Pgina1 7 Pecados7 Pecados7 Pecados7 Pecados deldeldeldel Ejecutivo Ejecutivo Ejecutivo Ejecutivo www.consultame.net Una simple mirada a lo que no puedes dejar de saber Pgina2 Introduccin Si, es cierto,todoscometemoserrores!,elriesgo eslatente cada vez que tomamos una decisin, an cuando estamos concientes de que de los errores se aprende, un error siempre es diferente, y conocemos su magnitud e impacto con las consecuencias, por esto, la intencin de este libro es repasar 7 de los errores mas comunes que comenten tanto de los gerentes inexpertos como los veteranos. Laexperiencianotienevalorticoalguno,essimplementeelnombreque damos a nuestros errores Oscar Wilde Me gustara vivir eternamente, por lo menos para ver cmo en cien aos las personas cometen los mismos errores que yo Winston Churchill "El triunfo no est en vencer siempre, sino en nunca desanimarse" Napolen Bonaparte Pgina3 Elpoderesenvidiosoyceloso,cuandounejecutivoloejerce,muy fcilmente piensa que slo l es capaz de hacer las cosas de forma correcta y rpida.Notenerlasuficienteconfianzaensugrupodetrabajo,querer hacerlotodo,controlartodo,revisarlotodo,ytomarsiemprellas dediciones, se convierte en un hbito. Esto puede funcionaralgn tiempo, cuando el nivel de responsabilidad esmuybajo,peroalfinalelpropsitodeadministrarcorrectamenteun puestoconmayoresresponsabilidadesseverafrustrado,ascomoeltiempo personal y su salud sern los que cobren la cuenta, pues bien, el no delegar no es la manera ms eficazde asegurar que todo suceda de forma correcta, de utilizar sus recursos, su tiempo y las habilidades de sus empleados entre otras cosas. Superspectivadeberenfocarseautilizarlashabilidadesdesu personal y tambin a desarrollarlas, as como a actuar como un lder. Cuandousteddelegauna actividad,nosolooptimiza su tiempo,si no que multiplica la cantidad de trabajo realizado y al final del da,esto se ver reflejado en los resultados de su negocio. Tambinenmuchasocasionestenemoslaintencindedelegarciertas actividadessinembargo,pasaeltiempoynonoshemosdadotiempopara delegarlas,lodejamosparadespusyalfinalestamosllenosdetrabajopor hacer, con muchos compromisos que cumplir, estresados y sin saber que hacer al respecto. Pero si vemos un poco el como se van dando las cosas, nos damos cuenta que las situaciones se van presentando en cadena, existe un esquema que representa lo que busco explicarle, se le llama el circulo vicioso de la No delegacin,mismoquepodemosobservaracontinuacin,yquenosmuestra medianteunsolocuestionamiento(elporque?)comoesquenosatrapamos en el sin poder cumplir nuestro cometido. No saber delegar No saber delegar No saber delegar No saber delegar Pgina4 Con el tiempoel no delegar pasa de ser un mal hbito, aser unvicio, ustedtienequeromperestecicloeiniciaradelegar,yaseaqueenseea alguienalgunaactividaddelasquerealizaotalvezleconfiaun subordinadounajuntaoalgunasrevisiones,quizsseatansimplecomo encargarlesalgunatareayconfiar,silointentasevaasorprender:Las personas son mas capaces de lo que pensamos. Es muy importante desarrollar la destreza y el liderazgo del personal de su equipo de trabajo, al final es su negocio o la empresa para la que trabaja losquesevernbeneficiadossidesarrollaempleadosexitosos,mas tempranoquetardeconseguirsuobjetivo,siellossonexitososusted tambin lo ser. El no saber delegar es algo que tarde que temprano ser juzgado por su superior, su tiempo personal, su familiay su salud. Algunos consejos quepueden ayudarle a iniciar la delegacin son: 1.Cadavezqueseenfrenteaunanuevaasignacin,orealiceunatarea, pregntese si alguno de sus empleados podra encargarse del trabajo. 2. Asigne tareas especficas con programas de tiempo especficos. 3. Si asigna una tarea a un equipo, designe tambin a un lder. PorqueNo delego? Por qu No confi? Por qu No saben? Por qu No enseo? Por qu No tengo Tiempo? CirculoVicioso de laNo delegacin Pgina5 4. Asegrese que la persona o el equipo de trabajo entiendan el objetivo de la tarea o proyecto, y cmo se medirn los resultados. El xito de delegar radica enunaclaracomunicacin,noseriararoquealdelegarunatareao responsabilidadobtieneresultadossonterriblesacausadeunamala comunicacin, simplemente la persona o equipo de trabaja no entendieronlo que usted esperaba, o usted no se los explic. 5.Libereasusempleados,dleslalibertaddeplanearytrabajarasu manera,a veces tiene que ceder el control sobre ciertas cosas a fin de tener el control de lo que realmente importa, los resultados. 6.Cuandoiniciedelegandotareas,deunseguimientocontinoduranteel desarrollo de stas a fin de asegurar que van por el camino correcto. Elimine esteseguimientocuandoestesegurodequelapersonaestapreparadapara realizar la tarea sin problemas. 7.Creunambienteidealdeltrabajo,todomundosabequelosempleados pueden dar su mejor esfuerzo si estn satisfechos con el ambiente de trabajo, supersonaleselactivomsimportantedelaempresa,trtelosyhbleles como lo que son, seres humanos igual que usted. 8. Logre empata con sus empleados. 9. Deje de lado el paradigma que lo hace creer que puede perder crdito por delegar trabajos y decisiones a sus empleados. Lo que realmente importa y lo calificasonlosresultadosqueobtiene,permitaqueelequipoasumael control, con usted como su gua. 10. Recompense el buen desempeo. 