La auditoría de gestión es aquella que se realiza para evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por la organización y con los que se han manejado los recursos. 

La auditoría de gestión tiene como objetivos primordiales:

* Evaluar los objetivos y planes organizacionales.

* Vigilar la existencia de políticas adecuadas y su cumplimiento.

* Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles.

* Verificar la existencia de métodos adecuados de operación.

* Comprobar la correcta utilización de los recursos.

En este tipo de auditoría, el desarrollo de un programa de trabajo depende de las circunstancias de cada empresa auditada

Diseño de un Manual de Auditoría de Gestión para evaluar los resultados de las Empresas industriales y

comerciales del Estado

1. Resumen 2. Aspectos generales del control de gestión 3. Normas para el control de gestión en las entidades públicas 4. Etapas del control de gestión 5. Eficiencia 6. Economía 7. Eficacia 8. Equidad

RESUMEN

La Auditoría de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficiencia de la gestión teniendo en cuenta los objetivos generales; su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección. A partir de la Constitución de 1991 sus leyes y decretos reglamentarios, en su articulo 267 señala la gestión fiscal del estado, incluyendo el control de gestión, fundado en la eficiencia. El alcance de la evaluación de la gestión y de la información contable, financiera, legal, técnica y

administrativa, estadística que son propios de los diferentes procesos desarrollados por la entidad en cumplimiento a lo que establece según la Ley 42 de 1993 de control fiscal.

En toda empresa existen normas, procedimientos e instrucciones operativas o técnicas que determinan cómo se ha de proceder en determinadas ocasiones o cual debe ser el método operativo para un proceso o para realizar una inspección.

El control de gestión, como herramienta de control, es el análisis sistemático de los resultados obtenidos por las entidades del sector público, en la administración y utilización de los recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluación de la economía y la eficiencia en la utilización de los mismos, la identificación de los beneficios de su acción; y el impacto macroeconómico derivado de sus actividades. El grado de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro. Una actuación eficiente es aquella que con unos recursos determinados obtiene un resultado máximo que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado. Existe eficacia cuando determinada actividad o servicio obtiene resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados. La eficiencia en una organización se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previstos.

El control de gestión en las Empresas públicas pretende establecer un control integral, a partir de la evaluación de los estados de resultados de las actividades administrativas y operativas, su proyección hacia el futuro, y la evaluación de sus resultados históricos para detectar variaciones y tendencias, con el propósito de determinar la eficiencia y eficacia.

El concepto de gestión esta asociado al logro de resultados, por eso es que no debe entenderse como un conjunto de actividades, sino de logros. El proceso de gestión en las instituciones involucra tres aspectos fundamentales como son: el logro de los objetivos, los procesos para alcanzar esos logros, y los recursos utilizados para obtener los productos.

El control de gestión se aplicará mediante el análisis, estudio y evaluación de la información contable, financiera, legal, técnica, administrativa, estadística, propios de los diferentes procesos desarrollados por la entidad en el cumplimiento de su objetivo social; a través de instrumentos de evaluación como: indicadores de gestión, cuadros analíticos, análisis de: la contratación administrativa, recurso

humano y financiero, relación beneficio / costo, programas de auditoría, entre otros.

Uno de los objetivos del control de gestión es evaluar si las entidades están cumpliendo con el objetivo social para el cual fueron creadas e identificar el valor que estas le aportan a la sociedad en términos económicos y sociales.

El manual de auditoría de gestión mide en los distintos niveles la eficiencia y la eficacia operativa, revela irregularidades y desviaciones en cualquiera de los elementos examinados dentro de la organización que afecta el desarrollo de las operaciones.

Este manual analiza aspectos como: la misión, objetivos, políticas, controles financieros y operativos, formas de operar y aprovechamiento de recursos. Determina si el organigrama de la empresa o áreas es adecuado a sus necesidades y para el cumplimiento de los objetivos de la administración.

Evalúa si la rentabilidad es apropiada mediante los controles financieros y operativos. Analiza la preparación del presupuesto, el sistema de costo y los planes operativos. Determina la relación existente entre los resultados y pronósticos y evalúa las desviaciones.

Evalúa el grado de comprensión y aceptación de los procedimientos y su cumplimiento por parte del personal. Analiza las políticas y los procedimientos relativos al personal. Evalúa la causa de las bajas y la rotación del personal y el grado de satisfacción que manifiestan.

Las empresas industriales y comerciales del Estado deben partir de procedimientos cruciales para la ejecución de un programa y la producción de un bien o servicio, deben formular políticas adecuadas a la misión, metas y objetivos y crear planes estratégicos apropiadas, consistentes con los objetivos.

La organización debe tener una guía y unas reglamentaciones de los procedimientos y actividades a realizar. Deben tener una estructura organizativa donde se determine el organigrama que esté adecuado a las necesidades y al cumplimiento de los objetivos de la administración.

Tener por escrito la misión , los objetivos y las políticas con el fin de poderse evaluar. Preparar un presupuesto e incluir el sistemas de costo y los planes operativos. Elaborar procedimientos eficientes a bajo costo y adecuarlos a las políticas establecidas.

Capacitar al personal sobre los procedimientos y planes para una mayor aceptación y compresión entre los empleados. Tener las políticas y los procedimientos relativos al personal por escrito para facilitar su difusión, aplicación y cumplimiento.

 

MANUAL PARA EL CONTROL DE GESTIÓN DE LAS ENTIDADES DEL SECTOR ROR DESCENTRALIZADO PRODUCTORAS DE

BIENES Y SERVICIOS

CAPITULO 1

ASPECTOS GENERALES DEL CONTROL DE GESTIÓN

1.1. DEFINICIÓN

El control de Gestión es el examen de la eficiencia, eficacia, economía y equidad en la administración de los recursos públicos por medio de información tanto interna como externa de tipo contable, comercial, estadístico y operativo. Esta información, al ser analizada, permite evaluar resultados históricos, detectar desviaciones, establecer tendencias y producir rendimientos. De otra parte, evalúa el cumplimiento de objetivos y metas establecidos por las Entidades del Sector público.

El resultado obtenido del Control de Gestión sirve de herramienta en la toma de decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecución de los recursos, la eficiencia en su utilización y la Eficacia en su orientación.

1.2. ALCANCE

Con el propósito de analizar la eficiencia en la utilización de los recursos, se parte de los indicadores de rentabilidad y excedente público, generados por las entidades productoras de Bienes y Servicios y la distribución de los mismos entre los diferentes agentes económicos que intervienen en el proceso productivo.

