Control Interno Material de Clase.docx

Control Interno Sintetizado por Ananías Cori

I UNIDAD

1. Proceso administrativo y el control interno

Todas las organizaciones tienen un objetivo social claramente establecido, lo

cual significa que ellas existen para cumplir una o varias funciones. En el

desarrollo de su misión, las organizaciones deben ejecutar diversos procesos

operativos, cuyos resultados determinan el éxito o fracaso de las mismas en

cuanto al cumplimiento de sus objetivos fundamentales.

La estructura organizacional de una entidad debe responder sobre todo a sus

procesos básicos, estableciendo con claridad la línea ejecutiva de organización

como el conjunto de las áreas que tienen a cargo dichos procesos básicos y

separándola del conjunto de las áreas responsables del proceso de apoyo.

Además, las organizaciones se enfrentan a números riesgos de negocios, que

generalmente no pueden eliminarse, pero si pueden ser manejados. En algunos

casos, los riesgos pueden evitarse y en otros pueden ser mitigados. Lo

importante es, que dichos riesgos deben ser identificados para poder

controlarlos.

El control interno está íntimamente relacionado con el estudio de la organización

y administración de los negocios, por lo que es necesario asentar, aunque sea

en forma breve, lo que se entiende por estos conceptos.

La organización implica proyectar la estructura de una empresa, de manera que

las partes que la integran queden ordenadas lógicamente, a fin de que pueda

realizar los propósitos para los cuales fue creada.

La administración en cambio, se refiere al trabajo de dirigir, controlar y

supervisar las operaciones de una empresa para alcanzar los objetivos previstos

en la organización.

Antes de iniciar con la definición del control interno es conveniente repasar de

manera breve el proceso administrativo, ya que dentro del mismo se incluye al

elemento control.

El proceso administrativo es la administración misma en marcha. Para su estudio

y comprensión se divide en cinco etapas, todas absolutamente dinámicas e

interrelacionadas entre sí, pues la administración debe concebirse como en

constante movimiento; cuyas etapas son la planeación, organización,

integración, dirección y control.

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1.1. Planeación.

Consiste principalmente en la determinación de lo que se va hacer, el

establecimiento de políticas, objetivos y metas, así como la oportunidad de los

mismos.

Aunque en la práctica todas las funciones del proceso administrativo se integran

en un sistema de acción, la planeación es única en el sentido que implica

establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluirá el esfuerzo del

equipo. Además en toda organización se debe planear para saber qué tipo de

relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan, junto con los

cursos de acción que deben seguir los subordinados y las clases de controles

por aplicar. Es decir, se debe planear en todas las funciones administrativas para

tener éxito.

Inicialmente los objetivos y planes deben estar perfectamente definidos, ya que

estos servirán primordialmente para controlar la manera adecuada las

operaciones con el fin de disminuir el riesgo de incertidumbre en la organización.

1.1.1. Característica

a. Posibles y razonables

b. Definidos claramente por escrito

c. Útiles, aceptados y usados

d. Flexibles y controlables

e. Comunicados al personal

Esta etapa del proceso administrativo puede proporcionar control simplemente

porque una planeación cuidadosa, puede aumentar la seguridad de que se

cumplirán los objetivos de la organización. Además, la planeación puede

proporcionar control porque facilita un punto de referencia para medir la

actuación.

La planeación y el control son inseparables dentro de la administración.

Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay

forma de que las personas sepan si van en la dirección adecuada, a menos de

que primero sepan primero adonde quieren ir. Por consiguiente, los planes

proporcionan los estándares de control. La planeación es mirar hacia adelante y

el control es mirar hacia atrás, la planeación debe preceder al control.

1.1.2. Pasos para formular

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a. Declaración de las oportunidades; es el punto de partida que consiste en

ver viable al objetivo que se busca.

b. Establecimiento de objetivos; determinan la dirección de los planes. Se

establecen objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de

trabajo subordinado, los cuales deben realizarse tanto para el corto como

para el largo plazo.

c. Desarrollo de premisas; son suposiciones sobre el ambiente en que el plan

ha de ejecutarse.

d. Determinación de cursos alternativos de acción.

e. Evaluación de los cursos alternativos de acción

f. Selección del curso de acción; es punto real de toma de decisiones.

g. Formulación de planes derivados para la obtención de los objetivos

h. Expresión numérica de los planes a través de los presupuestos; cuando

estos son bien preparados, los presupuestos se convierten en medio para

sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se

pueda medir el avance de la planeación.

1.2. Organización

Es el agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes a

través de unidades administrativas, definiendo las relaciones jerárquicas y

estableciendo los distintos sentidos de comunicación.

La estructura de la organización en una entidad define las líneas de

responsabilidad y autoridad que se desea tener. Se puede facilitar el buen

control, si estas son líneas claras que permitan la comunicación, la toma de

decisiones y una acción efectiva. Por otra parte, una organización confusa, o

cuando la autoridad no acompaña a la responsabilidad, puede excluir un buen

control. De igual manera, una que tiene demasiados niveles gerenciales

intermedio o la que está demasiado dispersa o débil puede ser difícil de

controlar.

Una estructura solidad en la organización es aquella que proporciona una

separación apropiada de las responsabilidades funcionales y que sirve de base

para facilitar la lógica delegación de funciones y responsabilidades

1.2.1. Características

a. Dirección eficaz.

b. Asignación de funciones a cada empleado.

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c. Segregación apropiada de las funciones.

d. Establecimiento y delimitación de líneas claras de autoridad y

responsabilidad.

e. Coordinación entre departamentos y personas.

f. Existencia de instrumentos de organización adecuadas.

