CAP 9: ENTENDIENDO LOS EQUIPOS DE TRABAJO

La evidencia sugiere que los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los trabajos a realizar requieren mltiples habilidades, juicios y experiencia.Los equipos tienen la capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez.

Grupo: dos o ms individuos que interactan y son interdependientes, quienes unidos entre si buscan alcanzar objetivos especficos.Grupo de trabajo: grupo que interacta sobre todo para compartir informacin y tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su rea de responsabilidad. No existe sinergia positiva.Equipo de trabajo: grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeo que es mayor que la suma de los aportes de cada uno. Genera sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado.

TIPOS DE EQUIPOS

Equipos de solucin de problemas: grupo de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se renen algunas horas cada semana para analizar las formas de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente (los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cmo se pueden mejorar los mtodos y procesos de trabajo).Equipos de trabajo autodirigidos: grupo de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de su antiguo supervisor (planear y programas el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar un control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer acciones cuando problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores).Equipos multidisciplinarios: grupos de empleados de ms o menos el mismo nivel jerrquico, pero de diferentes reas que se renen para cumplir una tarea (mejorar la comunicacin entre reas y el seguimiento del trabajo, que llevara a incrementar la productividad y a tener ms clientes satisfechos).Equipos virtuales: equipos que se valen de la tecnologa de cmputo para enlazar a sus miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta en comn (ausencia de expresiones paraverbales y no verbales; contexto social limitado y la capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio).

CREACION DE EQUIPOS EFICACES

Medidas objetivas de la productividad del equipo, la evaluacin que los administradores hacen sobre el desempeo del grupo y las medidas agregadas de la satisfaccin de los integrantes.

MODELO DE EQUIPO EFICAZ

1. Diseo del trabajo: autonoma, variedad de habilidades, identidad de la tarea y significado de la tarea.2. Composicin del equipo: capacidad, personalidad, funciones y diversidad, tamao, flexibilidad y preferencia por el trabajo en equipo (gente con experiencia tcnica, con habilidad para solucionar los problemas, generar alternativas, evaluar, da y recibir retroalimentacin y solucionar conflictos).3. Recursos y tras influencias contextuales: recursos adecuados, liderazgo, clima de confianza y evaluacin del desempeo y recompensas.4. Variables del proceso: propsito comn, objetivos especficos, eficacia de grupo (confianza del equipo), conflicto y ocio social.

ROLES CLAVE EN LOS EQUIPOS

1. Vinculo: coordina e integra2. Creador: inicia las ideas creativas3. Promotor: define las ideas cuando se han iniciado4. Asesor: ofrece un anlisis profundo de opciones5. Organizador: promueve estructura6. Productor: promueve direccin y continuidad7. Controlador: examina detalles y hace cumplir las reglas8. Conservador: pelea las batallas externas9. Consejero: promueve la bsqueda de mayor informacin

TRANSFORMACION DE INDIVIDUOS A JUAGADORES DE EQUIPO

El reto principal es la resistencia individual que puede convertirse en una barrera sustancial para utilizar equipos de trabajo. El xito est en un buen desempeo como un equipo, deben ser capaces de comunicarse de manera abierta y honesta, confrontar las diferencias y resolver los conflictos, y por ultimo sublimar las metas personales por el bien del equipo.El reto es mayor cuando; la cultura nacional sea altamente individualista y los equipos se vayan introduciendo en una organizacin establecida, que haya valorado histricamente los logros individuales

Seleccin: asegurarse que los candidatos pueden cumplir con sus roles dentro del equipo. Capacitacin: talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades de solucin de problemas, comunicacin, negociacin, manejo de conflictos y coaching. Recompensas: debe ser elaborado para fomentar los esfuerzos de cooperacin ms que los esfuerzos de competitividad

TEMAS CONTEMPORANENES EN EL MANEJO DE EQUIPOS

Los equipos y la administracin de la calidad (AC): requiere que la administracin motive a los empleados a compartir ideas y darle seguimiento a sus sugerencias. Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral: ventajas; perspectivas mltiples, mayor apertura a nuevas ideas, mltiples interpretaciones, mayor creatividad, mayor flexibilidad y mayores habilidades para solucionar problemas. Desventajas; ambigedad, complejidad, confusin, mala comunicacin, dificultad para alcanzar un acuerdo y dificultad para acordar acciones especficas. Revigorizacin equipos maduros: son propensos al pensamiento de grupo, piensan que leen la mente de los dems asumen que saben lo que los dems estn pensando, como resultado los miembros del equipo se muestran renuentes a expresar sus pensamientos y menos probabilidad de mostrar desacuerdo (prepararlos para lidiar con la madurez, capacitacin renovada, capacitacin avanzada, motivacin para una experiencia de aprendizaje constante).

