Confusión del patrimonio empresarial y familiar.

Estructuras típicas y estructuras eficientes

Valencia, 18 de octubre de 2012

jorge.gomez.de.membrillera@garrigues.com

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INTRODUCCIÓN (i)

■ La forma de hacer negocios ha cambiado y también la forma como deben ser estructurados y configurados los mismos.

■ Las Empresas Familiares no son una excepción y, por este motivo, es conveniente que periódicamente reflexionen sobre si su estructura y configuración societaria se adapta a las necesidades, circunstancias y realidad de la familia y sus negocios.

■ Necesidad de revisar estructuras patrimoniales. Factores a tener en cuenta:- Optimización de las decisiones familiares- Cumplimiento normativa “Empresa Familiar”- Protección patrimonial frente a terceros- Optimización estructura interna y, en su caso, internacional

■ Diferenciar y separar patrimonio empresarial del patrimonio personal o familiar- Fiscalidad versus seguridad:

● Mayor potencial de eficiencia fiscal teórico (ISD, IS) frente a protección del patrimonio no afecto

- Gestión con criterios empresariales- Necesidad de elaborar un mapa de riesgos: bancario, laboral, fiscal y mercantil

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■ Protección del patrimonio empresarial:

■ Estrategia empresarial ante la crisis

■ Políticas fiscales

■ Políticas laborales

■ Reestructuración patrimonial / financiera■ Protección del patrimonio no afecto

■ Protección del patrimonio del socio

■ Responsabilidad de administradores■ Otros aspectos de optimización fiscal:

■ Productos financieros

■ Políticas de liquidez a la familia

■ Estructura sucesoria:

- Saltos generacionales vs control del patrimonio transmitido

- Normativa Comunidades Autónomas

- Diferimiento de impuestos: figuras sucesorias

INTRODUCCIÓN (ii)

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Confusión del patrimonio empresarial y familiar. Objetivos de la estructura patrimonial

■ Desde el punto de vista accionarial:■ Diferenciar propiedad, gobierno y gestión

■ Establecer un marco claro de relaciones (“reglas del juego”)

■ Desde el punto de vista empresarial:

■ Separación de actividades y riesgos

■ Facilitar una gestión eficaz de los recursos (p.e. tesorería única)

■ Establecer sistemas de control y gestión

■ Establecer una configuración del conjunto como un grupo

■ Facilitar la formación de alianzas

■ Desde un punto de vista familiar:■ Diferenciar y separar patrimonio empresarial del

patrimonio personal/familiar

■ Sucesión ordenada

■ Fiscalidad eficiente

FAMILIA EMPRESA

PROPIEDAD

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■Maximizar el volumen de riqueza, lo cual implica:

■ OPTIMIZAR la estructura

■ MINIMIZAR la carga fiscal

■ PROTEGER de riesgos

■ DIVERSIFICAR estrategias

■ GENERAR sinergias, sistemas de control y gestión, etc.

■ CONSIDERAR la situación del patrimonio y el entorno familiar

Deseos

Necesidades

Normativa

Tipología de inversiones

Diseño Jurídico-Fiscal de Propiedad

PLANIFICACIÓN

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL

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Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (i)

■ Modificar la estructura patrimonial requiere:■ En primer lugar aclarar los objetivos de la familia■ Habrá que analizar la vinculación de riesgos que existe entre las distintas

actividades (garantías personales, hipotecarias, etc.) ■ Habrá que analizar los costes fiscales de la transición a la nueva estructura

■ OPERACIONES REESTRUCTURACIÓN FINANCIERA / PATRIMONIAL

■ “Sentido común”:

- Motivación económica de las operaciones

- Aplicación de precios y condiciones de mercado

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Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (ii)

■ Escisiones

■ Separación de actividades o de activos

■ Segregación de patrimonio familiar y empresarial

■ Limitación de riesgos de negocios

■ Separación de grupos de accionistas

■ Planificación de herencias

A B A B

A

B

A

C C B

D

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Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (iii)

■ Canjes de valores

■ Creación de sociedades holding familiares

■ Facilitar el cumplimiento de requisitos de empresa familiar

■ Facilitar financiación intragrupo

■ Diferimiento de la tributación

■ Facilitar la realización de un protocolo

A CB

H

A CB

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■ En la mayoría de los casos, el régimen fiscal especial permite que el tránsito a las estructuras patrimoniales alternativas pueda llevarse a cabo sin coste fiscal (diferimiento, no exoneración).

