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© 2017 Deloitte, S.L. 1Control Interno en Entidades Locales

Control Interno en Entidades LocalesValencia, 25 de octubre de 2017


Contenido

► Introducción 3

► Entorno regulatorio 4

► Estructura Real Decreto 5

► Modelo de Control Interno 6

► Enfoque global 7

► Modelo de Control Interno Permanente en Entidades Locales 8

► Riesgos potenciales 9

► Grado de madurez en la gestión de riesgos 10

► Ejemplos 11

► De los controles manuales a los automáticos 13

► Enfoque metodológico 14

► Herramientas GRC 16


Introducción


Entorno regulatorio

xxxxEn los últimos años se ha producido una creciente normativización de distintas recomendaciones en el ámbito del Control Interno, y se han seguidodesarrollando otras de índole específico o sectorial, que están motivando cambios en la forma en la que se gestionan las Entidades del Sector Público:

Ley Reguladora de Haciendas Locales

Ley de Racionalización y Sostenibilidad de la

Administración Local

RD Control Interno Entidades Sector Público Local

RD 2/2004

• Dotar de mayor claridad al sistema tributario y financiero aplicable a las entidades locales mediante la integración en un único cuerpo normativo.

• Aumentar la seguridad jurídica de la Administración tributaria y, especialmente, de los contribuyentes.

• Consagrar la estabilidad presupuestaria de todas las Administraciones Públicas.

• Clarificar las competencias.

• Racionalizar la estructura organizativa de la Administración local.

• Garantizar un control financiero más riguroso.

• Favorecer la iniciativa económica privada.

Ley 27/2013RD aprobado en Consejo de

Ministros 28/04/2017

• Lograr un control económico-presupuestario más riguroso

• Reforzar el papel de la función interventora en las Entidades Locales

• Asegurar la gestión regular de los fondos, empleo eficiente de los mismos y sostenibilidad financiera de las entidades locales

• Lograr un modelo eficaz de control

2004 2013 2017

COSO 2013Reforma de la Ley de Societades de Capital

Reforma del Código PenalReforma del CódigoUnificado de Buen

Gobierno

Ley de estabilidad Presupuestaria y

Sostenibilidad Financiera

Ley 2/2012

• Garantizar la sostenibilidad financiera de todas las Administraciones Públicas.

• Fortalecer la confianza en la estabilidad de la economía española.

• Reforzar el compromiso de España con la Unión Europea en materia de estabilidad presupuestaria.

2012

Circular 07/2015 Control Interno (IAGC)

AdministraciónPública

Tendencia del Mercado


Estructura Real Decreto

Real Decreto Control Interno Sector Público Local

Función Interventora Control Financiero

Control Interno Permanente

Auditoría Pública

Fiscalización previa

ordinaria

Intervención previa de la

liquidación del gasto

Intervención formal de la

ordenación del pago

Intervención material del

pago

Fiscalización limitada previa

Plan Anual

Control

Financiero

Modelo

de

Control

Interno

Análisis

de

Riesgos

Informe de

Auditoría

El Proyecto de Real Decreto revisa el papel de la Intervención y refuerza el control financiero ya existente en la Administración Pública Localcomplementándolo con un Modelo de Control Interno Permanente


Modelo de Control Interno


Modelo de Control Interno – Enfoque global

GRC

2. Riesgos

1. Estrategia

3. Nivel de control

4. Supervisión

¿Qué objetivos se marca la

organización y de qué manera los

quiere conseguir?

¿Qué puede suceder que impida

alcanzar los objetivos definidos?

¿Qué medidas se toman para

prevenir estos riesgos?

¿Cómo validamos y corregimos

la eficacia de las medidas de estos

riesgos?

Plan

estratégico

Modelo de

gestión de riesgos

Sistema de

control interno

Indicadores riesgos

Plan de Auditoría

x

xx

x x

xxxx

x

x

ccc

ccc

ccc

ccc

c

c

¿Cómo se consigue que el control interno aporte valor a la gestión pública?

¿De verdad todoslos riesgos son importantes?

¿Están definidasqué actividadesde control son relevantes enrelación con los riesgos?

¿Cómo encaja el modelo de control internoCOSO en la administración local? Enparticular, ¿cómo queda el papel del Interventor en cuánto la revisión de la efectividad de los controles y la segregaciónde funciones?


