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LA EVALUACIN DE RESULTADOS Y EL CONTROL DE LA GESTIN PBLICA

Dr. HUMBERTO ENRIQUE ORTIZ SOTODpto. Economa y Finanzas Univ. del Bo-Bo

RESUMEN

Los vertiginosos cambios ocurridos durante los ltimos aos han generado un ambiente cada vez ms competitivo para las organizaciones, donde la ausencia de una administracin bajo condiciones de eciencia provoca, inevitablemente, la aparicin de situaciones de crisis al interior de stas, las que pueden comprometer su gestin e incluso su supervivencia.

La organizacin de hoy acta en un medio altamente competitivo, donde debe esforzarse por mantener o mejorar su posicin, aspecto que exige una atencin continua sobre todas las variables que afectan sus operaciones y sus relaciones con la comunidad. Se ha de estar atento, entre otros elementos, a la obsolescencia de productos y/o servicios, a los cambios en los gustos de los consumidores, a los avances tecnolgicos que pudieran afectar el costo de sus operaciones.

Considerando que el objetivo fundamental de la organizacin es satisfacer necesidades de los individuos, su responsabilidad social es hacer bien su trabajo, con eciencia y ecacia. Por lo tanto, sera irresponsable que desarrollara funciones ms all de lo necesario para ejecutar bien su tarea. Como lgica consecuencia de lo anterior y por el hecho de que la organizacin acta en un mercado competitivo, la utilidad social que obtenga ser el resultado de su aporte a la satisfaccin de las necesidades individuales y de la comunidad.

PALABRAS CLAVES: Evaluacin, control, gestin, resultados

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I.- INTRODUCCIN

Es necesario mantener mecanismos de retroalimentacin que permitan detectar oportunamente desviaciones en el curso de accin de las organizaciones, que puedan derivar en que stas no cumplan con su misin, esto es, no logren alcanzar los objetivos organizacionales. Es en este sentido que se plantea la evaluacin de resultados y el control de gestin, como herramientas permanentes de apoyo a la administracin de las organizaciones destinada a detectar dichas situaciones.

El objetivo de este trabajo es formular una propuesta global de sistema de control de gestin aplicable a las entidades pblicas.

Para el cumplimiento de este objetivo, se contempla en primer lugar una breve revisin del marco terico, para luego desarrollar un diagnstico identicando las debilidades y falencias que se pretenden corregir sealando adems las experiencias desarrolladas en el pas y nalmente formular una propuesta de aplicacin de un sistema de evaluacin y de control de gestin pblica.

II.- MARCO TERICO

1. Planicacin Estratgica

Puede ser denida como proceso de asignacin de recursos a travs del cual se correlacionan los factores internos y externos de una empresa en la cual se desenvuelve para obtener un mejor rendimiento y cumplir adecuadamente los objetivos de la institucin.

Los elementos bsicos de la Planicacin Estratgica corresponden a:- La losofa organizacional, es decir los grandes principios que inspiran las acciones de la institucin.- Valores y cultura de la organizacin. Dene ideas de la entidad sobre lo que es correcto, bueno y

deseable.- Misin de la organizacin. Comprende el propsito de la institucin y dene los servicios a prestar, la

calidad y los factores competitivos. En el proceso de planicacin estratgica se identican algunas etapas que no necesariamente son secuenciales, sino que obedecen a un proceso donde se superponen las etapas segn las necesidades que aparezcan en el mismo. Las etapas son:- Denicin de la misin de la empresa, donde se determinar qu mercado se desea satisfacer y en qu

mbito geogrco se desarrollar el negocio. Le da sentido al quehacer general de la institucin.- Establecimiento de objetivos: Establece las deniciones concretas para alcanzar la misin. Deben ser

medibles o cuanticables, reales, temporales, interrelacionados y exibles.- Unidades estratgicas de negocios, es decir la forma en que se organizar la institucin para alcanzar los

objetivos denidos. Surgen luego de realizar un estudio de las necesidades a satisfacer respecto del segmento del mercado que se pretende cubrir.

- Polticas: Normas o lneas generales que orientan la accin para el cumplimiento de las tareas especcas.

- Planes de accin. Corresponde a las acciones y alternativas que se deben realizar para la concrecin exitosa de los objetivos.

2. Control de Gestin

El control de gestin se puede conceptualizar a travs de los siguientes aspectos:

Es un proceso continuo y es interactivo con el control administrativo y con el de planicacin estratgica.

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Es un importante apoyo al proceso de toma de decisiones, ms an, el control de gestin implica toma de decisiones.

Persigue congruencia de metas, verica que todos los miembros de la organizacin acten en el sentido de los objetivos de la empresa.

Al igual que el control administrativo, apunta hacia el uso ecaz y eciente de los recursos, es decir, no slo a denunciar desviaciones sino que a corregirlas.

Finalmente, prioriza el cumplimiento de misin y objetivos globales.

1.1. Control de procesos

Los procesos se entienden como un conjunto de actividades caracterizadas por determinados imputs y una serie de actividades y tareas de carcter repetitivo que van incorporando un valor aadido a estos imputs para generar o producir un conjunto de outputs que satisfagan los requerimientos y preferencias de los usuarios. De esta forma, un proceso se puede denir como una serie de etapas relacionadas entre s para el logro de objetivos especcos.

En las funciones de evaluacin y control de la gestin pblica es perfectamente posible aplicar de manera ecaz esta herramienta de gestin.

