisinMisinOfrecersolucionesdelid d l dcalidadenlasreasde

Asesoras, Tercerizacinde Personal CaptacindePersonal,CaptacindeTalento yCapacitacin,contandop ,conprofesionalesdealtonivel,comprometidosenmaximizarlaefectividadde los procesos clavesdelosprocesosclavesdenuestrosclientes.

ALGUNOSDENUESTROSCLIENTES

PERFIL DEL EXPOSITORPERFILDELEXPOSITORDr.NOELVARELA.ConsultorInternacional.Suexperiencia abarca pases como CanadexperienciaabarcapasescomoCanad,CentroamricayelCaribe.SusprincipalescamposdetrabajosonLiderazgo,RecursosHumanos,SeguridadOcupacional(OHSAS18000).Experienciaenindustriasdealimentos,petroqumicas,cementeras telefona electricidad retail ycementeras,telefona,electricidad,retail yhostelera.CatedrticouniversitarioaniveldeMaestraenUniversidadesderenombredentroyfueradeHonduras.Publicacionesdiversasenrevistasreconocidasinternacionalmente.PhDenCiencias Tcnicas, Maestra en Gestin de RecursosCienciasTcnicas,MaestraenGestindeRecursosHumanos,IngenieroIndustrial.

Ejerciendo un LiderazgoEjerciendo un LiderazgoEfectivo

Dr.NoelVarelaIzquierdo.(PhD)q ( )GerentedeRecursosHumanos

ConsultorSeniornvarela@corpmks comnvarela@corpmks.com

Tel.25536037,Cel.87306776

5Serie 1

0

Serie1Serie2Serie3

HABILIDADES DIRECTIVAS Y ELHABILIDADESDIRECTIVASYELLIDERAZGOEFECTIVO

Valores YGerente

RR.HH

024

ValoresY

ValoresY

Prod. Ventas Mtto 00 2 4

Y

QusonlasHabilidadesDirectivas(HD)?Songruposidentificablesdeaccionesquesell b d i tllevanacaboyqueconducenaciertosresultados.1. Las HD son conductuales: No son atributos de la1. LasHDsonconductuales:Nosonatributosdela

personalidadnitendenciasestilsticas.2. LasHDsoncontrolables:Eldesempeodeestas

conductas pueden controlarse, practicarse, mejorarse.conductaspuedencontrolarse,practicarse,mejorarse.3. LasHDpuedendesarrollarse:Seutilizalapracticayla

retroalimentacin.4 Las HD estas interrelacionadas: Son un conjunto4. LasHDestasinterrelacionadas:Sonunconjunto

integradoderespuestascomplejas,esdifcildemostrarunasolahabilidadaisladadelasdems.

5 Las HD a veces son contradictorias: Por que?5. LasHDavecessoncontradictorias:Porque?

Que se requiere para ser un Administrativo EficazAdministrativo Eficaz

Habilidades de un Directivo:P i t E t t iPensamiento EstratgicaManejo de relaciones interpersonales. Temperamentos.Comunicacin asertiva.Actitud Mental Positiva.Actitud Mental Positiva.Inteligencia Emocional.Manejo del estrs.Enfoque a resultados.Manejo de personalManejo de personal.Liderazgo.Toma de decisionesTrabajo en equipo.j q pMotivacin.Realizacin de entrevistas.Creatividad.Manejo de conflictosManejo de conflictosManejo efectivo del tiempo.

LIDERAZGOLIDERAZGO

DEFINICIONESDEFINICIONESDEFINICIONESDEFINICIONES

SIEMPRE QUE DOS O MAS SIEMPRE QUE DOS O MAS QQPERSONAS SE RENEN PERSONAS SE RENEN

CON UN PROPSITO, HAY CON UN PROPSITO, HAY UNA OPORTUNIDAD DEUNA OPORTUNIDAD DEUNA OPORTUNIDAD DE UNA OPORTUNIDAD DE

LIDERAZGOLIDERAZGO

Un Un pocopoco de de El liderazgo ha existido desde

HistoriaHistoriasobresobre el el

El liderazgo ha existido desde siempre, dado que es una caracterstica que hace parte de la condicin humana.

LiderazgoLiderazgo

El liderazgo es una condicin del ser humano- El liderazgo es una condicin del ser humanoque permite guiar u orientar a individuos o gruposde personas, para alcanzar objetivos comunesque les permita el logro de metas.que les permita el logro de metas.