Modelo de Control Interno Permanente en Entidades Locales

xxxxEl Real Decreto por el que se regula el régimen jurídico del control interno en las entidades del sector público local tiene como objetivo básico la implantación de un Modelo de Control Interno Permanente en las Administraciones Públicas Locales, para adaptar y evolucionar el modelo de control interno existente.

• Cumplimiento de objetivos de la Entidad Local.

• Limitación de la responsabilidad mediante la evidencia de la implantación de un modelo de control interno.

• Efectividad de la ejecución del control interno en relación a los recursos disponibles.

Objetivos Subyacentes

Cuadro de Mandos

Definición y entendimiento de los controles clave

• El propósito es definir y evaluar las actividades de control con el fin de mitigar los riesgos identificados en el análisis de riesgos realizado, identificando posibles debilidades y propuestas de mejoras.

Actividades de Control

Matriz de Riesgos y Controles

Objetivos Principales

• Cumplimiento de Leyes y Normas• Fiabilidad de la Información Financiera

y Presupuestaria• Eficacia y Eficiencia de las operaciones

Desarrollo y consolidación de las funciones de control permanente

• El objetivo es lograr un correcto funcionamiento del Modelo de Control Interno Permanente a través de evaluaciones objetivas y oportunas sobre la calidad de los controles clave implantados en la Administración Pública y la realización de recomendaciones que mejoren los sistemas y las operaciones.

Supervisión

Plan Anual de Control Financiero

Componentes

• Entorno de Control• Evaluación y Gestión de Riesgos• Actividades de Control• Información y Comunicación• Supervisión

Análisis de Riesgos

Comprensión de los principales procesos de la Administración e identificación, evaluación y valoración de los riesgos

asociados más relevantes

• El objetivo es la evaluación de los principales riesgos teniendo en cuenta todas las tipologías de riesgos (financiero, operativo y de cumplimiento). De este modo se tratará de asegurar un modelo de control efectivo basándose en un análisis de riesgos consistente con los objetivos a conseguir y las prioridades establecidas para cada ejercicio.

Mapa de Riesgos

Modelo de Gobierno

• Equipo de Gobierno encargado de promover una gestión y manejo de riesgos, en un ambiente de claridad y confianza para todos los interesados

Modelo de Control Interno

¿Qué otros objetivossubyacentes se puedendesprender de este Nuevo RD Control Interno?


Riesgos Potenciales

RIESGOS OPERACIONALES

Riesgos relacionados con el inadecuado diseño de procesos y riesgos tecnológicos:

• Procesos manuales y automáticos de recaudación de impuestos, tasas y precios públicos

• Efectiva aplicación del remanente de tesorería afectado

• Cumplimiento real de los contratos, en especial de las concesiones

• Adecuada asignación de recursos humanos

• Rendimiento previsto y real de las inversiones reales

• Funcionamiento y seguridad de las aplicaciones informáticas

RIESGOS FINANCIEROS

Riesgos relacionados con el inadecuado registro o desglose de las operaciones realizadas:

• Incumplimiento de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera:

✓ Déficit

✓ Techo de gasto

✓ Otros

• Incumplimiento de periodos de pago a proveedores

• Emisión de información presupuestaria y económico-patrimonial que no representa la imagen fiel

• Emisión de información de costes que no es fiable y otra información a incluir en la memoria de la cuenta general

RIESGOS DE CUMPLIMIENTO

Riesgos relacionados con el incumplimiento de las normas internas y normativa externa:

• Normativa de contratación pública

• Normativa asociada a la concesión de subvenciones y justificación de su uso

• Normativa asociada a personal

• Normativa de cumplimiento económico financiero (endeudamiento, patrimonio, etc.)

• Normativa de seguridad informática (protección de datos, esquema nacional de seguridad, etc.)

• Otra normativa (ej. transparencia y buen gobierno)

Contar con una gestión completa y oportuna de los riesgos es vital para incrementar la confiabilidad de los procesos y cumplir con los objetivos de la Entidad. Las prioridades y alcance del sistema de seguimiento de los riesgos deben estar en función de la valoración y priorización de los distintos riesgos en cada una de las áreasde actividad y procesos, pues allí donde hay más riesgo debe haber mayor control y supervisión.

