CONTENIDO PROTOCOLO TESIS

7/21/2019 CONTENIDO PROTOCOLO TESIS

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1. COMERCIO1.1 DEFINICIONES DE COMERCIO1.2 TRANSPORTACIN1.2.1 MOMENTOS DE AFECTACIN1.3 TIPOS DE COMERCIO1.4 TIPOS DE EMPRESAS1.4.1 TRASNACIONAL1.4.2 INTERNACIONAL1.4.3 MULTINACIONAL1.5 LA ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

2 EL OUTSOURCING

2.1 DEFINICIN

El outsourci! permite a las empresas no distraer recursos en las actividadesque no son esenciales, y dedicarse a su core business. De esta manera, lasempresas pueden flexibilizar su estructura organizacional y optimizar su estructurade costos operativos, para responder mejor a los cambios del mercado y a lasdemandas del entorno.

El outsourci! resulta eficiente y econmico. Es buscar el mejor servicio al menorcosto, mediante todas las innovaciones y avances tecnolgicos disponibles.Eficiente, porque las empresas contratadas suelen brindar servicios de mayorcalidad, ya que son expertas en el campo para el cual se las contrata. Econmico,porque resulta menos costoso que mantener en la compaa un departamento

interno dedicado a un asunto ajeno a su core business, que adems no puedemantenerse tan actualizado y competitivo como una empresa dedicadaexclusivamente a dic!a tarea.

El outsourci! es la !erramienta de gestin que combina correctamente ladeterminacin de la estrategia con las medidas adecuadas para llevarla a cabo deuna manera operativamente eficaz. Definir una estrategia para una empresasupone tomar las decisiones necesarias para diferenciarla de las dems.

"l realizar un contrato de outsourci! es fundamental#1.$a correcta eleccin del "ro#$$%or, es decir, del especialista.

2.Determinar qu% es lo que se va a medir o evaluar.3.Describir los %ocu&$tos que se deben generar, las 'ucio$s de los ()%$r$sdel proyecto y las actividades relacionadas con la implementacin.

El outsourcing debe contemplar tres dimensiones estrat%gicas#1.$a estructura de r$(*ci+, en la que se definen sus objetivos.2. $a estructura *%&iistr*ti#*, imprescindible para asegurar el %xito deloutsourcing.


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3.$a capacidad de (i%$r*,!o que deben tener los individuos involucrados en elproceso.

2.2 ANTECEDENTES

Historia del Outsourcing.

El &utsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Esteconcepto no es nuevo, ya que muc!as compaas competitivas lo realizaban comouna estrategia de negocios. "l inicio de la era post'industrial se inicia lacompetencia en los mercados globales.

Despu%s de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en smismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender delos proveedores. (in embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva,fue !aci%ndose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca losdepartamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados ycompetitivos como lo !acan las agencias independientes especializadas en unrea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia decrecimiento era insuficiente.

El concepto de &utsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la d%cadade los )*+s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en lasempresas. $as primeras empresas en implementar modelos de &utsourcing fuerongigantes como ED(, "rt!ur "ndersen, rice -ater!ouse y otros.

El &utsourcing es un t%rmino creado en /0* para describir la creciente tendenciade grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin aproveedores.

En //0, el &utsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien milmillones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad sedisparar !asta 101 mil millones de dlares


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2.3 TIPOS DE OUTSOURCING

D$s(oc*(i,*ci+-(e conoce tambi%n como &ff's!oring. (e basa en lacontratacin de servicios a terceros que estn ubicados en pases que

ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, y2o fiscal entre

otros factores. 34eneralmente los llamados pases del tercer mundo o deeconomas en vas de desarrollo5.

I/ous$-Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de laempresa que contrata el servicio.

O''sit$-Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la propiaempresa que presta el servicio 3fura de la empresa que lo contrata5.

Cosourci!-6odalidad de outsourcing en la cual, el prestador del serviciodeoutsourci! ofrece alg7n tipo de valor aadido a su cliente, como porejemplo compartir los riesgos.