LIDERAZGO: FUERZA (Cazadores) Comunidades primitivasLIDERAZGO: SABIDURIA (Comunidades indgenas)LIDERAZGO: SABIDURIA (Comunidades indgenas)LIDERAZGO: CARISMA (Jesucristo)LIDERAZGO: PODER ( Hitler, Margareth Thatcher)LIDERAZGO: INTELIGENCIA (Bill Gates)LIDERAGO ACTUAL: (Transaccional- transformacional).( )

Evolucin Del Liderazgo Evolucin Del Liderazgo I MODELO II MODELO III MODELO IV MODELO

AUTORESTEORAS

BasadoenelenfoqueTaylorista dela

Teorasdeldoblefactor.Dcadadelos50sEltonMayo.

LiderazgotransaccionalBurns,Bass.

LiderazgotransformacionalBernardBass,Bruce

Direccin. Avolio.CONCEPCINDELAGENTE

Fuerzadetrabajopococalificada.

Elserhumanocomofactordelaproductividad.

Elserhumanocomorecurso.

Elserhumanocomopotencial.

Estudios basados Comportamiento del lder Intercambio entre las El ser humano vistoEstudiosbasadosenlascaractersticasdellderRasgos

Comportamiento del lderasociado a la teora de lasrelaciones humanasVariable autoritarismodemocracia

Intercambio entre laspartes que alimenta larelacin costobeneficioRelacin conductista:

El ser humano vistocomo un sujeto decapacidades,competencias yrecursos

CARACTERSTICAS

psicolgicosdellderUnsolomandodeliderazgoqueconcentraba todo

El grado de participacin que ellder le otorga a lossubordinadosLder orientado hacia laproduccin

premiocastigo,productividadcompensacin

Un liderazgo capaz deinspirartransformacin en losseres humanos y lasorganizacionesconcentrabatodo

elpoderylaautoridadLiderazgobasadoenlosmtodos

produccinLder orientado a losempleados como indicador deldesempeoRelacin liderazgo mediada por

organizaciones

decontrol la eficacia laboralCONCLUSIONES Liderazgocomo

supervisinElliderazgoorientadoalaproductividad.

Elliderazgocomointercambio

Elliderazgocomotransformacin

GESTIONYLIDERAZGO

LAGESTINNOESALGOQUEHAGASCONLAGENTE.PUEDESGESTIONARTUINVENTARIO,TUTALONARIO DE CHEQUES TUSTALONARIODECHEQUES,TUS

RECURSOS.PERONOGESTIONASOTROSSERESHUMANOS.SE

GESTIONAN LAS COSAS SE LIDERA AGESTIONANLASCOSAS,SELIDERAALAGENTE

DIFERENCIAS ENTREGESTIN Y

LIDERAZGOLIDERAZGO

HAY ORGANIZACIONES EXCELENTEMENTE GESTIONADAS,

PERO MUY MAL LIDERADAS PERO MUY MAL LIDERADAS. GESTIONAN MUY BIEN LAS TAREAS

COTIDIANAS, PERO NO SE PREGUNTAN SI SON REALMENTE NECESARIAS O

CONVENIENTES.

LIDERARLIDERAR IR POR DELANTE IRPORDELANTE MOSTRARELCAMINO INFRUIR A LOS OTROS LIDERINFRUIRALOSOTROS INDUCIRALOSOTROS MARCAR:LADIRECCION,

LIDER

LAACTUACIONYLAOPINION

GESTIONARGESTIONAR REALIZAR CONSEGUIR ENCARGARSEDEALGO RESPONSABILIZARSEDEALGO

DIRIGIR

TOMA DE DECISIONES

ELLIDERESHOYUNAGENTEMULTIDIRECCIONALQUEDEBETRATARCON

CUATROGRUPOS:CU O G U OS

SUEQUIPODIRECTIVOINMEDIATOSUS DESTINATARIOS EN EL SENO DE LA SUSDESTINATARIOSENELSENODELAORGANIZACIN

LASFUERZASEXTERNASALAORGANIZACION LOSMEDIOSDECOMUNICACION

LIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGO

EL ARTE DE EL ARTE DE INFLUIRINFLUIRSOBRE LA GENTE PARA SOBRE LA GENTE PARA SO GSO G

QUE TRABAJE CON QUE TRABAJE CON ENTUSIASMO EN LA ENTUSIASMO EN LA CONSECUCIN DE CONSECUCIN DE

OBJETIVOS EN PRO DEL OBJETIVOS EN PRO DEL BIEN COMNBIEN COMN

INFLUIR INFLUIR CMO CMO INFLUIR INFLUIR CCCONSEGUIREMOS?:CONSEGUIREMOS?:

DESARROLLAR ESTA INFLUENCIA DESARROLLAR ESTA INFLUENCIA SOBRE LOS DEMSSOBRE LOS DEMSSOBRE LOS DEMS.SOBRE LOS DEMS.