11.Nuncaolvideque,aunquetransfierepartederesponsabilidad,todala responsabilidad al final realmente recae sobre sus hombros. Comoyasemencionocomoejecutivosnoesposiblerealizartodoel trabajo, pues comenzar porsaturarse y su desempeo cada vez ser menor,deje que sus empleados sientan que realmente su contribucin es importante, para la compaa, enlos proyectos y sobre todo en los resultadosRecuerdecuandovayaadelegar,identifiqueelpotencialdesu personal,sushabilidadesycapacidades,aclarelasmetasylosobjetivos, asigne la responsabilidad as como los recursosnecesarios,de seguimiento a lasactividadesdelegadasyretroalimenteporltimoreconozcaal colaborador. Pgina6 Pocostieneelprivilegiodeobtenerunpuestogerencialensuprimer trabajo formal, aun as durante los primero aos de trabajo la mayora de las personasdedicanmuchotiempoaaprender.Primerodesarrollanyse enfocanenlastareasparalasquefueroncontratadas,sobretodosise encuentranenunperiododeprueba,despusbuscandestacarparapoderllenarelperfilquelascoloquecomounejecutivodealtorendimientoenla empresa, sinembargo, una vezinstaladosenestoscargoselaprendizajeen muchasocasionessedetiene,unparntesisensuvidaseabreypretenden que todo se haga a su manera, pues as es como les ha funcionado, entonces elseguir preparndose pasa a segundo trmino. Imagnesequeustedestatratandodesubirunaescaleraelctricaen sentido contrario, la velocidad en la que esta baja, determina el paso con el que usted tiene que ascender, la escalera aumenta poco a poco de velocidad, ustednopuedeirmaslento,puestropezaraycaera,alcontrario,usted tieneprimeroqueacoplarsealritmoyseguir,paradespusaumentarla velocidad delpaso parapoder llegar hastaarriba. Puesbien,todoen la vida realyenlosnegociosesas,todocambiayavanzamuyrpido,cadavez tenemos que responder con mayor eficiencia para poder cumplir la demanda, la calidad, incrementar las ventas, en fin, ser mejores y ms rpidos. Si usted deja de prepares simplemente deja de dar pasos en la escalera einiciarsudescenso,lasnuevasalternativas,lasoportunidadesylacima quedarn cada vez mas lejos, y eso no es todo, siempre hay alguien mas queviene subiendo. No cambiar en un mundo en el que todo cambia, es uno de los errores masgrandesqueustedpuedecometer,loprimeroquehayquehaceres prepararse. No alinearse No alinearse No alinearse No alinearseal al al al cambio cambio cambio cambio Pgina7 Seguramenteaescuchadoquelonicaconstanteenelmundoesel cambio.No importacmoestn las cosas,vanacambiardeesopuedeestar seguro,ningnproducto,economa,mercadooestrategiasemantiene inmvilosincambios,ylasquelohacensimplementeyanoexisten,quiere unejemplo,puesbien,simplementepregunteaalgnarquitectocomo realizabasustrazos,sobreunrespiradorconplumillasdetintachina, escuadras y reglas T, hoy en da trabajar y de esa forma sera la perdicin de sutrabajo,lascomputadorasylosprogramasdediseosonmuchomas prcticosyproductivos.Hayquecambiar,ysepreguntaraporquemuchas personas no quieren cambiar o no se adaptan al cambio. Veamos3delasprincipalesrazonesporlascualeslaspersonasse resisten al cambio: 1. Porque no se nos tomo en cuenta, de alguna amanera nadie nos tomo encuentaysolonosimpusieronelcambio,nuncafuimospartedel movimiento,soloestamosenmedioyahoranospidenirendireccin diferente, pensar distinto, hacer las cosas de otro modo. 2.Porquenoreconocemoselbeneficio,sobretodosiyaestamosen unazonadeconfort,dondeyadominamostodasnuestrasactividadesy cuandotodopareceestardentrodecontrolymarcharbien,noquedaclaro porque hay que hacer las cosas diferentes y como nos beneficiamos. 3.Porqueentendemosporquecambiar,muchasveceslainformacin conlaquecontamosnoessuficienteparaentenderloscambios,siemprees mejor convencerqueimponer,deestamanera lagenteparticipayentiende el porque de los cambios, En ocasiones llegan momentos en los que no podemos estar al da, todo tienesucienciaysumaneradeevolucionar,suelepasarquenonosdamos cuenta de que no solo tenemos problemas, sin no que Vivimos con ellos! Estar conciente del cambio nos ayuda a identificarlo y alinearnos con ely entonces poder sacar ventaja, como un velero en alta mar, el viento puede ser manejado para conducirnos hacia donde queremos llegar, hay que tener el conocimiento y las habilidades para saber que hacer en cada momento y estar preparado. Podemosestablecerqueenunsistemaoenunaempresasepresentan cambios internos y externos. Pgina8 Dentro de los cambios internosen una organizacin podemos mencionar 3 tipos de cambios: 1) Cambios incrementales o de sustitucin: no implican una revisin profunda del sistema y estn referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas. 2) Cambios que implican crecimiento: incorporacin gradual de experiencias en el marco de los propsitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad. 3) Cambios que implican prdidas actuales o futuras: representando una crisis de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional. Los cambios externos influyen en la organizacin, pero estoslmites, al sealarunespaciopropio,hacenquelaorganizacinpuedaseguirsiendola misma. Siloscambiosexternossuelensermuybruscoseintensos,pueden desdibujarloslmitesdelamismaorganizacin,loquerepercuteenla identidadypertenenciadesusmiembros.Suespacioprotegidoseve amenazado. Debemos enfocarnos en el manejo, anlisis y evaluacin yde los lmitesenlarelacinalbeneficiodelapropiaorganizacin. En situacin de crisis es preciso ser hbiles para evaluar el cambio, advirtiendolascaractersticasqueafectanalaorganizacinymanejarlos conocimientosadquiridosparapoderasevitarcometererrores.