CAP 10: COMUNICACIN

Comunicacin: transferencia y comprensin de significados.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIN

Control: sirve para controlar la conducta de los miembros (jerarqua). Motivacin: fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hacer que hacer, que tan bien lo estn haciendo y que puede hacerse para mejorar el desempeo, si no es ptimo. Expresin emocional: la comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y la satisfaccin de necesidades sociales. Informacin: orece informacin que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas. PROCESO DE LA COMUNICACIN

Pasos entre un emisor y un receptor que dan por resultado la transferencia y la comprensin de un significado. FUENTE, CODIFICACION, CANAL, DECODIFICACION, RECEPTOR Y RETROALIMENTACION.

DIRECCION DE LA COMUNICACIN

La comunicacin puede fluir en sentido vertical u horizontal (comunicacin entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, mismo nivel). El sentido vertical puede tener dos direcciones, descendente y ascendente. Descendente: de un nivel de grupo u organizacin a un nivel inferior (gerentes a empleados). Ascendente: se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin (retroalimentacin los superiores).COMUNICACIN INTERPERSONAL

Intercambio de significado entre los miembros del grupo Comunicacin oral: ventajas; velocidad y retroalimentacin (discursos, discusiones en grupo, rumores). Desventajas; el mensaje pasa por varias personas, cada uno interpreta a su manera. Comunicacin escrita: ventajas; puede guardarse indefinidamente, esta meditada es mas lgica y clara (memorandos, cartas, correo electrnico, fax). Desventajas; consumen tiempo, falta de retroalimentacin Comunicacin no verbal: abarca movimientos del cuerpo, la entonacin o nfasis entre el emisor y el receptor. Lo ms importante es el grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones y el estatus relativo percibido entre emisor y receptores. COMUNICACIN ORGANICACIONAL

REDES FORMALES DE GRUPOS PEQUEOS

Cadena: sigue rgidamente la lnea formal del mando. Rueda: se encuentra en un equipo con un lder fuerte. Multicanal: todos los miembros del grupo se comunican unos con otros.Rumores: red informal de comunicacin de la organizacin. Son una reaccin en situaciones que son importantes para nosotros, cuando hay ambigedades y en condiciones de producen ansiedad.

COMUNICACIN POR COMPUTADORA

Correo electrnico: la facilidad de uso, se ha convertido en su mayor inconveniente.Enlaces de intranets y extranets: intranets; red privada de informacin que abarca toda la o. extranets; conecta a los empleados con proveedores, clientes y socios.Videoconferencia: son una extensin de los sistemas de intranet y extranet.

ELECCION DEL CANAL DE COMUNICACIN

Riqueza del canal: la cantidad de informacin que puede transmitirse en un episodio de comunicacin (verbal y no verbal).BARRERAS DE LA COMUNICACIN EFICAZ

Filtrado: manipulacin de la informacin por parte del emisor de modo que aparezca ms favorable a los ojos del receptor. Sobre carga de informacin: condicin en la que el caudal de la informacin excede la capacidad de procesamiento del individuo. Emociones: el estado de nimo influir en la forma de interpretar. Lenguaje: las palabras tienen significados distintos para diversas personas. La edad, educacin y antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que usa una persona y en las definiciones que les da a las palabras. Miedo a la comunicacin: tensin y ansiedad indebidas ante la comunicacin oral o escrita. TEMAS ACTUALES DE COMUNICACIN

Barreras de comunicacin entre hombres y mujeres: los hombres ponen nfasis el estatus las mujeres establecen vnculos.El silencio como forma de comunicacin: escuchar e interpretar el silencio.Comunicacin polticamente correcta: cuidado de las palabrasBarreras culturales: de origen semntico, causadas por las connotaciones de los vocablos, causadas por las diferencias de percepcin.

Culturas de contexto alto: culturas que dependen de claves sutiles para la comunicacin. Culturas de contexto bajo: culturas que dependen de las palabras para transmitir significados. CAP 11: ENFOQUES BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO

Liderazgo: capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Maneja el cambio, establecen una visin del futuroGerencia: impone orden y congruencia al planear de manera formal, disear estructuras organizacionales rgidas y comparar los resultados con los planesTeoras de los rasgos del liderazgo: teoras que consideran cualidades que distinguen a los lderes (no hay rasgos universales).TEORIAS CONDUCTUALES

Postulan que las conductas distinguen a los lderes, se puede capacitar para ser lder.

