Control Seguimiento Proyectos Como Hacerlo 27278 Completo

8/6/2019 Control Seguimiento Proyectos Como Hacerlo 27278 Completo

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Control y seguimiento de losproyectos. Cmo hacerloAutor: Luis Amendola

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Presentacin del curso

La Direccin y Gestin de Proyectos es la temtica principal de este programa, queha sido enfocado a los temas relacionados con aspectos de los proyectos:definicin, planificacin, control, riesgos, la organizacin, calidad, liderazgo ytecnologa.

A travs de estos cursos se adquirirn conocimientos de los fundamentos de la DireccDireccin y Gestin de Proyectos. Concretamente, en este segundo curso delprograma Direccin y Gestin de Proyectos, aprenderemos sobre el Control deGestin de Proyectos, el Earned Value Management o Gestin de Valor Ganado,la Gestin de Riesgos en Proyectos y la Gestin Informatizada de Proyectos.

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1. Control de Gestin de los Proyectos. Introduccin

El mayor reto de los directores y gestores de proyectos (Project Managers) es lograrque los proyectos se cumplan de acuerdo a lo planificado en plazo, en coste ycalidad; lo que supone un gran dolor de cabeza.

Para asegurar que la planificacin se cumpla, se necesita la gestin y el control

durante todas las etapas del proyecto. Para ello existen tcnicas y herramientasdirigidas a satisfacer esta necesidad.

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2. Control de Gestin de los Proyectos. Control

La aplicacin de tcnicas de programacin y control de proyectos constituye unelemento de apoyo insustituible para la administracin eficiente de la ejecucin. Lafinalidad de estas tcnicas es identificar las variables claves del proyecto,dimensiones y adems establecer sus interrelaciones recprocas, con el objeto deadoptar medidas que cumplan con las metas de plazo, coste y calidad planificados.

Los beneficios de la programacin es que genera informacin que contribuye aformar un cuadro ms completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbreprovocada por zonas oscuras, permite prever y hacer evaluaciones preliminares decursos de accin alternativos e indica a la direccin acerca de los aspectosrelevantes que han de tenerse en cuenta durante la materializacin de las obras.

El sistema de control o seguimiento de la programacin cumple con el objetivobsico de informar a la direccin del proyecto y tambin a los responsables deniveles operativos acerca del grado de cumplimiento de las previsiones del equipoplanificador.

En los diferentes proyectos en plantas de procesos industriales en los que hetrabajado (desde mis inicios en 1980), he observado y vivido que toda programacinse basa en un marco inicial, que asume un cierto comportamiento de variables decarcter controlables, as como otras incontrolables.

El sistema debe ser capaz de generar informacin que contribuya de maneraefectiva a la toma de decisiones por parte de quienes lo utilizan como herramientade apoyo.

Por lo tanto, surge la necesidad de concebirla con todas las exigencias propias delos sistemas para evitar:

Informacin atrasada.

Inconsistencia de los datos.Informacin errtica.Informacin equivocada.

Cules son las mejores prcticas para desarrollar un sistema de control deproyectos en su empresa basado en mi experiencia?

El sistema debe organizarse bajo una unidad responsable centralizada y conindependencia suficiente. Esta unidad deber garantizar la consistencia decriterios, mtodos de clculo de avance, periodicidad, veracidad, oportunidad,etc.Su coste debe ser razonable y en relacin al valor de las obras que desea

controlar.No puede constituir un obstculo para el normal avance de las obras, o desviarexcesivamente la atencin de las unidades tcnicas (costes altos).Debe guardar relacin con la capacidad de anlisis y de toma de decisiones dela organizacin del proyecto en sus distintos niveles.

Las funciones que incluye un sistema integrado de control de proyecto son:

CostesAvance Fsico

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Avance FinancieroGestin de RiesgoFactor Humano

Una vez definido y planificado el proyecto, su desarrollo debe ajustarse a loplanificado en:

PlazoCoste

EsfuerzoProgresoRiesgo

Para asegurar que la planificacin se cumpla, se necesita:

GestinControl

Estas tareas son responsabilidad del director del proyecto y su equipo

Plazo:El control del progreso del programa es la segunda funcin ms importantedel director del proyecto y su equipo. El Director / Lder / Jefe de proyectos son

quienes controlan el proceso (construccin montaje); el flujo de materiales,equipos y mano de obra.

Es vital para el equipo del proyecto disponer de medios de control ya queconstantemente surgen problemas que desajustan el programa, desvindolo de laruta original propuesta. Estos medios deben estar apoyados con TI (Tecnologa de laInformacin).

Mis compaeros de trabajo y yo cuando nos referimos a control estamos hablandoen relacin a la capacidad del director y su equipo de proyecto para:

Reconocer el (los) problema (s).

Reprogramar la estrategia para solucionarlos.* Sin buscar culpables

Qu tenemos que hacer?

HAY QUE IMPLEMENTAR UNA ACCIN DE CONTROL Y DIRECCIN EN ELPROYECTO

Cmo la direccin del proyecto y su equipo toman las decisiones necesarias paracorregir o reajustar la ejecucin del proyecto; en primera instancia hay que recordarque el programa es dinmico y que por lo tanto el seguimiento tiene que estar muycerca de las desviaciones detectadas durante la ejecucin del mismo; de esta forma

se podr informar rpidamente en forma clara, precisa y veraz a la direccin yequipo del proyecto, para que tome las acciones que amerite el problemaencontrado.

Cules son las herramientas con que cuenta el equipo de proyecto?

El programa PERT/CPM debidamente actualizado, proporciona toda la informacinrequerida en forma breve y a una velocidad mayor que cualquier otro mtodo deplanificacin.

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La red o grfico de programacin son los instrumentos para visualizar el progresoalcanzado en un determinado perodo.

Para conocer el status del proyecto necesitamos informacin para definir:

Actividades completadas (100%)Actividades en ejecucin y su porcentaje (%) de avanceCambios en las duraciones estimadas de los trabajos en ejecucin (porrestricciones)

Pronsticos de desviacin en la duracin de trabajos por ejecutar (deteccin deproblemas futuros)Cambios en la lgica de la red durante la ejecucin

Esfuerzo horas Hombre

La variable esfuerzo (horas/hombre) est asociada a la duracin de la actividad y asu vez est vinculada con la disponibilidad de los recursos requeridos para laejecucin de la misma.

El control de horas/hombres de un proyecto se debe establecer en dos direcciones:

Control de horas/hombre por actividad / perodo acumulado.

Control de horas/hombre por recursos / perodo acumulado.El control de h/H, permite calcular el % de ejecucin de horas, y las desviacionesderivadas del consumo de las actividades.