Asmismosibuscamosuncambioplaneado,sedebenconsiderarla implicacin de la presencia de 3 elementos:Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio).Puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.Agente de Cambio(responsabledeapoyartcnicamenteelprocesode cambio). Unoovariosagentesdecambio,cuyafuncinbsicaconsisteen proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Pgina9 Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Unestadodeseadoaquelquesequierealcanzar,quedefinelascondiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio.Unavezidentificadosestos3elementossesugierellevaracaboel siguiente proceso: 1.Diagnosticar la situacin Aqunecesitamosplanteartodaslasactividadesencaminadasalograr unavisinclaradelasituacin,deformaquepodamosdeterminarsi realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.2.Determinar la situacin deseada.Esnecesariocompararlasituacinactualvs.lasituacinidealpara, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consisteenloquepodramosllamarelfactorderealismo,esdecir,la situacin deseada es la que podemos alcanzar, con los recursos con los que contamos,aunquenorepresenteloptimo,aunenestoscasosquedan identificadas las oportunidades para alcanzar la situacin ideal.3.Determinar el plan de accin a seguir.Aquelagentepromotordelcambioeligeydesarrollalospasosy actividadesaseguirparaactuarsobrelasituacinquedeseacambiar, tomandoencuentacomobaselosresultadosdeldiagnsticoyla determinacin de la situacin deseada.En esta fase se sugiere: DefinirlosObjetivos.Quseesperalograrentrminosderesultados observables y de preferencias cuantificables. ElaborarunaEstrategia.Lasetapasyloscomosaseguirparalograr los objetivos. Asignar recursos de Accin.- Identificar los elementos humanos necesarios.- Establecimiento de seguimiento.- Desarrollar de los instrumentos de control y evaluacin. Pgina10 4.Ejecucin de las acciones.Elllevaracaboloplaneadoesloquenosconducentealcambio,es importantetambinpreverlosmecanismosdecontrolparaverificar peridicamente si el plan se esta llevando a cabo o no, y si la experiencia adquiridadurantelamarchaespositivaohayquereevaluarelplan, buscando optimizar los recursos y cumplir lo establecido. 5.Evaluar los resultados.Observarlos resultadosobtenidos para confrontarlos con losobjetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factoresoinfluenciasexplicaesosresultados,ascomotomaraccin evaluandootroenfoqueenaquellosqueserequieraseguirtrabajando. Nosiempresepuedeplanearelcambio,enocasioneshayque responderoadaptarse,loimportanteesbuscarestarsiemprealineadoal cambio. Observeelambienteasualrededor,analiceasucompetencia, preprese, aprenda, invierta en su formacin y la de su gente, no se limite a ser solo un seguidor, innove, adaptecambie! Pgina11 Verse en un momento del da tomando una decisin y estar frente a la balanzadeentreDecidirlooaplazarlaDecisinesalgoquesucedetodoel tiempo y en todo momento, sabemos bien que al tomar una decisin, estamos tambin asumiendo el compromiso con los resultados. Seguramente,enalgnmomentoustedsedirigiconalgnsuperior paraquestetomaraalgunadecisinqueestabafueradesureade responsabilidadyslolerespondituqueharas?,alresponderle finalmente la responsabilidad recay sobre usted, algo que debemos tambin tenerencuentaesquecuandoalgunodenuestrosempleadosacudea nosotros es para que lo apoyemos en la decisin que se va a tomaro porque ladecisinimplicaunrangoderesponsabilidadquenoestaasualcancey somos nosotros los que debemos asumir las consecuencias. Nuestracapacidaddetomardecisiones,tienequeverconnuestra capacidadparaasumirriesgosydesercreativoparaidearalternativasy enfrentarproblemasoretosannoexistentes,claroquemientrasms informacin tengamos al respecto, mientras mas preparados estemos y existan menoscosasquearriesgarmsfcilsertomarunadecisinasertiva,el principalproblemaradicaenquelamayorpartedelasvecestomamos decisiones en base a especulaciones sobretodo cuando se trata de negocios. Lamayoradelaspersonasqueaplazanlatomadedecisiones principalmente es porque tienendemasiado miedo a equivocarse, a fracasar. SiempreexistenexpertosenlamateriaquelleganapresentarParlisispor Anlisisyestosedebe simplemente almiedoportomaruna maladecisin, lo nico que nos queda en esos momentos esactuar. Recordemos aquel relato de las 3 cartas del director: Enalgunaocasinundirectorconcientedehaberfracasadoporsu inhabilidad para tomar decisiones de manera oportuna y que la compaaen laquetrabajabalehabapedidoseretirara,anensupuestoescribi3 cartas. No tomarNo tomarNo tomarNo tomar decisiones decisiones decisiones decisiones Pgina12 Alconocerasusucesorlosaludocordialmente,leenseosugran, espaciosaylujosaoficinalepresentoasusecretariayposteriormentele entrego las 3 cartas y le comento: -brelascuandonosepasquehacer,estnnumeradasenelordenen que debes abrirlas, este es mi legado y lo comparto solamente contigo. Eldirectorsemarchoyelnuevoejecutivoaunqueunpocoextraado por lo sucedido guardo las cartas en el cajn de su gran escritorio. Alcabodeltiemposesuscitaronproblemasenlacompaa,enmedio deungranconflicto,elnuevodirectivonopodatomarunadecisin, entoncesrecordlascartas,abrielcajnytomolacartanmerounoyla abri, era una sola hoja blanca que deca: - chale la culpa a tu antecesor- ; alleerla,unasonrisanacienaqueldirectivo,habaencontradounaexcusa para salir de aquel conflicto. Ese da, le agradeci a su antecesor por aquella respuesta que el no pudo encontrar en aquel momento. Paso el tiempo una vez mas y se presento otra crisis en la empresa y el ejecutivotenaquetomarunadecisinimportanteydarrespuestaasus directivosqueleexiganresultados,poresto,notardoenrecurrirala segundacarta,latomoylaabri,stadeca-Echalelaculpaatus subordinados-,nuevamentesorprendidoporaquellasletras,sonri,y simplemente actu, estaba seguro de que son esto ganara tiempo y las cosas mejoraran,sinembargolasituacinnomejoromuchoyenunperiodomas cortodetiemposevioenlanecesidaddeabrirlaterceracarta,abrisu cajn,tomlaltimacarta,estavezdespusdeleerla,nosonri,slose recargoenaquelsillndefinapielmientassuspiraba,lacartadeca:- Prepara tus tres cartas-. Algoimportanteeslaresponsabilidadalmomentodetomaralguna