Iniciacin de estructura: grado en el que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas Consideracin: grado en el que es probable que el lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Lder orientado a los empleados: postura que destaca las relaciones entre personas, se adopta un inters especial en las necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias de los miembros. Lder orientado a la produccin: lder que subraya los aspectos tcnicos o de tareas del trabajo. Rejilla gerencial: matriz de nueve por nueve en la que se resumen 81 estilos de liderazgo. Lder orientado al desarrollo: lder que valora la experimentacin, busca ideas nuevas y genera y pone en marcha el cambioTEORIAS DE LA CONTINGENCIA

Modelo de contingencia de Fieldler: postula que los grupos eficaces dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del lder con sus subordinados y el grado en el que la situacin le da el control y la influencia. Cuestionario del compaero menos preferido: instrumento con el que se pretende medir si una persona est orientada a la tarea o a las relaciones. Como definir la situacin: a travs de las relaciones entre lder y los miembros, la estructura de la tarea y la posicin de poder.Teora de los recursos cognoscitivos: teora del liderazgo que afirma que la tensin tiene un efecto negativo en las situaciones y que la inteligencia y la experiencia reducen su influjo en el lder. Estrs: negativo.Teora de liderazgo situacional (TLS): teora de la contingencia que se centra en la madurez de los seguidores, ellos son quienes aceptan o rechazan al lder. Madurez: medida en que las personas tienen la habilidad y la disposicin de cumplir con una tarea especfica.Teora del intercambio de lidera y miembros (ILM): los lderes crean grupos internos y externos y los subordinados de la camarilla tienen mayores calificaciones de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con su superior.Teora de la trayectoria a la meta: postula que es trabajo del lder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la direccin que requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y la organizacin.Modelo de participacin del lder: teora del liderazgo que provee un conjunto de reglas para determinar la forma y el grado de su participacin en la toma de decisiones en diversas situaciones.

CAP 4: TOMA DE DECISIONES

ANTECEDENTES

El dilema de Buridano: fenmeno de la decisin, el atractivo de las alternativas, el costo de cada una de ellas, el nmero de alternativas, el problema de la posibilidad de establecer una jerarqua de preferencias.

Racionalidad y decisin: Teora de disonancia cognoscitiva (Festinger): cuando una persona se encara a una decisin, buscara efectuar una evaluacin objetiva e imparcial de los mritos de las alternativas. Disonancia: sensacin de prdida, el temor de haber hecho una mala decisin. S/March y Simn: la mayora de las decisiones humanas se adoptan siguiendo alternativas satisfactorias. Bsqueda de alternativas, la seleccin de la informacin y la definicin de los criterios (March). El criterio de satisfaccin consiste en un programa que tiene definidas sus cotas mnima y mxima, con el orden de iniciar o detener el proceso de bsqueda de alternativas. Se buscan las alternativas una a una, considerndolas de forma sucesiva, se exploran soluciones cercanas en primer lugar y luego sondeando soluciones ms alejadas. Si las opciones disponibles son insatisfactorias, se pueden establecer nuevos criterios de satisfaccin, en lugar de aceptar la menos mala Mientras ms alto se encuentra una persona en el organigrama de una empresa, mas consisten su labor en decidir y menos ejecutar. J. Thompson, las decisiones pueden ser clasificadas en: Creencias respecto a relaciones de causa/efecto: supuestos respecto a la posibilidad de obtener determinados resultados. Preferencias por resultados posibles: quien se encuentra enfrentado a una situacin de decisin puede tener mayor o menos claridad acerca de cul es el orden de prioridad de sus preferencias respecto a los resultados que podran derivarse de la eventual decisin. Estrategias: Estrategia computacional: hay certidumbre respecto a lo que se desea como referente a cmo conseguirlo. Cierta simplicidad. Estrategia de compromiso: situaciones en las que quienes toman la decisin no tiene claridad respecto a los resultados preferidos, pero si en cmo conseguirlos. Estrategia de juicio: quien toma la decisin tiene claridad respecto a los resultados deseados, pero no conoce la forma ms conveniente para conseguirlos. Estrategia de inspiracin: hay incertidumbre tanto respecto al ordenamiento de las preferencias por resultados posibles, como referida a las relaciones de causa/efecto.

Modelo del proceso organizacional de toma de decisiones (Thompson, Choo).