En consecuencia, es necesario contar con un conocimiento detallado de los procesos y de los riesgos que los afectan, así como definir la tolerancia al riesgo de la Entidad, para decidir cuáles deben ser objeto de seguimiento.

¿Tienen todas las entidades públicaslocales los mismosriesgos?

¿Son los riesgossiempre iguales y permanence inalterados en el tiempo?

¿Es la ciberseguridad un riesgo que debeser controlado?

¿Hay demasiado foco en riesgoúnicamente financieros y de cumplimiento?


Grado de Madurez en la Gestión de Riesgos

Grado de Madurez en la Gestión de Riesgos

• La gestión de riesgos depende exclusivamente de la iniciativa individual de las personas

• No hay una mínima sistemática de análisis y gestión de riesgos

• Se reacciona a las situaciones adversas por especialistas en cada área

• Asignación de responsabilidades en gestión de riesgos de forma desestructurada y pocos riesgos

• Gestión de riesgos limitada al ámbito financiero y de cumplimiento.

• Ambiente de control establecido desde la Dirección

• Políticas, procedimientos y responsabilidades en gestión de riesgos definidos y comunicados

• Respuesta integrada frente a situaciones adversas

• Transformación de la cultura en proceso

• Gestión de Riesgos integrada en los procesos de decisión

• Modelo sostenible en el tiempo “La Gestión de Riesgos es una responsabilidad de todos"

Riesgos no compensados

Riesgos compensados

- +

¿En qué estadio se encuentratu entidad?


Ejemplos: Mapa de Riesgos

RO1

RF1

RG1

RCN1

RIC1

RG2

RG3

RE1

RE2

RE3

RO2

RO3

RO6

RO10

RF2

RF3

RF4

RIC2

RIC5

RIC6 RE4

RF5

RO7

RO8

RO9

RCN2RO4

RO5

RIC3

RIC4

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

8,50

9,00

2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00

VULNERABILIDAD

IMPACTO

¿Sería útil para la entidad contar con un mapa de riesgos a efectos de gestión y a efectos de enfocar los esfuerzos de control interno?


Flujogramas de procesos Matrices de riesgos y controles

Ejemplos: Flujogramas y Matrices de riesgos y controles

¿Dispone la entidad de flujogramas de susprincipales procesosque definan susriesgos y los controlesimplantados?

¿La labor de supervisión del control interno de la entidadestá basada enherramientassimilares?


Procesos & Controles manuales Procesos & Controles automatizados

Inicio Manual AutomáticoSeguimiento automático

No basado en riesgosEnfoque basado en riesgos

Procesos de control sobre aplicaciones

Automatización de la monitorización de los controles

Controles redundantes

Racionalización de controles

Controles de acceso y segregación de funciones

Monitorizacióncontinua de los controles

Procesos y controles informáticos y de negocio manuales

Plataforma de gestión de controles

Pruebas eficientes sobre los controles

Optimización operacional

Pruebas ineficientesProcedimientos muy manuales

Automatización de algunas pruebas

Procedimientosostenible de revisión del control

Enfoque reactivo a losproblemas de control

Pruebas con gran volumen de muestras

Pruebas con muestras menores

Enfoque proactivo

Controles inefectivos e ineficientes

Controles sub-óptimos

Controles efectivos y eficientes

Valoración de los controles para la organización

De los controles manuales a los automáticos

¿En qué nivel de automatización de controles se encuentra la entidad?


Enfoque metodológico


• Plan de Acción del Proyecto

• Plantilla Plan de Acción

Fase 4: Plan de Acción

• Formalizar un Plan de Acción donde se determinen las medidas a adoptar para subsanar las debilidades, deficiencias o incumplimientos detectados en el trabajo realizado

•Elaboración de plantilla estándar de identificación y seguimiento de los Planes de Acción detectados, incluyendo:

─ Medidas de corrección adoptadas

─ Responsable

─ Calendario

• Plan Anual de Control Financiero

Fase 3:Plan Anual de

Control Financiero

Recoge las actuaciones de control permanente y auditoría pública a realizar durante el ejercicio:

•Concretar las actuaciones a realizar e identificar el alcance objetivo, subjetivo y temporal de cada una de ellas.

•Asignar prioridades para seleccionar las actuaciones a realizar

•Estimar la importancia del riesgo, utilizando tanto criterios cuantitativos como cualitativos, y de la conveniencia de seleccionar controles con regularidad y rotación.