decisin. Responsabilidad significa HABILIDAD para RESPONDER. La gente que toma decisiones efectivas es proactiva, si nos limitamos a esperarquelascosaspasen,sindecidir,estamosactuandodemanera reactiva. Las personas reactivas actan en base a lo que le sucede, sin prever absolutamentenada,deestamanerasecomplicatodo,pueslasdecisiones estn forzadas por la situacin y siempre suelen presentar una sola alternativa deactuacinendireccincontrariaalosucedido,tambinelmarcode decisin se reduce yesporesoquenosolotenemos que tomarunadecisin paracontenerlaaccinnodeseada,sinoquedespustenemosquetomar otra para prevenir que las cosas vuelvan a suceder. Pgina13 Veamosalgunasconsecuenciasyproblemascomunesdenotomaruna decisin a tiempo, as como tomar una mala decisin. Los problemas no se detectan hasta que son una crisis No se da seguimiento a las decisiones. No establecer reglas, objetivos y metas claras. Vivir apagando fuegosTomarlasdecisionessiemprereactivamenteporqueseacabel tiempo. Tener parlisis por anlisis, muchos datos poca accin Ambiente inseguro, falta de confianza, poca participacin Indefinicin personal y sus actividades Cambios constantes no alineados a la visin Mucha comunicacin distorsionada e incompleta radio pasillo Existenvariosmodelosquenosorientancomotomarunabuena decisin,aunquenodetallaremoscadaunodelospuntospuededarseuna ideadelaestructuraylasecuenciaaseguir,estasnogarantizanque tomemos la decisin adecuada, sin embargo son de gran ayuda para hacer que nuestra decisin sea certera. Modelo racional para la toma de decisiones. 1. Defina el problema Teniendocuidadoderealizarunbuenplanteamiento,yaquesi el problema comotal no esbien definido, lasdecisionesque tomemos pueden no ser las acertadas. 2. Identifique los criterios de decisin. Esimportanteentenderlasalternativasysusconsecuencias,as comoreconocerelmarcodeposibilidades,tomandoencuentalas normas y los valores,acordando los niveles y un entendimiento comn en cuanto a la semntica si es que participan varios en la decisin. 3. Prioritice en niveles de importancia y Desarrolle alternativas. Establezcacriterios,ascomoriesgos,parapoderevaluary distinguirentrelasalternativasypoderdistribuirlosadecuadamente basadosporejemploen:impacto,costo,frecuencia,etc.Esmuy probable que para este punto ya tenga pensada incluso una solucin, no seprecipite,necesitaponerlascartassobrelamesayaclararsu mente,generelasalternativasyvisualicedentrodeloposiblecomo seria la situacin si se toma x o y decisin. Pgina14 5. Evalu las alternativas Aun cuando ya dio prioridad a algunas de acuerdo a los criterios definidos,hayquehacer unapausay ver laviabilidaddecadaunade lasalternativasparaverque es lomsconveniente,enese momento, sobre todo ver la parte realista ya que no siempre se puede hacer todo lo deseado o no es el momento oportuno. 6. Seleccione la mejor de las alternativas Nonecesariamentetienequeseruna,puedenserdosomasy actuarenparalelo,vaadependerdelasituacin,sinembargotiene que asegurarse de que la decisin que tome , se entienda si la decisin depende de un grupo,se cuente con los recursos para llevarla a cabo y se le de seguimiento. Algo importante, ya que se tom una decisin y se esta implementando la alternativade solucin,esla retroalimentacinconstate,enocasionesel seguimiento es en un periodo semanal o quincenal, y nos enteramos tarde de que no se ha llevado a cabo el plan al pie de la letra oexisten retrasos. Existen tambin varios estilos en cuanto a la toma de decisiones: Directivo:Requieresermasracional,menosinformacin,manejamenos alternativas. Analtico:Esmastoleranteaceptaenpartelaambigedad,necesita mas informacin, genera mas alternativas. Conceptual:Tienevisinamplia,generamuchasalternativas,masa largo plazo pero creativas. Conductual: Requiere trabaja en equipo, se enfoca en la participacin y logro de sus compaeros, es mas receptivo y evita conflicto. Porultimodjemedecirlequeexistealgoquehacambiadoelrumbo de muchas empresas y negocios cambiando del fracaso al xito, algo que debe iracompaandoalatomadelasdecisiones,yquemasalldeapoyarseen habilidadesyconocimientos,proponenuevosesquemas,rompiendoen muchas ocasiones paradigmas : la creatividad. Asquetengacuidadodenocohibirsucreatividadenfocndoseen comosutrabajovaaserevaluado,nolimiteorestringalaformaenquesu personaltrabaja,alcontrarioinvtelosasercreativos,comparta,enseey utilice las tcnicas. Pgina15 que fomenten la creatividad, motive, dles ese impulso hacia el reto. Enmuchasdelasocasionesnuestroequipodetrabajoyaesta constituido, o de alguna manera al adquirir un cargo se nos asigno personal, el cual sedebedeaprovechar ybuscar desarrollas sus habilidades pero si tiene que formar un equipo de trabajo, entonces nuestra labor inicia desde el saber cmoseleccionarasupersonal,siustedquierehacerunabuena contratacin,nohaycomodedicareltiempoqueseanecesario.Ysiusted quieredirigirungrannegocioounagranempresa,vaanecesitargente valiosa cerca de usted. No tener las habilites par realizar una buena contratacin es perder una oportunidad nica. Tiene que tener muyclarocualesel perfil querequieredeacuerdoa lo que se espera del puesto que la persona desempear, dnde buscar, cmo buscaryporltimocmoseleccionarentrevarioscandidatosalapersona adecuada, Nosonpermisiblesesostiemposenlosqueentrevistamosgentede maneraimprovisadaybasndonostansoloenlosdatosdisponiblesensu Currculo, o en resumen laboral. En tanto le sea posible, busqueprimero promover de puesto aalguien delacompaa.Estotieneefectospositivosenlamoraldelequipo,claro, que siempre habr alguien que no este de acuerdo sin embargo la mayora de lagentesesentirfelizdeverqueunodelossuyoshasidoascendido: Trabajabienyserrecompensadoeselmensajequeustedtransmite.Silos buenospuestoscomienzanaconcederseagenteexternaalacompaa, seguramentehabrmuchodescontentoyelpersonalsesentirquesu experiencia, esfuerzos y aportaciones a la compaa no son valorados. Es aconsejable consultar con algnexperto en derecho laboral, que le indiquecualessonlaspreguntasqueporningnmotivodebehacer dependiendodelpuestoquerequieracubrir,puedenserlaraza,religin, deudas,peso,etc.Tengapresentequeeltalentoeslomasimportantesi usted hace caso omiso del talento y juzga tan solo la apariencia usted como la sucompaapierden,amenosquesetratedeunaagenciademodelosy requieracontrataraunacarabonita,ademsdebedespojarsedesus prejuicios antes de comenzar una entrevista. No saberNo saberNo saberNo saber seleccionar seleccionar seleccionar seleccionar Pgina16 Para preparar una buena entrevista repasemos las etapas de sta: 1.La apertura. Enestanormalmenteseutilizanfrasesocomentariospara romper el hielo, y la posible tensin o nerviosismo adems degenerar unambiente maspropicio.Loscomentariosdebenser cortos,tambin enestaetapadebequedarclaroalentrevistadolafinalidadyel tiempo que durara la entrevista. Saludealaspirante,hablesobreelclimaoladificultadpara llegaralaentrevista,preguntecomolehaidoensuprocesode seleccin y de cmo se entero de la vacante. 