El presente módulo va dirigido a estas entidades las cuales tienen las siguientes características:

o Venden un Bien o un servicio o Funciona el sistema de precios o Sus costos y beneficios son fácilmente cuantificables o Son generadoras de valor agregado o Perciben ingresos propios, netamente de su operación comercial o Implícitamente buscan obtener rentabilidad

1.3. OBJETIVOS

o Producir un informe integral sobre la gestión efectuada por la administración, en términos de eficiencia, eficacia, economía y equidad, durante un período de tiempo determinado.

o Identificar plenamente el objetivo social de la Entidad con el fin de establecer la orientación y cumplimiento de la actividad, midiendo el grado de cumplimiento de las metas y objetivos establecidos

para cada entidad, en las cuales los resultados obtenidos se logren de manera oportuna en términos de cantidad y calidad. (Eficacia)

o Establecer quienes fueron los receptores de la acción económica, y cómo fueron distribuidos los costos y beneficios de dicha acción entre los distintos agentes Económicos. (Equidad)

o Verificar si la asignación de los recursos (humanos, físicos y financieros) fue la correcta para maximizar los resultados. (Economía)

o Determinar si los costos incurridos por las Entidades encargadas de la producción de bienes y/o servicios fueron mínimos, al alcanzar sus objetivos en igualdad de condiciones tanto de calidad como de cantidad: es decir, el costo mínimo con el cual la Entidad produce un bien o servicio. (Eficiencia).

1.4. CARACTERÍSTICAS

o Se parte de un contexto general para determinar resultados específicos al integrar los diferentes factores que intervienen en el proceso productivo y cuales repercuten en la Gestión de la Entidad.

o Corrobora el cumplimiento de los planes y programa un período de tiempo determinado.

o Concentra el esfuerzo hacia la actividad productiva, contraste con la actividad especulativa que no genera riqueza para la sociedad.

o Identifica las potencialidades de la Empresa Pública para generar riqueza, mide la contribución Económica y social de la Entidad al detectar los puntos críticos de Gestión.

o Se calculan índices específicos de precios y cantidad con el fin de determinar la incidencia de las variaciones endógenas de la Gestión.

o Diseño de indicadores y tableros de diagnósticos complementarios al indicador principal: Rentabilidad pública; para evaluar la Gestión desde una perspectiva del mediano y largo plazo.

o Metodología flexible y cambiante la cual permite ajustarse a los diferentes cambios internos y externos.

1.5. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

o Verifica tendencias y desviaciones, así como las acciones correctivas, para que el administrador al tomar decisiones, tenga todos los elementos de juicio en forma objetiva, clara y oportuna.

o La búsqueda permanente de una mayor eficacia y eficiencia en la ejecución del control fiscal.

o Mide el grado de cumplimiento de objetivos y metas predeterminados para cada Entidad.

o Contribuye a que las entidades mejoren la eficiencia financiera y administrativa en el manejo de los recursos públicos.

o Corrobora a que las entidades cumplan con la misión para la cual fueron constituidas.

o Vela para que la delegación que hace el Estado de las funciones, se cumpla y llegue a los beneficiarios del bien o servicio.

o Verifica que el máximo de productividad se logre con el mínimo de costo, al hacer un uso adecuado de la capacidad.

CAPITULO 2

NORMAS PARA EL CONTROL DE GESTIÓN EN LAS ENTIDADES PÚBLICAS

Las normas para el control de gestión en las entidades públicas están basadas en los principios que rigen y orientan los trabajos de auditoria, en los cuales se establece un marco conceptual para el análisis de los estados financieros, estadísticas, actividades económicas y administrativas y la acción del gerente en un período determinado.

2.1. NORMAS

2.1.1. Objetivos. El control de gestión en las Empresas públicas pretende establecer un control integral, a partir de la evaluación de los estados de resultados de las actividades administrativas y operativas, su proyección hacia el futuro, y la evaluación de sus resultados históricos para detectar variaciones y tendencias, con el propósito de determinar la eficiencia y eficacia.

2.1.2. Campo de aplicación. El control de gestión se efectúa sobre los estados financieros, información presupuestal y complementaria interna y externa, permitiendo un análisis de lo general a lo particular.

2.1.3. Normas personales. Las normas personales hacen referencia a las cualidades que el auditor debe tener para realizar este tipo de trabajo, dentro de las cualidades que el carácter profesional del control de gestión lo exige.

2.1.3.1. Capacidad Profesional e Idoneidad. El personal asignado para realizar el control de gestión debe tener capacidad y preparación en áreas afines, así como la más alta formación ética y moral que le permita realizar un análisis eficiente.

2.1.3.2. Entrenamiento Técnico. El entrenamiento técnico permanente implica la adquisición de habilidades y conocimientos necesarios para la realización del trabajo.

2.1.3.3. Independencia Mental. Los juicios emitidos deben basarse en resultados objetivos, determinados por los resultados del trabajo, independientes de cualquier opinión personal que desvíe la realidad de la entidad.

2.1.3.4. Cuidado y Diligencia Profesional. En el desarrollo del trabajo el profesional debe tener una visión analítica y creativa, la cual le permita efectuar un análisis crítico en áreas estratégicas y establecer las herramientas necesarias para la toma de decisiones.

2.1.4. Normas relativas al trabajo. Estas normas hacen relación al desarrollo del trabajo con criterios de planeación, análisis de estados financieros, metas y programas, beneficiarios de su acción y análisis de los costos mínimos.

Las normas relativas del trabajo son:

Planeación y supervisión Estudio y evaluación del control de gestión

2.1.4.1. Planeación y supervisión. La Planeación hace referencia al conjunto de actividades programadas secuencialmente antes de ejecutar un análisis, con el fin de establecer la metodología de trabajo.

La Supervisión en el control de gestión debe ser oportuna, técnica y profesional, de manera que coadyuve en el desarrollo del trabajo, esto con el propósito de garantizar la calidad de la evaluación.

2.1.5. Normas relativas al informe.

2.1.5.1.Contenido. Como resultado del control de gestión se redacta un informe con el resultado del análisis financiero, rentabilidad pública, excedente público y global, valor agregado, costos mínimos, beneficiarios y cumplimiento de metas y objetivos enmarcados dentro de las estrategias.

2.1.5.2. Concepto. Emitir un concepto sobre la gestión del administrador frente a los recursos puestos a su disposición.

CAPITULO 3

ETAPAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

En la ejecución del Control de Gestión se establece la aplicación de diferentes metodologías complementarias, las cuales permiten la cuantificación de Análisis Financiero, Excedente público, Indicadores de Gestión y de resultados. Excedente de productividad o Surplus. Análisis Costo-Beneficio (Evaluación de proyectos Económica y social.

3.1. ETAPA DE PLANEACIÓN

En esta etapa se busca obtener información general sobre la entidad en relación a su normatividad, antecedentes, organización, misión, objetivos, funciones, recursos y políticas generales, procedimientos operativos y diagnósticos o estudios existentes sobre la misma.

Así mismo se determina los procedimientos a seguir para la ejecución del control de gestión como la cobertura, el periodo de análisis y la

elaboración de los papeles de trabajo (formatos, base y anexos) en los que se reclasificará la información financiera. Esta información permite apreciar las áreas criticas de la entidad, sirviendo de apoyo para la elaboración de las diferentes metodologías aplicables en el control de gestión, el cronograma de actividades, distribución del trabajo y el tiempo de ejecución.