QUE LA GENTE HAGA NUESTRAQUE LA GENTE HAGA NUESTRA QUE LA GENTE HAGA NUESTRA QUE LA GENTE HAGA NUESTRA VOLUNTAD.VOLUNTAD.

SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU EXCELENCIA AMBOS DONES EXCELENCIA AMBOS DONES

VOLUNTARIOS.VOLUNTARIOS.

PODER O AUTORIDAD?PODER O AUTORIDAD? PODER PODER : CAPACIDAD DE FORZAR O

COACCIONAR A ALGUIEN PARA QUECOACCIONAR A ALGUIEN, PARA QUE ESTE, AUNQUE PREFERIRA NO HACERLA HAGA TU VOLUNTADHACERLA, HAGA TU VOLUNTAD DEBIDO A TU POSICIN O TU

FUERZA.FUERZA . O LO HACES O TE GOLPEOO LO HACES O TE GOLPEO O LO HACES O TE DESPIDOO LO HACES O TE DESPIDO O LO HACES O TE DESPIDOO LO HACES O TE DESPIDO

O LO HACES O.................O LO HACES O.................

AUTORIDADAUTORIDADAUTORIDADAUTORIDAD

ARTE DE CONSEGUIR QUE LAARTE DE CONSEGUIR QUE LA ARTE DE CONSEGUIR QUE LA ARTE DE CONSEGUIR QUE LA GENTE HAGA VOLUNTARIAMENTE GENTE HAGA VOLUNTARIAMENTE LO QUE TU QUIERES DEBIDO A TULO QUE TU QUIERES DEBIDO A TULO QUE TU QUIERES DEBIDO A TU LO QUE TU QUIERES DEBIDO A TU

INFLUENCIA PERSONAL.INFLUENCIA PERSONAL.

LO HARE PORQUE TU ME HAS LO HARE PORQUE TU ME HAS PEDIDO QUE LO HAGA Y POR TIPEDIDO QUE LO HAGA Y POR TIPEDIDO QUE LO HAGA Y POR TI PEDIDO QUE LO HAGA Y POR TI

HARA CUALQUIER COSAHARA CUALQUIER COSA

PODER VS AUTORIDADPODER VS AUTORIDAD PODERPODER == CAPACIDADCAPACIDADPODERPODER CAPACIDADCAPACIDAD AUTORIDADAUTORIDAD = = ARTEARTE

PODER;PODER; NO EXIGE INTELIGENCIA NI NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR,VALOR,

(HASTA SE PUEDE COMPRAR)(HASTA SE PUEDE COMPRAR)(HASTA SE PUEDE COMPRAR).(HASTA SE PUEDE COMPRAR).

AUTORIDAD;AUTORIDAD; DESTREZAS ESPECIALESDESTREZAS ESPECIALESAUTORIDAD; AUTORIDAD; DESTREZAS ESPECIALES, DESTREZAS ESPECIALES, PERSONALES, CARCTER.PERSONALES, CARCTER.

PODERPODERPODERPODER DESGASTA Y LLEGA A DETERIORAR LASDESGASTAYLLEGAADETERIORARLAS

RELACIONESPRODUCIENDO: REBELDA DESCONTENTOREBELDA,DESCONTENTO

SI ES NECESARIO EJERCERLO, ES PORQUESI ES NECESARIO EJERCERLO, ES PORQUESIESNECESARIOEJERCERLO,ESPORQUESIESNECESARIOEJERCERLO,ESPORQUENUESTRAAUTORIDADHAFALLADONUESTRAAUTORIDADHAFALLADO

CMOSONLASPERSONASQUEPOSEENAUTORIDAD? Q

HONRADASHONRADAS EJEMPLARESEJEMPLARES

PENDIENTES DE LOS DEMSPENDIENTES DE LOS DEMSPENDIENTES DE LOS DEMSPENDIENTES DE LOS DEMS COMPROMETIDASCOMPROMETIDAS

ATENTASATENTASATENTASATENTAS EXIGEN RESPONSABILIDADEXIGEN RESPONSABILIDAD

ANIMADORASANIMADORAS ANIMADORASANIMADORAS ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTASACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS

APRECIO POR LA GENTEAPRECIO POR LA GENTE APRECIO POR LA GENTEAPRECIO POR LA GENTE

CUANTAS DE ESTAS CARACTERSTICASCUANTAS DE ESTAS CARACTERSTICASCUANTASDEESTASCARACTERSTICASCUANTASDEESTASCARACTERSTICASSONINNATAS?SONINNATAS?

