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Modelo de Negocio Innovador Arturo García Torres D., Director de innestec, s. c. Introducción Un modelo de negocios describe la lógica sobre cómo una organización crea, entrega y captura valor. Los modelos de negocios son básicamente historias que explican cómo trabajan las organizaciones, indicando quiénes son nuestros clientes, cómo generamos utilidades, cuál es la lógica económica subyacente que nos permite entregar valor a los clientes a los que nos dirigimos a un costo apropiado. Es una descripción sistémica de cómo es que las piezas de un negocio embonan.

Este modelo puede presentarse en forma tradicional con un texto en el que se describen los mercados meta que se han elegido, los ofrecimientos y estrategias organizacionales. Sin embargo, resulta más útil si se presenta en forma gráfica identificando sus componentes claves, permitiendo una mayor compresión lo que facilita el análisis y la toma de decisiones. Un buen modelo de negocio es esencial para toda organización exitosa, ya sea que se

trate de un nuevo negocio o de una empresa ya establecida. No necesariamente estamos hablando de un modelo matemático, aunque es posible construir un modelo en el que las relaciones entre los bloques clave se pueden cuantificar con una relación numérica. Se trata más bien de una descripción que nos permite reflexionar sobre nuestro funcionamiento e identificar alternativas innovadoras para diferenciarnos de nuestros competidores.

 

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Componentes A continuación se presentan los nueve bloques de construcción de un modelo de negocios1.

Estos componentes cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, ofrecimiento, infraestructura y viabilidad financiera.                                                                                                                1  A. Osterwalder y Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation.

 

 

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Existe un flujo en la manera como estos bloques se identifican, analizan y trabajan.

La propuesta de valor es el resultado de la construcción de una infraestructura interna (recursos y actividades claves) y de la red de valor externa con socios alineados. Esta red de valor está constituida por una serie de socios claves, esto es, proveedores de partes, componentes y de servicios como despachos de consultoría y asesoría, firmas de ingeniería y centros de investigación, desarrollo e innovación. Los canales de distribución forman, en realidad, también parte de la red de valor externa y junto con el tipo de relaciones con los clientes permiten satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado a los que se dirige la organización. El grado en que la empresa es capaz de superar las expectativas de los clientes, le permitirá generar la corriente de ventas que comparados con la estructura de costos, arrojará un margen de utilidad que dividida entre la inversión generará el retorno en la inversión el cual debe ser superior al costo del dinero para asegurar la sustentabilidad de la organización.

3 Viabilidad financiera

Infraestructura

Modelo de Negocios

Propuesta de valor

Socios claves

Actividades clave

Recursos clave

Relaciones con los clientes

Canales

Segmentos de mercado

Estructura de costos

Corriente de ventas

Clientes

Oferta

?

 

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A continuación se presenta una descripción más detallada de estos nueve elementos: Segmentos de mercado

¿Para quién estamos creando valor? Segmentación. ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Propuesta de valor

¿Productos y servicios que crean valor para un segmento específico? ¿Cuál es la razón de que los clientes nos compren? Grado de innovación. Desempeño. Hecho a la medida. Diseño. Marca. Precio. Reducción de costo

Canales

¿Cómo nos comunicamos y llegamos a los segmentos de mercado para entregar la propuesta de valor? ¿Propios / socios? ¿Directos / indirectos?

Relaciones con los clientes

Tipo de relación que establecemos con segmentos de clientes específicos. Adquisición, retención de clientes, incrementar participación. Personales hasta automatizadas. Creación conjunta de P/S.

Flujos de ventas

El dinero que se genera de cada segmento de mercado. Cada flujo puede tener diferentes mecanismos de precios. Dos tipos de flujos: transaccionales / recurrentes.

Recursos claves

Los activos más importantes requeridos para que funcione el modelo de negocio: físicos, intelectuales, humanos, financieros.

Actividades claves

Producción. Solución de problemas. Plataforma / red.

Socios claves

Red de proveedores y socios que hace que el modelo funcione. Alianzas. Cooperación con competidores. JV. Relación proveedor – comprador.

Estructura de costos

¿Cuáles son los costos más importantes? ¿Qué recursos y actividades claves son más costosos? ¿NON impulsadas por costos o por valor?