A continuacin se dictan los pasos para medir y controlar las horas-hombres:

Una vez iniciado el proyecto, establecer las fechas de corte, aprobada lapropuesta y el plan, se comienza a cargarlas horas-hombre por proyecto,sub-proyectos y actividades, siendo este ltimo nivel fundamental paracontrolar los esfuerzos consumidos en la ejecucin de las actividades segn laEstructura de Descomposicin del Proyecto EDP (WBS).Cargar las h/H consumidas realmente, por cada profesional de acuerdo con el

esquema de plazo del proyecto.

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3. Control de Gestin de los Proyectos. Curva deavance fsico

La curva de avance o curva de la S, es la comparacin del avance fsico real vs elavance fsico planificado, en el perodo ya acumulado a la fecha, a objeto deestablecer las desviaciones del programa y tomar las acciones en el proyecto.

La curva S nos indica que porcentaje de avance fsico de trabajo es ms bajo alinicio y al final de la actividad. Este hecho se debe a que en el inicio del trabajo, serequiere tiempo para familiarizarse con la documentacin, necesidades del cliente ycrear el ambiente motivacional sobre el cul se desarrollar el proyecto.

Al finalizar el trabajo, el avance se reduce a medida que se desarrollan los ajustesfinales, (entrega de productos al cliente, incorporacin de comentarios del cliente yentrega del producto final).

En el sector intermedio, el avance debe mantener un nivel elevado a objeto decompensar los efectos del inicio y fin de la actividad. En este sector intermedio, esdnde se desarrollan los productos, asociados a las actividades, requiriendo del

mayor esfuerzo o consumo de recursos, con la finalidad de lograr las metaspre-establecidas en el tiempo.

Hoy, contamos con una variedad de herramientas informticas que tienen rutinaspara calcular el pronstico del porcentaje de completacin fsica del trabajo,suponiendo que la ejecucin es una funcin lineal en el tiempo transcurrido y encualquier momento dado.

Figura 1.1 Tcnicas herramientas de control de gestin

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Construccin de la Curva S

La curva S se construye a partir del Diagrama de Gantt. El porcentaje de ejecucinfsico, se puede expresar en funcin del tiempo de ejecucin de las actividades,coste, horas-hombres o de cualquier otra variable que se juzgue significativa para laplanificacin del proyecto.

Estimacin del coste de cada tarea

Costes Directos

Coste de recursos humanos: Para cada tarea se calcular las horas de recursoprogramado, por su tarifa horaria.

Coste de materiales: Se obtendr a partir de la lista de materiales definida en elproyecto por el precio unitario.

Coste de equipamiento: Se contabilizar el alquiler de maquinaria, tiles,vehculos, elementos fungibles.

Costes Indirectos

Gastos financieros: Sern funcin del capital financiado y del perodo desde que serealicen los desembolsos hasta que se perciban los ingresos por el proyecto. Plan depagos y cobros.

Gastos administrativos.

Datos de estimacin de costes

EDP.Necesidades de recursos: Descripcin de los recursos (personas, equipamientoy materiales) y sus cantidades necesarios para cada elemento de la EDP. Seobtienen por la incorporacin de personas o por el aprovisionamiento.Tarifas de los recursos.Estimacin de la duracin de las actividades.Informacin histrica.

Herramientas y Tcnicas

Estimacin por analogas: Se utiliza el coste real de proyectos anteriorescomo base para el clculo del presupuesto del proyecto.Modelizacin paramtrica: Se utilizan las caractersticas del proyecto(parmetros) en un modelo matemtico para predecir los costes.Estimacin de abajo hacia arriba: Se estiman los costes de todas las tareas yse acumulan progresivamente.

PresupuestoEs un importe por fases temporales que se usar para medir y controlar eldesarrollo de los costes del proyecto (Base de Costes).Se realiza sumando los costes estimados por perodo.Se representa utilizando una curva de costes acumulados en el tiempo (curvade la S).Los proyectos importantes pueden tener varias bases de costes para medir losdiferentes aspectos de los costes, desembolsos, compromisos, flujo de caja.Se trata de un documento abierto gestionado mediante el control de costes.

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Generalmente la curva de avance se realiza con los costes directos y no con loscostes totales

La informacin es ms sencilla de recabar.Si no hay actividad no hay costes directos, lo que hace que la relacincoste avance sea ms real.En los costes totales de algunas tareas se encuentran valores deinversiones que distorsionan las curvas y su posterior anlisis.

Los costes indirectos, a efectos del presupuesto, se prorratean a veces comoun porcentaje sobre los costes directos.

Figura 1.2 Curva de la S

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Figura 1.3 Modelo de Gestin de Indicadores

Figura 1.4 Usando las Mtricas y los Resultados

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4. Earned Value Management o Gestin del ValorGanado. Introduccin

El control de coste es una herramienta vital para el equipo de gestin del proyectoya que los informes pueden indicar tendencias de coste del proyecto losuficientemente previas para ver posibles desviaciones y aplicar los planes de

contingencia establecidos para estos casos. Si estos informes no estuvierandisponibles, los problemas que hubiese con los costes no seran evidentes.

Los indicadores de gestin alertan a l equipo del proyecto el objetivo que la oficinadel proyecto quiere, para que el departamento las ejecute. Si la oficina del proyectodesea ser ms especfica en su plan y obliga a los departamentos a cumplir otrosplazos, elCoste Presupuestado del Trabajo Programado CPTP (BCWS) se debe volvera ajustar para reflejar los cambios.

Normalmente se acumulan cuatro categoras en los datos del coste:

Mano de obra

MaterialesOtras cargas directas

Gastos Generales

Los encargados del proyecto pueden mantener un control razonable sobre eltrabajo, materiales y las cargas directas. Los gastos generales se calculan anual omensualmente y se aplican con carcter retroactivo a todos los programasaplicables. El margen de gestin se utiliza a menudo como medida de control decambios adversos en las tarifas de los gastos generales.

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5. Gestin del valor ganado. Presupuestos

El presupuesto del proyecto, que es el resultado final del ciclo de planificacin, debeser razonable, alcanzable, basado en el coste contractual negociado y de acuerdocon la Estructura de Descomposicin del Proyecto (EDP). La base para elpresupuesto es cualquier coste histrico, estimaciones o estndares de proyectos. Elpresupuesto debe identificar requisitos previos de la mano de obra, materiales,caractersticas particulares del contrato y el margen de gestin. Todo presupuestodebe ser detectable a travs de un presupuesto de funcionamiento base, que incluye:

Margen de Gestin

Presupuesto distribuido

Presupuesto sin distribuir

Cambios en el contrato

El margen de gestin es la cantidad de dinero establecido por la oficina delproyecto para cubrir todos los problemas y contingencias no previstas, tales como

cambios de tarifas, malas estimaciones en la fase de planificacin, etc. Pero siempreque haya un cambio significativo, el presupuesto debe ser ajustado.

Adems del presupuesto de funcionamiento base y el margen de gestin, tambindistinguimos lo siguiente:

Presupuesto sin distribuir: es el presupuesto que se asoci a los cambios delcontrato donde los apremios en los plazos estn previstos en las hojas deplanificacin. Se necesita para incorporar el cambio en el presupuesto defuncionamiento base.