La E.F.Q.M., (European Foundation for Quality Management) seala que las entidades deben tener identicados sus procesos crticos, especicando como tales, aquellos que tienen efecto signicativo sobre los resultados de la empresa, satisfaccin de los clientes, empleados e impacto en la sociedad.

Estos procesos crticos pueden ser: Gestin de Proveedores Provisin de materias primas y suministros Entrega de servicios Planicacin Presupuesto Facturacin y cobro de las deudas Desarrollo de nuevos servicios Gestin de recursos humanos Otros

Conocidos e identicados los procesos se hace necesario establecer claramente las medidas crticas, los objetivos y los resultados. Una ayuda visual de las distintas etapas o pasos se puede conseguir utilizando un diagrama de ujo.

2.2. Metodologa para mejorar los procesos

El planteamiento metodolgico plantea las siguientes etapas:

Identicar el Outputs. Identicar al cliente o usuario Conocer los requerimientos del usuario Transformar los requerimientos y preferencias del usuario en especicaciones para el Outputs Identicar los pasos del proceso de trabajo Establecer costos, tiempos y calidad Implementar los cursos de accin Evaluar los resultados Evaluaciones post o retroalimentaciones

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2.3. Mejora continua y reingeniera

Una vez identicados los procesos y con los objetivos claramente denidos, cabe la posibilidad de efectuar mejorar continuas en los procesos. Estas ideas fueron desarrolladas por Michael Hammer y James Champy, los que proponen un cambio profundo y radical en la forma habitual de trabajar.

Estos autores proponen los siguientes principios bsicos de reingeniera: Mejoras drsticas en los resultados Identicar los procesos susceptibles de ser suprimidos, mejorados o cambiados El cambio debe ser enrgico La alta direccin debe implicarse y comprometerse en estos propsitos y sus consecuencias La visin debe ser nter funcional abarcando toda la organizacin, sin desmerecer funciones La organizacin debe estar dispuesta al cambio asumiendo nuevos procesos, modalidades,

incluso funciones. Es decir debe prevalecer la cultura del cambio El cliente o usuario es la razn de la existencia de las empresas. Si no hay clientes no hay

empresa Disposicin a incorporar a la Organizacin los cambios externos, nuevas tecnologas y asumir

los cambios que va experimentando el mercado Establecer autonomas sucientes para los responsables de los procesos y operaciones.

2.4. Gestin y control de proyectos

Los proyectos que en denitiva corresponden a los procesos de inversin de la Organizacin son tremendamente signicativos para asegurar un crecimiento y posicionamiento de la Organizacin en el tiempo.

El proyecto se entiende como un conjunto de inversiones, actividades, polticas y medidas institucionales diseado para lograr un objetivo especco en un perodo de tiempo determinado, lo cual se concibe como una actividad productiva que requiere determinados insumos y donde se busca la mejor alternativa entre lo posible, dadas ciertas restricciones que generalmente tienen relacin con la disponibilidad de insumos, el mercado objetivo, la tecnologa y/o restricciones de nanciamiento.

El propsito, en trminos de mejorar los resultados y la gestin de la Organizacin conlleva necesariamente a dotar a sta de un sistema de gestin de proyectos, cuya denicin corresponde a un conjunto de procedimientos orientados a mejorar la toma de decisiones en relacin con la asignacin de recursos econmicos para el logro de determinados objetivos.

2.4.1. El Ciclo de Vida de los proyectos

El ciclo de vida de un proyecto de inversin comprende todas las fases necesarias para llevar adelante la inversin, desde el surgimiento de la idea de sta y hasta la liquidacin del proyecto. Plantea bsicamente cuatro etapas: Pre-inversin Decisin Inversin Operacin

La fase de Pre-inversin abarca la preparacin, formulacin y evaluacin ex-ante del proyecto. Comprende las tareas de:

* Surgimiento e identicacin del proyecto. * Formulacin y evaluacin del proyecto a nivel de perl, prefactibilidad y factibilidad. El perl

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comprende el estudio de los antecedentes y un anlisis preliminar de los estudios de mercado, de los aspectos tcnicos y de la evaluacin y permite formarse una idea acerca de la conveniencia de profundizar el estudio avanzando a la etapa siguiente, o abandonar denitivamente la idea, o bien, postergar su ejecucin. El estudio de prefactibilidad consiste en examinar en detalle los aspectos sealados en la etapa de perl, especialmente los que se reeren al mercado, la tecnologa, el tamao, localizacin, proceso productivo y los aspectos de carcter legal e institucional, en funcin de diversas alternativas tcnicas que permitan la obtencin del resultado deseado, llegando a identicar la mejor de estas.

El estudio de factibilidad profundiza el anlisis de las variables que inciden en el proyecto, y se

orienta principalmente hacia la alternativa tcnica que se ha considerado viable en la etapa de prefactibilidad y nalmente se desarrolla el Diseo de ingeniera del proyecto.

La fase de decisin comprende bsicamente las siguientes tareas:

* Evaluacin ex - ante: evaluacin nal y decisin de invertir, lo cual signica la calicacin de prioridades entre los proyectos estudiados.

* Gestin de los recursos nancieros, asesoras y negociaciones nales.

La fase de inversin comprende la ejecucin del proyecto denitivo, lo cual implica las etapas de:

* Ejecucin del proyecto mediante negociaciones y celebracin de contratos * Montaje de las unidades productivas y * Puesta en marcha.

