UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

AUTORES:LOOR GARCÍA HELEN MARITZAORTEGA LÓPEZ JORGE ELICIO

TEMAS:COMPRAS DE ADQUISICIONES GLOBALESADQUISICIONES ESTRATÉGICASEFECTO LÁTIGOSUBCONTRATACIÓNCOMPRAS ECOLÓGICAS

CÁTEDRA:ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

CATEDRÁTICO:ING. LABRENTY PEREZ SANTANA, MG. SC.

NIVEL:IX “A”

FECHA:26/10/2015

NUMERO DE TRABAJO: 2

COMPRAS DE ADQUISICIONES GLOBALIZADAS

Adquisiciones estratégicas

La adquisición estratégica es el desarrollo y administración de relaciones globales con proveedores para adquirir bienes y servicios de modo que ayude a satisfacer las necesidades inmediatas del negocio. En el

pasado, el término adquisiciones era solo sinónimo de compras, función corporativa que desde el punto de vista financiero era importante pero estratégicamente no era el centro de atención. Hoy en día, como resultado de la globalización y la poca costosa tecnología de las comunicaciones, la base para competir está cambiando. Una empresa ya no está limitada por su capacidad; lo que importa es su habilidad para disponer de la mayor parte de las capacidades disponibles en el mundo, sean o no de su propiedad. La subcontratación es tan refinada que incluso funciones esenciales como ingeniería, investigación y desarrollo, manufactura, tecnología de información y marketing pueden trasladarse fuera de la empresa. Las actividades de adquisiciones varían en gran medida y dependen del artículo que se compre. La ilustración 11.1 presenta diferentes procesos para adquirir o comprar un artículo. El término adquirir implica un proceso más complejo, propio de productos de importancia estratégica. En el diagrama se describen procesos de adquisición desde un simple “anuncio” en medios masivos o una compra única hasta una alianza estratégica de largo plazo. El diagrama sitúa un proceso de adquisición según lo específico del artículo, duración de contrato e intensidad de los costos de transacción. La especificidad se refiere a lo común que sea el artículo y, en un sentido relativo, a cuántos sustitutos puede haber. Por ejemplo, muchos vendedores ofrecen discos DVD en blanco y tendrían poca especificidad; una envoltura a la medida, acojinada y de una forma especial para contener un artículo específico para su envío sería un ejemplo de un artículo de alta especificidad. Los productos comunes se compran mediante un proceso relativamente sencillo. Para mercancías baratas y de poco volumen, compradas rutinariamente, una empresa puede ordenarlas desde un catálogo en línea. A veces, estos catálogos en línea están personalizados para un cliente. Se establecen identificaciones especiales de usuario para autorizar a empleados del cliente a comprar ciertos grupos de artículos con límites de gasto. Otros artículos requieren procesos más complicados.

Para comprar artículos más complejos o costosos, y cuando puede haber varios vendedores potenciales, por lo general se usa una solicitud de propuesta (SDP). Se prepara y distribuye entre los posibles vendedores un paquete detallado de información que describe lo que se ha de comprar. El vendedor entonces responde con una propuesta específica para cumplir con los términos de la SDP. Una solicitud de cotización o subasta inversa es semejante en términos del paquete de información necesario. Una diferencia importante es cómo se negocia el precio de cotización. En la SDP, la cotización forma parte de la propuesta, mientras que en una solicitud de cotización o subasta inversa, los vendedores en realidad cotizan sobre el artículo en tiempo real y a veces mediante software de internet. Un inventario administrado por vendedor es cuando el proveedor toma plena responsabilidad para manejar un artículo o grupo de artículos para el cliente. En este caso el proveedor tiene la libertad de reponer el artículo según lo considere adecuado. Por lo común, hay algunas restricciones relacionadas con el máximo que el cliente está dispuesto a llevar, niveles de servicio requerido y otros procesos propios de facturar una transacción. La selección de los procesos adecuados depende de equilibrar al mínimo entre los costos entregados del proveedor del artículo en un periodo determinado, por ejemplo un año, y los costos del cliente por administrar el inventario. Esto se estudia más adelante en este capítulo, en el contexto del “costo total de propiedad” de un artículo comprado.