NINGUNANINGUNA

CUNTOS DE ESTOSCUNTOS DE ESTOSCUNTOSDEESTOSCUNTOSDEESTOSCOMPORTAMIENTOS,PRACTICAMOSCOMPORTAMIENTOS,PRACTICAMOS

NORMALMENTE?NORMALMENTE?NORMALMENTE?,NORMALMENTE?,

ALGUNASALGUNASALGUNASALGUNAS

ENTONCESENTONCES.............

DEBEMOS LLEVAR ACABO LA DEBEMOS LLEVAR ACABO LA TAREA FOMENTANDO LAS TAREA FOMENTANDO LAS RELACIONES HUMANAS, RELACIONES HUMANAS,

ATENDIENDO A LAS ATENDIENDO A LAS NECESIDADES DE LAS NECESIDADES DE LAS

PERSONAS Y ENTREGANDO PERSONAS Y ENTREGANDO CONFIANZA EN ELLASCONFIANZA EN ELLAS

LIDERAZGOVISTOPORLASHORMIGAS

El d l LidEl d l Lid ElementosdelLiderazgoElementosdelLiderazgo

Influencia

Liderazgo Objetivos organizacionales

Lderes y seguidores organizacionalesseguidores

PersonasCambio

InfluenciaInfluencia Es el proceso en el que el lder comunicap qsus ideas, los seguidores las aceptan y sesienten motivados para respaldarlas yefectuar el cambio.

La influencia es parte medular delliderazgoL ld fi b d i Los lderes eficaces saben cundo guiar ycundo seguir; por ello con frecuenciastos y aqullos intercambian papeles en elproceso de influencia.

Lideres y seguidoresLideresyseguidores Losbuenosseguidorestambindesempean

funcionesdeliderazgocuandoesnecesarioy,adems,influyenenloslderes

Un lder no es necesariamente alguien con unaUnldernoesnecesariamentealguienconunaposicinformalcomoadministrador.

Unseguidoresalguienquerecibelainfluenciadeun lder y puede ser administrador o subordinadounlder,ypuedeseradministradorosubordinado

Losbuenosseguidoresnosonlosquedicenquesiatodoysiguenaciegasalldersinaportaralgo

d i fl i lquepuedainfluirenl. Loslderescompetentesinfluyenenlosseguidores

ystosenaqullos.

CambioCambio Influiryestablecerobjetivossontemasi di l bl d l biindisolublesdelcambio.

Lasorganizacionesnecesitanmodificarsedecontinuo,adaptndoseaunambientel b l f idglobalquesetransformaconrapidez.

Loslderescompetentesadviertenlanecesidadquehaydecambiar

i j lcontinuamenteparamejorareldesempeo.

Elliderazgosuponeinfluirenlosid l biseguidoresparagenerarelcambioen

funcindelfuturodeseadoparalaorganizacin.

Objetivos OrganizacionalesObjetivos OrganizacionalesObjetivosOrganizacionalesObjetivosOrganizacionales

Los lderes eficaces influyen en losLosldereseficacesinfluyenenlosseguidoresparaquenopiensenenfuncin de sus propios intereses sinofuncindesuspropiosintereses,sinoenlosdelaorganizacin.

El liderazgo ocurre cuando los Elliderazgoocurrecuandolosseguidoressientenelinflujodehacerlo que es tico y benfico para laloqueesticoybenficoparalaorganizacinyparaellosmismos

Objetivos OrganizacionalesObjetivos OrganizacionalesObjetivosOrganizacionalesObjetivosOrganizacionales

Los integrantes de la organizacinLosintegrantesdelaorganizacinnecesitantrabajarenconjunto,orientadoshaciaunresultadoquedeseentantoelldercomolosseguidores,unporvenirdeseadoounpropsitocompartidoquel ti l lt dlosmotiveaalcanzareseresultado.

Loslderestienenquedarrumboy,conlaaportacin de los seguidores fijaraportacindelosseguidores,fijarobjetivosquesuponganretosyanteponerla responsabilidad para lograrlos.laresponsabilidadparalograrlos.

ADMINISTRACINVSLIDERAZGO

ADMINISTRACIN:COMO PUEDO HACER MEJOR

CIERTAS COSAS?

LIDERAZGO:CULES SON LAS COSAS QUE QUIEROLAS COSAS QUE QUIERO

REALIZAR?