3.1.1. Primera fase: Inducción y Conocimiento de la Entidad. Con el fin de establecer el objeto social, funciones y contextos macroeconómico de las entidades, se debe recopilar información, tanto de la Entidad como complementaria, mediante entrevistas, inspección ocular, consulta de archivos, recopilando la siguiente información:

Normas de creación, modificaciones y reglamentación. Naturaleza Jurídica. Estructura organizacional. Manuales de funcionamiento y procedimientos Normatividad interna y externa. Objetivos Reglamentos internos. Financiera (balance, estado de pérdidas y ganancias con sus

respectivas notas y anexos) Presupuestal (inicial y ejecutado) Técnica Estadística Plan de desarrollo con programas y subprogramas Plantas de personal discriminada en: número total de empleados

operativos y administrativos, número de pensionados. Características y especificaciones en precios y cantidades de los

bienes o servicios prestados. De acuerdo al tipo de actividad desarrollada por la entidad se solicita

la información que considere necesarias: encuestas, entrevistas, visitas, pruebas de recorrido, verificación de registros, cálculos y diseños (indicadores): información que debe ser reclasificada y analizada.

Informe de Gerencia, Control Interno y de Revisoría Fiscal.

3.1.2 Segunda Fase: Manejo de la información. Una vez determinado el objeto social y funciones de la entidad, se procede a la reclasificación de la información financiera en los formatos bases y anexos.

El objeto de reclasificar la información financiera y establecer anexos, es disponer de información depurada, para lograr un mejor análisis en los diferentes rubros que compone los estados financieros (balance y estado de perdida y ganancia), detectar áreas criticas:

Establecer tendencias y desviaciones. Dichos anexos sirven como herramientas en las metodologías que se plantearan más adelante. (Anexo B.

En el desarrollo del control de gestión es importante aclarar el criterio de evaluación de las empresas públicas, el cual difiere sustancialmente frente a las empresas privadas, puesto que en estas últimas la razón principal es la búsqueda de utilidades, mientras que en la empresa pública influyen factores de diferentes índole, que impiden analizarlas bajo la óptica del análisis financiero tradicional, como:

Su función es social Las políticas de gobierno inciden en su gestión, por medio de

múltiples mecanismos directos e indirectos. Contablemente algunos rubros que para la empresa privada

representan costos, para la pública corresponden a mecanismos de distribución del superávit (impuestos, transferencias, pago de intereses y donaciones).

Parte de los ingresos registrados en los estados financieros no corresponden al producto del desarrollo de su objeto social, por lo tanto se excluyen como: los dividendos y participaciones en otras sociedades, ganancias de capital, transferencias presupuéstales y utilidades en operaciones cambiarias.

El capital de trabajo se evalúa en términos de costos de oportunidad. o El denominador del indicador principal sólo tiene en cuenta los

activos en operación.

3.2. ETAPA DE EJECUCIÓN

A la información recopilada y procesada, se le aplican las metodologías determinadas para la mediación de la Eficiencia, Eficacia, Economía y Equidad; los cuales estarán explicados a partir de los capítulos siguientes.

3.2.1. Eficiencia.

Análisis financiero Examen de los costos Rentabilidad Pública Índice de productividad

3.2.2. Economía.

Indicadores de asignación de recursos Indicadores Financieros Análisis de las variables del excedente Público Evaluación económica

3.2.3. Eficacia.

Indicadores Específicos Indicadores complementarios

3.2.4. Equidad.

Valor agregado Distribución del excedente total Resultados de operación frente a los usuarios.

3.3. ELABORACIÓN DEL INFORME

En el informe sobre control de gestión se plasman los resultados obtenidos en cada uno de los parámetros mencionados, con el fin de entregar un dictamen de la gestión de la administración de un período determinado.

El informe deberá contener:

o Índice del contenido, identificando los capítulos y títulos de la información.

o Introducción (finalidad del trabajo y referencia de los puntos tratados).

o Reseña histórica de la Entidad (breve descripción de la entidad). o Análisis por capitulo (Eficiencia, Eficacia, Economía y Equidad). o Conclusiones o Observaciones y recomendaciones

3.4. CARTA DE PRESENTACIÓN

Es la primera hoja del informe y está dirigida a las directivas de la Entidad, firmada por el señor Contralor donde se resume los aspectos de mayor relevancia encontrados en el desarrollo del trabajo, estableciendo si el uso de los recursos públicos ha sido manejado con eficiencia económica. Asimismo, la óptima utilización de los recursos como la eficacia social en el cumplimiento de su finalidad y el impacto en la sociedad por medio de una distribución equitativa del bien o servicio prestado.

CAPITULO 4

EFICIENCIA

Se entiende por Eficiencia el examen de los costos –costo mínimo- con los cuales la entidad alcanza sus objetivos y resultados en igualdad de condiciones de calidad.

OBJETIVOS.

o Establecer el indicador principal de eficiencia (Rentabilidad pública): El cual permite valorar los costos y beneficios de la Empresa a la sociedad.

o Medir la eficiencia de la Empresa pública a partir del índice de productividad el cual relaciona el volumen de producción frente al volumen de insumos.

o Implantación de indicadores complementarios y financieros para evaluar la Empresa en el mediano y largo plazo.

o Análisis de los costos para establecer si realmente se tiene el concepto del costo mínimo.

Metodologías par medir le eficiencia:

o Análisis Financiero o Examen de los costos o Rentabilidad pública o Índice de productividad.

4.1. ANÁLISIS FINANCIERO.

Objetivos

o Determinar la eficiencia de la administración de la entidad. o Establecer los cambios operados al comprar los resultados

alcanzados en la ejecución de las diferentes actividades. o Mostrar una serie de indicadores financieros los cuales reflejen la

verdadera situación económica y a su vez sirvan de apoyo para la toma de decisiones.

o Para un mejor análisis de los indicadores establecidos éstos deben calcularse en términos nominales y reales (deflactados por índices generales acordes al sector y específicos para cada ítem que se requiera analizar, con el fin de aislar el efecto inflación).

4.2. ANÁLISIS DE LOS COSTOS

Como la mayoría de las entidades públicas no llevan contabilidad de costos, es difícil determinar los verdaderos costos, incurridos en el proceso productivo; los cuales en algunas entidades se pueden identificar mientras que en otras estos se deben manejar por medio de los denominados gastos operacionales.

Objetivos

o Analizar detalladamente costos y gastos de mayor incidencia, con el fin de determinar causa y efecto.

o Calcular el costo unitario de producción, del bien o servicio, para determinar si se está trabajando a costo mínimo.

o Establecer indicadores para control de los mismos.

4.3. RENTABILIDAD PUBLICA

Al evaluar las empresas del sector descentralizado, es importante tener en claro un criterio diferente al estrictamente financiero, pues estas poseen características diferentes y su finalidad no es la de producir utilidades sino la de prestar un servicio o bien social.