Efecto látigo

Marshall Fisher argumenta que, en muchos casos, existen relaciones de adversidad entre los socios de la cadena de suministro, así como prácticas industriales disfuncionales, como la dependencia de las promociones de precios. Considere la práctica común en la industria alimentaria de ofrecer, cada enero, promociones de precios sobre un producto. En respuesta a esta baja de precio, los minoristas almacenan gran cantidad de producto y en algunos casos compran el suministro de un año, práctica que en la industria se conoce como compras adelantadas. Nadie gana en este tipo de negocios. Los minoristas tienen que pagar el transporte del suministro de un año, y el volumen del envío aumenta el costo en todo el sistema de proveedores. Por ejemplo, las plantas del proveedor deben trabajar tiempo extra a partir de octubre para cubrir el volumen. Incluso los distribuidores que suministran a las plantas se ven afectados porque deben reaccionar con rapidez ante el alza en los requerimientos de materia prima. En empresas como Procter & Gamble se estudia el impacto de este tipo de prácticas. La ilustración 11.2 muestra los patrones habituales de pedidos que enfrenta cada eslabón en una cadena de suministro que consiste en un fabricante, un distribuidor, un mayorista y un minorista. En este caso, la demanda es de pañales desechables para bebé. Los pedidos del minorista al mayorista muestran mayor variabilidad que las ventas al consumidor final; los pedidos del mayorista a sus proveedores son los más volátiles. Este fenómeno del aumento de la variabilidad al trasladarse del cliente al productor en la cadena de suministro suele conocerse como efecto látigo. Este efecto indica una falta de sincronía entre los miembros de la cadena de suministro. Incluso un pequeño cambio en las ventas al consumidor tiene un efecto en forma de oscilaciones amplificadas hacia arriba, parecido al resultado de un chicotazo producido por un látigo. Como los patrones de suministro no coinciden con los patrones de demanda, en algunas etapas el inventario se acumula y en otras ocurren demoras y escasez. El efecto látigo se presenta en varias empresas de numerosas industrias, como Campbell Soup y Procter & Gamble en

productos para el consumidor; Hewlett-Packard, IBM y Motorola en artículos electrónicos; General Motors en automóviles, y Eli Lilly en farmacéuticos.

Campbell Soup tiene un programa llamado reabastecimiento continuo que ejemplifica lo que muchos fabricantes hacen para estabilizar el flujo de materiales a través de su cadena de suministro. El programa funciona así: Campbell establece vínculos de intercambio electrónico de datos (IED) con los minoristas y ofrece un “precio bajo todos los días” que elimina descuentos. Cada mañana, los minoristas informan electrónicamente a la empresa sobre su demanda de todos los productos de Campbell y el nivel de inventarios en sus centros de distribución. Con esa información, Campbell proyecta la demanda futura y determina qué productos requieren un reabastecimiento con base en los límites de inventario superior e inferior previamente establecidos con cada proveedor. Los camiones salen de la planta de embarque de Campbell esa tarde y llegan a los centros de distribución del minorista con el reabastecimiento necesario ese mismo día. Con este sistema, Campbell reduce los inventarios de los minoristas, que en el sistema antiguo promediaban cuatro semanas de suministro, a cerca de dos semanas. Esto contribuye a solucionar algunos problemas de Campbell Soup, pero ¿cuáles son las ventajas para el minorista? Casi todos los vendedores al menudeo creen que el costo de manejo de inventario de un producto determinado durante un año representa por lo menos 25% de lo que pagan por el producto. Una reducción de inventario de dos semanas representa un ahorro de costos igual a casi 1% de las ventas. Las ganancias promedio del minorista son de alrededor de 2% de las ventas, de modo que este ahorro es suficiente para aumentar las ganancias 50%. Como el minorista gana más dinero con los productos de Campbell entregados mediante el sistema de reabastecimiento continuo, tiene un incentivo para manejar una línea más extensa y darles más espacio en anaqueles. Campbell Soup descubrió que, después de introducir su programa, las ventas de sus productos aumentaron dos veces más rápido que con otros minoristas. Fisher elaboró una estructura para ayudar a los gerentes a entender la naturaleza

de la demanda de sus productos y luego ideó una cadena de suministro que satisface mejor esa demanda. Muchos aspectos de la demanda de un producto son importantes; por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la capacidad de predicción de la demanda, la variedad de productos y los estándares de mercado para los tiempos de entrega y el servicio. Fisher descubrió que los productos se pueden clasificar como principalmente funcionales o innovadores. Como cada categoría requiere un tipo de cadena de suministro muy diferente, la causa principal de los problemas en la cadena de suministro es una diferencia entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministro.