PETERDRUCKERYWARRENBENNIS

ADMINISTRARESHACERLASADMINISTRARESHACERLASCOSASBIEN;LIDERARESHACERCOSASBIEN;LIDERARESHACER

LASCOSASCORRECTASLASCOSASCORRECTAS

LAADMINISTRACINBUSCALALAADMINISTRACINBUSCALAEFICIENCIAENELASCENSOPOREFICIENCIAENELASCENSOPORLA ESCALERA DEL XITO; ELLA ESCALERA DEL XITO; ELLAESCALERADELXITO;ELLAESCALERADELXITO;ELLIDERAZGODETERMINASILALIDERAZGODETERMINASILAESCALERA ESTA O NO APOYADAESCALERA ESTA O NO APOYADAESCALERAESTAONOAPOYADAESCALERAESTAONOAPOYADA

ENELLUGARCORRECTOENELLUGARCORRECTO

UN GRUPO DE PRODUCTORES SE ABRE CAMINOEN LA SELVA CON SUS MACHETES. SON LOSEN LA SELVA CON SUS MACHETES. SON LOSPRODUCTORES, LOS QUE RESUELVEN LOSPROBLEMAS, LOS QUE CORTAN LA MALEZA YLIMPIAN EL CAMINO.

LOS ADMINISTRADORES VAN DETRS, AFILANDOLOS MACHETES, ESCRIBIENDO MANUALES DEPOLTICA Y PROCEDIMIENTOS, LLEVANDO A CABOPROGRAMAS PARA EL DESARROLLO MUSCULAR,PROGRAMAS PARA EL DESARROLLO MUSCULAR,INTRODUCIENDO TECNOLOGAS PERFECCIONADASY ESTABLECIENDO HOJAS DE TRABAJO YPROGRAMAS REMUNERATIVOS PARA LOSMACHETEROSMACHETEROS.

EL LIDER ES EL QUE TREPA AL RBOL MAS ALTO,SUPERVISA TODA LA SITUACIN, Y GRITA:!!SELVA EQUIVOCADA!!!! SELVA EQUIVOCADA !!.

PERO, CMO SUELEN RESPONDER LOSATAREADOS PRODUCTORES YADMINISTRADORES? !!CLLATE, ESTAMOSAVANZANDO!!!.

COMOINDIVIDUOS,GRUPOSYEMPRESAS ESTAMOS A MENUDOEMPRESASESTAMOSAMENUDO

TANATAREADOSCORTANDOMALEZAQUENISIQUIERANOSDAMOS

CUENTA DE QUE TRABAJAMOS EN LACUENTADEQUETRABAJAMOSENLASELVAEQUIVOCADA.

EL ENTORNO CAMBIANTE REQUIERE ELENTORNOCAMBIANTEREQUIEREDEUNLIDERAZGOEFECTIVO.

TENEMOSMAYORNECESIDADDEUNAVISIN,UNAMETA,YUNABRJULA.

LIDERAZGOPRIMEROYADMINISTRACIN DESPUSADMINISTRACINDESPUS

ConceptosErrneosdelLiderazgoConceptosErrneosdelLiderazgo

Unldernace,noseUnldernace,nosehhhacehace

Falso.lacapacidaddeLiderazgo,aligualquetodaslas capacidades, se puede desarrollar conlascapacidades,sepuededesarrollarconpreparacin,determinacinyprctica.

UnlderdebedetenercualidadesUnlderdebedetenercualidadesconcretas,biendefinidasconcretas,biendefinidas

Falso N d l b li t d lid dFalso.Nosepuedeelaborarunalistadecualidadesaplicablesatodoslosgrandeslderes.El

comportamientoquetengaenunfactormuchomsimportante que las cualidades de que disponga Aimportantequelascualidadesdequedisponga.Apesardeesto,siexistencualidadesquepueden

hacerquealguienseaunldermseficaz

Un lder lo es en Un lder lo es en l il icualquier cualquier

circunstanciacircunstanciacircunstanciacircunstancia

Falso Una persona se convierte en un lder porqueFalso.Unapersonaseconvierteenunlderporqueeselcandidatoindicadopararealizarunalabordeterminada,peropuedequenoseatanbuen

dirigente en un mbito distinto.dirigenteenunmbitodistinto.

ElliderazgonomejoraconElliderazgonomejoraconlaexperiencialaexperiencia

V d d l d ll d l i id dVerdadero.Eldesarrollodecualquiercapacidadesunacombinacindeconocimientos

adquiridosydeprctica.Deotromodo,todosnos basaramos nicamente en ensayos ynosbasaramosnicamenteenensayosy

errores.