La entidad se analiza en función de su contribución a la conformación de riqueza a la sociedad (Excedente Público), y así mismo, dentro de este ámbito, se mide la eficiencia (Rentabilidad Pública).

Como ya se mencionó en el capitulo 4, se establece un modelo de clasificación para las cuentas de los estados financieros tradicionales, adaptándolo a las entidades públicas.

Clasificación que permite de una parte separar las cuentas de ingresos y gastos, que no se ajusten a la actividad normal de la empresa, con el fin de cuantificar los beneficios y costos asociados a actividades no comerciales; de otra parte, es necesario aislar los efectos de las variaciones sobre los precios de los bienes e insumos, directamente relacionados con la actividad de la empresa mediante la utilización de números índices.

4.4. ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD

Esta metodología se fundamenta en la medición de la eficiencia de Empresa Pública a partir de indicadores que relacionan el volumen de producción frente al volumen de insumos requeridos. Tiene como base la Metodología del Surplus desarrollada por el Centro De Rendimientos Y Costos (CERC) de Francia, y los trabajos realizados por Vicent (La mesure de la Productivité) sobre la productividad global de los factores, y de Massé (Les dividendes du progrés) sobre la distribución de los excedentes de productividad, denominada los "dividendos del progreso".

El indicador de eficiencia lo constituye el índice de productividad, el cual corresponde a la relación entre el índice de volumen de producción frente al volumen de insumos requeridos.

CAPITULO 5

ECONOMÍA

En el estudio de la asignación de los recursos humanos, físicos y financieros hecho por las entidades públicas entre las diferentes actividades, con el fin de determinar si dicha asignación fue óptima para la maximización de los resultados.

OBJETIVOS:

Establecer si la asignación de recursos es la más conveniente para maximizar los resultados.

Analizar los diferentes agentes Económicos que interactúan en la Entidades, y determinar las variables cuantitativas y cualitativas que sirvan de apoyo en la toma de decisiones.

Evaluar beneficio/costo en la realización de los diferentes proyectos que contribuyen a alcanzar los objetivos sociales predeterminados por el Gobierno en pro del desarrollo de la comunidad y del sector al cual pertenece cada entidad.

El desarrollo de este capitulo parte de la información procesada, del análisis de la relación entre los recursos asignados y de los resultados obtenidos, con el fin de establecer indicadores de rendimiento (por: actividad, producto, usuario, activo, etc.), con los cuales se determina si dicha asignación fue la más conveniente en la maximización de los recursos.

Metodologías para medir la Economía:

Indicadores de asignación de recursos o eficiencia. Indicadores financieros Excedente pública, (análisis de las variables) Evaluación Económica (aplicación evaluación de proyectos)

5.1. INDICADORES DE EFICIENCIA.

Se parte de los objetivos de la entidad frente a los recursos utilizados, según planes y programas de la entidad, para lo cual se debe diseñar indicadores que permitan medir como fue la asignación y eficiencia de los mismos.

5.2. INDICADORES FINANCIEROS

Como complemento al análisis vertical y horizontal del período, se pueden calcular otros indicadores que permitan evaluar el desarrollo de la empresa y su situación actual, estos a su vez permiten captar deficiencias financieras y económicas, como:

5.3. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES -EXCEDENTE PÚBLICO

Entre las variables determinantes de la rentabilidad pública están las del excedente público y los activos operativos revaluados, éstas permiten medir la eficiente asignación de recursos puestos a disposición del administrador, con el propósito de determinar la incidencia en el resultado del mismo.

5.4. EVALUACIÓN ECONÓMICA

La valoración Económica es otra metodología que permite a la sociedad valorar los recursos productivos utilizados por una entidad, y por consiguiente le representa un costo de oportunidad, el cual debe ser compensado en la generación del servicio o bien prestado.

En la determinación de esta metodología se parte del análisis costo-beneficio, en el cual se establece si un proyecto o empresa contribuye a la consecución de objetivos del Estado o Empresa, como el de la eficiente asignación de recursos que posee, para maximizar los beneficios netos.

Como los precios de mercado no reflejan los beneficios y costos sociales que genera la entidad, al estar distorsionado por la intervención del Estado con política como la restricciones a las exportaciones, los tipos de cambio artificial, los controles oficiales a los precios, las tasa de interés sobrevaluadas, salarios mínimos y subsidios que favorecen a determinados sectores y la poca movilidad de los factores de producciones etc... es necesario medir el costo de oportunidad de los recursos utilizados en la evaluación social de proyectos mediante los precios sombra; con el propósito de determinar las condiciones reales de la economía, así como los objetivos de la política económica.

Los precios de mercado son las cantidades pagadas por la empresa de los bienes y servicios utilizados, mientras los precios económicos reflejan el valor para la sociedad de esos mismos bienes si hubiera empleados en proyectos alternativos.

Por lo anteriormente expuesto, el análisis de la evaluación de proyectos es necesario valorar la producción y costo a precio económico o precios sombra (P.S). Para realizar esta evaluación económica, dado la imposibilidad de trabajar con precio sombra reales, se puede utilizar números índices por la facilidad de su calculo.

Para la evaluación económica se determinan los siguientes coeficientes:

- Relación beneficio Costo B/ C

- Valor actual Neto VAN

-Tasa interna de Rendimiento - TIR

CAPITULO 6

EFICACIA

Es el resultado del cumplimiento de las metas, en términos de cantidad, calidad y oportunidad de los bienes y/o servicios producidos.

OBJETIVOS

Determinar el cumplimiento de planes y programas de la entidad, tanto a nivel micro como a nivel macroeconómico con respecto a los planes y programas determinados por los diferentes sectores y por la política económica.

Evaluar la oportunidad (cumplimiento de la meta en el plazo estipulado), así como la cantidad (volumen de bienes y servicios generados en el tiempo).

En las empresas productoras de bienes y servicios intervienen tres agentes:

La comunidad: Como receptora y sustentadora del servicio, por medio de sus pagos.

El estado: como representante de los intereses de la comunidad, en el presente y en el futuro.

La empresa como organización y como conjunto de personas, con intereses individuales y de grupo, necesario de compatibilizar a corto y largo plazo.

La eficacia del aparato administrativo Estatal está dada por la proporción, en la cual sus productos se adecuen a la calidad y cantidad presentada por el gobierno., con respecto a cada una de las necesidades establecidas; y estas deben tener características de oportunidad y eficiencia.

Al analizar la eficacia es importante aislar los efectos internos de los externos, estos últimos, son aquellos que afectan la entidad sin estar a su alcance como la disponibilidad de recurso, su racionalidad técnica y la utilidad de sus productos, por ejemplo:

Cambios en las prioridades del gobierno, los cuales influyen en la asignación presupuestal y en los créditos.

Cambio de organización Préstamos suspendidos 6.1. EVALUACIÓN.