2.La introduccin Aqusehabladelaorganizacin y/oelnegocio,suhistoria,sus productos,clientes,estructura,premios,etc.;tambinseresumeel cargo a desempear por la persona que resulte seleccionada. 3.La presentacin del trabajador. Esdondeseiniciaformalmentelaentrevista,secuestionanlas funcionesprincipalesyresponsabilidadesdeltrabajoanterioro presentedelcandidato,severificalaexperienciayeltipodecarrera desarrollada,sehabladelosproyectosdemayorlogro,centrandolas preguntas en puntos especficos cuestionando cul era el problema, las barrerasqueenfrent,lassolucionesqueimplantylosresultadosse obtuvieron,sebuscavalidarelrollorollesquehadesempeadoelcandidatoycmoactu.Sepuedehablardeproblemasprcticosque suelenpresentarseenelpuestoquesesolicitaypedirrespuestasal candidato. Posteriormente la conversacin se personaliza ms y se centra en laformadeserdelcandidato.Estapartedependedeltiempoyel puestoacubrir,aquseindagansusinteresesyvalores,algunas practicas sociales, pasatiempos, etc. Cadapreguntaquerealicedebetenerunobjetivo,algoquese buscaenlarespuestatalescomorasgosdepersonalidad,dominiode tareas, capacidad de crecimiento as como estimar cuanto sueldo se le podra ofrecer. Pgina17 4.El cierre. Enestaetapausteddaporterminadalaentrevista,puedeabrir parapreguntasdelcandidato,tambindebeagradecereltiempoe intersalentrevistado,ascomoconcluirconalgunadireccino comentario,quedealentrevistadounainstruccindequeesloque sigue,puedeser,nospondremosencontactoconusted,tendruna respuestaentantotiempooloacompaanparaquecontinuconsus entrevistas, etc. Entrevistarestodaunaprofesin,existenlibrosdedicadosaltema,le voyaresumiralgunospuntosimportantesbasadosenlaexperienciayenel legado de ejecutivos exitosos: Aprenda en nombre del entrevistado, mrelo a los ojos, prepare las preguntas, empiece de lo general a lo particular, realice preguntas directas, evite hablar mucho, recuerde escuchar, estimule en intercambio, en caso de ser necesario verifique las referencias, tome notas durante la entrevista. Confi en su intuicin, suele suceder que tenemos mas de un candidato quecumpleconlaexpectativa,consultesudialogointernoybseseensu experiencia,recuerdequetodosaprendemosahacerlastareasespecificas deltrabajo,peronuestraactitudynuestracapacidadsonlasquemarcanla diferencia con nuestros actos. Si ya contrat a alguien ahora guelo, ntralo, apyelo, aydelo a crecer , djelo que triunfe y destaque, presntelo usted mismo al equipo, asgnele un mentor, o decida sivahacerustedquienlodesarrolle,estesiemprealpendienteytengavarias reunionesconldurantesusprimerassemanasenelpuesto,noseolvide,escomn prestarlesmuchaatencinalinicioyolvidarnosdesuseguimientoysobretodo escuchar su retroalimentacin . Pgina18 Lacomunicacinesuntemaabordadopormuchosautoresyexisten muchas teoras al respecto, el hecho es que cada vez es ms importante estar conciente de ejercerla de modo adecuado. No saber comunicarse origina mas delamitaddelosproblemasyperdidadetiempoenalgunaspersonas, tambin se considera un Detractor para el avance y cierre de algunos planes y estrategias que hoy en da exigen una respuesta mas efectiva y rpida. Loquedicenlosexpertosenaprendizajeencuantoamemorizar nuevos conocimientos nuevos,es que nosotros retenemos: 10% de lo que leemos. 20% de lo que omos. 30% de lo que leemos y omos. 50% de lo que discutimos con otros. 80% de lo que experimentamos. 90% de lo que enseamos a los dems. Y de eso conservamos en nuestra memoria: 50% AHORA 25% EN DOS DAS 10% DESPUS DE 7 DAS. Lavariabledelacomunicacin,puedegenerarunconflictocuando surgen de los problemas semnticas y el ruido en los canales de comunicacin. Losproblemasdelprocesodecomunicacinretrasanlacolaboraciny estimulan los malos entendidos entonos los entornos en los que vivimos. No saberNo saberNo saberNo saber comunicarse comunicarse comunicarse comunicarse Pgina19 Esto es algo que debe tomarse en cuenta paradelegar una tarea, girar unainstruccinymasansiestamosencargandoalgoanuestros colaboradoresquesetienequehacerunasemanadespus,complicadono cree?, pues bien, djeme darle otras cifras,una comunicacin efectiva tiene queverconellenguajecorporal,lavariedadvocalylaspalabras,siestolo representamosgrficamenteparavisualizarcmosedalacomunicacinde manera porcentual, tenemos como resultado: Existen tambin Barreras en la comunicacin como lo son: Pensar por adelantado (prejuicios). Distancia fsica entre el comunicador y el receptor. Incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal. Dificultades con el lenguaje tcnico. Factores de distraccin ambiental (ruido). No corroborar que el mensaje haya sido comprendido ComunicacionLenguaje corporal55%Variedad vocal38%Palabras7%Pgina20 Tomaremos este ltimo como ejemplo, cuando esta usted ante un foro, normalmentesolemosalterminodedarunainstruccinpreguntar entendieron?,cualvaaserlarespuestaSinuestranaturalezaesno aceptar que no entendimos, sumado de que estamos en un lugar donde en no entenderunadireccinseriadejarvernuestraignoranciaopocahabilidad, puesbien,enlamayoradelasocasioneselmensajenosecaptacomose esperaba,yalfinalllegamosconunreporteincompleto,informacina medias o simplemente algo totalmente diferente a lo requerido, por lo tanto un consejo es no cuestionar si entendieron, sino solicitar que se ele expliqu debeloquerequiri,veracomolosresultadosqueobtendrsern