Presupuesto sin asignar: representa la agrupacin de forma lgica de lastareas del contrato que todava no se han identificado y/o autorizado.

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6. Gestin del Valor Ganado. Variaciones,generalidades y clculo

Una variacin se define como cualquier programa, funcionamiento tcnico odesviacin del coste de un plan especfico. Las variaciones se utilizan para todos losniveles de la direccin para verificar el sistema de presupuesto y el sistema del

programa. La variacin del sistema del presupuesto y programa debe ser comparadade forma conjunta porque:

La variacin del coste compara desviaciones solamente del presupuesto y noproporciona una medida de comparacin entre el trabajo programado y el trabajorealizado.

La variacin del programa proporciona una comparacin entre elfuncionamiento planificado y el real pero, no incluyen los costes.

Hay dos mtodos bsicos de medida:

Medicin de Esfuerzos: incrementos discretos del trabajo con un programa

definido para su realizacin, donde su terminacin produce resultados tangibles.Nivel de esfuerzos: trabajos que no se prestan a la subdivisin como losprogramas discretos del trabajo, control del proyecto. Las variaciones se calculanpara ambos mtodos de medida.

Para el clculo de las variaciones debemos definir tres variaciones bsicas parapresupuestar costes reales para el trabajo tanto programado como realizado:

Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS) Budgeted costfor work scheduled: es la cantidad presupuestada de coste para que el trabajoprogramado sea logrado segn el nivel de esfuerzo estimado.

Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost forwork performed: es la cantidad de coste que se ha presupuestado para el trabajoterminado. A veces tambin se le conoce como valor ganado.

Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP) Actual cost for workperformed : es el coste real incurrido en la actividad que ha sido necesario paraculminar el trabajo en un perodo dado.

Estos costes pueden ser aplicados a cualquier nivel de la estructura dedescomposicin del proyecto (es decir, programa, proyecto, tarea, subtarea, etc.)para el trabajo que se termina dentro de sus plazos o de forma anticipada. Usandoestas definiciones obtenemos las siguientes expresiones de variacin:

Variacin de Coste (Cost Variance) (CV) = BCWP ACWP = CPTR CRTR

Variacin de Plazo (Schedule Variance) (SV) = BCWP BCWS = CPTR - CPTP

En el primer caso, un ndice de variacin CV < 0 indicar que en el proyec

En el primer caso, un ndice de variacin CV < 0 indicar que en el proyecto incurreen sobrecostes, mientras que en el segundo caso, la variacin negativa del SV indicaretraso en el proyecto.

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En el anlisis de ambas variaciones (costes y plazo), los costes se utilizan como eldenominador comn ms bajo. Esto quiere decir que la variacin del plazo se da enfuncin del coste. Para aliviar este problema, las variaciones se conviertengeneralmente en porcentajes:

% Variacin de Coste (CVP) = CV / BCWP = CV / CPTR

% Variacin de Plazos (SVP) = SV / BCWS = SV / CPTP

La variacin del plazo puede ser representada en horas, das, semanas (unidadestemporales), o bien, en euros o dlares (unidades monetarias).

Por ejemplo: consideremos un proyecto para el cual se defini un presupuesto de100.000 para cada una de las cuatro semanas de duracin. Los gastos efectivos alfinal de la 4 semana han sido de 325.000 . Por lo tanto, CPTP (BCWS) = 400.000y CRTR (ACWP) = 325.000. De estos dos parmetros solos hay varias explicacionesposibles en cuanto al estado del proyecto. Sin embargo, si ahora conocemos el CPTR(BCWP) y es de 300.000, entonces tenemos una variacin de coste negativa y porlo tanto tenemos un sobrecoste (25.000).

Las variaciones se identifican como elementos crticos y se divulgan a todos losniveles de la organizacin. Las variaciones crticas se establecen para cada nivel de

la organizacin de acuerdo con las polticas de gestin de la empresa.No todas las empresas tienen una metodologa uniforme para los umbrales devariacin. Las variaciones permitidas dependen de factores tales como:

Fase del ciclo de vida

Longitud del ciclo de vida

Longitud del proyecto

Tipos de estimaciones

Exactitud de las estimacionesLos controles para estos indicadores de variacin deben ser diferentes para cadaprograma y estar adaptados a cada uno de ellos.

Para muchos programas y proyectos, las variaciones permiten cambiarse sobre laduracin del programa. Para los programas de fabricacin, estas variaciones puedenfijarse a la duracin del programa utilizando criterios adecuados. Para programasque incluyen investigacin y desarrollo, se permiten variaciones ms grandesdurante las primeras fases antes que las ltimas. Puesto que el riesgo vadescendiendo a medida que avanza el tiempo, los lmites permitidos en lasvariaciones se van reduciendo.

Mediante el uso conjunto de las variaciones de costes y plazo, podemos desarrollarun sistema de informacin integrado de coste/plazo que pueda formar la base deun anlisis de variaciones midiendo el coste programado relacionado con el trabajorealizado. Este sistema debe ser diseado sobre la misma base de datos parapresupuestos de costes y previsiones del plazo.

Adems de poder calcular las variaciones de coste y plazo, nosotros tambindeberamos saber el nivel de eficiencia del trabajo que se ha completado.

Para calcularlo se utiliza un porcentaje del Coste presupuestado del trabajo

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realizado CPTR (BCWP) Budgeted cost for work performed: mediante dosfrmulas:

ndice de Rendimiento de los Coste Realizado (CPI) = CPTR / CRTR

Cost Performance Index (CPI) = BCWP / ACWP

ndice de Rendimiento del Programa (SPI) = CPTR / CPTP

Schedule Performance Index (SPI) = BCWP / BCWS

El anlisis para ambos ndices es el mismo. Si el ndice es igual a (1), tenemos queel trabajo se ha realizado de acuerdo a lo previsto (perfecta realizacin). Si el ndicees inferior a (1), la realizacin del trabajo no ha sido eficiente ya que CRTR (ACWP) >CPTR (BCWP). En cambio, si es superior a (1) tenemos una realizacin por encima delos niveles esperados.

En la Figura 2.1 tenemos un sistema integrado de coste/plazo. La figura identificauna desviacin del rendimiento en contra nuestra (habamos previsto unrendimiento superior al que se est consiguiendo actualmente). No serapreocupante si los costes estn por debajo de los previstos, pero como vemos en laFigura 4.1 eso no es as, ya que tenemos sobrecostes. En suma, tenemos una

situacin grave en cuanto al funcionamiento de nuestro proyecto.Tambin observamos en la Figura 4.1 el Margen de la Gerencia quese identificacomo la diferencia entre los costes contractuales para la realizacin del proyecto yel coste presupuestado u objetivo, en una fecha concreta. El margen de gestin sonlos fondos de contingencia establecidos por el encargado del programa paracontraponerse a retrasos inevitables que puedan afectar la trayectoria del proyecto.Este concepto cubre acontecimientos imprevistos dentro de un alcance definido delproyecto que la experiencia ha demostrado que es probable que ocurran.

