Control de Proyectos Informáticos José Onofre Montesa Andrés Universidad Politécnica de Valencia...
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Control de Proyectos
Informáticos José Onofre Montesa AndrésUniversidad Politécnica de
ValenciaEscuela Superior de Informática Aplicada
2003-2004
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 2
El punto de partida...
• Disponemos de la programación del proyecto.
• Disponemos de la aplicación de recursos en cada instante.
• Disponemos de un flujo de caja aceptado y uno coste global
Tarea: Especifica Necesidades
Recursos: …
Duración: 2 semanas
Tarea: Diseño Programas
Recursos: …
Duración: 4 semanas
Tarea: Diseño B.D.
Recursos: …
Duración: 2 semanas
Tarea: Realización Esquema
Recursos: …
Duración: 1 semanas
Tarea: Codificación Program.
Recursos: …
Duración: 7 semanas
Tarea: Pruebas
Recursos: …
Duración: 2 semanas
6
543
21
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
TAREAS
Especificar Necesidades
Diseño Programas
Diseño Base de Datos
Realización Esquema
Codificación Programas
Pruebas
0 2 4 6 8 10 12 14 16SEMANAS
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 3
Definición de Seguimiento y Control.
• Hacer un seguimiento de lo planificado,
• tomando las medidas oportunas cuando:– se produzcan retrasos, – costes por encima de lo planificado, o– se contravenga algunas condiciones
acordadas que fueron base en la decisión de realizar éste proyecto
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 4
Objetivos del seguimiento
– Determinar si el proyecto esta bajo control
– Si el proyecto esta fuera de control
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 5
Determinar que el proyecto esta bajo control,
• Se están alcanzando los hitos del proyecto:– A tiempo– Con los recursos
estimados– Con un nivel de
calidad– Continua siendo
aceptable económicamente
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 6
Si el proyecto esta fuera de control,
• Tan pronto se observen desviaciones hay que:– Replanificar– Renegociar el plan
del proyecto con los clientes
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 7
Definición del Control
• “Toda actividad de gestión aseguradora de que el trabajo real va de acuerdo al plan:
• Compara lo realizado con las metas y planes, • Revela cuando y donde existen desviaciones, y • Pone en marcha acciones correctoras,
• ayudando a la realización de los planes”
» (Thayer 1988)
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 8
Definición del Control
“Proceso de hacer que las cosas ocurran
de forma ordenada o de acuerdo a lo planificado”
Reifer
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 9
¿Porqué hace falta el seguimiento y control?
• Porque al realizar la planificación, hacemos estimaciones de:– Tamaño de la aplicación.– Tareas necesarias.– Recursos para cada tarea.– Productividad esperada.
• Además suele cambiar el objetivo a alcanzar.
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 10
¿Porqué hace falta el seguimiento y control?
• Es normal que no coincida exactamente lo planificado con la realidad.
• Los proyectos informáticos no son repeticiones de un conjunto de tareas realizadas previamente.
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 11
Inicio del Desarrollo
Obtener Información del Avance del Proyecto
Comparar lo Esperado con los datos REALES
Fin del Desarrollo
Replanificar o Corregir
¿Satisfactorio? NO
SI
SI
¿Fin del Proyecto?
NO
Planificación
Estándares Productividad
Flujo de trabajo en el Seguimiento y Control
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 12
Actividades de control
• Desarrollar estándares de productividad.– Establecer las condiciones o medidas
que deben darse cuando las tareas se realizan de forma correcta.
• Establecer sistemas de monitorización e informes.– Determinar que datos son necesarios,
quien y cuando los debe recibir.
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 13
Actividades de control
• Medir los resultados– Determinar los niveles de cumplimiento,
o alcance de desviaciones, sobre metas y estándares.
• Iniciar acciones correctivas– Reforzar estándares, ajustar metas, o
replanificar.
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 14
Actividades de control
• Recompensar y disciplinar.– Elogiar, remunerar, y disciplinar al
personal.
• Documentar los métodos de control.– Documentar los estándares, métodos de
informar y control, puntos de decisión, planes de primas y recompensas etc...