diferentes. Juntoconlashabilidadesdecomunicacin,debedesarrollarsus habilidades para escuchar, as como para entender la posicin del otro. Segn la PNL (Programacin Neurolinguistica) que tanto se ha difundido en los ltimos aos, existen 3 sistemas de representacin bsicos: Visual Aquellas personas que son mas perceptivas a lo que ven, tienen mayorcapacidadderecordarimgenes,decrearotrasnuevas,as comodetransformarlasyavistas,ejemplo,paraexplicarleun problemaaestapersonahayquellevarlefotos,graficas, presentaciones llamativas, incluso pedirn ver las cosas si es posible. Auditivo Personas que entienden mejor al escuchar, tienen capacidad de recordar palabras y sonidos escuchados y formar nuevos, tomemos el mismoejemplodelpuntoanterior,alexplicarunproblemaesta persona estar muy atenta a nuestra explicacin verbal, escuchara con atencinynosentendermejorpornuestraexplicacinquesile mandamos una presentacin visualmente cargada. KinestesicoAquellosquepercibenmejorconlaprctica,esdecir usandolassensacionescorporales,tctiles,lasemociones,saboresy olores,aestapersonalevaainteresarvivirelproblema,censarlo personalmente. Practiquetomandoencuentalos3canalesdistintosdecomunicacin delaspersonas,visual,auditivaykinestsica,tratedeidentificarqueperfil deestossistemasaceptanconmayorfrecuencialagenteconlaque interacta, esto le ayudara a saber como puede comunicarse mejor con ellos. Pgina21 Enellenguajecotidiano,esmuyfrecuenterecurrir aexpresionesmuy generalescuandoexpresamosnuestropuntodevistaonuestros pensamientos, dentro de las ms utilizadas son: -Siempre - Nunca - Nada - Todo Estetipodepalabrastraeconsecuenciasdificultandolacomunicacin porquesonimprecisaseignoranexcepcionesquerepresentanalternativas para elegir. Otra de las formas a evitar y que falta de habilidad para comunicarnos esusarfrasesenlasquelaspersonasosujetosnoaparecendeformaclara, por ejemplo: - No me escucharon,- Quisieron engaarme, - Ahora me van a or. Elproblemaconestasexpresionesesquenosconfundensobrelas personas que originan la situacin, o las que van destinadas los comentarios, Parahacerunacomparacinhacenfaltaporlomenosdoselementos, sinembargoconfrecuencianosencontramosconfrasesenlasquefaltaun elemento como: Esto es lo mejor. Estas son las computadoras mas baratas. El Sr. Codines es la peor opcin. Sin una referencia definida, puede pasar que la interpretacin quede a juiciodecadapersonacomoporejemplo,paracadapersonauncolor naranja claro puede ser mas claroque para otra. Algo que es de gran ayuda y es una buena tcnica, es la de anteponer la informacin clave o la razndel mensaje,bsicamente significa decirle a la gente el porqu antes de qu. Informar alreceptorsobrelo quedebeesperaracontinuacin,esuna buenaformadeevitarposiblesdesacuerdos,y,portanto,lgicamente, aumenta la posibilidad de que su interlocutor est de acuerdo con usted. Trate tambin de utilizar un lenguaje concreto y conciso, la eleccin de laspalabrasesmuyimportante.Cuandohableconotrapersona,utiliceun lenguajeprecisocuantomsespecficoydescriptivomejor,debeincluirel quien, el qu, el cundo, el dnde y el por qu. Pgina22

Veamos elsiguiente ejemplo.Su jefe llega y le dice: Est trabajando en la presentacin?. Ustedcontesta:Si,tienequeestaracabadaantesdelareunindel departamento. Nisujefe,niustedhansidomuyclaros.Sujefepodrahaberdicho: Esttrabajandoenlapresentacinderesultadosdelmesdel departamento? Y usted podra haber contestado: Si, tengo que tenerla lista parahoyantesdelas6delatarde,paralareunindemaanaalas9de revisin de resultados. Quizslesuenemuyexagerado,esobvioqueustedysujefepueden saberdeinmediatodequeestnhablando,sinembargo,eslamanera correcta de expresarse ya que hoy en da no hacemos slo una cosa a la vez, o estamosacargodesloalgoenespecifico,damosdirecciones,entregamos trabajos, contestamos correos y llamadas muy variantes, etc., no hablar claro puedecrearfcilmenteunaconfusin,sobretodocuandosetratade expectativas y prioridades. Alguna vez en un curso de ventas escuche decir que una de las palabras prohibidaseraelpero,esteesunerrormuycomn,estapalabraniega todo lo que se ha dicho antes, anulndolo, por lo que es recomendable utilizar otro tipo de palabras como yo la palabra sin embargo. Pgina23 Hoyenda,enpocadecambiosconstantes,dealtarotaciny reduccindepersonal,elcrecimientolaincertidumbrelaboralylascargas excesivas de trabajo, es comn que el rendimiento de nuestro personal no sea constante,poreso,esimportanteencontrarformasdereconocerelbuen trabajo desempeo para mantener esa constante o elevarla. Lamayoradelasveceselproblemanoesnotenerlaintencinde reconocerlos,seguramenteustedestadeacuerdoenquerermotivarloso recompensarlos,muchasvecesnotenemosideadecmohacerlo,ninos damoseltiempoparaello, aun cuandosabemosqueeltiemponecesarioes mnimo y que la mejor motivacin en ocasiones, no tienen costo. Cuandoustedocupaunpuestoejecutivoenlaorganizacintieneuna enormeinfluenciaenlosdems,escuandoelaydamequeyoteayudare se puede poner en prctica. Parapoderhablarsobremotivacindebemosdefinirlaydesdeaqu empezamos con una gran diversidad de ellas, veamos algunas: -Es la energa quesedireccionaal logro deunobjetivo, que cuandoes alcanzado, habr de satisfaceruna necesidad insatisfecha. -Esloquehacequeunindividuoacteysecomportedeuna determinada manera.-Esunacombinacindeprocesosintelectuales,fisiolgicosy psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa. -Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. -Esuntrminogenricoqueseaplicaaunaampliaseriedeimpulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Esseguroquesiustedconsultaencontrarotrasmas,loquebienes cierto es, que ese impulso que es la motivacin puede provenir del ambiente (estimuloexterno)opuedesergeneradoporlosprocesosmentalesinternos del individuo. No saber motivar No saber motivar No saber motivar No saber motivar Pgina24 Pero Qu motiva a la persona?. La Teoradelasnecesidadeshumanas de Abraham Maslowdicequela satisfaccindelasnecesidadesbsicasvadelomaterialaloespiritualen cinco niveles. AutorrealizacinEstimaSocialesSeguridadFisiolgicasDesarrollo mximo de potencial, sensacin auto superadora permanenteEs necesario recibir Reconocimiento de los demsNecesidad de relacionarse de agruparse formal o informalmenteTendencia a la conservacin frente a situaciones de riesgo o peligroCondiciones mnimas de subsistenciaAutonoma, independencia, auto controlRespeto, status , prestigio, poderFamilia, amigos, organizacionesPropiedad, empleoAlimento, vivienda,vestimenta