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Figura 2.1 Curva de Costes Programados

El margen de gestin no se debe utilizar para acontecimientos inverosmiles queproduzcan cambios en el alcance del proyecto ya que stos se deben subsanar atravs de los fondos de contingencia que la direccin del proyecto establece.

Realmente hay una diferencia entre el margen de gestin (que viene del presupuestodel proyecto) y los fondos de contingencia (que vienen de fuentes externas) y que lamayora de personas no distinguen. Es una tendencia natural que los encargadosfuncionales (y algunos encargados del proyecto) abulten de forma notable lasestimaciones para proteger los intereses particulares de la organizacin yproporcionar una cantidad suficiente que acte como amortiguador. Adems, si elpresupuesto inflado es aprobado, los encargados utilizarn indudablementetodos los fondos asignados incluyendo las reservas. Los encargados debenidentificar tales reservas para los planes de contingencia, en plazo, riesgo, coste yfuncionamiento.

Siguiendo con la Figura 4.1 la lnea indicada como coste real demuestra que hay un

sobrecoste comparado con el del presupuesto. Sin embargo, los costes siguenestando dentro de los requisitos contractuales si consideramos el margen degestin. Por lo tanto, parece ser que las cosas no van tan mal como cabra pensar.

Los subcontratistas de proyectos necesitan tener un sistema de control de costes yprograma aprobado por el rgano contratante para evitar imprevistos como los quehemos visto (margen de gestin, fondos de contingencia, etc.).

En estos sistemas se deben mostrar los siguientes conceptos:

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Coste presupuestado del trabajo programado CPTP (BCWS)

Coste presupuestado del trabajo realizado CPTR (BCWP)

Coste real del trabajo realizado CRTR (ACWP)

Coste estimado para la finalizacin

Coste presupuestado para la finalizacin

Variaciones de costes y programasCuando las variaciones permitidas se exceden, se requieren informes que analicenlas variaciones de las cuentas de coste. Estos informes pueden ser requeridos porvarios niveles de la organizacin como:

Empleados y encargados funcionales responsables del trabajo.

Contable encargado del control de costes y/o el encargado del proyectoauxiliar de control de costes.

Encargado del proyecto, encargado de un elemento del EDP (WBS), o alguiencon autoridad dentro de la oficina del proyecto.

Como conclusin del anlisis de variaciones, la finalidad del encargado de lascuentas de costes es la de tomar la accin correctiva que solventar los problemasdentro del presupuesto original o justificar la toma de nuevas estimaciones.

Sirve de mucha ayuda plantearse continuamente las siguientes preguntas para elanlisis de las variaciones:

Qu problema causa la variacin?

Qu impacto tiene en plazos, riesgos, costes y funcionamiento?

Cul es el impacto en el resto de esfuerzos (si hay)?

Qu accin correctiva hay planificada?

Cules son los resultados esperados para la accin correctiva?

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7. Gestin del Valor Ganado. Valor Ganado

Uno de los parmetros dominantes utilizados en el anlisis de variaciones es elconcepto de valor ganado que se compara con el Coste Presupuestado del TTrabajo Realizado. El valor ganado es una variable del pronstico usada parapredecir si el proyecto acabar por encima o por debajo del presupuesto.

Ejemplo:En el presupuesto del proyecto se haban previsto 800 horas para una tareadada, pero slo aparecieron 600 horas en el informe de trabajo. Por lo tanto elrendimiento de esta tarea es del 133% y est por debajo de lo estimado. En el casode que las horas actuales fueran 1.000, esta tarea estara con un rendimiento del80% y se incurre en un funcionamiento por encima de lo que estaba planificado.

La dificultad en la ejecucin del anlisis de variaciones es el clculo del CostePresupuestado del Trabajo Realizado CPTR (BCWP) porque se deben predecirporcentajes completos para cada instante de tiempo de la tarea. Para eliminar esteproblema, muchas empresas utilizan una unidad monetaria de forma estndar parael proyecto y no dejan que el porcentaje completado de la tarea influya.

Ejemplo:Podramos decir que un 10% del coste debe ser reservado para un 10%del intervalo de tiempo. O tambin, una tcnica muy comn es utilizar la regla del50 /50 :

Regla del 50/50: la mitad del presupuesto para cada elemento se registra en elmomento en que el trabajo est programado que empiece, y la otra mitad almomento en que el trabajo est previsto que acabe

Una ventaja de utilizar esta regla para calcular el CPTR (BCWP) es que elimina lanecesidad continua de determinar el porcentaje completo. Sin embargo, si losporcentajes pueden ser determinados, es ms conveniente utilizarlos ya quecalcularamos el valor ganado con ms exactitud.

Hay ms tcnicas disponibles para calcular el CPTR (BCWP) adems de la del50/50:

0 / 1 0 0: limitado generalmente para las actividades de corta duracin, es decir, demenos de un mes. No se gana ningn valor hasta que acabe la actividad.

Hitos: esta tcnica se utiliza para actividades de larga duracin con variossubgrupos de actividades con un hito en los puntos de control establecidos. Se ganael valor cuando termina el hito.

Porcentaje completado: generalmente utilizado para paquetes de trabajo de largaduracin (mnimo tres meses) donde los hitos no pueden ser identificadosfcilmente. El valor ganado se obtiene a partir del porcentaje establecido sobre elpresupuesto.

Frmulas de coste (80/20): es una variacin del porcentaje completo. Utilizadopara paquetes de trabajo de larga duracin.

Nivel de esfuerzo: mtodo tambin basado en paquetes de trabajo. El valor ganadose basa en el tiempo empleado sobre el total del plazo programado.

Esfuerzo repartido: tcnica que se usa de forma espordica para paquetes de

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trabajo especiales que no pueden ser divisibles. Recomendado a corto plazo.

Generalmente hablando, el concepto de valor ganado puede no ser una herramientaeficaz del control si est utilizado en los niveles ms bajos del EDP (WBS)establecido. Los niveles de tarea estn normalmente aceptados para calcular el valorganado. Como ejemplo consideremos la Figura 4.2 que demuestra el estado de losdatos de los costes contractuales para una tarea 3 del proyecto W, y la Tabla 1muestra el estado de los datos de coste de esa tarea al final del cuarto mes:

Subtarea 1: todos los fondos contractuales se han presupuestado. El coste estabafuera de plazo segn lo indicado por la posicin del hito. Se termina la tarea.

Subtarea 2: todos los fondos contractuales fueron presupuestados. Se incurri enun sobrecoste de 5.000 y el hito se termin fuera de lo previsto. Se complet latarea.