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 15
Formas de obtener información del proyecto
Tipo de I nforme
Ejemplo Comentarios
Formal, Oral, regular
Reunión Semanal Notas de la reunión
Formal, Oral, Ad-hoc
Final de Etapa
Formal, Escrito, regular
I nf orme Semanal
Formal, Escrito, Ad-hoc
I nf orme de Excepción
I nf ormal, Oral, Ad-hoc
Discusión en el bar Radio macuto
I nf ormación sobre problemas f uturos
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 16
Comparar lo ESPERADO y lo REAL
• Lo esperado se basa en:– los compromisos de la planificación y– en los estándares de productividad.
• Puede ser correcto el trabajo desde el punto de vista de estándares y no serlo desde el punto de vista de la planificación.
• Podemos encontrarnos en una de las siguientes situaciones:
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Cumple lo Planificado
Cumple el Estándar
Acción
SI SI Todo va bien
SI NO Estudiar la desviación del estándar y ajustarlo si es necesario, disciplinar
NO SI Replanificar y estudiar la situación para crear medidas correctivas
NO NO Estudiar con cuidado. Aplicar las dos medidas anteriores.
Comparar lo ESPERADO y lo REAL
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 18
Comparar lo planificado y lo Real: lo planificado
• Sobre un gráfico de Gantt con lo planificado trazamos una línea quebrada que:
• comienza y termina en la vertical del día actual. • Los vértices de ésta línea se sitúan en la
intersección de las tareas no terminadas o las que ya deberían haber comenzado pero que aun no lo han hecho.
• Estimar el % de las tareas no finalizada para pasar la línea por ese punto.
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AL
BIEN
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o
Hoy
Comparar lo planificado y lo Real
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Comparar lo planificado y lo Real
• Hay muchos autores que no están por la labor de que se estime un % de la tarea realizada.– Lleva al síndrome del 90% eterno.
• DeMarco propone un sistema binario. Se ha realizado o no la tarea.– En este caso es muy importante que las
tareas no tengan una duración excesiva.
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 21
¿Es satisfactoria la situación REAL?
• Cuando aparecen problemas con respecto al proyecto, la decisión de qué hacer debe ser tomada al nivel jerárquico apropiado.
OPERATIVO
TACTICO
ESTRATEGICO
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¿Es satisfactoria la situación REAL?
• A nivel OPERATIVO: Los pequeños ajustes, el director del proyecto los deja a los técnicos.
• A nivel TACTICO: Ajustes del plan de mayor nivel (retraso de una semana, etc.) son tratados por el director del proyecto.
• A nivel ESTRATEGICO: Grandes retrasos, así como otras incidencias.– p.e.: se han fusionado dos empresas y podremos
utilizar un sistema similar de la otra.– En estos casos las decisiones son más drásticas.
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¿Es satisfactoria la situación REAL?
• “Los proyectos informáticos no retrasan su entrega en meses de golpe, su retraso se produce de día en día.”
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Replanificar o Corregir
• La replanificación debe de realizarse para que el calendario se ajuste a la realidad– Los desarrolladores se sentirán menos
frustrados si ven que los objetivos son alcanzables.
– Los clientes tendrán más claro que es lo que pueden esperar.
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Replanificar o Corregir
• Corrección de las desviaciones.– En lugar de modificar el plan, lo que
haremos es forzar al equipo de desarrollo para que la situación real se aproxime a la planificada.
– Llamamos crisis de un proyecto al periodo que va desde el que se ha producido una situación seria de desajuste hasta que ésta es reencauzada.
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Crisis en Proyectos Informáticos.
• Detección del desfase
• Gestión de la crisis• Recuperación tras
la crisis
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Gestión de la crisis
• Anuncio y publicidad general del problema en el equipo.
• Reasignación de responsabilidades y autoridad.
• Actualización de la información de situación.• Relajación de las restricciones sobre los
recursos.• Poner al personal del proyecto a trabajar a
tope.• Establecer la fecha de finalización de la crisis.
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Recuperación tras la crisis
• Eliminar al personal innecesario.• Realizar un estudio postmorten de la
crisis.• Replanificar el proyecto tras la crisis
(coste pendiente y total).
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Anuncio y publicidad general del problema en el
equipo.• Cuando se declara la crisis vamos
retrasados y hemos intentado corregir el problema.