•Alcance de las auditorías a realizar en el ejercicio

•Herramienta GRC en

funcionamiento.

Fase 5: Herramienta de Control Interno

Benchmarking de

herramientas de gestión

de riesgos (Herramienta

GRC).

Implantar una

herramienta informática,

de modo que permita

gestionar y controlar tanto

las actividades propias de

la operativa requerida,

como la información y

documentación asociada:

•Diseño funcional de la

herramienta.

• Implantación de la

herramienta.

•Carga inicial de datos.

Fase 2:Control Permanente

•Matrices de Riesgos y Controles

Comprobar, de forma continua, que el funcionamiento de la actividad económico financiera del sector público local se ajusta al ordenamiento jurídico y a los principios generales de buena gestión financiera, para ello:

• Entrevistas a los responsables de cada área

• Análisis de la documentación existente sobre los riesgos identificados.

• Identificación de controles que mitiguen los riesgos identificados en la Fase 1.

• Elaboración de la Matriz de Riesgos y Controles

•Análisis de Riesgo

•Mapa de Riesgo

Fase 1:Análisis de Riesgo

TAREAS

• Identificación de la totalidad de los riesgos aplicables a la Administración Pública atendiendo a la siguiente taxonomía:

─ Financiero

─ Cumplimiento

─ Operacional

•Elaborar un inventario de riesgos clave.

•Evaluación y priorización de riesgos acorde al impacto y probabilidad de los mismos.

DOCUMENTOS

Enfoque metodológico

Para la consecución de los objetivos marcados, planteamos el siguiente enfoque metodológico acorde a lo dispuesto en el Real Decreto analizado:


Herramientas GRC


Herramientas GRC

Modelo de control gestionado

manualmente

5 Entidades dependientes

5 Responsables por entidad dependiente

Tabla registro base de riesgos penales y controles

Ref. Delito Eventos Departamento Responsable del diseño del

control

# Control Control Doc. Referencia Clasificación control Tipo control Automatización

control

R.01 Contra la intimidad Utilizar, alterar o apoderarse de

datos reservados de carácter

personal.

Asesoría Jurídica Asesoría Jurídica CD-001 Todos los empleados de Miura Private Equity f irman una carta de compromiso de confidencialidad en

la que adquieren, entre otros, los siguientes compromisos: (i) guardar secreto y velar por la

seguridad de todos los datos de carácter personal a los que puedan tener acceso ya sean

propiedad de la Compañía o de cualquier empresa vinculada/asociada a la misma, (ii) guardar secreto

respecto de las claves de acceso y cualquier otra medida de seguridad otorgadas por la Compañía y

(iii) no recopilar datos de carácter personal ni crear f icheros que contengan datos de carácter

personal sin la autorización del Responsable de Seguridad.

1.1 Compromiso de

confidencialidad de los

empleados

Contratos Preventivo Manual



personal.

Finanzas Asesoría Jurídica CD-001 Todos los empleados de Miura Private Equity f irman una carta de compromiso de confidencialidad en







1.1 Compromiso de


empleados




personal.

Recursos Humanos Asesoría Jurídica CD-001 Todos los empleados de Miura Private Equity f irman una carta de compromiso de confidencialidad en







1.1 Compromiso de


empleados




personal.

Inversiones Asesoría Jurídica CD-001 Todos los empleados de Miura Private Equity f irman una carta de compromiso de confidencialidad en







1.1 Compromiso de


empleados


R.07 Secreto de empresa Apoderarse de datos,

documentos, soportes

informáticos u otros objetos

para descubrir un secreto de

empresa.








1.1 Compromiso de


empleados


Contenidodel Modelo Modelo definido

Número elevado de responsables de

Riesgos/Controles

Departamento Control Interno / Intervención

Planes de Acción Difícil Seguimiento

Evidencias sin centralizar

Multi-documentación Ofimática

Mantenimientodel Modelo

Dedicación exclusivaSobreesfuerzos

(tiempo & Personas)

Gestióndel Modelo

Carpetas de RedInteracción Limitada

Workflows: Correos electrónicos

Posibilidad de Errores Manuales

Dificultad de Seguimiento

Certificación Manual



control


control



personal.








1.1 Compromiso de


empleados




personal.








1.1 Compromiso de


empleados




personal.








1.1 Compromiso de


empleados




personal.