Aqu la necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento, solo las necesidadesnosatisfechasinfluyenenelcomportamientoypudieranser propicias de motivacin. Si observamos la pirmide, la escala mas alta es la autorrealizacin y la estima,ylasnecesidadesbsicas,enlasquetodostenemosalguna participacin,sonestaslasquetienenmenoscostosihablamosde motivacin,esdecirelrecibirunreconocimientooalentarasermejorala gente es un incentivo que los coloca en la parte alta del grado de satisfaccin. Pgina25 La Teora Bifactorial de Herzberg esta basada en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). FactoresHiginicos:sonaquelloscuyapresenciapermitequela personanosesientainsatisfecha,peronoimplicaquegeneraranla motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos:condicin de trabajo supervisin recibida el salario, etc. Factores Motivacionales: es la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos: grado de responsabilidad el reconocimiento la posibilidad de progreso etc. Lateoradelaexistencia,relacinyprogresodeAldeferdescribelo siguiente: Existencia: Agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad Relacin:Estasnecesidadesrequierenparasusatisfaccin,dela interaccinconotraspersonas,comprendiendolasnecesidadsocialyel componente externo de la clasificacin de estima efectuado por Maslow Crecimiento:Representadoporeldeseodecrecimientointernodelas personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin. Estateoraconsideraquesielindividuonolograsatisfaceruna necesidaddeordensuperiorapareceunanecesidaddeordeninferior (frustracin- regresin)

Pgina26 Lateoradelas3necesidadesdeMcClellanlasclasificaentres categoras: NecesidaddeLogro:Impulsodesobresalir,delucharportenerxito. Estaclasificacinagrupaaaquellaspersonasqueanteponenensu accionarelxitoensimismoalospremios,buscansituacionesenlas cualespuedanasumirresponsabilidadesylesdisgustaellogrode mritos por azar. NecesidadesdePoder:Necesidaddequeotrosrealicenunaconducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutandeinvestiduradejefe,tratandeinfluirenlosdemsyse preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. NecesidaddeAfiliacin:Deseodeestablecerrelaciones interpersonales.Quieneslaposeenprefierensituacionesde cooperacinalasdecompetencia,destacndoselasprimerasporun alto grado de colaboracin. Existen tambinlasllamadasteorasdeprocesosque sonlasquedan respuestaaCmosemotivalapersona?proponiendoalgunassoluciones, aunquenovamosadescribirlassilashemosconsideradoenelresumenque generamos a continuacin. Para saber motivar usted debe: Fomentar el deseo en las personas por alcanzar una meta. Generar una expectativa alcanzable. Valorar el esfuerzo de sus empleados. Mantenga y aumente la autoestimaInvierta en capacitacinDar libertad y autoridad para poner en prctica sus ideasReconocer cuando se haga un buen trabajo o una buena idea Como hacerlo? Puede utilizar un elogio verbal o por escrito, puede ser una nota rpida, o unacartaformal,uncorreoounsimple"gracias",enestostiempospuede ser sorprendente. Recibirelogiosenfrentedesuscompaeros,generaprestigioenelgrupo as poderreunirse con el "Jefe mayor" para compartir ideas y sugerencias. Existen cosas que incluso ya estn programadas dentro de los gastos de la empresa para recompensar a su personal, realice placas, certificados, trofeos, cadenas, plumas, camisetas con el logotipo de la empresa o con un distintivo delproyectoascomocualquiercosaqueelempleadopuedamostraralos demsy transmitir el mensaje de que se valora su trabajo. Pgina27 Haydiversasformasdedarreconocimientopblico,puedegenerarun programaounsistemaensuempresaparaestefin,algoascomoel "empleado del mes",colocando en lugar visible el nombre y la fotografa del empleado,oenviaruncorreocomunicandolaaportacinologrosdealguna persona o equipo de trabajo como ejemplo a seguir, incluso dependiendo del tipodeproductooservicioalquesedediquepuedeponerelnombredesu empleado en el. Puede optar por detalles como flores, boletos para un evento, un da libre, unacena,quesonexpresionesmotivantesdepertenenciaqueidentificany valora el empleado y puede compartir con sus seres queridos. Muchasveces,lasmejoresrecompensassonlasquesonespontneas,el fomentarlaautoestimadesusempleadosesimportante,todosnecesitamos sentirnosvaloradosyquesomoscapaces,sentirquecontribuimosalxitoy quesomosrespetados,cuandoustedmantienelaautoestimahaciendoun comentarioespecificoysincerodelascualidadesdelapersonaydeloque hace bien, esta creando relaciones positivas. Laverdadesquelamotivacinesunprocesointernoquetienecadapersona,yqueloqueseexperimentaesunaenautomotivacinyestaes provocadaporlaorganizacinmediantelaadministracindeestmulos externos que logren incentivarlo. Lo ms recomendable es generar un plan de motivacin para el personal y otorgarla cuando los objetivos de la organizaciny los objetivos individuales estnalineadosysesatisfacenmutuamente,delocontrariosermuyfcilcaer en la desmotivacin y desaprovechar los recursosen la organizacin. Sea un ganador, forme un equipo de ganadores haga que su gente se sienta parte del equipo, de esta manera trabajarn como ganadores. La motivacin es como el combustible que logra impulsar al hombre en su accionar mas la ventaja es que no hay lmite, lo podemos generar cada uno de nosotros y tambin podemos llenar de combustible a los dems. Pgina28 Esteespuntolodejamosalultimointencionalmente,sinopuede administrarsutiempo,estaperdido,seguramenteacabaraenlacalle,en algn hospital o solo, casado con el trabajo, si usted es o pretende ser un gran ejecutivo o ocuparpuestos claves tiene que saber administrar su tiempo. Debe controlar el trabajo y no que el trabajo lo controle a usted,para unejecutivo el manejo de su tiempo toma una relevancia trascendental, por esoconoceralgunastcnicas,puedeayudarleasermasproductivoy administrar mejor su tiemposu vida.