PROCESODELIDERAZGO

El lder identifica Se establecen El lder las necesidades de los

empleados

Se establecen metas

adecuadas

relaciona recompensas

con metas

Los empleados estn satisfechos y motivados y

aceptan al lder

El lder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado

hacia las metas

Empleados y organizacin alcanzan mejor sus metas

Existe desempeo eficiente

CONCLUSIONESDELOSESTUDIOSDELIDERAZGO

Dos posibles comportamientos del lder

Comportamiento orientadoComportamiento orientado Comportamiento orientado a la RELACION

Comportamiento orientado a la TAREA

- Comunicacin en un solo sentido

- Comunicacin en dos sentidossentido

- Definicin por parte del lder del:

sentidos

- Mantenimiento de un clima adecuado de relaciones

qu, cmo, cuando, dnde, quien

humanas y un alto nivel de motivacin de las personas

LIDERAZGOEFECTIVO

Brindar una direccin clara y coherenteBrindar una direccin clara y coherente:: Misin, visin, valores y enfocado en la atencin al cliente

Comprender y aplicar las destrezas del liderazgo: Funcin de los lderes en una organizacin de alto gdesempeo (direccin y estilo)

Desarrollar un proceso disciplinado de planificacin estratgica:

Producto, alcance o servicio, proceso o personas

Implementar el proceso formal y cientfico de mejora continua:

Implementado en primer lugar por los lderes ms jerrquicos, luego a travs de toda la organizacin

UNAUNA ORGANIZACINORGANIZACIN ES EL REFLEJO

DE SUS LDERES!

Funciones Administrativas del Funciones Administrativas del Liderazgo (HenryLiderazgo (Henry MintzbergMintzberg))Liderazgo (Henry Liderazgo (Henry MintzbergMintzberg))

HenryHenryMintzbergMintzberg definifuncincomoeldefinifuncincomoelyy ggconjuntodecomportamientoqueseconjuntodecomportamientoqueseesperadeunapersonaalrealizarunaesperadeunapersonaalrealizarunalabor,eidentificdiezfuncionesqueloslabor,eidentificdiezfuncionesquelos, q, qlderesrealizanparalograrlosobjetivoslderesrealizanparalograrlosobjetivosenlasorganizaciones.enlasorganizaciones.

Las funciones administrativas sonLas funciones administrativas son LasfuncionesadministrativassonLasfuncionesadministrativassonactividadesdenaturalezainterpersonal,actividadesdenaturalezainterpersonal,informativaydecisiones.informativaydecisiones.

VariosestudioshancomprobadolaVariosestudioshancomprobadolaveracidaddeestateora.veracidaddeestateora.

FuncionesInterpersonales

Comprendenactividadesderepresentacin,delderydeenlace

Representacin Loslideresdesempeanlafuncinderepresentacin

cuandoactanennombredelaorganizacinodeldepartamento al que dirigen en diversas actividadesdepartamentoalquedirigenendiversasactividades.Ejemplo:Firmardocumentosoficiales,autorizacindegastos,cheques,etc.

Lder SegnMintzberg,esdesempearlaslabores

administrativasparaoperarenformaeficazlaunidadquetieneasucargoeldirectorogerentedelaorganizacin.Ejemplo:DarinstruccionesyCapacitar

Enlace Loslderesdesempeanlafuncindeenlaceal

interactuarconpersonasexternasalaunidaddelaorganizacin Ejemplo: Asistir a reuniones Comercialesorganizacin.Ejemplo:AsistirareunionesComerciales

Funciones InformativasFuncionesInformativas

MonitoreoMonitoreo Obtenerinformacin,lacualenlamayoradeloscasosObtenerinformacin,lacualenlamayoradeloscasos

seusaparadetectarproblemasyoportunidadesdentroseusaparadetectarproblemasyoportunidadesdentrodelaorganizacin.Partedelainformacinsetransmitedelaorganizacin.Partedelainformacinsetransmiteaotraspersonasdelaunidadaotraspersonasdelaunidad(funcindedifusin)(funcindedifusin) oaoapp (f f )(f f )genteexternadelaunidadgenteexternadelaunidad(funcindeportavoz.)(funcindeportavoz.)

DifusinDifusin EnviarinformacinalrestodelpersonaldesuunidadenEnviarinformacinalrestodelpersonaldesuunidaden

l i i E d d l il i i E d d l ilaorganizacin.Estapuedeserdemaneraoraloescrita.laorganizacin.Estapuedeserdemaneraoraloescrita. PortavozPortavoz

RendirinformesapersonasexternasalaunidaddelaRendirinformesapersonasexternasalaunidaddelaorganizacin Ejemplo: Informar al gobierno oorganizacin Ejemplo: Informar al gobierno oorganizacin.Ejemplo:Informaralgobiernooorganizacin.Ejemplo:Informaralgobiernoodependenciasoficiales.dependenciasoficiales.

Funciones DecisionalesFuncionesDecisionales

EmprendedorEmprendedor Ellderdesempeaestafuncincuandoiniciamejoresapoyndoseenideasobtenidasmediantelafuncindemonitoreo.Ejemplo:Crearnuevosproductososervicios.

Manejo de Dificultades ManejodeDificultades Llevaracaboaccionescorrectivasdurantes lascrisisosituacionesconflictivas.Ejemplo:j pHuelgassindicales,Demoraenlaentregadematerialdeproduccin.