Los productos funcionales son los artículos que la gente compra en una amplia variedad Productos funcionales de tiendas al menudeo, como supermercados y gasolineras. Como esos productos satisfacen sus necesidades básicas, que no cambian mucho con el paso del tiempo, tienen una demanda estable y predecible, así como ciclos de vida prolongados. Pero su estabilidad invita a la competencia, que a menudo da lugar a márgenes de utilidad bajos. Entre los criterios específicos que sugiere Fisher para identificar los productos funcionales se encuentran los siguientes: un ciclo de vida del producto no mayor de dos años, margen de contribución de 5 a 20%, solo de 10 a 20 variaciones de productos, un error promedio de proyección en el momento de la producción de solo 10% y un tiempo de entrega de los productos sobre pedido de seis meses a un año. Para evitar los márgenes bajos, muchas empresas introducen innovaciones en la moda o tecnología con el fin de dar a los clientes una razón adicional para comprar sus productos. La ropa de moda y las computadoras personales son buenos ejemplos. Aunque la innovación puede permitir que una empresa logre márgenes de utilidades más altos, el simple hecho de que los productos innovadores son nuevos hace que la demanda sea impredecible. Estos productos innovadores casi siempre tienen un ciclo de vida de unos cuantos meses. Los imitadores erosionan muy pronto la ventaja competitiva de este tipo de productos y las compañías se ven obligadas a introducir un flujo continuo de innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad característica de estos productos aumentan aún más la incapacidad de proyección. La ilustración 11.3 resume las diferencias entre productos funcionales e innovadores. Hau Lee amplía las ideas de Fisher para concentrarse en el lado del “suministro” de la cadena. Mientras Fisher captura las características importantes de la demanda, Lee señala que las incertidumbres alrededor del lado del suministro son factores de igual importancia para elegir la estrategia correcta en cuanto a la cadena de suministro. Lee define un proceso de suministro estable como aquel en el que el proceso de manufactura y la tecnología subyacente están maduros y la base de suministro está bien establecida. En cambio, un proceso de suministro evolutivo es aquel en el que el proceso de manufactura y la tecnología subyacente siguen en sus primeras etapas de desarrollo y cambian con rapidez.

Como resultado, la base de suministro puede estar limitada tanto en tamaño como en experiencia. En un proceso de suministro estable, la complejidad de la manufactura tiende a ser baja o manejable. Los procesos de manufactura estables suelen estar muy automatizados, y prevalecen los contratos de suministro de largo plazo. En un proceso de suministros evolutivo, el proceso de manufactura requiere muchas mejoras y a menudo está sujeto a divisiones y producciones inciertas. Es probable que la base de suministro no sea confiable, pues los proveedores mismos pasan por innovaciones en sus procesos. La ilustración 11.3 resume algunas de estas diferencias entre los procesos de suministros estables y evolutivos. Lee argumenta que, si bien el proceso de suministro de los productos funcionales suele ser más maduro y estable, esto no siempre sucede. Por ejemplo, la demanda anual de electricidad y otros productos de servicio en una localidad tiende a ser estable y predecible, pero el suministro de energía hidroeléctrica, que depende de la precipitación pluvial en una región, puede ser errático año tras año. La demanda de algunos productos alimentarios también es muy estable, pero el suministro de los productos (tanto en cantidad como en calidad) depende de las condiciones del clima durante el año. De igual modo, existen productos innovadores con un proceso de suministro estable. La temporada de ventas de los productos de ropa de moda es breve, y su demanda, muy impredecible. Sin embargo, el proceso de suministro es muy estable, con una base de suministro confiable y una tecnología madura en el proceso de manufactura. La ilustración 11.4 ofrece algunos ejemplos de productos con distintas incertidumbres de oferta y demanda. De acuerdo con Lee, es más difícil manejar una cadena de suministro que pertenece a la columna derecha de la ilustración 11.4 que una de la columna izquierda; y, de igual manera, es más complicado manejar una cadena de suministro que esté en un renglón inferior

de la ilustración 11.4 que una en el superior. Antes de establecer una estrategia para la cadena de suministro es necesario entender las fuentes de las incertidumbres subyacentes y explorar formas de reducirlas. Si es posible mover las características de incertidumbre del producto de la columna derecha a la izquierda o del renglón inferior al superior, el desempeño de la cadena de suministro va a mejorar. Lee define cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro, como lo muestra la ilustración 11.4. Las tecnologías de la información desempeñan un papel importante en la formación de esas estrategias.