La distribución de labores entre el personal, debe apoyarse en la idea de que el

trabajo de cada empleado sea complementario del trabajo ejecutado por otro,

con el fin de que ninguna persona posea el control absoluto de una parte

importante de las operaciones.

Naturalmente que mientras mayor sea el número de personas que intervengan

en una transacción, sin generar duplicidades, menor será el peligro de manejos

indebidos.

En la medida en que la estructura de la organización sea transparente y permita

una fácil definición de metas y responsabilidades, de acuerdo con la misión

organización, entonces dicha estructura estará contribuyendo al éxito del

sistema de control interno. En caso contrario, ella impondrá una barrera muy

difícil de vencer, independientemente de los recursos, esfuerzos y talento que se

dediquen al desarrollo del control interno.

1.3. Integración

Cosiste en la obtención de los elementos humanos, capital y demás activos

necesarios para lograr los objetivos de la empresa, dentro del marco de la

estructura orgánica. En este paso es de suma importancia que al momento de

crear una nueva organización se designe al elemento humano adecuado para

cada puesto, de acuerdo a la experiencia que se tenga y tomando en cuenta la

importancia de dicho puesto.

1.4. Dirección

Es la expedición de instrucciones y el establecimiento de la relación personal

diaria entre jefes y subordinados. La dirección se define como el proceso de

influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la

organización y del equipo.

La responsabilidad por las actuaciones en cualquier nivel recae en el gerente y

los altos funcionarios, por lo cual resulta necesario establecer un control interno

que les permita tener una seguridad razonable de que sus actuaciones

administrativas se ajustan en todo, a las normas aplicadas dentro de la

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organización. La responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar este

sistema debe ser competencia de la máxima autoridad de la organización.

Dichos sistema debe ser sometido a una continua revisión para verificar si está

funcionando y para modificarlo apropiadamente en razón de los cambios.

2. Control interno

El control es importante porque es el enlace final en la cadena funcional con el

resto del proceso administrativo. Es la única forma como los gerentes pueden

saber si las metas organizacionales se están cumpliendo o no, y por qué.

Desde el punto de vista del ciclo gerencial y de sus funciones, el control se

define como “la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se

han cumplido los objetivos de la entidad y los planes ideados para alcanzarlos”.

Para Robbins/Coulter, el control como función de la administración consiste en

“Vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las

acciones que hicieran falta”.

2.1. Fundamentos de Control Interno

El control interno es un Sistema de políticas y procesos diseñados para

proporcionar una seguridad razonable en las operaciones que realiza una

entidad.

El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de

una empresa, es decir, que las actividades de producción, distribución,

financiamiento, administración, entre otras.

Es un instrumento de economía, eficacia y eficiencia y no un plan que

proporciona un reglamento tipo policíaco o de carácter tiránico, el mejor sistema

de control interno, es aquel que no daña las relaciones de empresa a clientes y

mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de la alta dirección

con los empleados.

La función del control interno es aplicable a todas las áreas de operación de los

negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la

información necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor

convengan a los intereses de la empresa.

2.2. Definición

El control interno comprende el ambiente, planes, políticas, sistemas y

procedimientos, ejecutados y supervisados por el consejo de administración, la

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gerencia y el personal de una entidad para promover el logro de los objetivos de

la entidad de una manera prudente y efectiva.

Esta definición tiene varias implicaciones:

a. El control interno es sinónimo de control gerencial de los recursos y

actividades de una entidad. La gerencia es responsable del control interno

aun cuando estas actividades se conduzcan por niveles inferiores de la

organización.

b. El control interno está orientado a objetivos, la razón principal de un control

es contribuir a lograr un objetivo. Por tanto, el diseño del control debe

comenzar con los objetivos definidos por la gerencia. Si el objetivo de un

control es difícil de identificar o ambiguo, puede cuestionarse la necesidad

del control.

c. El control interno proporciona una seguridad razonable, de que logrará los

objetivos definidos.

d. El control interno debe considerar a la luz de los costos y beneficios. Un

control que cueste más que el valor del objetivo logrado no es racional y

debe reconsiderarse. Usualmente los costos más fáciles de determinar que

los beneficios, los cuales tienden a ser altamente subjetivos.

El valor de un sistema de control radica en su relación con la planificación y

delegación de actividades. Representa una garantía razonable de la obtención

de los objetivos y metas organizacionales, no es de ninguna manera una

garantía absoluta. Un adecuado sistema de control interno podrá alertar

oportunamente sobre el rendimiento de una determinada gestión. Su propósito

final es en esencia, preservar la existencia de cualquier organización y apoyar a

su desarrollo, contribuyendo con los resultados.

El control interno mide la operación para que resulte conforme a los planes o lo

más cercano posible a ellos, e incluye además el establecimiento de estándares

y la comparación de estos con los resultados reales, para de esta manera

ejercer la acción correctiva cuando la ejecución se desvía del plan inicial.