1.1 Compromiso de


empleados






empresa.








1.1 Compromiso de


empleados



Herramientas GRC

Número elevado de responsables de

Riesgos/Controles

Modelo de control gestionado

manualmente

Planes de Acción Difícil Seguimiento

Contenidodel Modelo Modelo definido

Mantenimientodel Modelo

Gestióndel Modelo

5 Entidades dependientes

5 Responsables por entidad dependiente

Departamento Control Interno / IntervenciónTabla registro base de riesgos penales y controles


control


control



personal.








1.1 Compromiso de


empleados




personal.








1.1 Compromiso de


empleados




personal.








1.1 Compromiso de


empleados




personal.








1.1 Compromiso de


empleados






empresa.








1.1 Compromiso de


empleados




control


control



personal.








1.1 Compromiso de


empleados




personal.








1.1 Compromiso de


empleados




personal.








1.1 Compromiso de


empleados




personal.








1.1 Compromiso de


empleados






empresa.








1.1 Compromiso de


empleados


Multi-documentación Ofimática

Evidencias sin centralizar

Dificultad de Seguimiento

Certificación ManualPosibilidad de Errores

Manuales

Dedicación exclusivaSobreesfuerzos

(tiempo & Personas)

Carpetas de RedInteracción Limitada

Workflows: Correos electrónicos

Planes de Acción:Conocidos, Analizados

Valorados…

Workflows automáticos: valoración riesgos,

diseño control, efectividad control, autoevaluaciones

Repositorio único de evidencias

Trazabilidad Completa

Modelo de control,herramienta centralizada,

interacción propietarios

Herramienta colaborativa

Minimiza errores manuales

Cuadros de mando seguimiento

Certificación embebida en herramienta GRC


Herramientas GRC

Invo

lucr

a a

tod

a la

org

aniz

ació

n • Distintas áreas de la organización deben estar involucradas: Intervención, Legal, Presupuestos, Operaciones, Tecnologías de la Información…

• Debe gestionar la existencia de gran cantidad de información.

• La estrategia de GRC debe estar alineada con los objetivos de la entidad.

Ge

stió

n In

tegr

ada • Las distintas

actividades de un modelo de control interno deben gestionarse de forma integrada.

• Se debe proporcionar un repositorio de información compartida.

• Se debe integrar con los procesos y tecnologías existentes.

Re

po

rtin

g • Debe ser capaz de generar reporting optimizado a diferentes niveles de agregación.

• Debe garantizar la homogeneidad en los indicadores.

• Debe proporcionar una visión clara y fiable de riesgo en la organización.


Herramientas GRC

GRC

Control

Interno

Seguimiento del Modelo

de Control Interno

Tecnologías de

la Información

• Gestión de segregación de

funciones

• Seguimiento de políticas y

estándares de TI

Otras áreas

intervinientes

Usuarios que interactúen en

la ejecución de controles

(Calidad, Legal)

Reporting

Presupuestario

Seguimiento de Modelos de

control asociados a

información financiera y

presupuestaria

Gestión de

Riesgos

Identificación, evaluación

y seguimiento de los

riesgos

Cumplimiento

normativo

Seguimiento del cumplimiento

de la regulación interna o

externa.

Auditoría

interna• Gestión de Auditorías

Internas.

• Alimenta las incidencias de

auditoría que afectan a otras

áreas


Herramientas GRC

Gestión del Fraude

• Proporciona a las organizaciones la posibilidad de detectar posibles casos de fraude mediante la automatización y generación de alertas en tiempo real y la investigación de los resultados obtenidos, que permite mejorar la calibración de las estrategias de detección creadas.

Control de Accesos

• Estas soluciones permiten realizar las tareas de detección, análisis de riesgos, remediación y mitigación en el ámbito del control de accesos y la segregación de funciones (SoD) a los sistemas de información de la organización.

Gestión de Auditorías

• Este componente proporciona a intervención una herramienta sobre la que llevar a cabo sus trabajos de planificación, preparación, ejecución, documentación y seguimiento de auditorías.

Gestión de Riesgos

• Incluye las funcionalidades que permiten identificar, evaluar, gestionar y monitorizar todo tipo de riesgos de negocio (estratégicos, operativos, legales, financieros, etc.), manteniendo actualizado el mapa de riesgos de la organización.