Modelo de Negocio

Definición

Describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor

1. Segmentos de mercado

Una organización sirve a uno o varios segmentos de mercado

2. Propuesta de valor

Busca resolver los problemas de los clientes y satisfacer las necesidades de los clientes con prouestas de valor

3. Canales

Las propuestas de valor son entregadas a los clientes a través de comunicación, distribuciones y canales de ventas

4. Relaciones con los clientes (CRM)

Se establecen y mantienen relaciones con los clientes con cada segmento del mercado5. Corriente

de ventas

Las ventas resultan de una exitosa propuesta de valor ofrecida a los clientes

6. Recursos claves

Son los activos requeridos para ofrecer y entregar los elementos anteriormente descritos …

7. Actividades clave

… desempeñando un número de actividades clave

8. Socios clave

Algunas actividades son dadas en outsourcing y algunos recursos son requeridos y adquiridos afuera de la organización

9. Estructura de costo

Los elementos del meodelo de negocio resultan en una estructura de costo

 

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El lienzo del modelo de negocio A fin de facilitar la construcción de un modelo de negocio, se puede utilizar un lienzo en donde se despliegan las componentes del modelo de negocio, pudiéndose trabajar en cada uno de los espacios. A continuación se presenta este espacio de trabajo.

Innovación y el modelo de negocios Cuando se plantean las estrategias de innovación en una empresa, en la mayoría de los casos, se asocia a la innovación de productos, procesos de manufactura, maquinaria y equipo, TIC – innovaciones tecnológicas. Esto es totalmente válido y es el enfoque que ha prevalecido recientemente. Algunas compañías se han distinguido por su habilidad para lograr innovaciones en productos como es el caso de las empresas automotrices alemanas.

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El lienzo del modelo de negocio

Socios Clave • 

Estructura de costos • 

Flujos de venta • 

Actividades Clave • 

Propuesta de valor • 

Recursos claves • 

Relaciones con los clientes • 

Canales • 

Segmentos de mercado • 

 

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Otras han logrado una reputación por su excelencia en el diseño de procesos de manufactura altamente eficientes como es el caso de Toyota de Japón quién se ha destacado con el famoso sistema Kanban.  

En la industria petrolera, una empresa que ha logrado un dominio en el mercado gracias a su innovación en cuanto a equipos, instrumentación y software para la exploración y perforación petrolera es Schlumberger de Francia lo que le permite apalancar sus servicios en una industria caracterizada por poderosas empresas globales. Estos casos exitosos son ejemplos de innovación tecnológica, pero este tipo de innovación no es el único tipo de innovación posible. Existe también la innovación en el modelo de negocio, que en ocasiones puede ser tanto o más contundente que la propia innovación tecnológica. Un ejemplo que destaca para entender mejor este tipo de innovación es el caso de la empresa Apple, Inc. de Cupertino, California. Como sabemos esta compañía fue fundada por Steve Jobs y Steve Wozniak en 1976. Apple se destacó desde su inicio por la innovación de sus familias de computadoras y en sus famosos sistemas operativos. La introducción de la familia de computadoras Macintosh en 1984, eventualmente posicionó competitivamente a esta empresa en el mercado de las computadoras personales. Sin embargo, fue a partir de la década pasada que Apple introduce otras familias de productos como el IPod (2001), el iPhone (introducido en 2007 y con 100 millones de celulares vendidos a la fecha) y el iPad (introducida en abril de 2010 logra ventas de 15 millones de unidades a diciembre del mismo año y ventas de 9,500 millones de dólares) y el último eslabón de estos dispositivos, el iPad 2 (introducido en marzo de 2011).

 

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Estos productos y sus respectivos software son ejemplos de innovación y han permitido el gran éxito de esta empresa global. El iPad ha sido descrito como uno de los productos al consumidor más exitoso jamás lanzado. Sin embargo, al analizar más de cerca, podemos distinguir una clara innovación no solo tecnológica, sino también en el modelo de negocios en aspectos como los siguientes: • Comercialización. Tres tiendas electrónicas – iTunes, AppleStore e iBooks

(100 millones de libros se han bajado desde su inicio en menos de 12 meses). Estas tres tiendas tienen un total de 200 millones de cuentas superando a otras empresas de comercio electrónico como Amazon.

• Socios. Dos mil millones de dólares han sido pagados a los desarrolladores de aplicaciones (más de 350,000) para el iPhone y el iPad (65,000 aplicaciones) y que se venden a través de la AppleStore.

• Canales. Otro bloque en el modelo de negocios que ha contribuido al éxito de esta empresa han sido sus cientos de tiendas propias en varias partes del mundo que les permite llevar sus productos directamente al mercado y educar a sus clientes.