La fase de operacin se reere a los perodos en los cuales se hace operar el proyecto, produciendo los bienes deseados. Comprende las siguientes etapas:

* Puesta en marcha y funcionamiento normal de las unidades productivas * Direccin y operacin: optimizacin de los procesos * Evaluacin ex post * Liquidacin y transformacin del proyecto

3. El Cuadro de Mando Estratgico

Se entiende como el equilibrio entre un conjunto de medidas nancieras y operativas que permiten a la Direccin tener un visin y diagnstico comprensivo y rpido acerca de la empresa en su totalidad.

Sus creadores, Kaplan y Norton (1992) lo describen como el cuadro de mandos de un avin, que requiere de informacin detallada para su pilotaje. En cuanto a su origen, su primera versin tuvo lugar en 1988 cuando la empresa de informtica Apple Computer desarroll un estudio sobre las medidas de control de gestin existente y la evolucin hacia futuros sistemas, lo cual permiti redisear el sistema de control entre factores operativos y nancieros. Se dene como un conjunto de indicadores, los que facilitan la identicacin de situaciones de gestin de la empresa y permitiendo prever posibles desviaciones. Se sustenta en supuestos tanto de carcter nanciero como operativo. Tiene un carcter sinttico ya que recoge informaciones que son esenciales.

Para su desarrollo e implementacin se requieren las siguientes lneas de accin: a. Conocer previamente la empresa en todos sus aspectos, es decir: - Visin - Misin - Lneas de accin estratgicas - Disponibilidad de recursos - Contexto y factores externos

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b. Denir reas de diagnstico y clasicarlas en reas de xito, vale decir identicar las ventajas competitivas de la empresa y sus factores de riesgo.

c. Denir grcos, indicadores y cuadros de apoyo que permitan leer la informacin de manera rpida y tener una comprensin de los aspectos estratgicos de la empresa.

El cuadro de mando estratgico como sistema de gestin, permite relacionar la empresa con los siguientes aspectos: * La relacin de la empresa con los clientes. Segn Maisel (1992) esta perspectiva permite al

directivo visualizar las necesidades de sus clientes en 5 categoras * Tiempo. Tiene relacin con la cantidad de tiempo que requiere la empresa para satisfacer las

necesidades de sus clientes * Calidad * Servicio * Costo * Cuota de mercado * La relacin de la empresa desde una perspectiva interna * La empresa y su capacidad de creacin de potencial o de innovacin * La relacin de la empresa desde un punto de vista nanciero

III.- DIAGNOSTICO Y EXPERIENCIAS DESARROLLADAS EN EL PAS

1. Diagnstico

Es a partir de 1993 cuando la autoridad se plantea como objetivo de poltica pblica iniciar el proceso de modernizacin de la gestin pblica en Chile, creando al ao siguiente el Comit Interministerial de la Gestin Pblica.

El propsito es lograr entre otros aspectos, un adecuado equilibrio scal, aumentando la efectividad del gasto, expandir la efectividad del sector pblico y lograr mayores y mejores resultados, obtener una mayor satisfaccin ciudadana respecto de las prestaciones de los servicios pblicos y la calidad de stos y porque una mayor competitividad del Estado signica una mayor estabilidad, progreso en sus decisiones y acciones y por supuesto, una mayor competitividad del pas.

Diversas son las polticas y acciones desarrolladas sobre esta materia, sin embargo a la luz de diversos ndices y de un amplio conjunto de elementos, polticas e instituciones, es posible distinguir en un apretado diagnstico, que an, y pese al esfuerzo desplegado, subyacen problemas de gestin que afectan la competitividad del pas. A modo de resumen se puede distinguir, entre otros, los siguientes deciencias: 1. La eciencia en la ejecucin del gasto pblico, por ejemplo, se observa que los recursos asignados

a educacin se han multiplicado varias veces, pero no obstante los resultados obtenidos en las pruebas nacionales e internacionales muestran que la calidad de la educacin no ha mejorado. Lo mismo se puede decir de otras reas.

2. Insuciente calidad en el gasto pblico lo que se traduce en la ejecucin de programas de baja o nula rentabilidad social.

3. Deciente trabajo en la etapa de preinversin de algunos proyectos pblicos de gran impacto, como por ejemplo, Transantiago, Ferrocarriles, proyectos asociados a ChileDeportes, los cuales revelan malas evaluaciones con psimos resultados y costos sociales altsimos.

4. Mal funcionamiento de algunos servicios pblicos. 5. Falta mayor transparencia de las nanzas pblicas dado que an existe una gran heterogeneidad

de sistemas de informacin nanciera en las instituciones. 6. Ineciente sistema de evaluacin y medicin del desempeo.

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7. Equvoca orientacin del Presupuesto. An en muchos servicios pblicos los presupuestos estn en funcin de los gastos a realizar, careciendo de metas especcas, no est orientado a los resultados, ms an no se tienen indicadores claros para medir el desempeo de las acciones.

8. Resultados esperados de corto plazo basados en presupuestos con vigencia anual, carecindose de un sistema de planicacin nanciera a mediano plazo, lo cual diculta realizar acciones con una duracin mayor y alcance.

9. Deciente sistema integrado de informacin de recursos humanos. Slo la Contralora General de la Repblica es la responsable en la actualidad de administrar este sistema de informacin, el cual est basado en registros semi-manuales.