Outsourci! tot*(-8mplica toda la transferencia de equipos, personal,

redes,operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourci! "*rci*(-(e transfieren a la empresa subcontratada

solamente algunos de los servicios o personal.

398&( DE &:9(&:;


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9ambi%n logra modernizarse para responder y adaptarse con ms rapidez yeficiencia a los cambios en su entorno, protegiendo y aumentando su participacinen el mercado.$o fundamental en este tipo de relacin es establecer una lnea de base para elproceso entregado, definir el a!orro en costos y el nivel de calidad deseado.

$as medidas e incentivos a establecer en una relacin de colaboracin deoutsourci! deben estar orientados al beneficio mutuo de la creacin de valor atrav%s de la alianzaestrat%gica. Esto !ar posible que los precios se reduzcan yque ambos socios resulten beneficiados.

3.- Relacin de outsourcing para la transformacin del negocioEste tipo de relacin est orientado a la creacin de nuevas capacidades mediantela transformacin de procesos para alcanzar un objetivo estrat%gico.;equiere un gran compromiso de ambas partes, proveedor 2 cliente, porqueimplica establecer una alianza estrat%gica a largo plazo. "mbas empresasinvierten recursos para que la relacin funcione y los modelos de incentivos

internos deben estar orientados al %xito de la alianza.Es necesario realizar un anlisis detallado que determine todos y cada uno de loscompromisos que sern contrados por ambas partes.

2.4 CARACTR!"T!CA"2.4.1 #$A% & TRA'A(O #ARA &C!&!R $O)T"O)RC!%*En primer lugar, el comit% ejecutivo de la organizacin debe preguntarse#@


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Estas tareas son aplicables solo en la fase inicial del proceso, deben ser a muycorto plazo, y la organizacin debe asignar los recursos necesarios para sucumplimiento.

:na vez elaborado el plan de trabajo debe realizarse un diagnstico integral del

proceso que se desea entregar en outsourci!, que involucre sus alcances ylmites. En primer lugar es necesario determinar y describir los parmetros dereferencia del proceso, los cuales deben incluir#' P$rso*( ' 3cantidad de empleados, roles, responsabilidades, nivel decapacitacin requerida, etc.5. Esta informacin es imprescindible para calcular lostiempos, recursos y relacin calidad2costo del servicio.' C(i$t$s %$( "roc$sos$r#icio B caracterizacin de usuarios o clientes delservicio.' Acti#os uti(i,*%os B lista de activos utilizados para el servicio 3patentes,edificios, alquileres, propiedad intelectual, etc5.' M*t$ri*($s su&iistrosB descripcin, volumen y valor aproximado.' CostosB clculo del costo del proceso.' o(&$$sB estadsticas de vol7menes relacionados con el progreso.' As"$ctos %$ c*(i%*%B establecer normas y niveles de calidad del servicio.' Es"$ci'ic*cio$s tcic*s B esta informacin permite evaluar la competenciadel proveedor en la materia.' Pro#$$%or$s it$rosB deben establecerse las responsabilidades de las reasde la organizacin que interact7en en el proceso.' Pro#$$%or$s $6t$ros B debe establecerse claramente la participacin deterceros en el proceso para evitar incumplimientos de contrato.:na vez redactados los parmetros de referencia, %stos deben ser repartidosentre los participantes del proceso para recabar comentarios y observaciones.$uego debe realizarse una descripcin de los parmetros requeridos, es decir, loque la empresa considera un servicio ptimo, siguiendo los mismos pasos quepara los de referencia.El anlisis de las diferencias entre los parmetros de referencia y los requeridos yel impacto que ambos tienen en la organizacin, permite al


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rendicin de cuentas por parte del mismo, determina el precio del servicio yposibilita un riguroso control del nivel de calidad del servicio.