Como podemos apreciar en el caso de Apple (49,000+ empleados), estamos ante una empresa que ha sido capaz de instrumentar importantes innovaciones tecnológicas y también ha innovado significativamente en la mayoría de los bloques de su modelo de negocios. El logro de innovaciones en ambas dimensiones le ha permitido un gran éxito expresado financieramente con ventas de más de 65,000 millones de dólares y utilidades de 14,000 millones de dólares en 2010. Algunas preguntas que podemos plantearnos al buscar innovaciones en el modelo de negocios son las siguientes … ¿Existen nuevos segmentos de mercado que no están siendo atendidos adecuadamente? La contestación a esta pregunta le ha permitido a las empresas de transporte aéreo atender al mercado que no utiliza este medio de transporte con un modelo de negocio de bajo costo. La pionera fue Southwest Airlines (que se convirtió en la primera línea en EUA con base en el número de pasajeros domésticos transportados y más de 3,000 vuelos diarios) la cual ha sido imitada en todo el mundo con empresas con modelos de negocio similares. ¿Cómo satisfacer las necesidades de los clientes con soluciones diferentes? Nestlé ha construido un nuevo modelo de negocio a partir de un sistema propietario de cápsulas y máquinas que permiten preparar un expreso más fácilmente con 16 diferentes tipos de café.

 

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¿Podemos innovar en la forma como distribuimos nuestras soluciones a los clientes? El caso de la compañía Dell que decidió comercializar directamente permitiéndole ocupar actualmente el segundo lugar mundial como fabricante de PC. ¿Cómo podemos mejorar nuestra adquisición y retención de clientes innovando nuestra relaciones con ellos? Qué alternativas nos permitirían mejorar la asistencia personal, el auto-servicio, la automatización del servicio, la construcción de comunidades o la creación conjunta de productos. Destaca la forma como Amazon ha logrado automatizar el nivel de servicio con base en el perfil de intereses de sus clientes y como también ha logrado que sus clientes escriban análisis de los libros que han leído para beneficio de otros lectores interesados. ¿Existen alternativas para incrementar las ventas innovando la forma como comercializamos? Podemos en lugar de vender un activo, cobrar por su uso, o mediante una subscripción o préstamo, renta o arrendamiento o mediante el licenciamiento de nuestra propiedad intelectual. Existen muchos casos que pueden ilustrar este tipo de innovación, como es el de la revista británica The Economist que no solo ofrece la suscripción impresa a su prestigiosa publicación, sino que también comercializa el acceso a información a través de Internet. ¿Grado en el que podemos innovar en relación a los recursos claves necesarios ya sean físicos, intelectuales, humanos o financieros, para nuestra propuesta de valor, nuestros canales de distribución, nuestras relaciones con clientes o nuestro flujo de ventas? La forma como Wal-Mart ha logrado innovar en relación a sus activos físicos intensivos en capital utilizando un sistema de logística y administración de inventarios conocido como Cross-Docking.

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La manera como muchas compañías de telecomunicaciones, automotrices y en otros sectores han creado divisiones que financian la adquisición de los bienes es otro ejemplo de innovación en el uso del recurso financiero. ¿Cómo innovar en las actividades claves de nuestra organización asociadas al diseño y producción, la solución de problemas o a plataformas / redes de valor? Las operaciones de firmas consultoras y hospitales se caracterizan por ser intensivas en la solución de problemas. Algunas firmas consultoras han logrado posicionarse por su capacidad de solucionar problemas en forma innovadora. Igualmente el modelo de

negocios de Microsoft la ha llevado a innovar la interfase entre otros proveedores de software y su plataforma del sistema operativo Windows ©.

¿Qué estrategias diferentes podemos identificar para lograr un mejor alineamiento y sinergia con nuestros proveedores y socios ya sea optimizando a través de economías de escala, reduciendo el riesgo e incertidumbre o adquiriendo algún recurso o actividad particular? La alianza entre Aeromexpress Cargo y Multipack - Multiexpress estuvo fundamentada, durante el periodo en que se asociaron estas dos compañías, en un modelo de negocios de puerta a puerta buscando sinergias entre ambas empresas. ¿Podemos minimizar nuestros modelos de negocios a través de innovaciones en las estructuras de costos

(fijos y variables) a través de economías de escala o economías de alcance? Red Hat es una empresa que ha logrado un modelo de negocio de bajo costo gracias a que la venta de su software está basado en software tipo open source disponible sin costo como es el caso de Liunx.

 

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Conclusiones Las organizaciones exitosas están sustentadas en modelos de negocio innovadores. Es fundamental utilizar los nueve bloques presentados que conforman un modelo de negocio para escribir nuestra historia y una vez que hayamos entendido la lógica y la dinámica entre los varios engranes, podremos identificar proyectos de innovación en algunos de estos bloques. Una capacidad de innovar en el modelo de negocios más una habilidad para la innovación tecnológica de productos y procesos de manufactura, nos permitirá asegurar innovaciones en estas dos dimensiones lo que nos hará, sin duda, una empresa líder en nuestra actividad.

Ing. Arturo García Torres D. Director de innestec, firma especializada en innovación, estrategia y tecnología. arturo.garcia@innestec.com.mx Tel. (52) (55) 5660 0272