■ No obstante, cara a planificar los procesos de reestructuración conviene tener en cuenta los criterios de la AEAT:

A.A. El cumplimiento de las definiciones mercantiles y fiscalesEl cumplimiento de las definiciones mercantiles y fiscales:

Incumplimiento del concepto de rama de actividad en las escisiones parciales y subjetivas: Los patrimonios segregados deben constituir rama de actividad identificable ya en sede de la entidad transmitente

Incumplimiento de la proporcionalidad cuantitativa, favoreciendo en las operaciones de canje a determinados socios respecto de otros

Aportaciones no dinerarias de activos realizadas conjuntamente con deudas no expresamente contraídas para financiar la adquisición de dichos activos

Canjes de valores no amparados por el régimen fiscal por intervenir entidades residentes en paraísos fiscales

Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (iv)

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B.B. El motivo econEl motivo econóómico vmico váálido de las operacioneslido de las operaciones:

Operaciones en las que interviene alguna sociedad sin actividad y que tiene por objeto la compensación de bases imponibles negativas

Operaciones que tienen por objeto disfrutar de las ventajas fiscales que ofrece el artículo 89.3 TRLIS (deducibilidad del fondo de comercio)

C.C. La correcta aplicaciLa correcta aplicacióón del rn del réégimen fiscal especialgimen fiscal especial:

Imputación de la diferencia de fusión a bienes y derechos en los que los plazos de amortización sean más rápidos o vayan a ser enajenados en un breve período de tiempo

Incumplimiento de la obligación de tributación por parte del transmitente para que la diferencia de fusión tenga efectos fiscales

No sometimiento a tributación de las rentas diferidas por operaciones acogidas al Régimen Fiscal Especial

Limitaciones a la compensación de bases imponibles negativas en las operaciones acogidas al Régimen Fiscal Especial

Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (v)

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■ En Consultas recientes, la DGT ha considerado como motivos económicos válidos que justifican la aplicación del Régimen especial los siguientes:

- Conseguir una gestión diferenciada en función del tipo de inversores

- Desvincular la tesorería e inversiones financieras excedentarias del riesgo del negocio principal

- Desvincular el patrimonio inmobiliario del riesgo empresarial de la actividad productiva

- Preparar la sucesión

- Facilitar la implantación de un protocolo familiar

Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (vi)

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Análisis de algunas estructuras

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ESTRUCTURAS QUE CON FRECUENCIA SON INEFICIENTES

■ Algunos inconvenientes:■ No compensación de resultados■ Rigidez financiera, retenciones■ Problemas de vinculación■ ¿No bonificación ISD o exención IP?■ Confusión propiedad y gestión■ No posible consolidación fiscal o grupo

IVA■ Afección bienes valiosos al riesgo del

negocio■ Dificultades reinversión beneficios en

nuevos negocios■ Imagen

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Necesidad de analizar la exención en IP y reducción en Sucesiones del 95%¿Régimen especial en ISde entidades arrendadoras de viviendas?

Inmueble 1 Inmueble 2 Inmueble 3Sociedad Gestora

Inmuebles

Inmueble 1 Inmueble 2 Inmueble 3

A) Oportunidades de Planificación Patrimonial Inmuebles

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Necesidad de analizar la exención en IP y reducción en Sucesiones del 95%

ACTIVOSFINANCIEROS

SOCIEDAD OPERATIVA

SOCIEDAD HOLDING

SICAV SOCIEDAD OPERATIVA

SOCIEDADGESTORA

INMUEBLES

B) Oportunidades de Planificación Patrimonial Tesorería

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Facilita la exención en el impuesto sobre el patrimonio y, por tanto, la bonificación del 98% en el impuesto sobre sucesiones y donaciones (sólo se deben cumplir requisitos en la sociedad holding (SH)).