2.4.2 !mplementacin del outsourcing:n buen plan de implementacin debe ser elaborado y consensuado por ambas

partes antes de la firma del contrato.En esta fase es importante que ambas partes presenten a sus equipos de trabajoy directivos responsables.

Es imprescindible definir los siguientes puntos#Asi!*ci+ %$ u ()%$r %$( "ro$cto o u cosu(toruede ser el jefe del equipo que realizaba la funcin internamente, pero tambi%npuede ser un consultor externo.

Dis$7o tr&io %$ u $stu%io %$ r$8u$ri&i$tos &$to%o(o!)*Deber realizarse un estudio de requerimientos que incluya detalladamente

definiciones, soluciones, metodologa y todo aquello que la organizacin necesitepara planificar el proyecto.Co'$cci+ %$ r$"ort$s$os reportes deben dar cuenta de cmo la organizacin se est adaptando a laimplementacin del proceso.Dis$7o9 %$s*rro((o $ i&"($&$t*ci+ %$( u$#o sist$&* o "roc$%i&i$tos %$tr*0*:oEs en esta fase cuando realmente se inicia la implementacin del proceso.(e identifican las reglas del cliente, se establecen los escenarios de prueba, sedesarrollan los cdigos y terminologas que estarn incluidas en los reportes y sedefine toda la documentacin que se manejar en la nueva relacin.

P$rso*(Es necesario ser muy cuidadoso para manejar el impacto que producir en elpersonal la entrega de un proceso interno de la empresa en outsourcing.Debe desarrollarse un plan de comunicacin interno para dar respuesta a lasinquietudes que surjan en el personal, a fin de evitar la incertidumbre, que puedeprovocar el %xodo de la empresa del personal ms capaz.$a comunicacin es esencial para evitar tensiones, temores y desconfianza frentea la implementacin del proceso. El trabajador no debe, en ning7n caso, dejarselibrado a su suerte.I&"($&$t*ci+ "ost$rior *( cotr*toEn esta etapa debe implementarse el contrato y la alianza estrat%gica proveedor 2

cliente comienza a trabajar en forma conjunta para externalizar el proceso.Es importante que el tiempo entre la firma y el inicio del proceso sea lo ms cortoposible. :n inicio retrasado genera inquietud y expectativas, especialmente si !aytransferencia de personal.El cliente debe tratar que el proveedor sea operativamente responsable lo antesposible.I&"($&$t*ci+ "ost$rior *( iicio


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:na vez que el proceso de outsourci! !a comenzado, el peso del plan deimplementacin recae sobre el proveedor.El cliente debe recibir informes regulares sobre los avances y supervisar elproceso !asta que la implementacin est% completa.$os programas de implementacin se darn por concluidos con un informe dirigido

a la Direccin de la empresa


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4. OUTSOURCING LOGISTICO4.1 %$'iici+ %$ Outsourci! Lo!)stico

Es la de legacin de toda o parte de la actividad logstica de unacompaa a otra especializada. $a compaa proveedora del servicioes la que aporta su experiencia y !abilidad para realizar unaadministracin eficaz y eficiente de la actividad traspasada.Entre las actividades asociadas al concepto de logstica, aportadas porun proveedor del servicio se pueden mencionar el reparto demercancas, el transporte de larga distancia, el almacenaje, la gestinde preparacin de pedidos, la gestin de existencias y suministro3inventarios5,etc. $a clave para el desempeo de estas actividadesser el desarrollo de sistemas de informacin y el ptimo desempeo

de la gestin.$as necesidades de las empresas en materia de outsourcing logstico,se encuentran incluidas, por lo general, en los principales eslabonesde la cadena de suministro de la empresa, tales como# roveedor 3compras5

"lmac%n inputs

lanta de produccin

"lmac%n de output


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4.2.3


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El L& puede implementarse en distintos grados, seg7n las necesidades,voluntad de riesgo y liderazgo de la organizacin que lo adopta.El L& es ptimo para empresas con problemas financieros, pero tambi%n paraaquellas que desean acceder a un manejo experto de sus negocios y concentrarseen su core business.