• Cadenas de suministro eficientes. Son cadenas de suministro cuyas estrategias se dirigen a crear la mayor eficiencia de costos. Para lograr estas eficiencias es necesario eliminar las actividades que no agregan valor, procurar economías de escala, manejar técnicas de optimización para aprovechar al máximo la producción y la distribución, y establecer vínculos de información para garantizar la transmisión de información más eficiente, precisa y eficaz en costos en toda la cadena de suministro.

• Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Son cadenas de suministro cuyas estrategias se dirigen a reunir y compartir los recursos de modo que permitan conllevar los riesgos de la interrupción del suministro. Una sola entidad en la cadena de suministro puede ser vulnerable a interrupciones, pero si hay más de una fuente de suministro o si se dispone de otras fuentes se reduce el riesgo de interrupción. Por ejemplo, una empresa puede aumentar el inventario de seguridad de su componente clave para cubrir el riesgo de una interrupción en el suministro, y al compartir el inventario de seguridad con otras empresas que también lo necesitan, puede compartir el costo de mantenerlo. Este tipo de estrategia es común en las ventas al menudeo, donde varias tiendas o distribuidores comparten el inventario. La tecnología de la información es importante para el éxito de estas estrategias, pues la información en tiempo real sobre el inventario y la demanda permite el manejo eficaz en costos y la transportación de bienes entre los socios que comparten el inventario.

• Cadenas de suministro sensibles. Son cadenas de suministro que emplean estrategias cuyo propósito es ser flexibles y reaccionar en relación con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes. Para ser sensibles, las compañías usan procesos de fabricación sobre pedido y personalización masiva como medio para cubrir las necesidades específicas de sus clientes.

• Cadenas de suministro ágiles. Son cadenas que usan estrategias dedicadas a ser sensibles y flexibles ante las necesidades de los clientes mientras comparten los riesgos de escasez o interrupción del suministro al unir sus inventarios y otros recursos. Estas cadenas de suministro manejan estrategias que combinan las fortalezas de las cadenas de suministro “sensibles” y “con riesgos compartidos”. Son ágiles porque tienen la habilidad de ser sensibles ante demandas cambiantes, diversas e impredecibles al tiempo que reducen los riesgos de interrupciones del suministro. La incertidumbre de la oferta y la demanda es un marco adecuado para entender la estrategia de la cadena de suministro. Los productos innovadores con una demanda impredecible y un proceso de suministro evolutivo enfrentan un reto importante. Debido a los ciclos de vida cada vez más breves del producto, es muy grande la presión por un ajuste dinámico y la adopción de una estrategia para la cadena de suministro en las empresas. A continuación exploraremos los conceptos de subcontratación, compras ecológicas y costo total de la propiedad. Son herramientas importantes para enfrentar la incertidumbre de la oferta y la demanda.

Subcontratación

La subcontratación es el acto de trasladar parte de las actividades internas de una empresa y las responsabilidades sobre las decisiones a prestadores externos. Los términos del acuerdo se asientan en un contrato. La subcontratación es más que los contratos comunes de compraventa porque no solo se transfieren las actividades, sino también los recursos con los que ocurren las actividades, como gente, instalaciones, equipo, tecnología y otros activos. También se transfieren las responsabilidades para tomar decisiones sobre ciertos elementos. Asumir la plena responsabilidad de esto es una especialidad de los fabricantes contractuales, como Flextronics .3 Los motivos para que una empresa decida subcontratar varían en gran medida. En la ilustración 11.5 se anotan algunas razones para subcontratar y los beneficios que aportan. La subcontratación permite a una empresa concentrarse en las actividades que representan sus competencias básicas. Así, la compañía crea una ventaja competitiva al tiempo que reduce costos. Puede subcontratarse una función completa o solo algunos elementos para que el resto se ejecuten en casa. Por ejemplo, algunos componentes de informática pueden ser estratégicos, otros críticos y otros pueden salir más baratos si los fabrica otra empresa. Identificar una función como susceptible de subcontratación y luego separar la función en sus componentes, permite a quienes toman las decisiones determinar las actividades estratégicas o cruciales y deben permanecer en el interior de la empresa y las que pueden subcontratarse como mercancías. Como ejemplo, se analizará la subcontratación de la función logística.