Son muchas las definiciones que se le han dado al control interno, de las cuales

alguna de ellas se cita a continuación:

a. Instituto mexicano de Contadores Públicos, lo define como las políticas y

procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de

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poder lograr los objetivos específicos de la entidad, los cuales consisten en

un ambiente de control, sistemas contables y procedimientos de control.

b. Dicha definición es muy semejante a la del Instituto Americano de

Contadores, la cual define al control interno como el plan de organización

junto con los métodos y medidas adoptados en una organización para

salvaguardar sus bienes, verificar la exactitud y seguridad de los datos

contables, desarrollando la eficiencia de las operaciones.

c. Por otra parte, para ciertos autores los sistemas de control se reducen a las

medidas necesarias a tomar en la prevención de fraudes, como por ejemplo

de esto tenemos la definición que Luis Manrara Galán dice al respecto que

es un sistema de control interno consiste en la coordinación entre la

contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos

establecidos, mediante el cual la contabilidad controla, hasta donde sea

posible, las operaciones principales del negocio y el trabajo de los

empleados se complementa en forma tal, que ninguno tenga control

absoluto sobre alguna operación importante, de modo que no puedan existir

fraudes ni errores, a menos que se confabulen dos o más personas para

realizarlos.

d. Para la Contraloría General de la Republica, “es el conjunto de acciones,

actividades, planes, políticas, normas, registros, procedimientos y métodos,

incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal a

cargo, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una

entidad pública”

Después de precisar estas definiciones, se considera que los fines del control

interno no se restringen únicamente en la prevención de errores y fraudes, sino

que sus propósitos abarcan un campo más amplio y que tienden a afirmar que la

administración puede ejercer su función de manera más eficaz.

2.3. Características.

a. Está conformado por los sistemas contables, financieros, de planeación, de

verificación, información y operacionales de la respectiva organización.

b. Corresponde a la máxima autoridad, la responsabilidad de establecer,

mantener y perfeccionar el sistema de control que debe adecuarse a la

naturaleza, estructura y características de la organización.

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c. Auditoría interna, o quien funcione como tal; es la encargada de evaluar de

forma independiente, la eficiencia y efectividad del control interno y

proponer a la máxima autoridad las recomendaciones para mejorarlo.

d. El diseño debe incluir mecanismos para prevenir errores e irregularidades.

e. Debe considerar una adecuada segregación de funciones

f. Los mecanismos de control se deben encontrar en la redacción de todas las

normas de la organización.

g. Un buen sistema de control interno no mide desviaciones; permite

identificarlos.

h. La ausencia de control interno, es una causa de las desviaciones más

comunes dentro de la organización.

i. La autoridad interna es por sí misma, una medida de control.

El diseño, implantación, revisión permanente y el fortalecimiento del sistema de

control interno debe orientarse a la protección de los recursos de la

organización, buscando su adecuada administración ante riesgos potenciales y

reales que los puedan afectar y a su vez, debe garantizar la correcta y oportuna

evaluación, asegurando la claridad, utilidad y confiabilidad de la información

financiera y los registros contables que respaldan la gestión de la organización.

Además no hay control interno eficiente si la organización no lo permite, entre

otras cosas, una evaluación continua del personal y sin la voluntad de realizar

los ajustes que se requieran cuando los objetivos de la organización no se estén

cumpliendo o se estén logrando con derroche, sin orden, ni transparencia y sin

cumplir las normas legales o los principios de eficiencia.

2.4. Objetivos

2.4.1. Objetivos Generales del Control Interno

1. La obtención de la información financiera oportuna, confiable y suficiente

como herramienta útil para la gestión y el control.

2. Promover la obtención de la información técnica y otro tipo de información

no financiera para utilizarla como elemento útil para la gestión y el control.

3. Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y conservación de los

recursos financieros, materiales, técnicos y cualquier otro recurso de

propiedad de la entidad.

4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el logro de sus

objetivos y misión.

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5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen

en el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.

2.4.2. Objetivos Específicos del Control Interno según enfoque Contable o

Administrativo.

1. Los controles contables comprenden el plan de la organización y todos los

métodos y procedimientos cuyos objetivos son la salvaguarda de bienes, y

la confiabilidad de la información financiera.

2. Los controles administrativos se relacionan con las normas, políticas y los

procedimientos existentes en una empresa, cuyos objetivos son la

eficiencia operativa y el cumplimiento de las políticas de la dirección y

normalmente solo influyen de manera indirecta en los registros contables.

2.5. Limitaciones de la efectividad de un sistema de control interno.

a. Nunca garantiza el cumplimiento de sus objetivos.

b. Solo brinda seguridad razonable.

c. El costo está ligado al beneficio que proporciona.

d. Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales.

e. Se puede presentar error humano por mal entendido, descuidos o fatiga.

f. Potencialidad de colusión para evadir controles que dependen de la

segregación de funciones.

g. Violación u omisión de la aplicación por parte de la alta dirección.

3. Elementos del control interno

3.1. La Organización

3.1.1. Dirección

Que asuma la responsabilidad de la política general de la empresa y de las

decisiones tomadas en su desarrollo.

3.1.2. Coordinación

Que adopte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la

empresa a un todo homogéneo y armónico; que prevea los conflictos propios

de invasión de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de

autoridad.

3.1.3. División de labores

Que defina claramente la independencia de las funciones de:

a. Operación (producción, ventas)

b. Custodia (Caja y tesorería)

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c. Registro (Contabilidad, auditoría interna)

El principio básico del control interno es, en este aspecto, que ningún

departamento debe tener acceso a los registros contables en que se controla su

propia operación.

El principio de división de funciones impide que aquellos de quienes depende la

realización de determinada operación puedan influir en la forma que ha de

adoptar su registro o en la posesión de los bienes involucrados en la operación.

Bajo este principio, una misma transacción debe pasar por diversas manos,

independientes entre sí.

3.1.4. Asignación de responsabilidades

Que establezca con claridad los nombramientos dentro de la empresa, su

jerarquía y delegue facultades de autorización congruentes con las

responsabilidades asignadas.