El L& no se limita a procesos individuales, tambi%n puede aplicarse amultiproceso."unque todava el outsourci! tradicional es el ms adoptado, las tendenciasreflejan una transicin !acia el L& con acuerdos multiprocesos para aprovec!arlas condiciones globales.En algunas ocasiones los procesos que una empresa debe entregar enoutsourci! son tan complejos que una sola proveedora no puede llevar a caboel trabajo. Eso origin que se establezcan alianzas entre empresas deoutsourci! en modo consorcio o de subcontratacin. El objetivo final escomplementar sus conocimientos y recursos para satisfacer las necesidades delcliente.

5 CONTRATO DEL OUTSORCING

5.1 Coc$"tos 0sicos %$( cotr*to %$ outsourci!

' i!$ci* %$( cotr*to- tienen una duracin mnima de tres aos. En casos enque se estipule duracin continua, el cese se notificar con doce meses deanticipacin.

' Co%icio$s %$ tr*s"*so %$( "$rso*(- $os trabajadores vinculados al procesode outsourci! que se mantengan en la empresa deben mantener su situacin omejorarla, nunca empeorarla. Es importante que los trabajadores tengan clarodesde el principio la naturaleza de su nueva situacin laboral, condicinindispensable para su compromiso con el proyecto.' Co%icio$s %$ c$si+ %$ *cti#os- Es importante que el contrato sea preciso,ordenado, y claro respecto a la titularidad y los riesgos.' Co%icio$s %$ (* !$sti+ %$ (os "roc$sos $tr$!*%os $ outsourci!-$os requisitos de gestin deben estar detallados en el contrato o en alg7n anexodel mismo.' Co%ici+ %$ (* r$cu"$r*ci+ %$ (* !$sti+ %$ (os "roc$sos $tr$!*%os $

outsourci!- El contrato debe prever los mecanismos necesarios para que, a sufinalizacin, sea posible transferir los activos y el servicio.' L* "ro"i$%*% it$($ctu*(- $os derec!os de propiedad intelectual existentesdeben mantenerse y protegerse, as como las mejoras, modificaciones o cambiosrealizados por el proveedor a dic!a propiedad intelectual existente.9ambi%n debe protegerse la propiedad intelectual nueva, generada como parte delservicio. " veces se pagan los derec!os de autor al proveedor y se conservan losderec!os de uso.


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' Co%icio$s "*r* (* t$r&i*ci+ %$( cotr*to *t$s %$ (* '$c/* "r$#ist*-Deben establecerse procedimientos para aplicar bajo las siguientescircunstancias#

1 8ncumplimiento del proveedor2 8ncumplimiento del comprador o cliente

3 8nsolvencia, liquidacin o incapacidad de pagar deudas por parte delproveedor4 !orasdiarias, durante > das a la semana.En segundo lugar, es esencial que, cualquiera sea la modalidad del contrato,quede establecido en el mismo que o $6ist$ su0or%i*ci+ del proveedor deoutsourci! al cliente. Debe tratarse de una relacin entre iguales, de empresa aempresa.El contratante no es patrn sino cliente. El proveedor cumple determinadasobligaciones para con el cliente, pero las cumple libremente, con sus propiosrecursos, m%todos, personal, organizacin.


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En tercer lugar, la r$tri0uci+ por los servicios o las obras es unacontraprestacin en dinero. (u monto, clculo y forma de pago es producto denegociacin entre las partes y debe estar claramente estipulada en el contrato.En cuando al "(*,o de la contratacin, no puede ser superior a los tres aos, salvoen el caso de servicios profesionales, que puede pactarse !asta seis aos de

plazo. (i el contrato es de obra, se pactar un plazo para terminarla y entregarlade acuerdo a las caractersticas contratadas.El contrato tambi%n debe detallar las obligaciones de las partes. ara lasobligaciones del proveedor se recomienda un anexo de especificaciones t%cnicasque las describa minuciosamente.9ambi%n deben constar, entre las obligaciones del contratante, adems del pago,la provisin de documentos, informacin, planos, arc!ivos, y todos aquelloselementos que el proveedor necesite para llevar a cabo su tarea.