Elhbitodeserorganizadopuededesarrollarse,intnteloyse sorprenderdetodoloquelograhacer,siantesplaneaadecuadamentesu da, sus llamadas o una tpica reunin, adems, de que le ayudar a reducir y controlar el estrs. Tiene que entender que el tener tiempo es un asunto de actitud y de estrategia. Primeronecesitamosidentificarnuestroestiloorganizativo,esdecir conocernos, aceptar y ser honestos para poder modificar esos malos hbitos. Hayqueenfocarytenerpresentesnuestrosobjetivos,invertirnuestro tiempo en aquellas actividades que traen como consecuencia un resultado, un valoragregado,accionesqueproduceygeneranaportandoalcumplimiento de nuestras metas. Planee con anticipacin, tome nota de las actividades a realizar, entre mejorplaneemenostiempoperder,hoyendaexistendispositivos electrnicosoprogramasquenosproporcionancalendariosyavisos automticos para este fin, o recurra a la agenda tradicional, pero hgalo. No administrar suNo administrar suNo administrar suNo administrar su tiempo tiempo tiempo tiempo Pgina29 Busque ser excelente, no la perfeccin. Todo lo perfecto es enemigo de lo bueno, mejore continuamente sus trabajos pero ponga lmites al nmero de revisiones, de lo contrario nada quedara cerrado y no podr avanzar, tampoco postergue.Hgaloya!Encuantoustedseconcentre,lasideasvendrnycomienzanafluir,noletemaaesosproyectosytrabajosdifciles, enfrntelos con actitud positiva yver cmo de pronto le parecern fciles. Aprenda a diferenciar lo urgente de loimportante. No siempre lo urgente paraotras personas va a serlo para usted,nodejeque lo imprevisto para otros eche a perder sus planes, solo haga excepciones cuando se trate de una emergencia de su cliente. Identifique sus prioridades tomando en cuenta elefecto,eltiempoylanecesidad,empiececonlasoportunidades,conlo importante,nosepierdaenunsoloproblema,si lalaborpaga,esdecirque aumentalasposibilidadesdexitoparalaorganizacinysusobjetivo, entonces es de alta prioridad, de lo contrario es de baja prioridad y tiene que tratarla como tal, puede delegarla incluso de ser posible y si hay oportunidad Identifiqueesoshbitos quelohacenperdertiempoycrtelosdeuna vez,hayactividadesinnecesariaseinclusopersonasquellamamosQuita tiempo, estas solo interrumpen y merman su dinamismo y productividad, no deje que se sumen, rstelas! Concntrese.Sileesposible,enfqueseaunacosaalavez. Ustedse volvermsproductivosiseconcentraenunasolacosaalavez,delo contrario puede optar por ponerse lmites de tiempo. Muchaspersonastrabajanmejorcontrareloj.Alponerselmites-meta ustedestprogramandosumenteparalaproductividad,ascomola asignacindesutiempoatareasdentrodeloplaneado,estoayudaraaque avance y todas se cumplan cuando usted lo necesite. Si siente que va a explotar, que su productividad baja, tome descansos cortos, aprenda a conocer su ritmo de concentracin, pngase de pie, vaya al bao, tmese un caf, respire por un momento y regrese a continuar conel trabajo! Eldesordenperturbalamente,generainquietudeincomodidad, distrae,ordenesu lugar de trabajo y hgalo por orden de importancia, deje lo que ocupe yevite el desorden, organice sus cosas paratenerfcil acceso de acuerdo a la frecuencia de uso. Si no puede busque ayuda, alguna vez oy que no lo importante no es saberlotodo,sinoeltelfonodequiensabe,puesbiennotienenadade malo preguntar, si puede, aproveche toda la ayuda que su gente pueda darle evite ser centralista y quererhacer siempre todo porel crdito o la falta de confianza,compartalastareasconotraspersonas,recuerdequeesmejor siempre preguntar a tiempo. Pgina30 Puedeiniciarlistandosuscosasdiariasporhacerorganizndolapor segmentos como: Llamadas Correos Juntas Tareas Recuerdequelatintamsdbilesmsfuertequelamemoriams prodigiosa, procure anotar y traer consigo en donde. Algoquenopuedefaltarenelvocabulariodetodoejecutivoeslas reuniones de trabajo, pero realmente son de trabajo, o se requieren, yo creo quesurazndeseresvalidaynecesaria,mastenemosqueaprendera utilizarlasennuestrobeneficio,parasermasproductivos,esporesoque debemosconsiderarcontarconciertasreglasquenosayudenano desvirtuarlas y caer en el vicio de la llamada Juntitis. Cada que vaya a citar a una junta considere: Que tenga un propsito A menos que sea una reunin preestablecida para mostrar resultados o comunicadosdebeprogramarseperidicamente,hayqueevitar hacerlas no solo por habito sino para resolver problemas. Quelosparticipantesseelijanporsuhabilidadparacontribuiral propsito de lajunta. Hayocasionesenlasquevagentesoloenpapeldeoyenteo simplementeperdimoseltiempoporquenoestabalagenteindicada, tambinhayqueaprenderaidentificarestetipodereunionesenlas que no es indispensable que estemos. Que los participantes sean informados con anticipacin. De lo contrario la gente que necesita tomar una decisin, proporcionar informacinorealizarunaactividaddefinidanoestarpresentey tendr que repetir la reunin o gastar ms tiempo en revisarlo despus. Preparar la junta. Estoincluyelospuntosatratarysihayuntiempoestimado,prepare las preguntas a realizar basadas en el propsito de la reunin. Pgina31 Planear la junta y requerir lo necesario a los participantes. Hayquemencionareltiempoquesevaainvertirenlareunin, tambin mencionar si se va a requerir que los participantes lleven algn tipo de informacin. Generar una minuta si se requiere. En ocasiones lo hacemos por disciplina y la verdad es que pocos de los queasistieronlaleen,debedefinirsiesjuntadetrabajo,para solucionar algn problema, estratgica o informativa para poder decidir si enfocamos recursos a tomar y publicar una minuta. En cuanto a las tcnicas y buenos hbitos para administrar su tiempo es validoaprenderdelosdems,puedeplaticarconotraspersonasy pregnteles qu trucos utilizan para maximizar su tiempo. Tambinesimportantesaberdecirno,dejardecontestarllamadaso correosquebasadosenloscriteriospreviamentevistoslleganaser intranscendentesomeramenteinformativosmassirobansutiempoylo desconcentran. Hacer uso de la buena comunicacin al llamar a alguien y si le contesta elcorreodevoz,noslopidaquelellame.Dgalecundollam,porqu, qu desea y cundo quiere que lo llamen. Sea especfico. Acuerde anticipadamente la hora de sus llamadas, sobre todo si son de largadistanciayteleconferencias,ytambinhagasaberaquhoraestar disponible para evitar ser interrumpido. Pgina32 Siestainteresadoenseguiraprendiendoloinvitamosaconsultar nuestras guas y manualesen www.consultame.net as como subscribirse a la publicacindigitalGuadelEjecutivo,dondegentecomousted,conuna posicin ejecutiva, aporta artculos de inters que brindan soluciones actuales en empresas y negocios El diseo y edicin de este libro propiedad de consultame.net y cuenta con derechos reservados.