Para Poder evaluar la gestión en termino de eficacia es necesario tener preestablecido unos objetivos y unas metas dentro de la misma empresa como en el contorno en el que ella se desenvuelve; para estos se utilizan indicadores, generales y específicos, con las siguientes características:

6.1.1. Cantidades. Cantidades programadas de bienes y servicios frente a las cantidades obtenidas, están dadas por unidades especiales para cada entidad (km/h, pacientes, kw/h, etc.) y éstas deben plasmarse en los planes de cada una.

6.1.2. Oportunidad. Coeficiente entre el tiempo programado versus tiempo realizado, se mide en términos de cumplimiento de las programaciones y cronogramas del las Instituciones, por medio delas fechas de entrega comparadas con los plazos estipulados en los planes.

6.1.3. Calidad. Se entiende como la satisfacción de cliente por el bien o servicio recibido. Los indicadores se deben establecer mediante especificaciones que contienen los planes por precisiones de las Instituciones, y por normas técnicas; otra herramienta para este análisis son las encuestas.

6.1.4. Ingresos propios. Un aspecto que permite medir la eficacia de una Entidad se encuentra en los ingresos netos de producción (bienes o servicios) por el cumplimiento de su objeto social.

6.1.5. Egresos. En la medida en que su erogación definitiva sea inferior a la presupuestada, se puede considerar como una medida de eficacia, siempre y cuando, no se hayan sacrificado algunos, o partes de los programas planeados.

CAPITULO 7

EQUIDAD

Estudia el desarrollo de la administración, identificando los receptores de su actuación económica con el propósito de determinar cómo la distribución de los costos y beneficios se da entre los diferentes agentes económicos que intervienen en su acción.

OBJETIVOS:

Que los costos y beneficios de la actividad económica sean asumidos, con un carácter redistributivo para favorecer a sectores o grupos de población específicos.

Establecer la distribución tanto del excedente total, como del valor agregado (entre los factores productivos), y la identificación de los beneficiarios.

Los parámetros de mediación de la equidad están dados por:

Precios, o tarifas, de cobro del servicio o bien producido, frente a la capacidad de pago del usuario.

Sector o grupo social beneficiario del bien o servicio, Remuneración de los diferentes factores productivos que intervienen

en el proceso productivo. Cobertura del servicio (regiones, sectores, grupos sociales)

7.1. METODOLOGÍAS PARA MEDIR LA EQUIDAD.

1. Valor agregado 2. Distribución del Excedente total 3. resultado de la operación frente a usuarios.

 

La Auditoría de Gestión pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la gerencia, permitiéndole conocer a los ejecutivos qué tan bien resuelven los problemas

económicos, sociales y ecológicos que a este nivel se presentan generando en la empresa un saludable dinamismo que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas.

Esta auditoría está muy relacionada con las características estructurales y funcionales del objeto de estudio, por lo que su ejecución requiere de una guía que se adapte a las condiciones existentes y que, sin limitar la independencia y creatividad del auditor, le permita lograr una sistematicidad y orden que le haga obtener los mejores resultados en el período más breve posible.

Dentro de la Economía Cubana, el sector agrícola y turístico están llamados a jugar un papel fundamental y de ahí que se les exija lograr sus objetivos con un uso racional de los recursos. Es objetivo de esta trabajo determinar las barreras a que se enfrenta la auditoría de gestión y diseñar en función de estas una guía en sectores priorizados. Para su mejor desenvolvimiento se diseña un sitio Web de muy fácil acceso.

Todo lo anteriormente expuesto conduce a presentar en este trabajo un resumen de las investigaciones efectuadas y que muestra la opinión de la autora, tras larga investigación de las barreras a las que hoy se enfrenta la auditoría de gestión Se ha distinguido fundamentalmente instalaciones hoteleras, de transporte para el turismo y la agricultura del territorio donde se propone una guía ya aplicada, para ejecutar la auditoría de gestión en estos lugares, partiendo de las características de la gestión en cada entidad. Se describe áreas a auditar, herramientas a emplear, papeles de trabajo a desarrollar.

INTRODUCCIÓN:

La evaluación integral es un nuevo enfoque dentro de la cultura administrativa moderna que consiste en implantar, utilizar y desarrollar métodos y técnicas que refleje en forma objetiva el nivel real de la administración y la situación de la empresa. Muchos trabajos, métodos, técnicas y procedimientos se pueden encontrar en libros y manuales para la realización del diagnóstico de los problemas y sus causas. No ajena a este desarrollo y derivado de una integración horizontal y vertical ha surgido en el campo de la auditoría la Auditoría de Gestión, aún poco aplicada prácticamente en las condiciones cubanas.

El trabajo que se presenta reúne elementos vitales para la economía del país: Turismo, Agricultura y Auditoría de Gestión. La industria turística en estos últimos años ha presentado un desarrollo vertiginoso. La agricultura por su parte, reclama un fuerte desarrollo que permita satisfacer las necesidades de nuestra población. Se impone a la par de lo anteriormente expresado un salto cualitativo en el control, que permita lograr las metas deseadas con la calidad requerida. Los análisis realizados dan pie para aseverar que esta nueva cualidad aún no se ha logrado en su estadío deseado; es evidente que se está ante un problema:

Insuficiente control integral de los ejecutivos sobre el objeto de dirección.

Se efectuó por tanto una investigación sobre el sistema actual de control empleado lo que constituye el objeto de estudio de este trabajo. Investigaciones ejecutadas en los últimos 6 años en entidades del sector turístico y agrícola permiten señalar como una de las causas principales, la ausencia de la Auditoría de Gestión como

elemento de autocontrol que permita un diagnóstico certero , oportuno y sistemático de la entidad en su conjunto.

Es evidente caracterizar las barreras a que se enfrenta hoy esta actividad y aplicar una guía para la Auditoría de Gestión en actividades vinculadas al turismo y la agricultura por su alta incidencia en el país. Es este el objetivo de este trabajo que tiene como campo de acción la Auditoría de Gestión como elemento integrador de autocontrol y diagnóstico continuo.

Se parte de la hipótesis de que diseñar y aplicar una gruía de auditoría de gestión en las actividades ya mencionadas permitirá:

Elevar integralmente el control de los recursos humanos, financieros, materiales en un desarrollo sostenible.

Promover el avance hacia las metas de estos sectores vitales en el desarrollo de la población.

Propiciar que la alta gerencia dedique su tiempo a funciones que por su naturaleza son indelegables.

Promover el desarrollo de las auditoría de gestión en nuestra sociedad.

Para llevar a cabo el cumplimiento de esta hipótesis se efectuaron diferentes tareas entre ellas las principales fueron: Evaluación de la situación actual de este tipo de auditoría en el territorio. Recopilación de información ,análisis y síntesis.

De esta forma hasta se buscaron las vías mas objetivas de aplicar la auditoría en los sectores ya señalados, para posteriormente diseñar las guías y aplicarlas en cuatro hoteles, Empresa Agrícolas de Cítricos , de Tabaco y de Papa. 

