Control de Gestion Patricio Jimenez

8/12/2019 Control de Gestion Patricio Jimenez

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El control entorno a la actividad procura cuidar de que se den todas las condiciones necesarias para que laactividad se desarrolle sin interferencias externas que produzcan turbulencias, desviaciones con respecto alo presupuestado o variabilidades indeseadas en un nivel.

Así por ejemplo, los controles en torno a la actividad pueden cuidar aspectos del ambiente tales como:temperatura, humedad, polvo, etc., o mantener información oportuna y adecuada sobre variables externas

como las tasas de interés, expectativas de inflación, tasas de cambio, precios de los proveedores, etc.

Los controles a través de la actividad son aquellos que se aplican sobre la actividad misma, midiendo su nively corrigiéndolo para llevarlo o acercarlo a lo deseado.

En este caso tenemos controles tales como medir la temperatura de una caldera y ajustar su termostato opedir un informe de cobranzas para compararlo con el presupuesto de cobranzas del mes.

Aunque la distinción es necesaria para efectos de evaluar la calidad de los controles, sus niveles deeficiencia, su relación costo-beneficio, etc., lo cierto es que son necesarios ambos tipos de controlesactuando en forma simultanea, por lo que toda actividad que deba encontrarse bajo condiciones de controltendrá definidos controles a través de ella y en torno a ella.

Aun mas, pueden existir controles mixtos que cumplan ambas funciones en forma simultanea siendorealmente difícil distinguirlas dentro de su proceso.

Dentro de otro punto de vista, el ámbito puede ser considerado en función de la cobertura de la actividad, yse pueden distinguir cuatro tipos de casos:

a. Controles de aplicación continua.b. Controles de aplicación periódica.c. Controles de aplicación temporal.d. Controles de aplicación aleatoria.

Los controles de aplicación continua son aquellos que están siempre vigentes mientras se desarrolla una

actividad.

Los controles de aplicación continua son aquellos que se activan en periodos regulares de tiempo, comopuede ser el caso de los recuentos físicos de inventarios de existencias efectuados mensualmente.

Los controles de aplicación temporal son aquellos que se activan durante un cierto lapso de tiempo deldesarrollo de la actividad, como puede ser por ejemplo la medición de la temperatura en la puesta enmarcha de un horno.

Los controles de aplicación aleatoria son aquellos que se activan en forma sorpresiva sin que hayaregularidad en los periodos de tiempo, como puede la aplicación de arqueos de caja sorpresivos por partede los auditores internos de una empresa.

Definiciones de control

Henri Fayol, en “Administración industrial general”, señala: “en una empresa el control consiste en verificar si todo sucede de acuerdo con el programa adoptado, conlas órdenes impartidas y principios adoptados”.

George Terry, en “Principios de administración”, señala:



Este patrón puede ser de gran complejidad o de gran sencillez, simplemente se trata de ladefinición de lo deseado o presupuestado.

d. Un medio o un instrumento de medida, un sensor, que permitirá efectuar la comparación. Tambiéneste instrumento o medio de medida puede ser tan sencillo como una simple inspección ocular otan complejo como un análisis molecular, todo depende de lo que se desee controlar y de que el

control se haga dentro de una relación costo/beneficio adecuada.

e. Una unidad de medida que permita dimensionar la desviación de lo real con respecto a loesperado. A veces basta con una clasificación “sí -no”, o del orden “pasa-no pasa”, pero por lo

general es necesario dimensionar adecuadamente la desviación ya que hay rangos de desviaciónaceptables.

f. Una regla o método de comparación que garantice la igualdad del resto de las condiciones, el“ceteris paribus”. Si la comparación no se hace siempre bajo las mismas condiciones el control noes efectivo, en este caso la regla de comparación garantiza que se cumplen todas las condicionesbajo las cuales el proceso de control debe ser aplicado.

g. Un rango de variabilidad para aceptar o rechazar los grados de desviación de lo real con lo estándar

o esperado.

h. Un medio o un método que permita influir sobre lo real para ajustarlo a lo esperado.

i. Una regla de retroalimentación que permita revisar periódicamente lo deseado y ajustarlo a ladinámica del momento.

Relación entre control y estructura

Cuando nos referimos ya al control relacionado con las organizaciones sociales y en particular con lasempresas, es necesario tener presente que el conjunto de controles conforman un sistema relacionado conla estructura de dicha organización.