El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice

transacción alguna sin la aprobación de alguien específicamente autorizado

para ello. Debe, en todo caso existir constancia de esta aprobación, con la

posible excepción de actividades rutinarias de menor importancia en que la

aprobación claramente pueda entenderse como tácita.

3.2. Procedimientos

La existencia de control interno no se demuestra solo con una adecuada

organización, es necesario que sus principios se apliquen en las prácticas

mediante procedimientos que garanticen la solidez de la organización.

3.2.1. Planeación y Sistematización.

Es deseable encontrar en uso un instructivo general o, una serie de

instructivos sobre funciones de dirección y coordinación, la división de

labores, el sistema de autorizaciones y fijación de responsabilidades.

Estos instructivos usualmente asumen la forma de manuales de

procedimiento y tienen por objetivo asegurar el cumplimiento, por parte del

personal, con las prácticas que dan efecto a las políticas de la empresa,

uniformar los procedimientos, reducir errores y abreviar el periodo de

entrenamiento del personal y eliminar o reducir el número de órdenes

verbales y de decisiones apresuradas.

Por ejemplo; en el aspecto concreto de la contabilidad, la planeación y

sistematización exigen al menos un catálogo de cuentas con su respectivo

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instructivo, sino una gráfica del trámite contable a las formas, registros e

informes contables.

Un grado más elevado de planeación requiere control presupuestal e

implantación de estándares de producción, distribución y servicios.

3.2.2. Registros y Formas.

Un buen sistema de control interno debe procurar procedimientos adecuados

para el registro completo y correcto de activos, pasivos, productos y gastos.

3.2.3. Informes.

Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la empresa y

sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento más importante de

control es la información interna. En este sentido, desde luego, no basta la

preparación periodística de informes internos, sino un sentido cuidadoso por

personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar

decisiones y corregir deficiencias.

Los informes contables constituyen este aspecto un elemento muy

importante del control interno desde la preparación de balances mensuales,

hasta las hojas de distribución de adeudos de clientes por antigüedad o dos

obligaciones por vencimientos.

Las actividades de producción y distribución pueden vigilarse de cerca,

mediante informes periódicos, analíticos y comparativos; informes de ventas

de costos, análisis de variaciones de eficiencia y tiempo ocioso, etc.

Un control interno de tipo más elevado probablemente incluirá informes

periódicos sobre capital de trabajo, origen y aplicación de sonidos,

variaciones financieras, presupuestales, etc.

3.3. Personal.

Por sólida que sea la organización de la empresa y adecuados los

procedimientos implantados, el sistema de control interno no puede cumplir su

objetivo si las actividades diarias de la empresa no están continuamente en

manos del personal idóneo. Los elementos de esta área que intervienen en el

control interno son:

3.3.1. Entrenamiento.

Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentra en vigor, más

apto será el personal encargado de los diversos aspectos del negocio. El

mayor grado de control interno logrado permitirá la identificación clara de

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las funciones y responsabilidades de cada empleado, así como la

reducción de ineficiencia o desperdicio.

3.3.2. Eficiencia.

Después del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal

aplicado a cada actividad. El interés del negocio por medir y alentar la

eficiencia constituye un coadyuvante de control interno. Los negocios

adoptan algún método para el estudio de tiempo y esfuerzo empleados por el

personal que ofrecen al auditor la posibilidad de medir comparativamente las

cifras representativas de los costos.

3.3.3. Moralidad.

Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas sobre las

que descansa la estructura del control interno. Los requisitos de admisión y el

constante interés de los directivos por el comportamiento del personal son, en

efecto, ayudas importantes al control. Las vacaciones periódicas y un

sistema de rotación de personal deben de ser obligatorios hasta donde lo

permitan las necesidades del negocio. El complemento indispensable de la

moralidad del personal como elemento del control interno se encuentra en las

fianzas de fidelidad que deben proteger al negocio contra manejos

indebidos.

3.3.4. Retribución.

Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se preste a realizar los

propósitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atención a cumplir

con eficiencia que en hacer planes para desfalcar el negocio. Los sistemas de

retribución al personal, planes de incentivos y permisos, pensiones por vejez

y oportunidad que se le brinda para plantear sus sugestiones y problemas

personales constituyen elementos importantes de control interno.

3.4. Supervisión

Como ha quedado dicho, no es únicamente necesario el diseño de una buena

organización, sino también la vigilancia constante para que el personal

desarrolle los procedimientos a su cargo de acuerdo con los planes de la

organización. La supervisión se ejerce en diferentes niveles, por diferentes

funcionarios y empleados y en formas directa e indirecta.

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Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un buen diseño

de registros, formas e informes, permite la supervisión casi automática de

los diversos aspectos del control interno.

Según algunos autores, los requisitos de un Sistema de Control Interno son los

siguientes:

a) Los controles deben ser comprensibles.

b) Los controles han de adaptarse a la forma de organización.

c) Los controles han de registrar las desviaciones de manera rápida.

d) Los controles han de ser apropiados.

e) Los controles han de ser flexibles.

f) Los controles han de ser económicos

g) Los controles han de tender a una acción correctiva.

4. Principios de Control Interno

Los principios en ciencias como en la física o la biología, en el derecho y en la

ética adquieren un sentido de suma importancia porque son a través de ellos

que se regulan y se pueden demostrar determinadas cuestiones que hacen a la

vida de los seres humanos más simples y comprensibles.

Un principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse con cierto

propósito, como consecuencia necesaria de algo o con el fin de lograr cierto

propósito.