Se define este tipo de Auditoría como:

“ El examen que se realiza en una entidad para establecer el grado de economía, eficiencia y en la planificación, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las actividades primarias examinadas”

Se está en presencia de una auditoría que evalúa objetivos económicos, sociales y ecológicos y por tanto su diseño corresponde a una actividad específica, generalmente no puede ser utilizada en su totalidad en otra entidad diferente.

De aquí se desprende la contradicción fundamental: Se da de lo general establecido por los Lineamientos del Ministerio de Finanzas y Precios y actualmente el Ministerio de Auditoría y Control sobre la Auditoría de Gestión y lo particular dado en las características de una actividad específica.

Es necesario, por tanto, el diseño de una guía metodológica que responda a las características estructurales y funcionales de las entidades objeto de investigación. De esta forma se contará con una herramienta esencial para incrementar los

niveles de economía, eficiencia y eficacia en las entidades ya señaladas en un desarrollo sostenible. Se evaluará la gestión que se realiza a en la planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes para verificar su racional utilización y contribuir a mejorar las actividades y materias examinadas. Lograr, a través de ella que los ejecutivos evalúen la efectividad de los procedimientos seguidos y si estos están dirigidos a cumplir los objetivos fijados.

Todo lo anteriormente explicado se sintetiza en el diseño de una guía metodológica para efectuar este tipo de Auditoría adaptada a las especificidades de la actividad hotelera, transporte y agricultura. En el caso de la agricultura se analiza por cultivos, mostrándose para el caso de cultivos estacionarios como es la papa y el tabaco y de cultivos permanentes como es el cítrico.

DESARROLLO:

En Cuba la Auditoría de Gestión comienza a tener auge a principios de los años 90 como resultado del desarrollo social, el avance tecnológico y la práctica productiva a lo que contribuye la apertura de nuestras relaciones hacia un mundo hasta ese momento poco explorado en el país y en el que se ha hecho necesario actuar, se han promovido de entonces a acá talleres y otras vías de divulgación e impulsar esta labor.

Todo esto apoya una actividad tomando, como es lógico, un carácter general, pero en esta auditoría se da una contradicción que es esencial: lo general que se establece por los organismos competentes, para poder desenvolverse en este campo y lo particular que deben tener estas auditorias a partir de las características estructurales y funcionales de cada objeto de investigación.

A partir de lo anteriormente expuesto, aún son insuficientes las Auditorías de Gestión que se ejecutan. Los directivos de las empresas no reconocen en esta auditoría una aliada en el logro de los objetivos económicos, sociales y ambientales que ellos deben cumplir. Los auditores se ven y son vistos como los “buscadores de fraudes y errores” de viejos paradigmas. Es evidente que existe un desfasaje en el tiempo entre los cambios económicos - sociales que se promueven y el desarrollo de la Auditoría de Gestión. Durante seis años investigando en el territorio de Cienfuegos y analizando diferentes sectores de la economía territorial, la autora de este trabajo considera como las causas fundamentales:

1. Desconocimiento de los ejecutivos sobre esta auditoría y sus ventajas.

Los estilos de dirección más modernos, en los cuales Cuba está inmersa, buscan la menor distancia posible entre la alta gerencia y la base. Esto implica un gran nivel de desagregación y es aquí donde la Auditoría de Gestión auxilia a los ejecutivos, velando por el cumplimiento de los objetivos económicos, sociales y ecológicos para que la administración dedique su tiempo a tareas indelegables. Sin embargo, existen un divorcio entre esos estilos de dirección y la Auditoría de Gestión. Se toma lo primero y se desecha lo segundo. Resultado, los ejecutivos está sobrecargados de trabajo, lo que impide lograr los resultados que se esperan.

2. Escaso sustento metodológico.

Si bien la Auditoría de Gestión es dinámica necesita de un marco conceptual en que el auditor pueda trabajar. Es insuficiente aún la información o lineamientos que le permita al auditor, partiendo de ellos, ejecutar su labor de forma creativa pero sistemática y ordenada. En nuestra investigación y considerando la importancia que tienen determinados organismos en el territorio, ya sea por su incidencia en los ingresos en divisas, el turismo, o en la población, la agricultura se han elaborado guías de trabajo que propicien la transferencia de estas tecnologías novedosas que permitan promover el cambio que modifique la situación actual y contribuya al mejor entendimiento de esta auditoría tanto por auditores como por todo el personal que se beneficia de ella.

3. Insuficiencia de los auditores para romper sus paradigmas.

De todos es sabido que el conocimiento científico constituye el soporte de alto nivel de todo desarrollo impetuoso. Es muy difícil que este pueda ser llevado a cabo por personas que no dominen sus características y sus propiedades y que a su vez aporten perfeccionamientos y mejoras. Los recursos humanos son un factor clave en el desarrollo tecnológico. Los auditores no están totalmente preparados para el cambio, los agobia la rutina de la auditoría tradicional.

4. Incapacidad del trabajo en equipo para lograr una alta productividad científica.

En la Auditoría de Gestión, como ya se ha explicado, se necesita de varias disciplinas para obtener una descripción y comprensión del objeto a estudiar.

La interdisciplinariedad descansa en la unidad material del mundo y responde a una necesidad de la actividad científica vinculada a la práctica social, en el caso de este tipo de auditoría se convierte en un requisito esencial donde tiene que lograrse una cooperación orgánica entre los miembros del equipo. En muchas de las auditorías efectuadas en el territorio esto no se logra, y el auditor se limita, en ocasiones, a consultar con otros especialistas.

A partir de esta situación es que elabora la guía metodológica que reúna los aspectos esenciales a considerar en la Auditoría de Gestión a algunas actividades vinculadas al turismo y la agricultura Se proponen cuestionarios, encuestas, índices, entrevistas y papeles de trabajo.

Además como ayuda a los auditores se elabora una simulación tomando como base un hotel para que el interesado ejecute la auditoría, se da una respuesta a criterio de a autora con los correspondientes papeles de trabajo.

CONCLUSIONES

El proceso de perfeccionamiento empresarial que se desarrolla en nuestro País, logra, sin duda, el despegue que en el campo económico es imprescindible. En la Resolución económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, se expone la decisión de ampliar este perfeccionamiento a todas las entidades de forma integral, ordenada y programada, siempre teniendo como punto de partida las características de cada actividad.

Un elemento esencial en este escenario, lo constituye un acertado control que tiene su mejor expresión en la Auditoría de Gestión como asesora de la alta

dirección para asegurar la conducción oportuna hacia las metas propuestas en un entorno cambiante Esta guía constituye, un camino, una herramienta que conduce al auditor por un camino sistemático y ordenado, sin limitar su creatividad , en la ejecución de la Auditoría de Gestión en las entidades hoteleras , de transporte y en el caso de los cultivos de la papa, tabaco y cítricos, a partir de sus características estructurales y funcionales.