Aunque cada control tiene un fin especifico, en termino de detectar y corregir las desviaciones de unaactividad con respecto al nivel deseado, a su vez cada control contribuye a un fin genérico, el cual espermitir alcanzar eficientemente los objetivos de la organización, entendiendo “alcanzar eficientemente” el

poder hacerlo en el mínimo tiempo y al menor costo posible.

Por lo tanto el conjunto de controles de una organización conforman un sistema que tiene como finalidadayudar al logro eficiente de los fines de dicha organización.

Los fines u objetivos de una organización se definen como elemento inicial y esencial de su plan estratégico,sin entrar en la discusión poco relevante de si la definición de los objetivos es previa a la formulación de laestrategia o es la primera parte de la misma, lo concreto es que sin objetivos no hay formulación de un planestratégico ni explicito ni implícito. Por ello la planificación se considera en sí una forma de Control (Control

preventivo).

Pero toda organización tiene un plan estratégico, aunque sea incipiente e implícito, pues necesariamentetiene que tener alguna meta que oriente las decisiones y la acción, por lo tanto podemos asumir que todaorganización posee objetivos a alcanzar.

Para hacer posible el logro de los objetivos y por lo tanto, el cumplimiento del plan estratégico, laorganización se dota de una estructura.



Según Fremont Kast y James Rosenzweig, en su libro: “Administración en las Organizaciones” (Mc Graw Hill,

1988) definen estructura como:“El patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización”.

De acuerdo con Aquiles Limone A., en su articulo “Importancia de la estructura” (Diario el mercurio de

Valparaiso, 14 de Octubre de 1986) tenemos el siguiente concepto:

“¿Qué es la estructura organizacional?

Es el patrón de relaciones entre las unidades o partes de una empresa, relaciones que se pueden expresaren términos de poder, jerarquía o de otras variables.

De manera aun mas fina y rigurosa, se puede decir que es el patrón de relaciones entre procesosorganizacionales, procesos que en sus interacciones generan unidades distinguibles unas de otras.

De cualquier forma, cuando se habla de estructura se está refiriendo a un conjunto de relaciones”.

La manera gráfica de mostrar una estructura es a través del organigrama, en el cual se muestran las líneasde autoridad y de responsabilidad entre las distintas personas, funciones y actividades dentro de la

organización.

Sin embargo, el juntar el organigrama en un mismo esquema a la estructura y a los procesos, ofrece unavisión estática de la organización, en circunstancias que los procesos en sí son esencialmente dinámicos, porlo que el organigrama es más bien una representación imperfecta de la estructura, ya que para entenderla acabalidad hay que imaginarla en funcionamiento.

Pero volviendo a la idea original, se puede decir que la estructura, este conjunto de relaciones, es enconsecuencia la encargada de ejecutar el plan estratégico con el fin de alcanzar los objetivos.

Para poder cumplir con este fin la estructura debe apoyarse fundamentalmente en dos sistemas:

El sistema de información.El sistema de control.

Principios básicos

Pero la relación entre controles y estructura exige que se cumplan principios básicos como los siguientes,entendiendo por tales no los “prima principia” sino que simplemente aquellas condiciones absolutamente

necesarias para que los controles sean tales:

a) Que el conjunto de controles sea suficiente, de tal manera que su cobertura no deje sin controláreas relevantes, la existencia de un sistema de control insuficiente es lo mismo que si no hubieseningún control, pues basta que el sistema no esté controlado en cualquiera de sus partes para queno esté controlado en su conjunto.

Así por ejemplo, si en una empresa hay controles en todos sus procesos, excepto en el deCobranzas, no existe en realidad control en la empresa, pues la ausencia de control en lascobranzas anula cualquier eficiencia en los otros controles, ya que en definitiva el efecto finalconjunto no esta controlado en absoluto.

b) Que el conjunto de controles, o controles individualmente considerados no rigidicen la estructura,privándola de la adecuada flexibilidad.



La estructura actúa en un medio dinámico, turbulento generalmente y mutante, lo que exige laaplicación de criterios, la iniciativa y la creatividad, a veces actuar por excepción o modificar lasreglas vigentes sobre la marcha. Si el sistema de control evita la posibilidad de aplicar criterios a lassituaciones puede representar una camisa de fuerza para la organización, que la lleve al fracaso enel logro de los objetivos.