Ha habido un notable crecimiento de la subcontratación en el área de logística. El término logística se refiere a las funciones administrativas que apoyan el ciclo completo de flujos de materiales: desde la compra y el control interno de las materias para producción hasta las adquisiciones, transporte y distribución del producto terminado. El énfasis en existencias esbeltas se traduce en un menor margen de error en las entregas. Las empresas transportistas como Ryder comenzaron a añadir el aspecto de la logística a su negocio y pasaron de trasladar bienes del punto A al punto B a manejar todo o parte de los embarques durante un periodo mayor, por lo general de tres años, y a sustituir a los empleados del remitente con los propios. Ahora, las compañías de logística tienen tecnología compleja de rastreo por computadora que aminora los riesgos del transporte y les permite agregar más valor a las empresas que si realizaran ellas mismas esa función. Los servicios independientes de logística vigilan la carga con tecnología de intercambio electrónico de datos y un sistema de satélite que indica a los clientes exactamente dónde están los choferes y cuándo se harán las entregas. Esta tecnología es crucial en algunos ambientes en los que el tiempo oportuno de entrega puede durar apenas 30 minutos. Federal Express tiene uno de los más avanzados sistemas para rastrear artículos enviados a través de sus servicios. El sistema está al alcance de todos los clientes en internet. Indica el estado preciso de cada artículo que traslada la compañía. En el sistema se encuentra la información sobre el momento exacto en que se recogió el paquete, cuándo se transfirió entre centros de la red de la compañía y cuándo se entregó. Entre en el sistema a través del sitio electrónico de Federal Express (www.fedex.com). Seleccione su país en la pantalla de inicio y luego seleccione “Rastreo de envíos” en el cuadro de rastreo que está en la parte inferior de la pantalla. Desde luego, para obtener la información necesitaría un número legítimo de rastreo de un artículo que en ese momento estuviera en el sistema. Federal Express integra su sistema de rastreo a muchos sistemas de información de sus clientes. Otro ejemplo de subcontratación innovadora en logística es Hewlett-Packard, que entregó su almacén de materias primas en Vancouver, Washington, a Roadway Logistics. Los 140 empleados de Roadway operan el almacén las 24 horas del día, los siete días de la semana. Coordinan la entrega de las piezas al almacén y administran el almacenamiento. Se transfirió a los 250 empleados de Hewlett-Packard a otras áreas de la compañía.

Hewlett-Packard indica ahorros de 10% en costos de operación de almacenamiento. Un inconveniente de la subcontratación es que suele provocar despidos. Incluso en los casos en que el socio contrata a los exempleados, los contrata de nuevo con menores sueldos y prestaciones. Muchos sindicatos consideran que la subcontratación es una iniciativa para esquivar los contratos colectivos. En teoría, la subcontratación es una opción inmejorable. Las empresas se desentienden de sus actividades secundarias, aligeran sus estados financieros y refuerzan el rendimiento sobre el capital si recurren a prestadores independientes de servicios. Pero en la vida real, las cosas son más complicadas. “Es muy difícil determinar qué es indispensable y qué secundario”, afirma Jane Linder, investigadora asociada senior y directora asociada del Institute for Strategic Change de Accenture, en Cambridge, Massachusetts. “Cuando se considera todo al día siguiente, las cosas cambiaron. El 9 de septiembre de 2001 los trabajadores de seguridad de los aeropuertos eran secundarios; el 12 de septiembre de 2001 eran lo principal para la capacidad del gobierno federal de brindar seguridad a la nación. También pasa a diario en las empresas.”4 La ilustración 11.6 es un marco teórico útil para que los gerentes tomen las decisiones adecuadas referentes a la estructura de sus relaciones con los proveedores. La decisión trasciende la noción de que las “competencias básicas” deben quedar bajo el control directo de la gerencia de la empresa y que otras actividades deben subcontratarse. En este marco, la decisión parte de un continuo que se extiende desde la integración vertical hasta las relaciones inmediatas. Una actividad se evalúa con las siguientes características: coordinación requerida, control estratégico y propiedad intelectual. La coordinación requerida se refiere a la dificultad de garantizar que la actividad se integre bien en el proceso general. Las actividades inciertas que requieren muchos intercambios de información en los dos sentidos no deben subcontratarse, mientras que las actividades que se entienden bien y son muy uniformes pueden trasladarse con facilidad a socios comerciales especializados en ellas. El control estratégico se refiere al monto de las pérdidas en que se incurriría si se cortara la relación con el socio. Puede haber muchos tipos de pérdidas importantes que hay que considerar, como instalaciones especializadas, conocimiento de las relaciones con los principales clientes e inversión en investigación y desarrollo. Una consideración final es la posible pérdida de propiedad intelectual debida a la asociación.