Subtarea 3: subtarea que ha sido completada. Los costes se redujeron en 10.000 probablemente porque el trabajo se empez antes de lo previsto.

Subtarea 4: el trabajo est sobre el programa. Actualmente no ha empezado todava.

Subtarea 5: el trabajo se complet en lo programado con un sobrecoste de 50.000

.Subtarea 6: el trabajo no ha empezado an. Los esfuerzos estn programados.

Subtarea 7: el trabajo ha empezado y parece ser que se ha completado el 25%.

Subtarea 8: an no se ha iniciado.

Figura2.2 Costes Contractuales del Proyecto W

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Tabla 1 Coste al final del cuarto mes

La Tabla1 muestra el informe de variaciones para el 4 mes. En este mes hay cuatrosubtareas completadas y una empezada cuando segn lo previsto (Figura 4.2)deberan haberse empezado dos subtareas ms (4 y 6). Esto indica que tenemos

problemas en el programa y adems, a la vista de la tabla hay problemas desobrecostes en dos tareas. Faltara conocer el valor del margen de gestin paracompletar con nuestras conclusiones acerca de la marcha de esta tarea del proyecto,pero las predicciones no son muy favorables.

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8. Gestin del Valor Ganado. Variaciones al final delproyecto

Para completar nuestro anlisis del estado de un proyecto debemos determinar el CosCoste presupuestado del Proyecto(Budgeted Cost at Completion) (BAC) y laCoste Estimadodel Proyecto(Estimated Cost at Completion) (EAC).

El presupuesto de ejecucin es la suma de todos los presupuestos CPTP (BCWS)asignados al proyecto. Es lo que debe costar el total de los esfuerzos programados.

La estimacin para la ejecucin del proyecto identifica las unidades monetarias uhoras que representan una valoracin realista del trabajo cuando est realizado. Esla suma de todos los costes directos e indirectos hasta la fecha ms la estimacin detodo el trabajo restante autorizado.

Utilizando estas definiciones, podemos calcular la variacin de la ejecucin (VAC) (Cos(Cost and Schedule Variaces / Explanations) diferencia entre BAC y EAC.

VAC = BAC EAC

La estimacin de la ejecucin (EAC) es la mejor estimacin del coste total al finaldel proyecto. ElEAC es una evaluacin peridica del estado del proyecto(generalmente mensual) o tambin puede ser hasta un cambio significativo que seha identificado. Laorganizacin es la encargada de preparar la ejecucin del EAC.

El clculo de un nuevo EAC y su posterior revisin no implica que se haya tomadouna accin correcta. Consideremos una tarea de 3 meses que se complet en un99% y fue presupuestada en 400.000 (CPTP) BCWS. Los costes a la fecha de hoyson de 395.000 (CRTR) ACWP. Usando la regla del 50/50 tenemos un (CPTR)BCWP de 200.000 . Por estos datos, tenemos que la estimacin de ejecucin esde 395.000 /200.000 , lo que implicara que tenemos unos sobrecostes de casi el

100%. Obviamente no es este el caso.Utilizando los datos de la Tabla 1, podemos calcular la estimacin (EAC) mediante lasiguiente expresin (siendo BAC = (CPTP) BCWS al final del proyecto):

EAC = (ACWP/BCWP)BAC = (360/340)579.000 = 613.059

Esto implica que hay sobrecoste por valor del 5.88% sobre lo previsto y el coste finalexceder de lo presupuestado en 34.059 (VAC). Sin embargo, no hemosconsiderado el margen de gestin que lgicamente reducir este coste. El anlisisfinal es que el trabajo se est logrando dentro del programa pero tenemos que loscostes estn por encima de lo normal.

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9. Gestin del Valor Ganado. Anlisis global de lasvariaciones

La pregunta que debemos contestar ahora (ya la habamos planteado en los puntosanteriores) es: Dnde est ocurriendo el sobrecoste?. Para contestarla debemosanalizar de forma conjunta la hoja resumen de costes para la tarea 3 del proyecto W

(el ejemplo anterior). En la Tabla 2 vemos las variaciones negativas (sobrecostes) queexisten para los costes directos del trabajo (en ), los gastos generales y los costesde material. Debido a que los gastos generales se miden como porcentaje de loscostes directos del trabajo, el problema parece que est en los costes directos.

En la Tabla 2 vemos en la columna Contractuales que el proyecto estim el trabajoen 8 /h (200.000/25.000h), pero actualmente (ACWP) se est trabajando con unsueldo de 9.36 (131.000/14000h). Tenemos empleados que estn trabajando conun salario mayor de lo previsto. Este aumento de sueldo se compensa parcialmentepor el hecho de que existe una variacin positiva de 1.300 horas de trabajo, lo queindica que estos empleados estn trabajando en una posicin ms favorable de loque se esperaba.

Puesto que los hitos (Figura 4.2) parecen estar dentro de los objetivos, el trabajoest progresando segn lo planificado (excepto la subtarea 4).

La tasa de gastos generales no ha cambiado; los porcentajes del CPTP BCWS yCPTR BCWP contractuales se estimaron al 100%; los actuales (obtenidos delinforme de final de mes) indican que se ha estimado la verdadera tasa de gastosgenerales; por lo tanto, podemos extraer las siguientes conclusiones de este anlisis:

Las tareas se estn realizando segn lo planificado en su gran mayora, aexcepcin de la subtarea 4 que est provocando un retraso en elprograma.Los costes directos estn incrementndose debido a que hay empleados que

tienen un sueldo por encima de lo previsto.Los gastos generales se han estimado correctamente por anticipado.Las horas directas de trabajo deben reducirse bastante (sobran 1.300 horas)para compensar el incremento de costes, o entonces tendremos una reduccindrstica de los beneficios.

Este anlisis se podra haber realizado a un nivel ms interno identificandoexactamente cules son los departamentos que utilizaban a empleados mscostosos. Este paso se debe dar de todos modos para ver si los empleados peorpagados estaban disponibles y as poder trabajar en la posicin asignada a losempleados ms caros y reducir costes. Si hubisemos tenido los costes directos deltrabajo como resultado del incremento de las horas, ste habra sido el paso

definitivo para identificar la razn del sobrecoste. Quizs la pobre estimacin fuesela causa.

En la Tabla 2 tambin aparece una variacin positiva en materiales, lo que debesuponer un anlisis adicional. Las causas pudieran ser por una identificacinincorrecta del hardware, costes de materiales incrementndose sobre lo previsto,factores de desechos crecientes, o bien por, un cambio en los subcontratistas. Esobvio que un anlisis previo o una investigacin detallada de la causa de la variacinparecen ser buenos mtodos para identificar posibles causas. El concepto de valor

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ganado identifica tendencias referentes al estado de los elementos especficos delEDP (WBS). Usando este concepto, el Coste Presupuestado del Trabajo Programado(BCWS) se puede llamar valor ganado planificado (PEV) (Planned Earned Value) ,y el Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) se puede referir como valorganado real (AEV) (Actual Earned Value) .