Así por ejemplo, un control que establece que el gerente de finanzas necesita el visto bueno deldirectorio para solicitar préstamos superiores a un millón de pesos, entrabaría la acción de éste simomentáneamente hay un retraso en una remesa de un cliente y queda descubierto en sus girospor una mañana.

c) Que los controles se mantengan permanentemente vigentes, de acuerdo a la dinámica de losprocesos. Controles anticuados que obedecen a otra realidad de la organización e incluso a otraestructura, llevan a la organización al caos.

El sistema de control requiere de un proceso de evaluación y de reformulación permanente.

Con cierta frecuencia se encuentra en las empresas que las facturas se emiten con un numero decopias que no es utilizado en su totalidad, pues obedecen a instancias dentro de la estructura que

ya desaparecieron.

d) Que el sistema de control respete las líneas de autoridad y de responsabilidad de la estructura y nolas confronte.

Controles que contradicen las jerarquías establecidas perjudican el clima social dentro de laorganización, generando conflictos interpersonales y evitando la consecución eficiente de losobjetivos.

El sistema de control debe ser consistente y coherente con la estructura.

Si por ejemplo, el gerente de compras requiera el visto bueno del bodeguero para efectuar una

adquisición, o el gerente de Finanzas necesita autorización del cajero para hacer un depósitobancario, habría una contradicción entre los controles y las líneas de autoridad que quebrarían laestructura.

e) Que el sistema de control sea consistente con el sistema de información. Dada la interrelación quese comento, cualquier inconsistencia entre estos sistemas representa un factor de ineficiencia yaun de caos.

Si por ejemplo, la información de las ventas se hace por provincias y el control se pretende aplicarpor vendedores, no es posible la interacción entre ambos sistemas.

f) Que el costo del control no sea superior a la desviación que se desea evitar, o en otras palabras,que su costo sea inferior al beneficio que proporciona o a la pérdida que evita.

g) El objetivo de los controles no es pillar a las personas cometiendo errores, ni ejercer un rol policial,sino que como se ha insistido, buscan mantener las actividades dentro de los rangos deseados.Desde este punto de vista, el control ayuda a las personas en su trabajo, le da confianza y seguridady no debe representar en ningún caso una amenaza para ellos.

El Control Interno



Introducción

Los diversos conceptos sobre el control analizados en el capitulo anterior, sirven de marco de referencia altema del control interno; el cual a su vez es el sustento de todo el control de gestión.

Control interno es una expresión que se suele asociar en forma muy directa con la auditoria externa a los

estados financieros, ya que el auditor externo para poder establecer el alcance, oportunidad y profundidadde sus pruebas y procedimientos, debe comenzar por evaluar la calidad del control interno de laorganización.

Sin embargo, esto mismo conlleva el hecho de que la organización posee un control interno que evaluar, sinel cual el auditor externo tendría que aplicar sus pruebas y procedimientos al cien por ciento de los hechoseconómicos que afectan los estados financieros, lo que seria prácticamente los mismo que reconstruirtotalmente la contabilidad de la empresa.

Siempre existe algún grado de control interno, aunque sea implícito, incipiente, simple o poco estructurado.Siempre hay algunos elementos de control, aunque sean simplemente visuales. Pero lo importante es que elcontrol interno este concebido como un sistema que abarque en forma integral a la organización, instanciasde control aisladas o desconectadas entre sí, son solamente una apariencia de control interno, pero no

cumplen ningún objetivo.

El conocimiento del sistema de control interno de una organización por parte de sus directivos y de susmandos medios es absolutamente indispensable, pues el funcionamiento del control interno se encuentradirectamente relacionado con la eficacia de la gestión empresarial.

Muchas veces buenas decisiones dan malos resultados porque los controles son inapropiados o insuficientesy, en cambio, puede que decisiones mediocres den resultados aceptables debido a que una adecuadaestructura de control permite optimizar la gestión.

Dada la vinculación del sistema de control interno con el logro de los objetivos estratégicos de laorganización, la responsabilidad del control corresponde a la gerencia general, la cual, como es evidente, no

es delegable.

Sin embargo se asigna a los auditores internos o a la dirección del sistema de información contable, laresponsabilidad del diseño del sistema de control interno y de su evaluación permanente.

DEFINICION

R.K. Mautz, en su libro: Fundamentos de Auditoría (Ed. Macchi, 1970) señala:“El control interno es una expresión utilizada para describir todas las medidas tomadas por los propietarios y

directores de empresas para dirigir y controlar a los empleados”.