Intel es un excelente ejemplo de una compañía que reconoció la importancia de este marco de decisión a mediados de la década de 1980. A comienzos de esa década, Intel quedó fuera del mercado de los módulos de memoria, que había inventado, por competidores japoneses como Hitachi, Fujitsu y NEC. Estas empresas perfeccionaron capacidades más fuertes para crear y acrecentar complejos procesos de manufactura de semiconductores. En 1985 era claro que una competencia importante de Intel era su capacidad de diseñar sistemas integrados complejos, no la manufactura ni el mejoramiento de procesos para módulos más estandarizados. Como resultado, y ante las pérdidas económicas crecientes, Intel se vio obligada a salir del mercado de los módulos de memoria. Intel aprendió la lección del mercado de las memorias y cambió su enfoque al mercado de microprocesadores, dispositivos que inventó a finales de la década de 1960. Para no repetir el error de los módulos de memoria, Intel pensó que era esencial poner en práctica capacidades sólidas en el mejoramiento de procesos y manufactura. Una estrategia de “competencia básica” pura habría indicado que Intel se enfocaba en el diseño de microprocesadores y que recurría a socios independientes para que los fabricaran. Sin embargo, por la conexión estrecha entre el mejoramiento de productos semiconductores y el mejoramiento de procesos, depender de terceros independientes para la manufactura habría creado costos en términos de tiempos más largos de mejoramiento. En la década de 1980 Intel invirtió fuertemente en acumular capacidades de primera clase para mejorar procesos y manufactura. Estas capacidades son una de las principales razones de que haya sido capaz de conservar cerca de 90% del mercado de los microprocesadores para computadoras personales a pesar de la capacidad de los competidores, como AMD, de “clonar” los diseños de Intel relativamente pronto. Expandir sus capacidades más allá de su capacidad central original en el diseño de producto fue un ingrediente crucial en el éxito sostenido de Intel. Un buen consejo es mantener o adquirir el control de las actividades que sean verdaderos diferenciadores competitivos o tengan el potencial de generar una ventaja competitiva y subcontratar el resto. Es importante distinguir entre actividades “básicas” y “estratégicas”. Las actividades básicas son clave para la empresa pero no confieren una ventaja competitiva, como las operaciones de tecnología de la información bancaria. Las actividades estratégicas son una fuente clave de ventaja competitiva. Como el entorno competitivo cambia con rapidez, las empresas tienen que vigilar la situación constantemente y ajustarse en consecuencia. Por ejemplo, Coca Cola decidió salir del negocio de las embotelladoras a comienzos del siglo xx para asociarse con embotelladoras independientes, con lo que acumuló con rapidez participación de mercado. La compañía se modificó en la década de 1980, cuando el embotellado se convirtió en un elemento competitivo clave de la industria.

Compras ecológicas

La responsabilidad ante el medio es ya imperativa, y numerosas empresas estudian sus cadenas de suministro para obtener resultados “ecológicos”. Una parte importante del interés se relaciona con el modo de trabajar con proveedores, donde la oportunidad de ahorrar dinero y de beneficiar al medio tal vez no sea una proposición excluyente. Los resultados financieros a veces pueden mejorar al reducir costos y también mejorar los ingresos. Deloitte (www.deloitte.com) ideó un proceso de compras estratégicas ecológicas mediante técnicas convencionales de adquisiciones para ahorrar al aprovechar factores ambientales. Antes de ver este proceso de seis pasos, merece la pena considerar los beneficios de largo plazo de este método. La compra ecológica no es solo hallar nuevas tecnologías que no dañen al