Modelo racional: la toma de decisiones se orienta hacia el logro de metas y se encuentra guiada por reglas. Modelo poltico: los diferentes grupos de poder tienen diversas metas, segn sus intereses. Se transan, se negocian acuerdos y se establece un orden. Modelo de proceso: se trata de desarrollar las etapas por las que atraviesan los procesos de seleccin entre alternativas de decisin. Variedad de opciones y se debe buscar una. Modelo anarqua: estrategia inspiracional, se trata de aquellas decisiones que parecen determinadas por el azar, por la oportunidad, por la situacin.

ORGANIZACIN Y DECISION

Organizacin: son sistemas sociales cuyos elementos son comunicaciones sobre decisiones. Se trata no solo de la decisin respecto a un cierto estado de cosas, sino, adems, de la decisin de comunicar o no comunicar que se ha decidido, que no se ha decidido, que se piensa decidir o que se ha decidido no decidir. Sistema complejo constituido por decisiones interrelacionadas. Es un sistema autopoitico, es decir, genera los elementos que lo componen mediante los elementos que lo componen.PREMISAS Y PROGRAMAS DE DECISION

Premisas: no constituyen una causa univoca y clara del curso del proceso de decisin en una organizacin dada. Las premisas de decisin definen, ms bien, el mbito del decidir organizacional, de tal forma que siga un curso previamente programado. Orientan la toma de decisiones.Programas de decisin: queda definido el espacio de decisin que corresponde a cada cargo o a la persona que lo ocupa. Hay tareas de decisin que no pueden programarse detalladamente, debido a la complejidad que involucran, tambin es posible que los programas vayan variando segn las decisiones.

CAP 5: PODER Y LIDERAZGO

Poder: no es una cualidad que puedan poseer las personas, sino que es una caracterstica propia de una relacin entre personas.Autoridad: aceptacin social de la base que sustenta ese poder y no necesariamente un grado. Formas de legitimacin de la autoridad: Carismtica: cualidad del lder. Tradicional: siempre ha sido as, propio de la tradicin. Racional-legal: conjunto de reglas aceptadas y de las cuales se desprende coherentemente.

CARACTERISTICAS DEL PODER

Se trata de un proceso social El objeto de este proceso es realizar los fines del poderoso El concepto de posibilidad, se remarca en las definiciones, est sealando el criterio decisivo no es el ejercicio mismo del poder, sino la disponibilidad del poderoso sobre las posibilidades. Se caracteriza por la desigualdad El componente de resistencia indicado en las definiciones permite diferenciar entre el poder y los casos en que se logra un acuerdo por la comprensin recproca o la simpata mutua

CLASIFICACIONES DEL PODER

Poder de recompensa: derivado de la capacidad de recompensar al subordinado en alguna forma.Poder coercitivo: se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar al subordinado por su no sometimiento.Poder experto: su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respecto a algn tema especfico.Poder referente: el poder de que dispone una persona con la cual otras personas desean identificarse.Poder legtimo: los poderes que se derivan de normas internalizadas, de expectativas de rol aceptadas.

DISTRIBUCION DEL PODER

Cada persona que participa en una organizacin tiene dos opciones: retirarse o permanecer en la o.El hecho de que un sistema sea abierto hace posible que aparezcan nuevas fuentes de poder y que, por consiguiente se plantee nuevamente el problema de como se ha de distribuir este poder.

PARTICIPACION Y DOBLE CONTINGENCIA

Las personas que actan como miembros de una o traen a esta sus propios intereses. Los miembros de la o desarrollan expectativas respecto a lo que esta ofrece y demanda.Doble contingencia: est referida a un sistema emergente, que constantemente surge en la relacin improbable entre sistemas complejos y autorreferentes.

PODER COMO PROCESO RELACIONAL

No hay personas poderosas, solo lo son en una relacin en que hay otras personas sometidas. Se necesita muy poco poder para conseguir que alguien que no tiene alternativas obedezca. Poder es un medio simblicamente generalizado de comunicacin.PODER Y VIOLENCIA

Violencia, utilizada como fuente de poder, como un mecanismo de evitacin, es decir, se trata de conseguir que ella haga lo que se le est ordenando, utilizando una amenaza de muerte

Liderazgo: forma de autoridad legitimada por el carisma o por una caracterstica personal que hace al lder una persona extraordinaria (mayor inteligencia, motivacin en el trabajo, capacidad tcnica y compromiso).

LIDERAZGO Y ORGANIZACIN

Poder formal: delegado, impersonal, especfico, referido a puesto, delegableLiderazgo: poder informal, personalizado, emergente, espontaneo, no especfico y no delegable.

PELIGROS DEL LIDERAZGO

Obediencia ciega, de la anulacin de la capacidad de juicio y de las voluntades de los subordinados. Numerosas personas se dejan llevar por un lder, que les participa su manera ilusoria de entender el mundo, se producen dependencias y confirmaciones reciprocas entre el lder y los seguidores.