Tabla 2 Variaciones negativas

Los valores ganados se utilizan para determinar si los costes se estn produciendode manera ms rpida o lenta de lo previsto. Sin embargo, los sobrecostes nonecesariamente significan que haya un sobrecoste eventual, porque el trabajo puederealizarse ms rpido de lo planificado y modificar el significado de esta manera.Existen trece casos para comparar lo previsto con lo realizado. Estos trece casos semuestran en la Tabla 3 y la interpretacin de cada uno de ellos se obtiene despusde aplicar las siguientes relaciones:

VC = Valor Ganado Actual (AEV) Costes Actuales

VP = Valor Ganado Actual (AEV) Valor Ganado Planificado (PEV)

Tabla 3 Comparacin de lo previsto con lo realizado

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CASO 1: esta es la situacin planificada ideal donde todo funciona de acuerdo conel programa.

CASO 2: los costes estn por debajo de lo programado y el programa parece estarpor debajo del funcionamiento. El trabajo se est logrando en menos del 100%puesto que los costes actuales exceden del AEV (o BCWP). Indica un sobrecoste quepuede ser anticipado. Esta situacin es de los peores casos que se pueden dar y seagrava cuando nos situamos en un 50 % del programa.

CASO 3: en este caso existen buenas y malas noticias. Las buenas noticias son queel trabajo se est realizando de forma eficiente, y las malas es que estamos pordetrs del programa.

CASO 4: el trabajo no se est completando de acuerdo con el plan (es decir, queest por debajo del programa) pero los costes se estn manteniendo para que secumpla.

CASO 5: los costes estn por dentro del objetivo del programa pero el trabajo estretrasado en un 25% porque la eficacia es de slo el 75%.

CASO 6: debido a que estamos en funcionamiento al 125%, el trabajo estadelantado al programa pero dentro de los costes programados.

CASO 7: estamos al 100% de eficiencia en funcionamiento y el trabajo se estcompletando sobre el programa. Los costes se mantienen de acuerdo al presupuesto.

CASO 8: el trabajo se est logrando correctamente y los costes estn por debajo.

CASO 9: el trabajo se est logrando correctamente pero hay sobrecostes.

CASO 10: se incurre en sobrecostes y no se cumple el plan. El trabajo se estlogrando de forma ineficaz. Mala situacin.

CASO 11: el funcionamiento est por delante de lo programado y los costes sonms bajos de lo previsto. Obtenemos un resultado muy positivo.

CASO 12: el trabajo se realiza de forma eficaz y es posible que ocurra unsobrecoste. Sin embargo, el funcionamiento est por delante del horario y elresultado puede ser el sobrecoste o bien, un programa retrasado.

CASO 13: aunque los costes son mayores de los presupuestados y elfuncionamiento est adelantado, el trabajo no se est logrando de forma eficiente.

En cada uno de estos casos el concepto de valor ganado se utiliz para predecirtendencias de costes y anlisis de variaciones. Este mtodo tiene como todos, susventajas e inconvenientes. Cada una de las variaciones crticas (o valores ganados)identificadas requieren generalmente un anlisis formal para determinar la causa dela variacin, de la accin correctiva, y del efecto sobre la estimacin de la ejecucin

(EAC). Este anlisis lo realiza la organizacin que asign el presupuesto (BCWS).

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10. Gestin del Valor Ganado. Anlisis del nivel de laorganizacin

Cada variacin crtica identificada en los informes de la organizacin puede requerirla terminacin de los procedimientos del anlisis de la variacin por el supervisordel centro de coste implicado. El supervisor analiza el EDP (WBS) y OBS (Estructura

de la Organizacin) y concreta sistemticamente sus esfuerzos en los problemas decoste y programa que aparecen dentro de su organizacin.

El anlisis comienza en el nivel ms bajo de la organizacin por el supervisorimplicado. Las variaciones crticas se observan en la cuenta de coste dentro delinforme. Si una variacin del programa est implicada y la subtarea consiste en unnmero de paquetes de trabajo, el supervisor puede referirse a un informe separadoque analice cada cuenta de coste en los varios paquetes de trabajo que estn detrsdel programa. Entonces el supervisor puede analizar la variacin en base al paquetede trabajo implicado y determinar con la ayuda del soporte de la organizacin lacausa de la variacin, la accin correctora que se puede tomar, o el posible efectoen futuros esfuerzos planeados.

Las variaciones de coste implica que los trabajos son analizados en base delfuncionamiento de su organizacin y cumpliendo con el trabajo asignado, lashoras-hombre presupuestadas y la tasa de trabajo planificada. La causa decualquier variacin a este funcionamiento se determina y entonces la accincorrectiva se lleva a cabo.

Las variaciones de coste en esfuerzos no trabajados son analizadas con la ayuda deun miembro del equipo del programa y tambin por otros soportes organizativos.

Todos los anlisis de variaciones de materiales son indicados normalmente por lacontabilidad analtica como servicio a la organizacin que los usa. En estos anlisisde variaciones se explican todos sus conceptos (incluyendo causa y accin

correctiva), y entonces se envan a la organizacin, la cul los utiliza para repasarlosy completar los resultados para continuar con el funcionamiento del programa. Siuna variacin es reconocida como un cambio en el precio de adquisicin delmaterial, esta informacin pasa de la contabilidad analtica a la organizacinresponsable e inmediatamente se inicia el proceso de modificacin del EAC.

El supervisor debe hacer copias de cada anlisis de variacin que entregar a suencargado de ms alto nivel hasta cada miembro del equipo del programa pasandopor todos los miembros que conforman el proyecto.

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11. Gestin del Valor Ganado. Anlisis del equipo delprograma

El miembro del equipo del programa puede recibir un informe de variaciones crticasque afecten a su organizacin desde el nivel ms bajo de la estructuracin dedescomposicin del proyecto hasta el nivel divisible de los centros de coste. Por la

solicitud del encargado del programa, el anlisis de variaciones se incluye en elinforme de variaciones crticas del equipo para facilitar su identificacin.

El encargado del programa utiliza esta informacin para repasar el estado delprograma del proyecto con sus superiores. Esta revisin se hace normalmente enforma mensual. Adems, los resultados de este anlisis se utilizan para explicarvariaciones en los informes contractuales al cliente.

Despus que los anlisis de las variaciones se hayan hecho, los informes deben serdesarrollados por el cliente y la direccin interna. Los procedimientos y lasespecificaciones de divulgacin al cliente pueden ser ms detallados que losinternos y son frecuentemente regidos por el contrato. Los requisitos del contratoespecifican los informes requeridos, la frecuencia de emisin y distribucin, y laregulacin del cliente que especifica las instrucciones de preparacin del informe.