10. Implementacin parcial del sistema de informacin para la gestin nanciera del Estado (SIGFE), ya que slo algunos servicios lo aplican.

11. Falta de interconectividad entre los servicios pblicos. An el sector pblico no est en lnea, lo que diculta la gestin.

12. Exceso de burocratizacin y falta de competencia basados en estructuras organizacionales y estatutarias rgidas.

2. Experiencias Desarrolladas en el Pas

2.1. La Inversin Pblica en Chile

El crecimiento de los pases no depende tan solo de los recursos con los que cuenta sino tambin de la eciencia con que utilizan dichos recursos. Conscientes de esta realidad, se han desarrollado diversas iniciativas tendientes a mejorar la asignacin y uso de los recursos con el propsito de aumentar la calidad de la inversin pblica mediante la instrumentacin de metodologas de formulacin y evaluacin de proyectos. De esta manera se persigue la capacidad de inversin de las regiones mediante mecanismos de participacin y descentralizacin.

El Ministerio de Planicacin, MIDEPLAN, seala como uno de los objetivos generales de la poltica de desarrollo econmico y social, el lograr un crecimiento econmico y sostenido en el tiempo. Para esto es indispensable destinar una cantidad signicativa de recursos a la inversin: el Estado debe velar y coordinar para que la inversin del Sector Pblico se realice de manera eciente y coordinada.1

La asignacin de recursos pblicos se ha instituido a travs de lo que se conoce como el Sistema Nacional de Inversin, el que comprende los estados de preinversin, decisin, inversin y operacin con el propsito de mantener un ujo permanente de proyectos en distintos estados de avance desde el punto de vista de su ciclo.

El Sistema Nacional de Inversin es el marco tcnico institucional legal, dentro del cual se lleva a cabo el proceso de inversin pblica. Est conformado por la poltica de inversin pblica, las instituciones que participan en el proceso, los canales administrativos internos e interinstitucionales, las leyes, reglamentos, decretos, etc., vigentes que lo norman, las herramientas metodolgicas para identicar, formular, evaluar, ejecutar, administrar, seguir y operar proyectos, el personal tcnico y el proceso de toma de decisiones sobre inversin pblica.2

MIDEPLAN y la Direccin de Presupuesto, DIPRES, norman y administran el sistema de inversin pblica. MIDEPLAN dicta normas y pautas para la formulacin, presentacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica; adems analiza y emite sus recomendaciones tcnicas econmicas. La DIPRES prepara, elabora y asigna el Presupuesto Nacional, a la vez que controla los gastos por parte de todas las instituciones y empresas del Sector Pblico. Las funciones que cumplen los otros Ministerios en materia de inversin pblica es planicar, programar y ejecutar a travs de la contratacin de estudios y obras los proyectos de inversin de su sector. Por ltimo el Ministerio del Interior, a travs de la

1 MIDEPLAN, Preparacin y presentacin de proyectos de inversin. Departamento de Inversiones, 1998, pg.132 MIDEPLAN, op.cit.

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Subsecretara de Desarrollo Regional, SUBDERE, ejerce la asignacin y seguimiento fsico y nanciero de los recursos regionales del FNDR.

El Sistema Nacional de Inversin opera fundamentalmente a travs de los siguientes instrumentos:

El Sistema de Estadsticas Bsicas de Inversin, SEBI El Banco Integrado de Proyectos, BIP Los programas de capacitacin de recursos humanos Las metodologas de evaluacin socioeconmica

2.2. Gestin en las Empresas del Estado

El gobierno del Presidente Lagos deni como una de las tareas prioritarias durante su mandato la modernizacin del Estado, abarcando aspectos referidos al rediseo y reorganizacin del Estado en algunos mbitos, como la modernizacin de la gestin pblica, la transparencia y la participacin ciudadana.

Objetivos de la propuesta para las Empresas del Estado

Sealar un conjunto de principios de buenas prcticas para ser aplicados en la totalidad de las empresas pblicas.

Denir que las empresas pblicas se regirn por las normas de las sociedades annimas abiertas en un conjunto de materias compatibles con la naturaleza de la empresa.

La creacin de una entidad especializada que represente los derechos del Estado en cada una de las empresas. Ejemplos: Televisin Nacional, Banco del Estado, Codelco y Empresas del rea de la Defensa.

El principio general que debe gobernar la administracin de estas empresas, es lograr una gestin eciente y ecaz, orientada al cumplimiento de las nalidades previstas y a la generacin de ujos que sustenten la operacin de la empresa.

Principios generales que deben guiar el accionar de las empresas

Eciencia y competitividad Probidad administrativa y nanciera Transparencia Modelo en relaciones laborales Compromiso con el medio ambiente

Rgimen jurdico de las empresas y sus benecios

El objetivo de que todas ellas operen segn las normas de las sociedades annimas abiertas en un conjunto de materias compatibles con la naturaleza de cada empresa, el propsito de ello es por una parte generar la creacin de valor econmico , agilizar y facilitar la accin del Estado en su doble papel Estado-dueo, a n de ejercer el debido control y sus derechos y determinar, jar la responsabilidad de los directores por sus actuaciones y ejercer la supervigilancia y scalizacin adecuada a travs de la Superintendencia de Valores y Seguros.