El vertiginoso desarrollo científico permite el uso de las computadoras, que en este caso se emplea para lograr que directivos, auditores y estudiosos en general de esta temática indaguen y profundicen en ella . Este trabajo cumple varios propósitos: Orientar a la alta gerencia en las ventajas y uso de la Auditoría de Gestión. Mostrar a los auditores como ejecutarla a través de la metodología y el ejemplo demostrativo. Entregar a estudiantes de pre y posgrado los conocimientos que le permitan avanzar en este camino. Extender , con esta guía, la Auditoría de Gestión a entidades similares a las aquí estudiadas.

Todo esto permitirá contribuir a impulsar el desarrollo de la empresa socialista cubana, logrando que la gestión del sistema empresarial sea productivo, comercial y con economía, con la agilidad necesaria para adaptarse rápidamente a las condiciones de mercado. Este trabajo ha sido aplicado en varias instalaciones, demostrando su flexibilidad y descubriendo ineficiencias.

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Modelos de control de gestión y la auditoria de gestión

1. Introducción 2. Desarrollo 3. Modelos de Control de gestión 4. Ventajas de los indicadores 5. Análisis de los indicadores 6. Limitaciones de un sistema de Control de Gestión 7. Cuadro de Mando 8. Auditoría de Gestión 9. Ventajas de la Auditoría de Gestión 10.Conclusiones

Introducción

A finales del siglo XIX, como consecuencia del notable aumento de la producción, los propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, viéndose forzados a delegar funciones dentro de la organización conjuntamente con la creación de sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a esto comenzó a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre los negocios, ya que se había prestado más atención a la fase de producción y comercialización que a la fase administrativa u organizativa, reconociéndose la necesidad de crear e implementar sistemas de control como consecuencia del importante crecimiento operado dentro de las entidades.

En resumen, el desarrollo industrial y económico de los negocios, propició una mayor complejidad en las entidades y en su administración, surgiendo la imperiosa necesidad de establecer mecanismos, normas y procedimientos de control que dieran respuesta a las nuevas situaciones.

Desarrollo

1. Modelos de Control de gestión

El control se define como toda actividad dirigida a verificar el cumplimiento de los planes, programas, políticas, normas y procedimientos con la finalidad de detectar desviaciones e identificar las posibles acciones correctivas. 

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:

Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados

Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.

Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control.

Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.

Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control.

En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.

Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ø     Ser entendibles.

Ø     Seguir la forma de organización.

Ø     Rápidos.

Ø     Flexibles.

Ø     Económicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes.

Ø  El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información (Centro de responsabilidad)

Ø  Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.

Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).

Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan

salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.

Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.

Al principio de 1878 se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.

Es por ello que surgen nuevas  definiciones  de Control de Gestión como:

"La Actividad Gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones, dirigida a asegurar el cumplimiento de su misión, objetivos, planes, programas, metas y disposiciones normativas que regulan su desempeño; de tal forma que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad".

"Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permite aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de estas".

"Como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."

"Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta."

El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, están lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste (indicadores financieros), sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información e interrelaciones entre procesos humanos y el sistema de control.

En cada microentorno u organización, existen una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su

posición competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables claves que son aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y externo de la organización centrándose en ellas el proceso de control. Las mismas nos facilitan el diseño de indicadores, su control y medición.

En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.

Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

Se define como indicador la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y tendencia de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, con relación a los objetivos y metas previstas y los impactos esperados.

Los indicadores apoyan a la administración en la identificación anticipada de problemas que se perfilan en la ejecución de los procesos y actividades para corregirlos en forma oportuna.

Una variable es la representación cuantitativa o cualitativa de una característica, la cual asumirá distintos valores que dependerán del momento de su observación, expresada con la unidad de medida apropiada a la respectiva característica. Para construir indicadores se puede guiar respondiendo las siguientes preguntas:

1.     ¿Qué se quiere medir?  Es tener claridad de lo que se pretende abordar.

2.     ¿A qué nivel de profundidad se quiere llegar? Permite determinar la cantidad de indicadores o el nivel de correlación entre estos al que se quiere llegar.

3.     ¿Con qué información se cuenta? Establece los límites o posibilidades de construcción de indicadores. No se construyen indicadores de los que no se obtendrán resultados.

4.            ¿De dónde se obtendrá la información? Es un punto clave, pues la confiabilidad de la información y la rapidez con que se obtenga la misma, son factores que tienen injerencia en el momento de hacer el análisis. Si la información no es confiable o no se puede tener a tiempo es algo que retrasa el ejercicio de la auditoría.

Ventajas de los indicadores

 El uso de indicadores es una gran ayuda para el auditor porque permite:

Ø     Obtener información rápida del desempeño o evolución de actividades correlacionadas.

Ø     Permite hacer comparaciones.

Ø     Permite hacer estimaciones, basándose en información histórica y la evolución del indicador.

Ø     Es fácil de visualizar, ya sea en su presentación numérica o gráfica, con un vistazo se puede observar el comportamiento de lo medido.

Análisis de los indicadores

Un indicador por sí solo es una cifra fría, por tanto, para que éste cumpla con su objetivo es importante tener en cuenta los siguientes criterios:

Ø     El resultado obtenido debe analizarse de una manera integral, determinando en qué medida dicho resultado está apuntando a cumplir los objetivos corporativos, estratégicos y operacionales.

Ø     Para el análisis además de comparar el resultado con los rangos preestablecidos, se debe comparar con períodos anteriores para ver su evolución en el tiempo.

Ø     Si se tienen datos de entidades que desarrollen la misma actividad los resultados deben ser comparados con ellos.

Al evaluar los resultados de los indicadores se deben tener claros los factores internos y externos (ajenos al responsable y que afectan el resultado).

El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:

1.     Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

2.     Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

3.     Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

4.     Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.

5.     Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

Limitaciones de un sistema de Control de Gestión

Ø  La complejidad de la organización y su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema de control de gestión.

Ø  El control no establece una relación entre la evaluación de los planes y presupuestos y la evaluación de las estrategias, las que pueden quedar obsoletas por los cambios que se produzcan en el entorno en el cual se inscriben los planes y presupuestos no modificándose los mismos.

Ø  Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo.

Ø  Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Cuadro de Mando

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.

Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:

Ø     Facilitar el proceso de toma de decisiones.

Ø     Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.

Ø     Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.

Ø     Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.

Ø     Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada.

Dos de las principales dificultades de este método radican en que:

Ø     Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la información.

Ø     Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.

2. Auditoría de Gestión

Entre los conceptos relacionados con la Auditoría de Gestión, se encuentran los siguientes:

Gestión, las actividades, tareas y acciones expresadas o consolidadas en programas, proyectos u operaciones, a cargo de una organización o agrupación sectorial de éstas, dirigidas al logro de una meta u objetivo cuantificable; acción y efecto de administrar los recursos humanos, tecnológicos y financieros de una organización, con la finalidad de cumplir sus objetivos y metas.