Los principios de Control Interno constituyen los fundamentos específicos que,

basados en la eficiencia demostrada y su aplicación práctica en las actividades

financieras y administrativas, son reconocidos en la actualidad como esenciales

para el control de los recursos humanos, financieros y materiales de las

compañías.

4.1. Principios fundamentales de control interno

a. Delimitación de Responsabilidades

Se deben establecer por escrito las responsabilidades de cada cargo y hacerlas

conocer a los interesados. El control no será efectivo si no se delimita con

claridad la responsabilidad de cada una de las gerencias, departamentos y

personas.

Por ejemplo; la responsabilidad de autorizar los pagos recaerá en una sola

persona, quien tenga conocimiento de ella.

b. Separación de funciones

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Las operaciones y el registro contable tienen que estar separados;

evidentemente, un empleado no debe desempeñar un puesto que tenga control

sobre la contabilidad y al mismo tiempo que ejerza sobre el control las

operaciones.

Por ejemplo; el cajero no debe tener el control de las cuentas bancarias,

tampoco realizar los registros de estas cuentas, que son funciones incompatibles

y deben ser desempeñadas por distintas personas.

c. Capacitación.

Se debe seleccionar y capacitar adecuadamente a los empleados, para

aumentar la eficiencia y economía en sus labores. Por ejemplo: el cargo de

contador debe ser desempeñado por una persona que posea título profesional y

la experiencia correspondiente a su nivel de responsabilidad.

d. Verificación.

Consiste en la verificación periódica y sorpresivamente de las operaciones;

deben aplicarse para asegurar la corrección en las operaciones. Es preciso

utilizar las pruebas de que se dispongan para comprobar la exactitud de las

operaciones efectuadas, a fin de tener la seguridad de que la contabilidad

recoge con exactitud la realidad de aquellas.

Por ejemplo: comparar con otra persona el total cobrado diario con el total

depositado en bancos.

e. Rotación de personal.

Llevar a cabo un movimiento de personal hasta donde sea posible y exigir que

los empleados de confianza disfruten de sus vacaciones, en especial aquellos

empleados que desempeñan cargos de responsabilidad sobre recursos

financieros o materiales. Esta medida permitirá entre otras cosas: capacitar a los

empleados en otras labores de la administración; erradicar la idea de que “hay

empleados indispensables” y descubrir errores y fraudes, cuando se hayan

cometido.

f. Fianzas.

Los empleados que manejan recursos financieros, valores o materiales,

deberán estar afianzados, a fin de permitir a la entidad, resarcirse

adecuadamente de una pérdida o de un fraude efectuado por ellos mismos. Por

ejemplo; el cajero, los cobradores, los pagadores, el vendedor, etc.

g. Instrucciones por escrito.

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Las instrucciones al personal para el desempeño de sus funciones deberán

darse por escrito, en forma de descripción de cargos. Esto contribuye a que los

empleados cumplan más eficientemente con su trabajo, por cuanto las órdenes

o instrucciones impartidas verbalmente pueden olvidarse o malinterpretarse.

h. Uso de documentos pre numerados.

Deberán utilizarse documentos pre numeradas para las operaciones

importantes. Por ejemplo: recibos, órdenes de compra, facturas, comprobantes

de caja chica, entradas y salidas de almacén, etc. Asimismo, se mantendrá un

control físico sobre el uso y las existencias de dichos documentos, las cuales

deberán conservarse en estricto orden numérico.

i. Evitar el uso de dinero en efectivo.

El uso de dinero en efectivo se debe limitar solo para compras menores por

medio del fondo fijo de caja chica.

j. Depósitos inmediatos o intactos.

Todo dinero recibido en efectivo, como por ejemplo; monedas, billetes, cheques

se deberá depositar intacto en la cuenta bancaria respectiva, a más tardar

dentro de las 24 horas de recibido. Esta medida disminuye el riesgo de fraudes y

apropiaciones, al no permitir guardar por varios días, cantidades de dinero y

valores que en algunas entidades alcanzan montos elevados.

k. Uso mínimo de cuentas corrientes:

Se debe reducir al mínimo el mantenimiento de varias cuentas bancarias, ello

dependerá de cada entidad en particular.

l. Contabilidad por partida doble.

Deberá utilizarse el sistema de contabilidad por partida doble; es decir, que cada

operación se registre como débito (cargo) y como crédito (abono). Debe

entenderse que este sistema no constituye un sustituto del control interno, sino

que más bien le ayuda. Puede por error humano debitarse o acreditarse

inapropiadamente una cuenta o viceversa, lo cual se detectará y corregirá

oportunamente, si existe un buen sistema de control interno.

m. Utilización de una cuenta de control:

Se utilizará el principio de una cuenta de control en los casos que sean

aplicables. El uso de cuentas de control permite efectuar comparaciones, sirve

como prueba de exactitud entre los saldos de las cuentas y ayuda a evaluar el

desempeño de los empleados que las llevan. Para tal efecto, se deberán llevar

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registros auxiliares para cada uno de los componentes de la cuenta de control

abierta en el Mayor General. Por ejemplo; se puede abrir un registro auxiliar para

cada uno de los clientes y se controlará en el Mayor General bajo la cuenta

control “Cuentas por Cobrar”. La suma del saldo de cada cliente, deberá

coincidir con el total de la cuenta de control correspondiente.

n. Uso de equipos mecánicos con dispositivos de prueba.

El equipo mecánico deberá contener dispositivos de prueba, siempre que sea

posible. Esto es aplicable en las entidades que utilizan equipos mecánicos de

registro directo, tales como máquinas registradoras.

o. Auditoría interna.