Creacin del Comit de Empresas Pblicas (CAEP)

El Estado ejercer sus derechos como dueo en cada una de las empresas pblicas de acuerdo a la naturaleza de stas, a travs de un Comit de Empresas Pblicas (CAEP), que se crear para tal efecto el cual tendr como objetivos ejercer la representacin de los derechos del Estado-dueo, maximizar el valor econmico del conjunto de las empresas, velar por la implementacin, a travs de las empresas

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que correspondan, de las deniciones de poltica que realice el Estado para stas, ejercer los derechos del Estado como accionista en aquellas empresas en que ste tenga una participacin minoritaria, dar cuenta anual de la gestin del conjunto de las empresas al Congreso y al Presidente de la Repblica.

Criterios para la Gestin en las Empresas Pblicas

Todas las empresas debern contar con una planicacin estratgica, o herramienta similar, desarrollada por el directorio y la plana ejecutiva, para un perodo de a lo menos tres aos, la que ser actualizada anualmente. Dicha planicacin ha de contener misin, rea de negocios, objetivos estratgicos y metas anuales sobre produccin, costos, inversiones y utilidades.

Fiscalizacin y Control El CAEP designar auditores externos independientes con el objeto de examinar la contabilidad, inventario, balance y otros estados nancieros de la sociedad. Un auditor externo no podr ser elegido por ms de tres aos consecutivos en una misma empresa.

Sistema de Contrataciones de Licitaciones de bienes y servicios

Cada empresa deber contar con un sistema de contratacin y licitacin, que contenga la normativa por la cual se regir la contratacin de servicios, consultoras y asesoras, la adquisicin de bienes ocasionales o de abastecimiento regular y la contratacin de ejecucin de obras.

Probidad y Austeridad en los Gastos

El CAEP mantendr actualizado un estudio de remuneraciones de ejecutivos de las empresas pblicas y/o privadas para informacin de los directorios, de manera de contar con un referente de remuneraciones de la industria relevante en trminos del bien o servicio producido, del tamao de la empresa, de la regin a que pertenece, u otro aspecto que se estime pertinente.

3.3. Programa de Mejoramiento de la Gestin

Este Programa, que responde a las siglas PMG, fue implementado por la ley N 19.553, de 1998, y se caracteriza por introducir un programa de mejoramiento en los Servicios Pblicos.

Esta ley establece bsicamente un incentivo de carcter monetario para los funcionarios que logren el cumplimiento de los objetivos de gestin.

El incentivo, que ser un aumento en las remuneraciones, se dar en el transcurso del ao siguiente al del cumplimiento de los objetivos y la ley presenta una escala para considerar el nivel de cumplimiento y de incremento de remuneraciones.

El incremento ser del 3 por ciento si la institucin en la que se desempea el funcionario haya alcanzado un grado de cumplimiento igual o superior al 90 por ciento de los objetivos anuales comprometidos, y de un 1,5 por ciento si dicho cumplimiento fuere igual o superior a 75 por ciento e inferior a 90 por ciento.

Para establecer una medida a los objetivos, se utilizaron indicadores. La mayora de los indicadores se referan a tareas rutinarias, procesos rutinarios y consecucin de metas poco exigentes. Dependiendo de las instituciones (algunas no comparables por su nivel de exigencia) se vio que distintos niveles de esfuerzo producan el mismo incentivo monetario, lo que comenz a percibirse como situaciones no deseables.

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Esto origin modicaciones y ajustes a la letra de la ley que empezaron a regir a partir del ao 2001, y que apuntaron al desarrollo de reas estratgicas para la gestin pblica y sistemas que garanticen el funcionamiento global de las instituciones y precis con mayor detalle la naturaleza y cualidad de los objetivos deseados. Por ejemplo, precis conceptos tales como pertinencia, deben ser simples y comprensibles, exigentes y comparables, exibles, vericables, y otros ms.

Las reas de mejoramiento identicadas como comunes para todas las instituciones del sector pblico se denominaron Programa Marco.

En cada rea de este Programa Marco se identicaron los sistemas y se desarrollaron iniciativas para potenciar su desarrollo. Algunas reas de distintas instituciones ya tenan antecedentes de cmo dirigir la gestin a travs de leyes, decretos, instructivos presidenciales, documentos tcnicos, guas metodolgicas y otras, pero que fue necesario potenciar para la consecucin de los objetivos.

El mbito de aplicacin de los PMG alcanza a 88 Servicios Pblicos no desconcentrados y 89 desconcentrados o descentralizados. A su vez tambin alcanza a otros 7 servicios adscritos al PMG, pero regidos por otros cuerpos legales con diferencias en los mecanismos de incentivos.

A raz de esta ley, las instituciones adquieren la responsabilidad de identicar anualmente cada rea, con su sistema denido, y la etapa u objetivo que se pretende alcanzar en el curso del ao. Para ello deben recurrir al PMG y desarrollar las actividades denidas.

Como las instituciones sealadas forman parte de un Programa Marco, comn para todas ellas, se designaron Coordinadores de PMG en cada Servicio.

La formulacin del PMG debe estar a cargo del Jefe Superior de cada Servicio como responsable, pero habiendo implementado un sistema participativo de formulacin. Para esto se requiere de instancias de trabajo de carcter informativo y consultivo con las asociaciones de funcionarios a n de considerar las sugerencias. Una vez elaborado se debe informar la propuesta a los funcionarios de distintos niveles de la organizacin como tambin se debe ir informando del cumplimiento de los objetivos.