Los tipos de informes requeridos por el cliente y la direccin dependen del tamaodel programa y la magnitud de la variacin. La mayora de los informes contienenestos parmetros tcnicos generales:

Los hitos principales que se necesitan para que el proyecto tenga xito.

Comparacin de especificaciones.

Tipos o condiciones de la prueba.

Correlacin del funcionamiento tcnico a la red de actividades y al EDP (WBS).

Una nota final debe ser mencionada referente a informes:

Para facilitar ahorros de tiempo y dinero, cada uno de estos informes no puedeextenderse a ms deuna o dos pginas. En muchos casos, los informes sonsimplemente formularios donde hay que rellenar los huecos en blanco, y cuando seanecesario se le aaden las explicaciones en pginas adicionales.

Ejemplo del Clculo de Variaciones

Podemos calcular las variaciones de este ejemplo con los datos dados de costes demateriales y costes de trabajo. Consideremos esta informacin que vemosdesglosada slo en costes directos de material y de trabajo:

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Tabla 4

Ahora podemos calcular la variacin total del precio para los costes directos detrabajo y la tasa de variacin de coste.

Precio total de la variacin para los costes directos del material:

Precio = Unidades Actuales x (BCWP ACWP) = 17.853 x(30,00 -31,07)

Precio = - 19.102,71 Tasa de Variacin de Coste (Trabajo)

Tasa = Tasa Presupuestada Tasa Actual = 24,30 - 26,24

Tasa = - 1,94

Tenemos dos ndices no favorables ya que ambos nos han dado negativo. En elprimer caso, tenemos un sobrecoste de 19.102,71 debido a que el precio estimadoes inferior al precio actual de los materiales. En el segundo caso, tenemos que elcoste de trabajo tambin ha sufrido la misma variacin (ms costoso de lopresupuestado). En principio, las cosas no han sido favorables pero deberamos

estudiar con ms detalle para ver cules son las causantes de estos problemas y sipueden tener solucin.

Informe de Situacin

Una de las mejores maneras de reducir o incluso de eliminar la intromisin ejecutivaen el proyecto es la de proveer de informes frecuentes y significativos, de modo quese pueda realizar exactamente un anlisis del verdadero estado del proyecto. LaTabla 5 muestra un informe relativamente simple. Estos informes se pueden realizarde forma grfica.

Los procedimientos de divulgacin de los anlisis de variaciones deben ser tanbreves como sea posible. La razn es sencilla: un informe ms corto y preciso haceque el feedback que genera sea ms rpido posible. El parmetro del tiempo llega aser crtico si un cambio en los planes se tiene que lograr con recursos limitados. Lasdos situaciones ms comunes que proporcionan apremios en el cambio de plazosdel recurso son:

La fecha de finalizacin est fijada.

Los recursos posibles son constantes (o limitados)

ANLISIS DE VARIACIONES

SUBTAREA ESTADO DEL HITO BCWS BCWP ACWP VARIACIN (%)

PROGRAMA COSTE1 Completado 100 100 100 0 02 Completado 5 0 5 0 5 5 0 - 1 03 Completado 5 0 5 0 4 0 0 2 04 No empezado 7 0 0 0 - 1 0 0 -5 Completado 9 0 9 0 140 0 -55 ,56 No empezado 4 0 0 0 - 1 0 0 -

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7 Empezado 5 0 5 0 2 5 0 5 08 No empezado 0 0 0 - -TOTAL 450 340 360 -24 ,4 - 5 , 9

TABLA 5 Informe de anlisis de variacin

ESTIMACIN DE EJECUCIN (EAC)

EAC= (360/340) X 579.000 = 613.059Sobrecoste= 613.059 579.000 = 34.059

RESUMEN DE COSTES

Los costes estn por encima del presupuesto aproximadamente en un 5,9 % (salarioestimado).

RESUMEN DE PROGRAMA

Se est financiando un 24,4 % por encima del programa debido a las subtareas 4 y 6.Se est utilizando el mtodo del 50/50 para valorar el BCWP. Por otro lado, muestra

retraso en el programa con sobrecostes directos de 2,5 %.INFORME DE HITOS

HITO/SUBTAREA EJEC. PROGRAMA EJEC. PROYECTO EJEC. ACTUAL1 01 / 04 /9 4 0 1 / 04 / 942 01 / 05 /9 4 0 8 / 05 / 943 01 / 05 /9 4 2 4 / 04 / 944 01 / 07 /9 4 0 1 / 07 / 94 5 01 / 06 /9 4 0 1 / 06 / 94

6 01 / 08 /9 4 0 1 / 08 / 94 7 01 / 09 /9 4 0 1 / 09 / 94 8 01 / 10 /9 4 0 1 / 10 / 94

INFORME DE ACONTECIMIENTOS

PROBLEMA ACTUAL IMPACTOPOTENCIAL

ACCIN CORRECTORA

Falta de materiales

Sobrecostes y

retraso en elprograma delproyecto.

El programa del proyecto estretrasado. Intentaremos utilizar

trabajadores con un salarioinferior. Se espera que sesolucione el prximo mes.

Cliente insatisfechocon los resultados yquiere que se apliquetrabajo adicional.

Necesitamosplanificacinadicional.

El cliente nos proveer deinformacin revisada parasolucionar el problema.

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Con una fecha de finalizacin fija, la reprogramacin requiere generalmente derecursos adicionales. En la segunda situacin, el margen del programa puede ser lanica alternativa a menos que la suma de recursos constantes se pueda redistribuirpara acortar la longitud del camino crtico.

Una vez que el anlisis de variaciones se ha completado, la gestin del proyecto y lagestin funcional deben diagnosticar conjuntamente el problema y buscar lasacciones correctivas.

stas incluyen:

Encontrar la solucin al problema.Desarrollar un plan para recuperar la posicin.

No implica de ninguna manera que todas las variaciones requieran de accincorrectiva. Hay cuatro respuestas importantes a un informe de variacin, segn lomostrado en la Tabla 5.

IgnorarloModificacin funcionalReplanificacin

Rediseo del sistemaLas variaciones permitidas existen para todos los niveles de la organizacin. Si lavariacin est dentro de estas desviaciones permitidas, no hace falta ningunarespuesta y la variacin puede ser ignorada. En algunos casos, donde la variacin esmnima (o incluso dentro de los lmites) es posible que se requiera de accincorrectora. Esto ocurrira en el nivel funcional, y normalmente puede implicar el usode otros mtodos de prueba o posiblemente considerar una alternativa nodeterminada en el plan del programa.

Si ocurren variaciones importantes, el sistema de rediseo o la replanificacin sedebe llevar a cabo. Este proceso requiere una nueva definicin y establecimiento de

las metas del proyecto de acuerdo al progreso del trabajo pero siempre dentro delas especificaciones del sistema. Esto puede incluir compensaciones en el tiempo,coste y realizacin, o bien, definir unas nuevas actividades del proyecto y mtodosde llevarlos a cabo (tales como nuevas redes del PERT). Si los recursos son limitadosse debe hacer una redistribucin o un diseo nuevo apropiado. Si los recursos noson limitados, se necesitar de personal adicional, equipo, informacin adicional, etc.