AsignacindeRecursosg Programar,solicitarautorizacinyrealizaractividadespresupuestarias.Ejemplo:Determinar quien necesita tiempo extra o unDeterminarquiennecesitatiempoextraounaumentosalarialpormrito(presupuesto)

Negociador Ellderdesempeaestafuncincuandorepresentaalaunidaddelaorganizacinquepresideentransaccionesrutinariasyp yextraordinariassinlmitesfijos.Ejemplo:Disearunpaquetesalarialydeprestacionesparaunnuevoempleadop p

LIDERAZGO LIDERAZGO TRANSFORMACIONALTRANSFORMACIONAL

El Liderazgo del Futuro:El Liderazgo del Futuro:De aquellas organizaciones

d que aprenden, cambian y se adaptan y p

permanentemente.

Alumno. Profesor.

Colaborador. Lder Transformacional.

Liderazgo Liderazgo

Definicin.

ggTransaccionalTransaccional

Proceso dinmico de interaccin sobre la basede un balance favorable de intercambio debienes tangibles e intangibles que se presentaentre una persona que ha sido reconocida comop qlder y los seguidores y que se encuentra dirigidaal logro de objetivos mutuamente establecidos(Adams y Yoder, 1985; Bass, 1985 Bryman,1992; Burns, 1978; Hollander, 1978).; , ; , )

El lder transaccional es aquel que identifica las necesidades de sus colaboradores intentando satisfacer sus objetivos. Aclara tareas y funciones y premia mediante compensaciones al buen desempeo y reprimiendo el malcompensaciones al buen desempeo y reprimiendo el mal desempeo.

Liderazgo Liderazgo T i lT i l

Caractersticas

TransaccionalTransaccional

- Tiene como base el intercambio (Poltico, econmico o psicolgico) dando premios por esfuerzos si se consiguen los resultados requeridos Responde a los intereses de loslos resultados requeridos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo.

- Fomenta el esfuerzo que conduce al desempeo esperado.

- Los lideres transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa porque las cosas se hagan ahoraahora.

Liderazgo Liderazgo TransformacionalTransformacional Definicin.

Los lderes transformacionalesconducen al logro de estandares deconducen al logro de estandares de excelencia estableciendo una visin y una misin comn.

ProductividadProductividadClima Clima

SocialSocial

ProductividadProductividad

CreatividaCreativida

RESULRESULTADOTADO

Trabajo Trabajo GrupalGrupal

dd

LiderazgoLiderazgo TransformacionalTransformacional Caractersticas.

Liderazgo Liderazgo TransformacionalTransformacionalEstimulacin IntelectualEstimulacin Intelectual

Provoca cambios en sus seguidores. I it id Incita a que seguidorestrasciendan intereses personales. Emerge conciencia de los CarismaCarisma

InspiracinInspiracin

ConsideracinConsideracin

IndividualizadaIndividualizada trabajadores. Beneficio para la colectividad.

IndividualizadaIndividualizada

Tolerancia SicolgicaTolerancia Sicolgica

Estilos de LiderazgoEstilosdeLiderazgo

AutocrticoAutocrtico Estetipodelderordenayesperap y pobediencia,notomaencuentaalpersonal,locualhacequelaantipatasehagalatente,dandolugaralaresistencia.g

Llevauncontrolexhaustivodelasaccionesd d t b j ddecadatrabajador.

Losempleadossepuedensentirp pdesvaloradosyaquesusconocimientosohabilidadesnosontomadosencuentaysuespontaneidad/creatividad no es fomentada.espontaneidad/creatividadnoesfomentada.

DemocrticoDemocrtico

Este enfoque implica poca supervisinEsteenfoqueimplicapocasupervisinydelegacinderesponsabilidades.

Se crea un ambiente de participacin Secreaunambientedeparticipacinporpartedelagerenciaparaquelaspersonas subordinadas puedan nopersonassubordinadaspuedannoslocontribuiralprocesodelatomade decisiones sino confiar tambin endedecisiones,sinoconfiartambinensupropiacapacidaddetrabajo.

PaternalistaPaternalista

El lder paternalista opta por laEllderpaternalistaoptaporlasuperproteccin.

La iniciativa no se valora, puesto queLainiciativanosevalora,puestoqueellderquierehacertodolsolo.

Le gusta que el personal recurra a lLegustaqueelpersonalrecurraalparasolucionarlosproblemas,loquetraecomoconsecuenciaunostrabajadoresinfantiles,indecisoseinseguros.