La coherencia, calidad tcnica y nivel de exigencia de los objetivos identicados deben ser constantemente vericados. Para ello se form lo que se dio en llamar Comit de Ministros, integrado por los Ministerios del Interior, Secretara General de la Presidencia y Ministerio de Hacienda.

Para cumplir con su misin, el Comit de Ministros debe aprobar el Programa Marco, con la formulacin de los PMG para cada Servicio, los que se presentan a travs de la Direccin de Presupuestos, para la formulacin y presentacin del Proyecto de Ley de Presupuesto.

La elaboracin de los PMG se debe realizar con una ptica de excelencia para lo cual se utilizan conceptos derivados de las reas de Planicacin y Control, Administracin Financiera-Contable y Enfoque de Gnero.

IV. PROPUESTA DE APLICACIN DE UN SISTEMA DE EVALUACIN Y CONTROL DE LA GESTIN PBLICA

El propsito es plantear un modelo de mejora en los procesos administrativos teniendo como principio bsico la gestin de la calidad. Es importante destacar que la modernizacin del Estado y sus instituciones debe buscar la consolidacin de un nuevo marco en materia de poltica relativa a la gestin pblica de manera de lograr un mejoramiento continuo de sus prcticas, el rediseo de sus procesos y servicios como herramientas para mejorar la eciencia de las unidades estratgicas y el valor econmico agregado a la actividad pblica.

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La cuestin es: Estamos realmente entregando un buen servicio? El servicio es de calidad? Medimos este servicio? El servicio se identica plenamente con la necesidad a satisfacer? En denitiva, Existe un incremento de valor econmico por las operaciones en conjunto que realiza la entidad?

El marco terico ha sido abordado ampliamente por diversos especialistas en el mbito de la administracin estratgica, como por ejemplo Michel Porter (Competitive Adventage, 1985) que incorpora un concepto clave en el desarrollo de la logstica actual. La obtencin de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la empresa como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la empresa diseando, produciendo, comercializando, entregando y apoyando el producto como un todo. La cadena de valor desagrega una empresa en sus actividades estratgicamente relevante, para entender el comportamiento de los costos y de las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. Una empresa obtiene ventaja competitiva haciendo sus actividades estratgicas mejor que sus competidores o a un costo menor. Tambin estn las aportaciones de Mark H. Moore, profesor de la Kennedy Scholl of Govemment, de la Universidad de Harvard, en su obra, Gestin estratgica y creacin de valor en el sector pblico. La propuesta plantea la siguiente metodologa en trminos de herramientas a ocupar por el directivo pblico, para que, mediante el ejercicio responsable y tico de sus actividades, contribuya a una mejor gestin y en consecuencia, a un aumento en la generacin de valor para el sector pblico.

1. Mejoramiento en el proceso de toma de decisiones

Dado los cambios tecnolgicos y la presente competencia pocas instituciones pueden darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones intuitivas y espontneas, o corazonadas. Se requiere un enfoque sistmico para abordar con xito el proceso de toma de decisiones. La fase lgica para un conveniente proceso de toma de decisiones sera:- Percepcin y denicin del problema- Anlisis del problema y establecimiento de objetivos- Bsqueda de posibles soluciones alternativas - Evaluar y ponderar las consecuencias adversas de cada alternativa- Eleccin de la alternativa- Aplicacin de la decisin- Aprendizaje a travs de la aplicacin de la decisin

2. Calidad total

La poltica de calidad total no agrega necesariamente transformaciones drsticas, sino que propende al mejoramiento de los circuitos existentes. Para estos nes, tanto la informacin contable como la administrativa, contribuirn a medir el grado de esas transformaciones buscadas. Lgicamente que el cambio no se lograr si no existen los medios que agreguen oportunidad a la informacin y medicin compatible. La gestin de la calidad necesariamente involucra los siguientes pasos: 1. Identicacin y medicin de la calidad a. Identicacin de los costes asociados a la mala calidad b. reas de insatisfaccin de los clientes 2. Gestin de la mejora de la calidad. Requiere: a. Un compromiso real de la empresa y equipo directivo (poltica de calidad) b. Polticas de Recursos Humanos c. Planicacin estratgica de la calidad d. Estilo de Direccin por Objetivos e. Un enfoque directivo de los procesos operativos y de gestin, con complemento de la

organizacin jerrquica f. Proporcionar una formacin en las tcnicas aplicadas

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3. Tcnicas avanzadas de mejoras a. Quality Function Deployment (Q.F.D.) que se desarroll para disear productos o

servicios competitivos y de calidad, partiendo de las necesidades y expectativas de los clientes.

b. Rediseo y mejora de procesos, que aporta la metodologa para redisear los procesos internos, operativos y de gestin, tomando como nica gua la secuencial adicin de valor para el cliente.

c. Benchmarking (emular al mejor), que es un proceso continuo de anlisis de actividades, mtodos y procesos, productos y servicios, mediante la comparacin con los mejores, sean stos los cometidotes o lderes reconocidos.

4. Resultados de la gestin de la calidad total (G..C.T.) a. CLIENTES: mayor satisfaccin, nuevos clientes a menor coste comercial, publicidad

positiva, recomendacin. b. EMPRESA: Fuerte reduccin de los costos operativos y de los asociados a la

mala calidad, racionalizacin de los procesos internos, ventaja competitiva propia y duradera.

c. PERSONALES: Promueve el desarrollo de sus colaboradores, fomenta su motivacin e integracin.