Existen otras clusulas especiales que deben figurar en el contrato deoutsourci!#

1. C(usu(* %$ su"$r#isi+- (e refiere al derec!o del contratante de controlar eldesarrollo del trabajo y la calidad del mismo, el cumplimiento de las caractersticast%cnicas y los plazos estipulados.2. C(usu(* %$ r$s"os*0i(i%*%$s- Estas clusulas suelen estipular unalimitacin de la responsabilidad, estableciendo la cifra mxima de la indemnizacinpor todo concepto en caso de alguna responsabilidad imputada al proveedor.3. C(usu(* %$ co'i%$ci*(i%*%- Dada que la naturaleza del outsourcing implicaque la empresa contratada penetre en el bagaje de conocimientos del cliente ytenga acceso a temas secretos o confidenciales, se estipula la obligacinrecproca de guardar confidencialidad sobre la informacin n o p7blica de ambasempresas.

"unque las infidencias resultan muy difciles de probar, es conveniente estableceruna penalidad concreta.4. C(usu(* %$ "$*(i%*%$s- $as penalidades caen en su mayor parte sobre laempresa proveedora, y son de dos clases#P$*(i%*%$s "or &or*- sancionan el incumplimiento total o parcial de los plazosestablecidos en el contrato para la finalizacin de los servicios o la entrega de lostrabajos terminados.P$*(i%*%$s $s"$c)'ic*s- sancionan errores, infracciones o deficiencias decalidad en los productos finales.P$*(i%*%$s "or "*!os- estas recaen sobre la empresa contratante por atraso enlos pagos, y pueden estipularse intereses compensatorios.

5. C(usu(* %$ !*r*t)*s- "unque las garantas pueden ser recprocas, lo!abitual es que se le exijan a la proveedora para cubrir eventualesresponsabilidades por mora u otras infracciones.=. C(usu(* so0r$ &o%i'ic*cio$s c*&0ios- (e pacta qui%n puede pedirdeterminados cambios, con qu% anticipacin y requisitos, y consecuencias parauna o ambas partes.


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>. C(usu(* so0r$ so(uci+ %$ cotro#$rsi*s- Es importante establecer unm%todo sencillo y prctico para solucionar diferencias de criterio sobre elcumplimiento del contrato y las obligaciones mutuas.

+.2 Contratacin

Esta etapa implica tres fases# El proceso de seleccin del proveedor

$a negociacin del contrato

Diseo del contrato

"eleccin del proveedor(upone una evaluacin detallada de la compatibilidad entre los requerimientos ycaractersticas de la empresa contratante y las posibilidades y caractersticas de laempresa proveedora.ara realizar una seleccin exitosa, es necesario tener claramente determinadaslas especificaciones del nivel del servicio, establecidas a partir del anlisis de lasnecesidades de la organizacin, extradas de la informacin recabada en el

diagnstico integral, efectuado durante la etapa de planificacin.

"l evaluar los posibles proveedores, es fundamental tener en cuenta# "nlisis de !abilidades demostradas

"nlisis de capacidades totales 3capital, infraestructura, recursos5

"nlisis de relaciones dinmicas 3cmo conduce su negocio, administra el

riesgo, estimula a su personal, determina su misin y estrategia global5%egociacin del contrato$os temas ms importantes en la negociacin del contrato son los siguientes# Duracin

recios y variaciones

6anejo de cambios

8ncentivos

(anciones o penalidades

lazos

Cale la pena aclarar que en caso de licitaciones organizadas por 8nstitucionesp7blicas no !ay posibilidades de negociacin del contrato.