Lamentablemente esta definición no señala el objetivo del control interno, no hay una razón expresa de porqué los propietarios y directores necesitan dirigir y controlar a los empleados; además define el control

“controlando”, lo que deja la definición calzada en si misma.

La expresión “medidas” conduce a una interpretación equivocada del control, pues deja la impresión de un

control coercitivo y no regulador por naturaleza.

Sin embargo, el Instituto Americano de Contadores Públicos Autorizados (AICPA), en 1948 había dado lasiguiente definición:



“El control Interno comprende el plan de la organización y el conjunto coordinado de los métodos y medidas

adoptados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de suinformación contable, promover la eficiencia operativa y alentar la adhesión a las políticas prescritas por lagerencia”.

Esta definición se va por el lado de los fines u objetivos del control interno, pero quedándose en los fines

específicos que debe perseguir cada uno de los controles, sin entrar en el objetivo central del conjunto decontroles, esto es dar eficiencia en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

A la luz de los conceptos generales de control analizados en el capítulo anterior, se podrá esbozar lasiguiente definición:

“El sistema de CONTROL INTERNO está formado por el conjunto de elementos, normas y procedimientos,

destinados a lograr, a través de una planificación y ejecución efectivas, el ejercicio eficiente de la gestiónpara el logro de los fines de la organización”.

“En su sentido mas amplio, CONTROL INTERNO es el sistema por el cual se da efecto a la administración de

una entidad económica, en ese sentido el termino administración se emplea para designar el conjunto deactividades necesarias para lograr el objeto de la entidad económica. Abarca, por tanto, las actividades de

dirección, financiamiento, promoción, distribución y consumo de una empresa.

ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

Los elementos del Control Interno son las condiciones necesarias que se pueda estructurar en un sistema decontrol.

Estos elementos deben ser considerados con criterio, pues a veces la inexistencia de alguno de ellos noperjudica el ambiente de control, en especial si en la organización hay una fuerte “conciencia de control”.

Se entiende por elementos básicos de un sistema aquellos factores que constituyen sus puntos de apoyo ysin los cuales el sistema no puede subsistir.

Concebido el control interno como un sistema dentro de la organización (o mejor dicho: como unsubsistema dentro del sistema organizacional), se hace necesario identificar los elementos básicosabsolutamente necesarios para que el proceso de control interno pueda operar.

Es posible distinguir seis elementos básicos absolutamente necesarios para que el control interno seaefectivo y eficiente, a saber:

1. La estructura de la organización.2. Normas de autorización y procedimientos de ejecución y registro.3. Sistemas de archivos.4. Practicas adecuadas.5. Personal capacitado.

6. Acción directiva ética.

La no existencia de cualesquiera de estos elementos básicos invalida a la totalidad del sistema de controlinterno.

Pero aun mas, sin estas condiciones no es posible ningún concepto de control, por lo que para laorganización no es posible aplicar las herramientas de control de gestión.

1. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.



Aquiles Limone A., en su articulo: “Importancia de la Estructura” (“El Diario 1º de octubre de 1992 ,Chile) señala:

“La estructura organizacional definida como el patrón de relaciones entre las unidades o partes de

una empresa (expresadas en términos de poder, jerarquía o de otras variables) genera unidadesdistinguibles unas de otras.

Si el conjunto de relaciones están mal definidas o mal agrupadas, ya sea por que las asignaciones deresponsabilidad no guardan relación con la autoridad para decidir y hacer, o porque esa autoridades difusa o está ausente, la empresa funcionará mal y sus acciones serán poco efectivas oineficientes.

Los resultados de una empresa están pues íntimamente vinculados a los resultados de unaestructura que funciones y no a los de tal o cual persona, por pequeña que sea la empresa”.

La estructura de la organización puede variar cualquiera sea su tamaño, la actividad a la que sededique, la ubicación, su mayor o menor descentralización, la diversidad de sus productos, etc.,pero siempre debe dejar claramente establecido cuales son las relaciones de autoridad y deresponsabilidad entre los distintos encargados de las actividades a desarrollar.

Como decía Santo Tomas de Aquino: “donde no hay distinción hay confusión”, parece evidente que

en una organización humana en la que no existía la suficiente distinción de las responsabilidades decada cual y de sus grados de autoridad para cumplirlas, solamente puede existir confusión, puesnadie tendría claro quien debe autorizar las acciones ni quien debe ejecutar cada tarea.