Posibilidad de ubicar los bienes más valiosos en la SH, desafectándolos del riesgo de negocio (normativa laboral: problemática en ciertas situaciones).

Posibilidad de distribuir dividendos de la empresa familiar a laSH sin retención y sin tributación en la sociedad perceptora (flexibilidad financiera).

Congelación del valor de la SH, salvo por los dividendos recibidos y por sus propios resultados.

Facilita la diversificación y la entrada de socios mediante la creación de nuevas sociedades, o la toma de participación en las ya existentes.

Permite, con ciertas condiciones, la tributación consolidada, lo que hace que a efectos del IS sea equivalente a una única sociedad (compensación inmediata de pérdidas con beneficios de otras sociedades, etc.). Igualmente posibilidad de consolidaren IVA.

Facilita el funcionamiento de los órganos más frecuentes en las empresas familiares (consejo de administración profesionalizado, la asignación de responsabilidades por línea de negocio, protocolo, consejo de familia, etc.).

Optimización de la estructura financiera.

Sinergias organizativas.

El por qué de la Holding:

> 50%

FAMILIA

SOCIEDAD HOLDING(Con medios materialesy humanos)

SOCIEDAD HOLDING(Con medios materialesy humanos)

E.F. 1(OPERATIVA)

E.F. 1(OPERATIVA)

SOCIEDADINMOBILIARIA

SOCIEDADINMOBILIARIA

FACTURASERVICIOS

FACTURASERVICIOS

LIQUIDEZ

≥ 5%≥ 5%

100%

SICAV

INMUEBLES

< 50%

FUNCIONES DIRECCIÓN:> 50% RDTOS. ACTIVIDADESECONÓMICAS + TRABAJO

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C) Oportunidad planificación: concentración patrimonio empresarial en una sociedad (i)

■ Concentración del patrimonio empresarial en una única sociedad

PADRE MADRE

SOCIEDAD I

Negocio I Negocio II Negocio II

Hijo 1

Hijo 2

Hijo 3

SituaciSituacióón de Partidan de Partida

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PADRE MADRE

SOCIEDAD I

Hijo 1

Hijo 2

Hijo 3

Negocio 1SOCIEDAD II

Negocio 2SOCIEDAD III

Negocio 3

SituaciSituacióón n ÓÓptimaptima

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C) Oportunidad planificación: concentración patrimonio empresarial en una sociedad (ii)

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D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (i)

■ Familia con patrimonio empresarial diverso

PADRE HIJOHIJOHIJOHIJOMADRE

70%5% 5%5% 70% 5%5%5%10%

SOCIEDAD I

SOCIEDAD III

SOCIEDAD IV

SOCIEDAD V SOCIEDAD VISOCIEDAD II

70%10%5% 75%5% 10%5%34%

5%5% 5% 5%5%5% 5%5% 5% 5% 5%10% 5%70%

SituaciSituacióón de Partidan de Partida

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D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (ii)

SOCIEDAD V SOCIEDAD VI

100%100%

PADRE HIJOHIJOHIJOHIJOMADRE

SOCIEDAD III

100%100%

SOCIEDAD IV

SOCIEDAD I

100%100%

SOCIEDAD II

SOCIEDAD HOLDING

SituaciSituacióón n ÓÓptimaptima

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■ Family Office (cont.): Sucesión 2ª generación

■ Problemática:

- Incremento significativo del número de socios con perfiles distintos

- Interés en desarrollar proyectos empresariales de forma individual con fondos procedentes del Family Office

■ Acuerdo familiar:

- Necesidad de definir 1 interlocutor por rama familiar ⇒ Sindicación “fáctica” del voto por rama familiar

■ Problemática saltos generacionales

D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (iii)