Como una medida de control y para que revise los sistemas de control interno,

toda entidad debe contar con una unidad de auditoría interna debidamente

establecida.

Ejemplos de medidas de control interno

1. Arqueos periódicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las correctas.

2. Conciliaciones bancarias.

3. Control de asistencia de los trabajadores

4. Al adquirir responsabilidad con terceros, estas se hagan solamente por personas

autorizadas teniendo también un fundamento lógico.

5. Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad.

6. Hacer un conteo físico de los activos que en realidad existen en la empresa y cotejarlos

con los que están registrados en los libros de contabilidad.

7. Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compañía es el

adecuado y lo están realizando de una manera eficaz

8. Tener una numeración de los comprobantes de contabilidad en forma consecutiva y de fácil

manejo para las personas encargadas de obtener información de estos.

9. Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la

empresa.

10. Verificar que se están cumpliendo con todas las normas tanto tributarias, fiscales y civiles.

11. Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas están dando los resultados

esperados.

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Casos Prácticos 1. A continuación se presenta las informaciones de la Hoja de Trabajo y el

Estado de Situación Financiera de la Universidad Católica Los Ángeles

de Chimbote correspondiente al 31 de diciembre del 2013:

CUENTAS ACTIVO PASIVOCaja y Bancos 7,022Clientes * 24,660Cuentas por Cobrar Diversas 2,663Prov. Cuentas de Cobranza Dudosa 1,365Mercaderías 43,386Suministros Diversos 8,285Inmueble Maquinaria y Equipo 29,121Depreciación Inmueble Maquinaria y Equipo 17,533Tributos por Pagar 1,643Remuneraciones. y Participaciones por Pagar 2,625Proveedores ** 12,759Cuentas por Pagar Diversas *** 13,379Beneficios Sociales de los Trabajadores 2,998Capital 29,106Resultados del Ejercicio 22,713Resultados Acumulados 11,016

115,137 115,137* El 70% es a corto plazo** El 60% es a corto plazo*** El 20% es a largo plazo

Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote

Estado de Situación Financiera

(Al 31 de diciembre del 2013 en Nuevos Soles)

ActivoActivo Corriente

Efectivo y Equivalentes de Efectivo 7,022Cuentas por Cobrar Comercial 17,262Otras Cuentas por Cobrar Diversas 2,663Inventarios 43,386Suministros Diversos 8,285

Total Activo Corriente 78,618Activo No CorrienteInmueble Maquinaria y Equipo 11,588Cuentas por Cobrar Comerciales 7,398

Total Activo No Corriente 18,986Total Activo 97,604

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PasivoPasivo Corriente

Provisión Cuentas de Cobranza Dudosa 1,365Tributos por Pagar 1,643Remuneraciones y Participaciones por Pagar 2,625Cuentas por Pagar Comerciales 7,655Otras Cuentas por Pagar Diversas 10,703

Total Pasivo Corriente 23,992Pasivo No Corriente

Cuentas por Pagar Comerciales 5,104Otras Cuentas por Pagar Diversas 2,676Beneficios Sociales de los Trabajadores 2,998

Total Pasivo No Corriente 10,777Total Pasivo 34,769Patrimonio

Capital 29,106Resultados Acumulados 11,016Resultados del Ejercicio 22,713

Total Patrimonio 62,835Total Pasivo + Patrimonio 97,604

Se pide:

Determinar las observaciones que correspondan y reestructurar la información

en el caso que corresponda.

Plantear las recomendaciones pertinentes.

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2. Considerando costo de ventas 2012 S/.100,000 y 2013 S/. 200,000.

Formular el ESF y el ERI con la información que se detalla:

Saldos 31-12-13 31-12-12

Letras por pagar a proveedores (comente) 30,000 15,000

Cuentas por pagar comerciales, pago aplazado (corriente) 10,000 5,000

Intereses no devengados en medición a valor descontado (corriente) 2,000 1,000

Multa Sunat (otros gastos) 12,500 6,250

Unidades de transporte 400,000 200,000

Alquileres cobrados de computadoras (otros Ingresos) 17,500 8,750

Capital emitido (valor nominal cada/acción S/10) 50,000 25,000

Anticipos a proveedores por mercaderías 40,000 20,000

Gastos por Impuesto a las Ganancias ER 80,000 40,000

Otras reservas de capital 12,500 6,250

Fondos fijos 6,000 3,000

Disponible en efectivo 19,000 9,500

Reclamos a terceros (corriente) 15,000 7,500

Ingresos diferidos 18,000 9,000

Ventas netas de bienes (a) 1,090,000 545,000

Facturar por cobrar (Corriente) 548,000 274,000

Garantías recibidas por alquiler de computadoras 22,500 11,250

Gastos financieros 15,000 7,500

Otros activos financieros (no corriente) 25,000 12,500

Primas de emisión 18,000 9,000

Participación de los trabajadores ER 45,000 22,500

Depreciación acumulada 160,000 80,000

Otras reservas de patrimonio 34,000 17,000

Inventarios (mercaderías) 150,000 75,000

Gastos Administrativos 25,000 12,500

Prestación de servicios (ingresos) (b) 400,000 200,000

Entregas a rendir cuenta (corriente) 20,000 10,000

Alquileres pagados por anticipado 15,000 7,500

Otros pasivos financieros - Préstamo banco (no corriente) 35,000 17,500

Gastos de ventas y distribución 10,000 5,000

Pasivos por impuestos diferidos 65,000 32,500

Depósitos en cuenta corriente de la empresa 300,000 150,000

Anticipos de clientes 15,000 7,500

Plusvalía 50,000 25,000

Ganancia neta del ejercicio 1,120,000 560,000

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3. Se cuenta con la información de la Cooperativa Agraria Industrial