LasseizFaireLasseiz Faire Estetrminofrancspuedetraducirsecomo"dejar

hacer"o"dejarquelascosassigansucauce". Msque"mximalibertadpersonal",serefleja

como una falta de liderazgo, ya que nadie parececomounafaltadeliderazgo,yaquenadiepareceestaralcargo,nadiedirigeniexigenada.

EstoslideressonsuaveseindulgentesP it id h ti t Permitenquesusseguidoreshaganprcticamenteloquequieren.

Losempleadospuedendemostrarsusconocimientossinningntipodepresin,peroladesorganizacinestasegurada,dadoelvacodepoderdirectivo.

Habilidadesdelliderazgonegativo Insensible a los dems Insensiblealosdems Tirano Poco confiable Pococonfiable IncapazdedelegarA t Arrogante

Demasiadoambiciosod Incapazdepensar

estrategicamente.

Quesunlder?

ConclusionesConclusionesEl El liderazgoliderazgo eses unauna condicincondicin de los de los seresseres humanoshumanos quequepuedepuede serser desarrolladadesarrollada en en diferentesdiferentes contextoscontextos y a y a partirpartir de de distintasdistintas condicionescondiciones

ConclusionesConclusiones

distintasdistintas condicionescondiciones..

El El liderazgoliderazgo permitepermite movilizarmovilizar a a laslas organizacionesorganizaciones, , laslasempresasempresas, , laslas comunicadescomunicades y y sociedadessociedades; ; haciahacia objetivosobjetivospp ,, yy ;; jjcomunescomunes queque les les permitapermita alcanzaralcanzar logroslogros y y resultadosresultados msms allallde lo de lo previstoprevisto..

El El liderazgoliderazgo transformacionaltransformacional segnsegn Bass Bass articulaarticula los los El El liderazgoliderazgo transformacionaltransformacional, , segnsegn Bass, Bass, articulaarticula los los interesesintereses personalespersonales de los de los individuosindividuos a a susu proyectoproyecto de de vidavida; ; permitindolespermitindoles un un crecimientocrecimiento personal, social y familiar personal, social y familiar quequesatisfagasatisfaga sus sus necesidadesnecesidades comocomo serser humanohumano..

Los hombres Los hombres tiendentienden haciahacia el el modelomodelo de de liderazgoliderazgotransaccionaltransaccional y y laslas mujeresmujeres haciahacia un un liderazgoliderazgotransformacionaltransformacional ((desarrollodesarrollo cerebral cerebral queque influyeinfluye en el en el transformacionaltransformacional ((desarrollodesarrollo cerebral cerebral queque influyeinfluye en el en el procesoproceso).).

ConclusionesConclusionesEl El liderazgoliderazgo eses unauna condicincondicin necesarianecesaria de de seresseres

humanoshumanos visionariosvisionarios queque transciendentranscienden susu realidadrealidad actual actual

ConclusionesConclusioneshumanoshumanos visionariosvisionarios queque transciendentranscienden susu realidadrealidad actual actual

y son y son capacescapaces de de proyectarseproyectarse en en situacionessituaciones futurasfuturasposiblesposibles de la de la sociedadsociedad y la y la organizacinorganizacin ((IdentificacinIdentificacinde de tendenciastendencias), ), siendosiendo capazcapaz de de inspirarinspirar a los a los gruposgrupos y y dede e de c ase de c as),), s e dos e do capacapa dede sp asp a a osa os g uposg upos yy

transferirtransferir esaesa visinvisin..

El El liderazgoliderazgo eses unauna necesidadnecesidad y un y un requerimientorequerimiento paraparalaslas organizacionesorganizaciones modernasmodernas, , eses un factor un factor determinantedeterminante

en la en la gestingestin organizacionalorganizacional ((xitoxito o o fracasofracaso empresarialempresarial).).

El El liderazgoliderazgo resultaresulta sumamentesumamente complejocomplejo en el en el contextocontextoactual actual porpor la la diversidaddiversidad de de laslas organizacionesorganizaciones laslasactual, actual, porpor la la diversidaddiversidad de de laslas organizacionesorganizaciones, , laslas

condicionescondiciones cambiantescambiantes y de y de incertidumbreincertidumbre de la de la sociedadsociedad modernamoderna..

Muchospiensanquesialguiennoesunp q gejecutivo,ungeneralounpresidente,nopuedeserunbuenlder.Estoesfalso.

ld d l d Unlderestodoaquelquedirigeunequipo,aunqueestcompuestoporunasolapersona.persona.

Apesardeconsiderarseunasuntomsticopocoasociadoconotrashabilidades,elliderazgoes,enrealidad,lacapacidaddesacarmayorpartidodeunequipoencualquier circunstanciacualquiercircunstancia.

Muchas Gracias por suMuchas Gracias por su Atencin.