• Si la gente se entera de manera informal, pensara que el problema esta controlado.– Si no piden ayuda será que no es necesario.– Se puede ofender alguien, así que mejor
callar.
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 30
Anuncio y publicidad general del problema en el
equipo.• Lo primero que hay
que hacer es comunicar a todos los que están implicados en el proyecto el problema para que ayuden sin reservas y que interioricen la situación.
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Reasignación de responsabilidades y autoridad.
• Deberá reasignarse recursos,– algunas tareas se paralizarán,
• las personas y recursos que tenían asignados pasen a responsabilizarse de las nuevas tareas, creadas para solucionar el problema.
• La reestructuración debe ser cuidadosa:– aclarando las nuevas responsabilidades, y– quién puede tomar decisiones y sobre que.
GPI-P3B. Control de Proyectos Informáticos. 32
Actualización de la información de situación.
• Planificar reuniones para que los implicados alineen los trabajos hacia la solución.– En estos casos es cuando es mas importante la
comunicación.
• Dejar constancia de lo realizado e intentados para no cometer varias veces el mismo error.
• El trabajo en grupo suele dar soluciones más creativas.
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Relajación de las restricciones sobre los recursos.
• Es posible que hubieran recursos limitados para el proyecto.
• Habrá que hacer excepciones:– Permitir la utilización de equipos más
rápidos de otros proyectos.– Aumentar el soporte administrativo para
que los desarrolladores se concentren más en lo suyo.
– Hacer catering...
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Poner al personal del proyecto a trabajar a tope.
• Hacer que la gente trabaje tantas horas como sea posible en el proyecto (h. extras)
• Ponerles teléfonos móviles 24 horas al día por si a alguien le hace falta comunicarse con algún compañero.
• Suprimir reuniones de departamento o empresa, aplazar cursillos, etc.
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Establecer la fecha de finalización de la crisis.
• Hay que marcar un plazo razonable para que finalice la crisis, 30 días máximo.
• Si se sobrepasa este limite debería replantearse la viabilidad del proyecto.
• La gente no puede vivir con un nivel de estrés excesivo, puede ser contraproducente.
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Eliminar al personal innecesario.
• Una vez finalizada la crisis habrá que devolver los recursos tomados de otros proyectos.
• El proyecto tiene una planificación que deberá seguir.
• Los desarrolladores dejaran de tener prioridad en la utilización de los administrativos.
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Realizar un estudio postmorten de la crisis.
• Examinar que es lo que fue mal.• Identificar problemas sistemáticos
que podrían evitarse.• Documentar lo aprendido.
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Gasto acumulado
05
1015
2025
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Revisión
Real
Planificado
Replanificar el proyecto tras la crisis (coste pendiente y total).• Como ha afectado la crisis al
presupuesto del proyecto.
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Tipos de seguimiento
• Proceso– Hitos (Momentos clave del proyecto)– Tareas: Comienzo, Fin, Recursos.
• Productos– Entregables– Calidad (Conformidad del cliente)
• Estas dos visiones no son independientes.
– (se suele planificar con ambos en mente)
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Estudio postmorten de los proyectos.
• Todos los proyectos tienen problemas.
• La idea es documentar, analizar y aprender de las cosas que han ido mal.
• Documenta aquellas cosas que podrás hacer de forma diferente en el futuro.
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Estudio postmorten.
• Hay que reservar tiempo para que todos los miembros del equipo puedan reflexionar sobre:– las desviaciones,– los problemas, y– las soluciones tomadas.
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Estudio postmorten: ejemplos.
– “Cuando llevábamos 10 días de retraso en las pruebas deberíamos haberselo comunicado al cliente”
– “Empezamos el diseño demasiado pronto, antes de tener claras las especificaciones”
– “Se desmotivo al personal al decir que no habrían subidas, justo en aquel momento.”
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Bibliografía
– Davis, A.M., 201 Principles of software development. McGraw-Hill 1995
– Fairley, R., Risk Management for software projects, IEEE Software Mayo 1994.
– Cotterell, M y Hughes, B. Software Project Management. International Thomson, 1995.
– Thayer, R.H., Tutorial: Software Engineering Project Mangement. IEEE Computer Press. 1988