3. Mejoramiento Continuo

Distintos estudiosos han conceptualizado lo que se entiende por mejoramiento continuo, y es dable mencionar a los siguientes: Harrington (1993), establece que mejorar un proceso signica cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eciente y adaptable. Qu cosas cambiar y cmo hacerlo depender del enfoque especco del funcionario y del proceso. Kabboul (1994) dene el mejoramiento continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Sullivan (1994), da como concepto de mejoramiento continuo, al esfuerzo por aplicar mejoras en cada rea de las organizaciones que entregan un producto o servicio a clientes. Abell (1994) dice que es una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientca, establecida por Frederick Taylor, que arma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kabboul). Deming (1996), entiende que la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

De todos estos conceptos, queda claro que la idea de mejoramiento continuo describe muy bien la esencia de la calidad, y advierte a las instituciones lo que necesitan hacer para ser competitivas a lo largo del tiempo, en especial mediante el mejoramiento de las debilidades percibidas y el aanzamiento de las fortalezas de la organizacin.

El resultado nal de la aplicacin de esta tcnica gerencial debiera ser el lograr ser ms productivos y competitivos, por va del anlisis de sus procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse.

Harrison (1987) plantea diez actividades de mejoramiento continuo, que son: Obtener el compromiso de la alta direccin Establecer un consejo directivo de mejoramiento Conseguir la participacin total de la administracin Asegurar la participacin en equipos de los empleados Conseguir la participacin individual Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).

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Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas Desarrollar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo

plazo Establecer un sistema de reconocimientos

4. Administracin por Objetivos (APO)

Consiste en identicar los objetivos para un determinado perodo y establecer los mecanismos de seguimiento de los resultados para compararlos con los esperados.

Este mtodo obliga a utilizar tcnicas de planeacin, determinar la mxima descentralizacin posible, asignando responsabilidades, y al nal llegar a la evaluacin y control del desempeo para cada rea a las cuales se les asign sus propios objetivos.

Surge la importancia en la determinacin de los objetivos, sobre los cuales se implementar el control de la gestin.

Para ello se han elaborado ideas, convertidas en criterios, que ayudarn a escoger los objetivos ms signicativos.

Dentro de estos posibles carriles de seleccin habr que identicar las actividades que tienen mayor impacto en los resultados.

Al denir los objetivos, deber lograrse la mayor especicidad posible, de manera de no diluir el objetivo principal con la consiguiente prdida de informacin. Esto implica, entre otras variables, que el lenguaje debe ser claro y comprensible y cada objetivo deber estar sintetizado en metas concretas.

Esto trae como consecuencia directa que el objetivo estar dirigido al producto, no al funcionario responsable, de manera que una rotacin de personal no los afecte.

A travs de la individualizacin de los objetivos se debern percibir los principios de la organizacin.

Un aspecto de gran importancia es que el/los objetivos debern ser apuntar a metas a las que todava no se ha llegado en la organizacin, teniendo el criterio suciente para considerar metas pretensiosas pero no imposibles.

5. Auditoria de Gestin

Tiene por nalidad proporcionar informacin, preferentemente independiente y oportuna, sobre el desempeo de las distintas unidades de la organizacin, evaluando el cumplimiento de los objetivos, la puesta en marcha de polticas y procedimientos y la estrategia utilizada para cumplimentar la gestin.

Esta auditoria tendr que partir conociendo la misin de cada organizacin u rea de servicios. La misin es la razn de ser de la existencia de la organizacin, y por lo tanto, incluir los posibles beneciarios de la gestin de cada unidad organizacional (consumidores del servicio), tambin las metas a alcanzar (cualitativas y/o cuantitativas), los valores que rigen a la institucin, las fortalezas conocidas, la imagen pblica esperada. En n, todos aquellos aspectos que hacen al ambiente en que se desarrolla la gestin. La auditoria deber centrarse en dos tipos de anlisis: externo e interno.

El anlisis de gestin externo incluir variables tales como: las tendencias sociales que afectan a la poblacin beneciaria del servicio y su constitucin (adultos, identicados como poblacin

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masculina o femenina, nios, adultos mayores, etc.); las tendencias polticas, para ver la posible inuencia de temas polticos en la poltica de gestin (consecucin de metas), entre otros; la inuencia de tendencias econmicas que ocasionen por ejemplo, cambios bruscos en la demanda de prestaciones de la organizacin; tendencias tecnolgicas, para observar la implantacin o no, de sistemas lo ms tecnolgicos posible para lograr eciencia en las prestaciones (esto traer tambin una posible consecuencia de necesidad de aplicar auditorias a los sistemas informticos utilizados para pesquisar posibles falencias, como sistemas de captura de datos, mala utilizacin de datos, deciente comprensin del resultados, etc.); tendencias competitivas, tanto con organizaciones de otros pases, como con unidades de la misma administracin pero con responsabilidades de gestin independientes, complementado con la percepcin que tienen los clientes o usuarios del servicio respecto a otras unidades.

Con respecto al anlisis interno, la auditoria de gestin considerar los objetivos de cada unidad, las metas de cada objetivo, los canales de procedimientos aplicados y los responsables, tanto de los objetivos, como de los procedimientos o sistemas. Involucra aspectos tales como la planicacin y el control.

6. Auditoria Pblica Integral

La posibilidad de existencia de las estructuras organizacionales pblicas est dada por el uir de fondos pblicos, que se originan bsicamente en actividades del ciudadano comn en su faceta privada.