No basta para la eficiencia de la organización que sus líneas de responsabilidad y de autoridadestén definidas, sino que además se hace necesario que sean conocidas por todos y respetadas. Laexistencia en este sentido de manuales de organización y de organigramas actualizados ayuda aque se respeten adecuadamente las relaciones establecidas. Si la dirección, o parte de ella, norespeta la estructura definida entonces en realidad no existe estructura y por lo tanto se está cercadel caos.

Por otra parte se debe recordar lo que se señaló sobre la estructura formal y la informal. si existencontradicciones entre una y otra, entonces la estructura se encuentra en conflicto y mientras no seresuelva el mismo difícilmente se podrá aplicar un sistema de control interno.

Piénsese por ejemplo en una estructura formal que establece la función de comprar comoresponsabilidad del jefe de producción, pero que en la práctica el gerente de finanzas hacepermanentemente las adquisiciones sin siquiera consultar primero o pedir su visto bueno,

Al producirse en algún momento una diferencia entre las especificaciones de la orden de compra ylas de la factura del proveedor, el encargado de dicha verificación no tiene claridad con respecto aquien debe consultar.

El otro aspecto importante que debe contemplar la estructura a la luz del control interno, es queexista una adecuada independencia entre las distintas funciones, departamentos y secciones.

Esta independencia debe comprender lo que se llama la “segregación de funciones”, que consiste

en que las etapas de una determinada función deben estar en manos de responsables diferentes,asi se distinguen a lo menos las siguientes etapas a segregar en una función:

Autorización de las operaciones.Ejecución de las operaciones.



Control de las operacionesCustodia de los activos involucrados.

Así por ejemplo, en el caso de una operación de ventas se distingue:

Propone: el departamento de ventas por medio de un vendedor.

Autoriza: el jefe del departamento de créditos.Ejecuta: el bodeguero.Controla: la persona encargada del departamento de contabilidad.

Este concepto de segregación de funciones, llamado también “control por oposición de intereses”,

pudiera dejar la idea de que se necesitan muchas personas trabajando en una empresa para poderdarle cumplimiento, pero no es así, porque una misma persona puede tener varias etapas dedistintas operaciones.

Por ejemplo, perfectamente una persona puede revisar el despacho de los pedidos, llevar el controlde los activos fijos, estar a cargo de la caja chica y preparar liquidaciones de sueldos, interviniendoen cuatro operaciones de distinta índole sin que tenga a su cargo tareas que sean incompatiblesentre si desde el punto de vista del control.

Esta segregación de funciones es totalmente recomendable en la totalidad de los casos, a veces seargumenta que en las pequeñas empresas, en donde el propietario personalmente realiza algunasoperaciones, no es necesario, pero no se olvide que el empresario como toda persona está sujeto ala probabilidad de cometer errores, por lo que no se hace igualmente recomendable que exista unaadecuada segregación de funciones para reducir esta probabilidad.

Es decir, no es valido el argumento de que la segregación de funciones es aplicable solamentecuando el tamaño de la organización impide que gerencia o la administración central supervisetodas las operaciones. La supervisión es una segunda forma de control que no reemplaza a estanecesidad de segregación de funciones como medio de control por actividad.

Se trata en definitiva que cada persona para realizar su trabajo deba controlar necesariamente eltrabajo realizado por quien entrega los antecedentes.

Si la misma persona que autoriza es la que ejecuta y se equivoca al autorizar, no podrá darse cuentade ello, así por ejemplo, si el vendedor autoriza la venta, podrá facturar a un cliente por encima dede su capacidad de crédito, o si el bodeguero despacha los pedidos se los revisa a sí mismo puedeincluir unidades de producto que no se facturan sin que nadie se dé cuenta de ello.

2. NORMAS DE AUTORIZACION Y PROCEDIMIENTOS DE EJECUCIÓN Y REGISTRO.

Este elemento necesario para que se pueda establecer un sistema de control interno, dice relación con laorganización en pleno proceso, es decir, va directamente a las operaciones. En lo relacionado con el Controlde gestión gravita directamente en la oportunidad y calidad de la información para la adopción de

decisiones.

Es necesario distinguir dos tipos de operaciones:

a) operaciones atípicasson aquellas operaciones no previstas que se dan ocasionalmente sin que tengan una periodicidadestablecida.



Para este tipo de operaciones no es posible tener definido de antemano la forma de proceder, por lo quesolamente se puede recurrir a criterios generales.

Surgida la necesidad de incurrir en una operación atípica, se hace necesario para ese

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