ambiente o usar más materiales reciclables. También ayuda reducir costos en varias formas, como sustituir el contenido de un producto, reducir desechos y usar menos cantidades. Un esfuerzo amplio en compras ecológicas debe evaluar la forma como la empresa utiliza artículos que se compran internamente, en sus propias operaciones o en sus productos y servicios. Como los costos de mercancías, como acero, electricidad y combustibles fósiles, continúa en aumento, las gestiones bien pensadas para hacer compras ecológicas deben hallar formas de reducir en gran medida e incluso eliminar la necesidad de este tipo de mercancías. Por ejemplo, considere la modernización del alumbrado interno de un gran edificio de oficinas mediante una moderna y eficiente tecnología energética. Los ahorros en el costo de electricidad, de 10 a 12% por pie cuadrado, se traducen fácilmente en ahorros de millones de dólares en el costo de electricidad. Otra área importante de costos en compras ecológicas es la oportunidad de reducir el desperdicio. Esto abarca todo, desde energía y agua hasta empaques y transporte. Un buen ejemplo de esto es el rediseño de un recipiente de leche que introdujeron hace poco algunos de los principales comerciantes minoristas. Con el nuevo recipiente, que tiene más dimensiones rectangulares y una base cuadrada, se reduce 60 o 70% el consumo de agua en comparación con los diseños anteriores porque el nuevo diseño no requiere cajas para leche; estas cajas se ensucian mucho durante su uso por derrames y otros factores naturales, por lo que hay que lavarlos con agua abundante antes de usarlos otra vez, lo cual consume miles de galones de agua. El nuevo diseño también reduce costos de combustible. Como ya no se usan las cajas, no tienen que regresarse a la planta de productos lácteos o punto de distribución de granjas para futuros embarques. Además, los nuevos recipientes tienen el inesperado beneficio de acomodarse mejor en las puertas de refrigeradores del hogar y permite a los vendedores acomodar más de ellos en los refrigeradores de sus tiendas. Las mejoras como el nuevo recipiente de leche son resultado de estrechas sociedades entre usuarios y sus proveedores cuando se esfuerzan en hallar soluciones innovadoras. Un reciente estudio de una cadena de suministro, a cargo de la Florida International University (vea business.fiu.edu/greensupplychain), reveló que trabajar con proveedores puede generar oportunidades de mejorar los ingresos. Son la oportunidad de convertir productos de desecho en fuentes de ingresos. Por ejemplo, un importante fabricante de bebidas opera una subsidiaria recicladora que abastece de latas de aluminio usadas de un gran número de proveedores. La subsidiaria en realidad procesa más latas de aluminio de las que se usan en los propios productos de la empresa, con lo que genera una fuerte corriente secundaria de ingresos. En otros casos, las compras ecológicas contribuyen a establecer líneas por completo nuevas de negocios para atender a clientes con conciencia ambiental. En el pasillo de productos de limpieza de un supermercado, los compradores hallarán numerosas opciones de productos de limpieza “ecológicos” que venden numerosas compañías de productos al consumidor. Estos productos suelen tener ingredientes naturales en lugar de productos químicos, y muchos se presentan en cantidades concentradas para reducir los costos totales de empaque.

Las compras ecológicas también son esenciales para las empresas interesadas en obtener contratos de alto perfil. Ser ecológico puede ser el “ganador de contratos” cuando hay muchas opciones para compras. Por ejemplo, los organizadores de la Convención Nacional Demócrata de Estados Unidos (CND) de 2008 estipularon reglamentos de adquisición ecológica muy estrictos para los proveedores de alimentos de dicha convención. Los que ofrecieron alimentos de granjas locales y orgánicas ganaron la mayor parte de los contratos con la CND. Los proveedores de logística pueden descubrir que las oportunidades de negocios les llegan directamente como resultado de la tendencia ecológica. Un gran fabricante de automóviles completó un proyecto para hacer ecológica su red de logística/distribución. La empresa automotriz analizó a los transportistas, lugares y eficiencia general de su red de distribución tanto para piezas de repuesto como para automóviles terminados. Al incrementar el transporte de piezas por ferrocarril, consolidar embarques en menos puertos y asociarse con proveedores de logística para aumentar la eficiencia de combustible para transporte marítimo y por carretera, la compañía redujo (en varios miles de toneladas) sus emisiones totales de dióxido de carbono relacionadas con la distribución. A continuación se presenta el resumen de un proceso de seis pasos (vea la ilustración 11.7) diseñado para transformar un proceso tradicional en uno de compras ecológicas:

1. Evaluar la oportunidad. Para una categoría determinada de gasto, es necesario tomar en cuenta todos los costos relevantes. Los cinco aspectos más comunes son electricidad y otros costos de energía; eliminación y reciclado; empaque; sustitución de mercancía (materiales alternativos para sustituir materiales como acero o plástico) y agua (u otros recursos relacionados). Estos costos se identifican e incorporan en un análisis de costo total (a veces conocido como análisis de costo “gastado”) en este paso. A partir de este análisis es posible jerarquizar los diferentes costos con base en los potenciales ahorros más altos y críticos para la organización. Esto es importante para dirigir el trabajo hacia donde probablemente tenga más impacto en la posición financiera de la compañía, así como en sus objetivos de reducción de costos.