CAP 6: INDIVIDUO Y ORGANIZACIN

Doble contingencia organizacional: en las o se presenta una relacin entre dos sistemas: el sistema organizacional y el sistema de personalidad de los trabajadores. Esta entonces se refiere a la coordinacin entre las reglas y reglamentos que la o ha establecido y los comportamientos de los miembros.

ORGANIZACIN Y MOTIVACION

El agradecimiento es una actitud altamente indeterminada y motiva el servicio, porque no se puede ser desagradecido. As el agradecimiento se transforma en un motor para el intercambio de servicios en una etapa primaria de ordenamiento social

MOTICACION COMO PROBLEMA

Jerarqua de necesidades de Maslow Frederick Herzberg, teora de los dos factores Mc. Gregor, teora x e y. Teora de las expectativas de Vroom.

El vnculo entre la empresa y el trabajador se entiende por la resolucin del problema de la doble contingencia organizacional. Compromiso del trabajador con la o y reconocimiento por parte de la o hacia el trabajador.

CAP 8: CONFLICTO

Segn Taylor, los problemas no son inherentes al trabajo, sino que se derivan de una equivocada organizacin de este. Los intereses de los trabajadores y los de los empresarios solo sern conflictivos si la administracin es ineficiente y por tanto, los empleadores y empleados se vern enfrentados al tratar de obtener el mximo posible del menguado producto de su asociacin. Si se administra en forma racional, en cambio, la productividad aumentara exponencialmente.Funciones de la administracin: seguridad.

Conformismo: modo de adaptacin que consiste en la aceptacin de metas y medios.Innovacin: se aceptan las metas culturalmente definidas, pero no los medios institucionalizados para alcanzarlas.Ritualismo: acepta los medios, pero al perder de vista las metas transforman su aceptacin de los medios en un verdadero rito.Retirada o retraimiento: representa la no aceptacin de metas culturales no de medios institucionales.Rebelin: carcter socialmente ms activo de la rebelin o en su calidad de protesta contra el orden vigente.

FUNCIONALISMO La sociedad es un sistema social estable Sus elementos estn en equilibrio Cada parte de la sociedad es funcional a ella La sociedad est integrada por el consenso valrico

TEORIA DEL CONFLICTO La sociedad es un sistema cambiante Sus elementos son contradictorios y explosivos. Cada parte de la sociedad contribuye al cambio de ella. La sociedad est integrada por la coercin que algunos de sus elementos ejercen sobre los dems.

CLASIFICACION DE LOS CONFLICTOS

Conflicto: choque de preferencias discrepantes.Teora de la comunicacin: un conflicto se produce cuando una determinada comunicacin es rechazada y cuando este rechazo es tematizado en la comunicacin.

Conflicto intrapersonal: ocurre cuando una persona se siente presionada por expectativas o demandas contradictorias Conflicto interpersonal: cuando dos personas deben interactuar, por sus actividades en la o, es altamente probable que se produzcan diferencias de opiniones. Conflicto intragrupal: dentro del grupo hay diferentes opiniones (chivos expiatorios). Conflictos intergrupos: diferentes grupos dentro de la o se enfrentan por las oportunidades que la o ofrece. Conflictos interorganizacional: aquellos que se refieren a la departamentalizacin de la o, producto del proceso de diferenciacin, que conduce a que los distintos departamentos tengan lenguajes distintos, vena de distintas maneras el problema de la empresa etc. Conflicto interorganizacional: las diferentes o que compiten en un mercado. Conflictos intranacionales: conflictos al interior de un pas, entre regiones, poltico, religioso. Conflictos internacionales: conflictos entre naciones por la bsqueda de algn recurso.

SUPUESTOS PARA EL SURGIMIENTO DE CONFLICTOS

1. Deben existir dos o ms tendencias de comportamientos simultneos, que sean incompatibles.2. Debe haber una presin hacia la decisin.3. Deben afectarse necesidades importantes.

Los conflictos son la causa del cambio social y , por tanto, el supuesto necesario para el progreso social.

VENTAJAS: El conflicto es supuesto para el cambio El conflicto libera energa y actividad El conflicto promueve interese, deseo por el conocimiento e ideas Los conflictos intergrupales promueven la cohesin grupal interna El conflicto puede llevar a una reduccin de las tensionesDESVENTAJAS: El conflicto extremo puede llevar a la inestabilidad El conflicto rompe el flujo de las acciones y modifica a la o El conflicto extremo reduce la confianza en la razn y promueve el comportamiento emocional.