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INMOBILIARIA LOGÍSTICA OTRASPARTICIPADAS

100% 100% ≥ 5%

D1 D2 D3

HOLDING D1 HOLDING D2 HOLDING D3

HOLDINGFAMILY OFFICE

33% 33% 33%

PARTICIPADAS

≥ 5%

Consejo de Administración: 3 miembros (1 representante por cada holding de 2ª generación) + 1 externo

Family Office (cont.): Estructura societaria adoptada

D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (iv)

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E) Evolución buenas prácticas para la protección del patrimonio (I)Situación de partida (1992)

1. No permite aplicar los beneficios fiscales de los grupos de sociedades (consolidación fiscal)

2. Dificulta el traspaso de fondos entre sociedades, y por tanto la reinversión en nuevos negocios

3. Lleva aparejada una elevada tributación en sede de las personas físicas

4. Limita la aplicación de la exención en el Impuesto sobre el Patrimonio y la bonificación del 95% / 99% en el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (Efecto significativo si se consideran los valores reales)

5. Confusión propiedad y gestión (a futuro)6. Existencia de varios foros de debate

Sociedad Holding

Sociedad 1 Sociedad 2 Sociedad 3

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

Estructura alternativa

Inmuebles

Sociedad 1 Sociedad 2 Sociedad 3

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

Inmuebles

1. Permite preservar el patrimonio familiar:• Delimitaría los riesgos empresariales de cada uno de los

negocios• Facilitaría las alianzas estratégicas2. Ayudará a eliminar rigideces de la estructura actual (fiscal,

Mercantil y civilmente)3. Ayudará a la gestión del negocio:• Tesorería única• Presentación al mercado como un Grupo• Mayor solvencia frente a terceros: puede evitar garantías

personales4. Permitirá aprovechar al máximo las oportunidades fiscales:• Optimización del binomio empresa-empresario• Optimización de la tributación del Grupo de sociedades5. Es una estructura flexible que se puede alterar sin costes

fiscales6. Favorecerá la sucesión de la empresa familiar

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1. Situación económica favorable2. Poca preocupación por la gestión

• Muchas oportunidades de inversión• Mucho dinero y pocas restricciones crediticias

3. Alta preocupación por los temas fiscales debido a lo elevadode los beneficios

4. Ausencia de conflictos societarios

• Permite establecer una política de dividendos personalizada• Se optimiza la fiscalidad de los excedentes de Tesorería• Se optimiza la fiscalidad en ISyD e IP• Se optimiza la fiscalidad en IRPF

Situación de partida (2000)

Sociedad Holding

Sociedad 1 Sociedad 2 Sociedad 3

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

Socios corporativos

E) Evolución buenas prácticas para la protección del patrimonio (II)

Sociedad Holding

Sociedad 1 Sociedad 2 Sociedad 3

SICAV

Socios corporativos

Deudor Deudor Deudor

Solución planteada

Sociedad Sociedad

Inmuebles

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1. Situación económica complicada2. Los negocios que funcionan asumen riesgos

de los que no lo hacen3. La Holding está endeudada o avala a las filiales4. Hay activos con recorridos con y sin deuda5. Muchos vicios arrastrados de la época de bonanza

(Gestión deficitaria)

¿Qué debemos hacer?

Plantear estructuras que supongan una verdadera separación entre:

PropiedadGobiernoGestión

Las diferentes líneas de negocioPermiten alcanzar la dimensión adecuada

Situación de partida (2011)

E) Evolución buenas prácticas para la protección del patrimonio (III)

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■ Conclusión:

■ La incertidumbre del entorno que nos rodea requiere revisar la estructura patrimonial de la familia empresaria

■ La seguridad se ha convertido en un factor más relevante, por lo que el análisis del mapa de riesgos se hace necesario para saber en que situación nos encontramos

■ Los costes fiscales de transición pueden ser muy relevantes y condicionar posibles soluciones

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Jorge Gómez de Membrillera Ortuño Asociado Principal Departamento Tributario

Garrigues ValenciaPl. del Ayuntamiento

46002 ValenciaTlf: 96 353 66 11Fax: 96 394 47 34

jorge.gomez.de.membrillera@garrigues.com

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