La Auditoria Pblica Integral corresponde a un concepto de respeto por el ciudadano ya que es l quien utiliza los servicios pblicos como cliente, los nancia como contribuyente y otorga su voto como elector en las contiendas polticas para delegar la administracin de estas unidades en funcionarios en los cuales confa.

En este escenario, la auditoria integral deber abarcar todos los campos de actividad de la organizacin, para resguardar justamente los intereses de los ciudadanos. Por esto se pueden clasicar distintos aspectos u objetivos de las auditorias, a saber: Auditorias nancieras, auditorias de legalidad, auditorias operativas para analizar la ecacia, eciencia y economicidad de la gestin y otras especcas de acuerdo a necesidades tambin especcas.

Las auditorias nancieras tienen por nalidad emitir una opinin sobre el Patrimonio asignado a cada unidad organizacional, los resultados de la gestin, y las fuentes y uso de los fondos pblicos. Bsicamente el producto de estas auditorias lo constituyen los Estados Financieros.

Cuando se habla de auditorias de Legalidad, nos referimos bsicamente a la legalidad en el uso de los recursos pblicos. Estos informes pueden ser requeridos a profesionales independientes, pero tambin constituye una de las razones de la existencia de Organismos llamados Contralora General de la Repblica o Tribunales de Cuentas, segn el pas.

Las auditorias operativas son instancias a las que se recurre para observar y controlar el cumplimiento de las responsabilidades de cada unidad organizativa en lo referido a los siguientes puntos: Para controlar el cumplimiento de los objetivos predenidos para cada rea, la auditoria puede

rotularse como Auditoria de Ecacia. Para controlar los servicios ofrecidos, prestados y el costo de los mismos, se recurre a la llamada

Auditoria de Eciencia. Y para informarse de aspectos tales como idoneidad de los funcionarios, costos, precios y

calidad de los servicios ofrecidos, se recurre a la llamada Auditoria de Economicidad. El anlisis compilado de todos los aspectos que se pueden auditar, constituye la Auditoria Pblica Integral.

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7. Medidas anti - corrupcin

La corrupcin se maniesta cuando los funcionarios pierden el objetivo de la funcin pblica para centrar sus actividades en un maniesto provecho personal, apartndose del concepto de rigor tico que debe regir el accionar del funcionario pblico. Esa desviacin tica puede darse a travs del trco de inuencias, el amiguismo, el clientismo, o directamente el robo o hurto directo de los fondos pblicos, utilizando el poder del cargo que se ostenta y que ha sido delegado por la ciudadana.

Para controlar o prevenir situaciones de corrupcin, se debe contar con un sistema de regulaciones y sistemas de controles, que limiten la posibilidad de la existencia de estos comportamientos y tambin con una legislacin que sea estricta en las sanciones a los funcionarios que caigan en este comportamiento. Bsicamente debern existir: Regulaciones externas a la organizacin de tipo legal Regulaciones de las profesiones Legislacin sobre la probidad y principios que deben ostentar los funcionarios Acceso a la informacin produciendo sensacin de transparencia y control Existencia de sistemas de control interno eciente, dinmico y oportuno, continuamentevericados

por auditorias internas Cdigo deontolgico que destaque la tica de comportamiento del funcionario pblico

V. CONCLUSIONES

La propuesta planteada intenta incorporar la competitividad de los servicios pblicos orientando la gestin pblica hacia los resultados y focalizar la accin gubernamental en base a objetivos concretos midiendo de manera especca, los resultados alcanzados.

Se hace necesario exigir la rentabilidad social de cada accin de gasto del sector pblico creando los incentivos necesarios que apunten a aumentar la eciencia.

Sin duda que en este tema, en los ltimos aos se ha avanzado. As por ejemplo en los aos 1994, 2003 y 2006, el elemento comn ha sido la Agenda de Probidad y Transparencia. Se cuenta con normas de probidad, regulacin para adquisiciones pblicas (Chile compras), control del gasto electoral, sistema de seleccin para altos directivos pblicos, normas contra la corrupcin, entre otras materias.

No obstante, a la luz de lo sealado en el diagnstico y la propuesta emergente, an falta mucho camino por recorrer.

Para ello se requiere insistir fuertemente en poner en marcha denitivamente lo sealado en el Proyecto de Reforma y Modernizacin del Estado en lo que se reere a lograr la completa aplicacin de: a) sistemas de informacin para la gestin nanciera del Estado (SIGFE), sistema que busca

mejorar y dar mayor transparencia a la gestin nanciera en el mbito pblico, tanto en los niveles estratgico, sectorial e institucional.

b) sistema integrado de administracin de personal (SIAPER), busca entregar informacin oportuna, relacionado con la poltica de personal lo que sin duda ayudar a una mejor gestin de los recursos humanos.

c) programa de mejoramiento de la gestin (PMG). Su objetivo es mejorar la gestin asociada al cumplimiento de determinadas metas.

La aplicacin de las herramientas sealadas en la propuesta es lo fundamental. An cuando stas son conocidas, carecen de efectividad en el mbito de la gestin del sector pblico, de manera que lo planteado constituye un aporte a la discusin de polticas pblicas para mejorar la gestin de manera radical, basado en diseos estratgicos modernos, con una mayor sincronizacin de las actividades y con una cultura de ejecucin en trminos de eciencia.

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BIBLIOGRAFA

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