Auditoría, el examen objetivo, sistemático, profesional y posterior de las operaciones financieras, administrativas y de gestión, practicado con la finalidad de verificarlas y evaluarlas, para así poder efectuar observaciones y recomendaciones pertinentes.

Auditoría de Gestión, se define como el proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un sector, entidad, programa, proyecto u operación, con el fin y dentro del marco legal respectivo, de determinar su grado de eficiencia, eficacia y economía, y por medio de las recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta administración del patrimonio público.

La base de la Auditoría de Gestión se enmarca, principalmente en los términos de medición de eficiencia, eficacia y economía.

El auditor debe obtener datos que le permitan evaluar y analizar la entidad, a fin de obtener evidencia del manejo organizacional. Para ello debe trabajar con indicadores de gestión dirigidos al análisis de la gestión organizacional, ya sea que la entidad cuente con ellos o no.

Ventajas de la Auditoría de Gestión Ø     Permite identificar las áreas problemáticas, las causas relacionadas y las soluciones para mejorar. Ø     Localizar las oportunidades para eliminar derroches e ineficiencia, lo que es significativo en las auditorías de gestión, sin embargo, hay que tener cuidado con las reducciones de costos a corto plazo que causan problemas a largo plazo. Ø     Identificar los criterios para medir el logro de metas y objetivos de la organización. Ø     Habilitar un canal adicional de la comunicación entre los niveles de operación y la alta gerencia. Generalmente el personal que trabaja en operaciones es más consciente de los problemas y las causas que el personal de la gerencia, por lo que una de las ventajas de la Auditoría de Gestión es la capacidad de los auditores de transmitir preocupaciones operacionales a la gerencia. Ø     Emitir una evaluación independiente y objetiva de las operaciones.

Ø     Al comenzar a realizar análisis organizacional el auditor puede encontrarse con que necesita basar su examen en un Plan, en un área específica, en un proyecto, en una actividad o lo que es aún mayor, en la entidad en su totalidad, pues los indicadores pueden aplicarse sin distinción.

Ø     Lo básico es contar con la suficiente y confiable información. Con ello, el auditor podrá entonces construir una base de indicadores que le permitan hacer la interconexión de resultados y obtener una buena estimación del comportamiento organizacional.

Al realizar la Auditoria de Gestión, el auditor no necesariamente va a diseñar indicadores, sí necesita suficientes bases conceptuales y metodológicas para emitir juicios objetivos acerca de la gestión de la entidad sobre la base de sus

indicadores, o necesitará diseñar algunos indicadores complementarios que le permitan relacionar los resultados de la entidad con los objetivos y metas.

La primera actividad es desarrollar el esquema insumo- proceso -producto. Teniendo en cuenta dicho esquema, se realiza un listado de los datos necesarios para desarrollar cada uno de ellos en un área, proceso o actividad.

Ø   Insumo: Elaborar una lista de los recursos físicos, financieros y humanos que entran al proceso.

Ø   Proceso: Listar las actividades o subactividades necesarias para la transformación de los insumos.

Ø   Producto: Detallar con precisión los bienes o servicios finales del proceso.

Ø   Metas: Referidas a las metas previstas en la planificación.

Ø   Usuarios: Realizar una lista de las expectativas del cliente frente al servicio ofrecido, requisitos de calidad.

Ø   Entorno: Datos macroeconómicos y/o estadísticos.

Definidos los datos se deben convertir en variables físicas, cronológicas, económicas o de satisfacción interna o externa, anteponiendo un indicativo, por ejemplo:

Ø  Insumo: Cantidad de pesos, Número de materiales, Costo de materiales, Tiempo en horas hombre, etc.

Ø  Proceso: Costo de X Actividad, Número de funcionarios utilizados en Y, Total de pesos de Z tarea.

Ø  Producto: Cantidad de pesos del servicio, Número de productos, Tiempo de entrega.

Ø  Metas: Cantidad estimada de productos, Tiempo estimado de servicio, Número estimado de desperdicio.

Ø  Usuarios: Requisitos de calidad, Número de solicitudes del cliente, Grado de cumplimiento de normas.

Una vez determinada las variables se procede a construir los indicadores para lo cual es necesario correlacionar las variables de una manera lógica y tener claro qué se quiere medir.

Atendiendo a la relación insumo-proceso-producto para cada una de las áreas y procesos encargadas de desarrollar el plan de actividades, se establecen relaciones entre las variables representativas de la forma siguiente:

Ø     Indicadores de economía de los procesos: se relacionan variables de procesos y de productos

Ø     Indicadores de economía de los insumos: se relacionan variables de insumo (uso) y de productos.

Ø     Indicadores de eficiencia: se relacionan variables de insumos (asignación) y de productos.

Ø     Indicadores de eficacia: Relación entre variables de productos con las metas u objetivos de la organización.

En caso de que la entidad cuente con ellos, el auditor debe saber correlacionar la información suministrada, lo que equivale a realizar la evaluación y su respectivo análisis. De no ser así, el auditor debe darse a la tarea de diseñar y aplicar los indicadores, previo consenso con la entidad, que le permitan (con la información suministrada), realizar el proceso de evaluación y análisis para obtener conclusiones claras sobre el comportamiento de la entidad en el cumplimiento de su misión. 

Criterios para medir los indicadores:

Eficiencia:

Ø  Costos Incurridos.

Ø  Manejo de Recursos.

Ø  Situación de la entidad.

Ø  Efectos de Inflación.

Eficacia:

Ø  Cumplimiento de los planes y programas.

Ø  Resultados obtenidos.

Ø  Calidad de la planeación.

Ø  Oportunidad y cobertura.

Ø  Aspectos internos y externos.

Economía:

Ø  Diferentes agentes económicos.

Ø  Análisis del Costo/Beneficio

Ø  Recursos utilizados.

Conclusiones

De esta manera podemos concluir que el Control de Gestión lo lleva a cabo la máxima dirección de la entidad con el fin de analizar a través del cálculo de indicadores, tanto financieros como no financieros, las variables claves, que de realizarse bien garantizan el éxito de cada área dentro de la organización las cuales tributarán dentro de la pirámide organizacional, a través del Cuadro de Mando Integral a la consecución de los objetivos de la entidad.

Por otra parte la Auditoría de Gestión a través de su figura principal, el auditor, se encarga de analizar y evaluar los indicadores de gestión (Eficiencia, Eficacia y Economía) calculados por la entidad para el análisis de la gestión organizacional dentro de los cuales existen indicadores financieros y no financieros, de no haber calculado la organización dichos indicadores o no ser suficientes para el auditor,

este deberá proceder al calculo de los que entienda pertinente a través del esquema insumo- proceso- producto para el análisis de la gestión. 

 

 

Autoras:

Lic. Lisi Campos Chaurero

lcampos[arroba]fcf.uh.cu

Lic. Ariamna Rivero Bolaños

ariamna[arroba]fcf.uh.cu

Facultad de Contabilidad y Finanzas

Universidad de La Habana. Cuba