C*r*ct$r)stic*s r$($#*t$s %$( cotr*to %$ outsourci! Elaboracin compleja, porque !ay que establecer claramente

responsabilidades de ambas partes, en cuanto al nivel del servicio actual y

respecto del nivel del servicio posible. (uele durar varios aos

Definicin de resolucin o finalizacin 3salidas programadas y perodos de

preaviso en caso de cancelacin del servicio5


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lexibilidad para que la administracin pueda cambiar los requisitos del servicio

y el proveedor los medios, ya que los requisitos de tecnologa estn enconstante evolucin.

Error$s &s 'r$cu$t$s $ (* $!oci*ci+ %$( cotr*toExisten siete errores frecuentes en la negociacin de contratos de outsourci!#

1 Asu&ir (o "$or- algunos negociadores creen que todo lo propuesto por laotra parte ser en perjuicio de ellos. $a desconfianza excesiva destruyeoportunidades de generar soluciones colaborativas y posibles acuerdosvaliosos.

2 Asu&ir (o &$:or- 9an grave como el anterior, es el error de asumir que laotra parte siempre pensar la mejor forma para atender ambos intereses.En toda negociacin, cada parte cuida sus intereses, que, si coinciden conlos de la otra parte, muc!o mejor.

3 Ac(*rs$-


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suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sustrabajadores. $os patrones y los intermediarios sern responsables solidarios enlas obligaciones contradas con los trabajadores.

Art)cu(o 15A.El trabajo en r%gimen de subcontratacin es aquel por medio del

cual un patrn denominado contratista o subcontratista ejecuta obras o prestaservicios con trabajadores bajo su dependencia, a favor de otra persona fsica omoral que resulta beneficiara de los servicios contratados, la cual fija las tareas arealizar y supervisa el desarrollo de los servicios o la ejecucin de las obrascontratados.

Art)cu(o 15


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Art)cu(o 15D.(e presumir, salvo prueba en contrario, que se utiliza el r%gimende subcontratacin en forma dolosa, cuando con el objeto de simular salarios yprestaciones menores, las contratistas o beneficiaras de los servicios tengansimultneas relaciones de trabajo o de carcter mercantil o civil, respecto a losmismos trabajadores.

Kuienes incurran en la conducta sealada en el prrafo anterior, sernsancionados en t%rminos del *rt)cu(o 14Cde esta $ey.

$a multa no es pesada, lo que importa es la aplicacin de la 'r*cci+ I %$*rt)cu(o 1 %$( C+%i!o Fisc*( %$ (* F$%$r*ci+ , fraude equiparable por lasimulacin de actos y de contratos para obtener un beneficio indebido en perjuiciodel fisco federal.$as sanciones contempladas en la $ey ederal del 9rabajo son multas que puedenpagarse con el dinero de bolsillo de esta empresas, no tiene validez realmente.Art)cu(o 14A. "l patrn que no permita la inspeccin y vigilancia que lasautoridades del trabajo practiquen en su establecimiento, se le aplicar una multade 1>* a >*** veces el salario mnimo general.Art)cu(o 14'L de la $ey, se sancionar con multa por el equivalente de 1>* a 1>** veces elsalario mnimo general.Art)cu(o 14C." quien utilice el r%gimen de subcontratacin de personal enforma dolosa, en t%rminos del artculo >'D de esta $ey, se le impondr multa porel equivalente de 1>* a >*** veces el salario mnimo general.Art)cu(o 15. "l rocurador de la Defensa del 9rabajo o al apoderado orepresentante del trabajador, se les impondr sancin de seis meses a tres aosde prisin y multa de 1> a 1>* veces el salario mnimo general vigente en elDistrito ederal en los casos siguientes#

I. * II. ...

Art)cu(o 1=." todo el que presente documentos o testigos falsos se le impondruna pena de seis meses a cuatro aos de prisin y multa de 1> a /** veces elsalario mnimo general vigente en el Distrito ederal. 9ratndose de trabajadores,la multa ser el salario que reciba el trabajador en una semana.

3;odrguez, 1*J5

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