Control de Procesos

• Este módulo incluye una gestión integrada de los procesos de control interno y cumplimiento normativo, mediante funcionalidades para el registro y evaluación periódica de los marcos de control definidos.

Estas soluciones integran distintos componentes o módulos, con funcionalidades diferenciadas, que pueden funcionar de forma autónoma o integrada, que permiten que el proceso de cumplimiento sea sostenible y eficiente, destacando los siguientes:


Herramientas GRC

Una vez desarrollado y disponible el Modelo de Control (procesos, riesgos, controles,etc.) o el contenido que se haya desarrollado, y evaluada la necesidad de incorporar unasolución tecnológica en el proceso, algunas de las características generales que deberíapresentar esta herramienta GRC serían:

• Posibilidad de parametrización de la solución tecnológica, para su adecuación

al modelo de control existente, siguiendo los requisitos establecidos por la entidad

(considerando múltiples regulaciones, entidades dependientes, organizaciones o

procesos).

• Implementación de workflows y notificaciones (p.e., para los procesos de

ejecución, revisión y actualización, de forma que la herramienta guíe y haga más

eficientes estos procesos)

• Implementación de controles automáticos, mediante la conexión con los

sistemas fuentes de información, optimizando y automatizando las labores de

ejecución de controles.

• Integración con los sistemas de información de la entidad (sean estos

sistemas comerciales o desarrollos a medida)

• Definición de modelos de reporting y cuadros de mando flexibles y adaptados a

las necesidades de cada organización, que faciliten el proceso de toma de decisiones.

• Trazabilidad de las operaciones realizadas sobre la herramienta

• Procesos automáticos de carga masiva de información.


Herramientas GRC

Deloitte, está focalizada en las herramientas de Gobierno, Gestión de Riesgo y Cumplimiento(GRC) líderes en el mercado (según analistas como Gartner o Forrester y según nuestra propiaexperiencia).

Esta fortaleza acredita la solvencia técnica y la experiencia necesarias para acometer unproyecto de implantación de cualquier solución GRC.

En este sentido trabajamos con estas soluciones GRC de manera totalmente independientey manteniendo en todo momento una imparcialidad sobre cada tecnología en cadaorganización:

Fuente: The Forrester Wave™: Governance, Risk, And Compliance Platforms, Q1 2016

Fuente: Gartner Magic Quadrant for Enterprise Governance, Risk and Compliance Platforms Q4 2013


Herramientas GRC

Favorece una visión integrada del riesgo y el cumplimiento.

Mejora la función de gestión de riesgos y el cumplimiento.

Optimización del rendimiento y reducción de costes (automatización de controles y procesos).

Mejora en la toma de decisiones, desde una perspectiva de riesgo.

Mejora en el reporting a la Dirección.

Consistencia y integridad en la información

Trazabilidad de las actividades


Deloitte hace referencia, individual o conjuntamente, a Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”) (private company limited by guarantee, de acuerdo con la legislación del Reino Unido), y a su red de firmas miembro y sus entidades asociadas. DTTL y cada una de sus firmas miembro son entidades con personalidad jurídica propia e independiente. DTTL (también denominada "Deloitte Global") no presta servicios a clientes. Consulte la página wwwdeloitte.com/about desea obtener una descripción detallada de DTTL y sus firmas miembro.

Deloitte presta servicios de auditoría, consultoría, asesoramiento financiero, gestión del riesgo, tributación y otros servicios relacionados, a clientes públicos y privados en un amplio número de sectores. Con una red de firmas miembro interconectadas a escala global que se extiende por más de 150 países y territorios, Deloitte aporta las mejores capacidades y un servicio de máxima calidad a sus clientes, ofreciéndoles la ayuda que necesitan para abordar los complejos desafíos a los que se enfrentan. Los más de 225.000 profesionales de Deloitte han asumido el compromiso de crear un verdadero impacto.

Esta publicación contiene exclusivamente información de carácter general, y ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited, ni sus firmas miembro o entidades asociadas (conjuntamente, la “Red Deloitte”), pretenden, por medio de esta publicación, prestar un servicio o asesoramiento profesional. Antes de tomar cualquier decisión o adoptar cualquier medida que pueda afectar a su situación financiera o a su negocio, debe consultar con un asesor profesional cualificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte será responsable de las pérdidas sufridas por cualquier persona que actúe basándose en esta publicación.

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