Copacabana Ltda. del departamento de Puno que se dedica al acopio,

procesamiento y exportación de quinua:

Conceptos Kg

Costo

Unitario

Saldo de materias primas al 31-12-2012 45,000 7.30

Compras de materias primas periodo 2013

1,200,00

0 10.70

Saldo de materias primas al 31-12-2013 200,000

Factor de conversión 1 0.94

Los costos de proceso por producto terminado 1 0.35

Gastos Administrativos ( de las ventas) 1 0.64

Gastos de Ventas ( de las ventas) 1 0.74

Gastos Financieros ( de las ventas) 1 0.84

Toda la adquisición de la materia prima y la producción del año 2013 se ha se

ha negociado en el mercado internacional al precio de US $ 6.20 (cotización

internacional); sin embargo al 31-12-2013 el precio internacional de la quinua

cerró a US$ 3.20 en la Bolsa de Londres; asimismo los subproductos y

desechos se vendió a una organización de ganaderos al 20% de la cotización

internacional.

Considerando que la quinua es una materia prima con cotización internacional

y que las estimaciones contables se realizan al valor razonable.

Se pide determinar:

a. El costo de ventas

b. El estado de resultados integrales

c. El régimen tributario y la cuantía del impuesto a la renta de organización.

d. El tipo de cambio promedio del ejercicio 2013 S/. 2.60

e. El tipo de cambio promedio del 31-12- 2013 S/. 2.796

f. La valuación de las materias primas y el tratamiento contable para efectos

de la presentación del estado de situación financiera.

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4. Formular el estado de resultados y el estado de situación financiera con la

información que se detalla en el cuadro siguiente:

Descripción de cuentas 31-12-13 31-12-12Facturas por pagar comerciales (corriente) 300,000 350,000Cuentas por pagar comerciales (no corriente) 100,000 120,000Intereses no devengados por compra de inventarios Vcto Ene-2015 22,500 44,500Maquinarías 1,450,000 1,250,000Capital social 850,000 810,000Anticipos a proveedores por maquinaria 80,000 120,000Reserva legal 450,000 250,000Fondos fijos 7,500 10,500Efectivo 80,000 70,000Cuenta corriente sobregiro 120,000 220,000Anticipos a proveedores por suministros 42,000 82,000Cheques protestados de nuestros clientes 38,000 22,000Estimación por desvalorización de inventarios 23,000 12,000Materias primas que aún no llegan a los almacenes 62,000 12,000Unidades de transporte 520,000 320,000Facturar por cobrar corriente 125,600 130,500Facturar por cobrar no corriente 625,000 725,200Garantías recibidas de los clientes 32,000 32,000Participación de los trabajadores en las utilidades por pagar ¿? ¿?Impuesto a la renta ¿? ¿?Obligaciones financieras 365,000 275,000Ingresos por prestación de servicios (no se asignó costos) 250,000 150,000Sanciones administrativas de la Dirección Regional de Trabajo 135,000 5,000Gastos administrativos 1,555,000 1,250,000Capital adicional 140,000 140,000Depreciación acumulada 245,000 215,000Mercaderías 22,000 32,000Resultados acumulados 462,400 428,200Ingresos financieros 28,800 10,000Gastos financieros 1,850,000 1,950,000Productos en proceso 220,000 120,000Productos terminados 62,800 60,000Materias primas 840,000 640,000Entregas a rendir cuenta (corriente) 220,000 220,000Seguros pagados por anticipado 12,800 18,500Obligaciones financieras no corriente 560,000 640,000Pasivos por impuestos diferidos 35,000 45,000Depósitos en cuentas corrientes 420,000 520,000Anticipos de clientes 28,000 30,000Inversiones financieras 80,000 100,000Gastos de ventas 1,250,000 1,050,000Venta de bienes 23,000,000 20,000,000Margen de utilidad bruta (sólo sobre la venta de bienes) 25% 25%Impuesto a la renta 30% 30%Participación de los trabajadores en las utilidades 8% 8%Resultados del ejercicio ¿? ¿?

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5. Un Chef de una empresa de Catering con 15 años de experiencia, prepara

un menú comida-buffet para 500 personas en un tiempo de 4 horas y 30

minutos. Siempre puntual, sabe que la calidad de los alimentos y el tiempo

de servicio a sus comensales, son más que esenciales, con ellos no se

juega.

Sin embargo una mañana amanece desvelado, cansado y llega tarde al

trabajo. Tiene el servicio; comida buffet para 500 personas, pero hoy inicia

actividades con 30 minutos de retraso.

Con sus años de experiencia sabe todo acerca de la cocina, menús, y

conoce a su equipo de trabajo, por lo que decide incrementar la velocidad

de trabajo, así como optimizar en los tiempos de preparación usando

productos pre-elaborados tratando de recuperar el tiempo de retraso.

Al final lo logra; el evento se sirve 5 minutos después de la hora en que era

esperado inicialmente.

Ahora que ya conoces la diferencia entre eficacia y eficiencia contesta las

siguientes preguntas:

¿El Chef fue eficiente y eficaz?

¿El Chef fue sólo eficiente?

¿El Chef fue sólo eficaz?

¿El Chef no fue ni eficiente ni eficaz?