2. Comprometer a los agentes de compras internos de la cadena de suministro. Los agentes de compras internos son quienes, en la empresa, compran artículos y tienen conocimiento directo de las necesidades del negocio, de las especificaciones de producto y otras perspectivas internas inherentes de la cadena de suministro. Estos individuos y grupos necesitan estar “a bordo” y ser socios en el proceso de mejoras para contribuir a establecer objetivos ecológicos realistas. La meta de no generar desperdicios, por ejemplo, se convierte en un trabajo multifuncional de la cadena de suministro cuyo apoyo principal es encontrar y desarrollar a los proveedores adecuados. Estos administradores internos necesitan identificar las oportunidades más importantes; pueden desarrollar un modelo robusto básico a partir del cual se reduzcan costos actuales y en curso. En el caso de adquirir equipo nuevo, por ejemplo, el modelo básico no solo incluiría el precio inicial del equipo como en una compra tradicional, sino también los costos de energía, desechos, reciclado y mantenimiento.

3. Evaluar la base de suministro. Un proceso sustentable de compras exige contratar a vendedores nuevos y existentes. Al igual que en las compras tradicionales, la empresa necesita entender los conocimientos del vendedor, restricciones y oferta de producto. El proceso ecológico necesita mejorarse con requisitos formales que se relacionen con oportunidades ecológicas, como posibles sustituciones de mercancías y nuevos procesos de manufactura. Es necesario incorporar estos requisitos en documentos de cotización de vendedores o solicitudes de propuestas (SDP). Un buen ejemplo es el concreto que utiliza polvillo de cenizas de plantas generadoras de energía eléctrica alimentadas con carbón. El polvillo de cenizas puede sustituirse por cemento Portland en concreto ya mezclado o en bloque de concreto para fabricar un producto más fuerte y liviano con menor consumo de agua. La sustitución de polvillo de cenizas contribuyó a que una empresa redujese su exposición a los precios volátiles y rápidamente crecientes del cemento. Al mismo tiempo, el menor peso del bloque redujo los costos de transporte a las nuevas instalaciones. Asimismo, fue posible establecer una especificación que incorpora polvillo de cenizas para todos los nuevos sitios de construcción futuros. Por último, la sustitución también proveyó a la planta generadora de energía eléctrica de un nuevo mercado para el polvillo de cenizas, que antes tenía que desecharse.

4. Elaborar la estrategia de compras. La meta principal de este paso es evaluar el proceso de compras mediante criterios cuantitativos y cualitativos. Estos criterios son necesarios para analizar debidamente los costos y beneficios correspondientes; también es necesario expresar estos criterios en documentos de cotizaciones y SDP al trabajar con potenciales proveedores de modo que sus propuestas aborden las metas importantes relacionadas con la sustentabilidad.

5. Instrumentar la estrategia de compras. Los criterios de evaluación del paso 4 deben apoyar la selección de vendedores y productos por cada necesidad del negocio. El proceso de evaluación debe considerar el costo inicial y el costo total de propiedad de los artículos de la cotización. Así, por ejemplo, el equipo eficiente en energía que se propone con un costo inicial más alto puede, en su vida productiva, en realidad ser más barato en virtud de los ahorros de energía y el consecuente menor impacto de carbono. Las oportunidades ecológicas relevantes, como la eficiencia en el uso de energía y la reducción de desperdicios, deben modelarse y luego incorporarse en el análisis de adquisiciones para hacerlas tan

completas como sea posible y facilitar un proceso eficaz de selección de vendedores que apoye las necesidades de la empresa.

6. Institucionalizar la estrategia de compras. Una vez seleccionado el vendedor y finalizados los contratos, se inicia el proceso de adquisición. Aquí es necesario que el departamento de compras y adquisiciones defina el conjunto de mediciones respecto del cual se evaluará al proveedor mientras dure el contrato. Estas mediciones deben basarse en desempeño, resultados, apego a lineamientos de precios y otros factores semejantes. Es vital considerar también las mediciones relacionadas con las metas de sustentabilidad de la empresa. Asimismo, quizá sea necesario incorporar auditorías periódicas en el proceso para observar directamente las prácticas referentes a estas mediciones para garantizar un reporte de datos fiable. Un aspecto clave de las adquisiciones ecológicas en comparación con un proceso tradicional es la panorámica más amplia de la decisión de adquisiciones. Esta panorámica requiere incorporar criterios nuevos para evaluaciones distintas, así como un margen más amplio de integración interna por ejemplo con diseñadores, ingenieros y vendedores. Por último, visualizar y captar los ahorros por compras ecológicas a veces comprende una mayor complejidad y periodos de pago más largos en comparación con un proceso tradicional.