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6. En cumplimiento a las políticas de Control Interno de Agroindustrias Selva

SAC, al cierre del periodo 31-01-2014 se realizó el arqueo de caja en

moneda nacional que está a cargo del cajero Juan Pilco Salas en donde se

encuentra la información que se detalla a continuación:

a. Efectivo120 monedas de 0.5085 billetes de 10047 billetes de 1050 monedas de 560 monedas de 2200 billetes de 2080 monedas de 0.20200 monedas de 112 billetes de 200160 billetes de 50

b. Valores Cheque BBVA N° 31804552 UNAS recibido el 20-01-2014 por

8,500. Cheque BCP N° 21901005 ESSALUD recepcionado 31-01-

2014 por 3,465.c. Documentos Factura 018 N° 1545 por la compra de repuestos por 900. Pago

autorizado por el Jefe de Logística. Factura 201 N° 4775 por la compra de materias primas por 8,970

pago autorizado Jefe del Área Comercial Comprobante de Egresos 201 N° 1250 por 895 por préstamo al

personal Sr. Olmedo Rivera Cóndor. Autorizado por el Jefe de Personal

Comprobante de Egresos 201 N° 1245 por 1,300 por préstamo al personal Sr. Juan Pilco Salas. Fecha de pago 29-01-2014. Autorizado por Gerencia

d. El saldo de caja al cierre del 30-01-2014 es de S/ 48,150

SE PIDE:

a) Arqueo de Cajab) Realizar las observaciones, comentarios y recomendaciones que

correspondan.

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Solucionario ejercicio 2Cuentas del Estado de Situación Financiera 31-12-13 31-12-12Efectivo y equivalente de efectivo 325,000 162,500Cuentas por cobrar comerciales 548,000 274,000Otras cuentas por cobrar 35,000 17,500Anticipos 15,000 7,500Inventarios 190,000 95,000Total Activo Corriente 1,113,000 556,500Otros activos financieros 25,000 12,500Propiedad planta y equipo 240,000 120,000Plusvalía 50,000 25,000Total Activo No Corriente 315,000 157,500Total Activo 1,428,000 714,000Cuentas por pagar comerciales 38,000 19,000Otras cuentas por pagar 37,500 18,750Total Pasivo Corriente 75,500 37,750Obligaciones financieras 35,000 17,500Pasivos por impuestos diferidos 65,000 32,500Ingresos diferidos 18,000 9,000Total de Pasivo no Corriente 118,000 59,000Total Pasivos 193,500 96,750Capital emitido 50,000 25,000Primas de emisión 18,000 9,000Otras reservas de capital 12,500 6,250Otras reservas de patrimonio 34,000 17,000Resultados acumulados 1,120,000 560,000Total Patrimonio 1,234,500 617,250Total Pasivo + Patrimonio 1,428,000 714,000

Cuentas del Estado de Resultados 31-12-13 31-12-12

Ingresos de actividades ordinarias1,490,00

0 745,000

Costo de ventas -200,000 -100,000

Resultados Brutos1,290,00

0 645,000

Gastos de Ventas -10,000 -5,000

Gastos Administrativos -25,000 -12,500

Participación de los trabajadores -45,000 -22,500

Otros ingresos operativos 17,500 8,750

Otros gastos operativos -12,500 -6,250

Resultados de actividades de operación1,215,00

0 607,500

Gastos financieros -15,000 -7,500

Resultados antes de impuesto a las ganancias1,200,00

0 600,000

Impuesto a las ganancias -80,000 -40,000

Ganancia del ejercicio 1,120,00 560,000

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Anexos 31-12-13 31-12-12

Efectivo 19,000 9,500

Fondos fijos 6,000 3,000

Cuentas corrientes 300,000 150,000

Total efectivo y equivalentes de efectivo 325,000 162,500

Reclamos a terceros 15,000 7,500

Entregas a rendir cuenta 20,000 10,000

Total otras cuentas por cobrar 35,000 17,500

Total anticipos por alquileres 15,000 7,500

Mercaderías 150,000 75,000

Anticipos a proveedores 40,000 20,000

Total inventarios 190,000 95,000

Maquinaria y equipo 400,000 200,000

Depreciación acumulada -160,000 -80,000

Propiedad planta y equipo Neto 240,000 120,000

Cuentas por pagar comerciales 10,000 5,000

Letras por pagar a proveedores 30,000 15,000

Intereses no devengados en medición a valor descontado -2000 -1000

Cuentas por pagar comerciales corriente 38,000 19,000

Anticipos de clientes 15,000 7,500

Garantías recibidas 22,500 11,250

Otras cuentas por pagar corriente 37,500 18,750

Solucionario ejercicio 3

Conceptos Kg Unit Importe

Saldo de materias primas al 31-12-2012 45,000 7.30 328,500.00

Compras de materias primas en el ejercio 2013 1,200,000 10.70 12,840,000.00

Materia prima disponible en el ejercicio 2013 1,245,000 10.58 13,168,500.00

Saldo de materias primas al 31-12-2013 200,000

Materia prima consumida en el ejercicio 2013 1,045,000 10.58 11,053,078.31

Rendimiento 0.94

Subproductos o desechos 62,700 6%

Productos terminados 982,300 94% 11,053,078.31

Costos de proceso 982,300 0.350 343,805.00

Costo de producción y ventas 982,300 11.60 11,396,883.31

Gastos Administrativos 982,300 0.64 628,672.00

Gastos de Ventas 982,300 0.74 726,902.00

Gastos Financieros 982,300 0.84 825,132.00

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