Si la replanificacin no puede lograrse sin un nuevo diseo del sistema, entonces lasespecificaciones del sistema tienen que cambiarse.

Este es el peor caso posible porque el funcionamiento debe ser sacrificado parasatisfacer restricciones de plazo y coste.

Siempre que las empresas acten con una estructura matricial, las descripciones delas funciones y responsabilidades deben tener cuidado en prepararse y distribuirse atodos los individuos de la organizacin de forma correcta. Es una necesidadimperiosa cuando hay gente que debe operar recprocamente para controlar losrecursos de la compaa. Las polticas de la organizacin deben establecer lasnormas de toma de decisin asociadas con el sistema de control y gestin decostes, y si no, pueden ocurrir estndares duales y el procedimiento de toma dedecisin se convierte en un flujo aburrido.

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Lo siguiente debe ser la redaccin de una gua de polticas de gestin para elencargado del proyecto:

Aprobar todas las estimaciones y negociar la definicin de los requisitos detrabajo con las organizaciones respectivas.Aprobar el presupuesto y dirigir la distribucin de fondos disponibles a todoslos niveles de la organizacin.Definir las necesidades del trabajo y del programa.Autorizar el lanzamiento del trabajo. El encargado puede no autorizar el

trabajo ms all del alcance del contrato.Aprobar el programa de lista de materiales, planes detallados y demsprogramas alternativos para cumplir con los requisitos del programa.Aprobar la declaracin del trabajo, los programas, seleccin de fuentes,precios negociados y el tipo de contrato para su consecucin.Supervisar el funcionamiento de la organizacin funcional sobre lospresupuestos lanzados, programas y requisitos.Tomar la accin apropiada con ayuda de la organizacin afectada cuando elfuncionamiento sea incorrecto, y modificar los requisitos del trabajo paraestimular la accin correctiva dentro de la organizacin funcional. El objetivoes reducir el coste sin cambiar el alcance del trabajo.Siendo responsable de todas las comunicaciones y problemas en programascontrados de modo que no se publique nada sin la firma o consentimiento delencargado del programa.

Basado en mi experiencia la recomendacin seria la definicin de lasresponsabilidades de un encargado de proyectos que formara parte de la poltica degestin porque ste debe cruzar lmites funcionales excesivos para lograr todo lopropuesto, y adems es necesario tambin que se describa el papel y lasresponsabilidades de los encargados funcionales as como sus relaciones con todaslas actividades importantes del proyecto.

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12. Gestin del Valor Ganado. Tcticas paraevaluacin y control de proyectos

1. Ejecucin de Proyectos

Basado en mi experiencia industrial en direccin y gestin de proyectos un consejo

til es que debemos tomar en cuenta el conjunto de actividades ordenadas demanera lgica y relacionadas entre s que tienden a la realizacin de un finespecfico y que obedecen a una propuesta concreta de inversin, caracterizada porsus componentes tcnicos, econmicos, financieros, organizacionales, humanosentre otros. Adems es recomendable hacer las cosas bien desde el inicio con unacorrecta planificacin y control estricto.

2. Evaluacin y Control de Proyectos

Es una serie de actividades paralelas a la ejecucin, que permiten a travs demediciones peridicas, conocer el estado de avance o retraso de las fases y delpresupuesto de un proyecto.

Comparacin del progreso real contra el plan trazado.Determinar las desviaciones.Tomar las acciones correctivas.Retroalimentacin.

3. Control de Proyectos

Control de tiempo (ruta crtica, holguras).Control de progreso fsico (insumos).Control de horas hombre.Control de costes.

Costes presupuestados al perodo y acumulados.

Costes reales al perodo y acumulados.Variacin para el perodo y acumulados.Control de flujo de caja.Curva S.

4. Control Integrado de Proyectos

No debe ocurrir:

El control independiente de las variables; ya que, no constituye un mtodosatisfactorio de control.Mencionar ahorro o sobrecoste sin decir el efecto sobre el progreso fsico.Situaciones de adelanto o atraso sin variaciones en el coste del proyecto

5. Control Integrado de Proyectos

Beneficios

Supervisin total de las variables del proyecto.Permite conocer los efectos sobre el resto de las variables y sobre el proyecto.Implica un enfoque sistemtico de control.La recomendacin o seleccin de los cursos de accin es ms efectiva.

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6. Indicadores de Control de Gestin para Proyectos

Fundamentos

Variacin de coste.Costes presupuestados para las actividades.Coste real de la actividad ejecutada.

Variacin en la ejecucin fsica.Fechas bases, programa original.

Valor fsico de completacin.Valor ganado.

Qu es valor ganado?

Es una herramienta de progreso particular y global.Mantiene una relacin directa con la terminacin del proyecto.Establece una unidad de medida uniforme.Es un mtodo consistente para el anlisis de la ejecucin y progreso de unproyecto.Es una base para el anlisis de coste del proyecto

Las bases de clculo son:

CPTP:Coste Presupuestado del Trabajo Programado

(BCWS) Budgeted Cost of Work Scheduled.

CPTR: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado

(BCWP) Budgeted Cost of Work Performed.

CRTR:Coste Real del Trabajo Realizado

(ACWP) Actual Cost of Work Performed.

Producto de los clculos anteriores se obtiene:

VP:Variacin del Plazo (SV) (Schedule Variante).

VP (SV) = CPTR (BCWP) CPTP (BCWS)

VC:Variacin de Coste (CV).

VC (CV) = CPTR (BCWP) CRTR (ACWP)

Coste Total Presupuestado del proyecto (BAC).Coste Total estimado del Proyecto (EAC).

Por qu utilizar el Valor Ganado?

Uniformidad de todas las fases porque se aplica la misma base para todos loselementos del proyecto.Nivel de detalle segn lo requerido.Facilidad para profundizar cualquier elemento o fase.Permite observar el proyecto por fase o en forma global.

Cmo usar el valor ganado?

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Establecer la Estructura de Descomposicin del Proyecto EDP (WBS).Establecer las actividades que representen al proyecto para ser planificadas yasignarles su coste.Reportar el trabajo ejecutado en el perodo y asignarle los costes reales.Realizar los clculos de Valor Ganado.Reportar y analizar para tomar acciones.

Figura 2.3 Indicadores de Control de Gestin

ndice de Ejecucin Fsica

Valor

> 1 Indica mayor actividad.

= 1 Indica actividad de acuerdo a lo planificado.

< 1 Indica menor actividad.

ndice de Ejecucin Presupuestaria

Valor

> 1 Indica menor coste.

= 1 Indica coste de acuerdo a lo planificado.

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< 1 Indica mayor coste.

Visualizacin del Comportamiento de un Proyecto

Valores en el eje X y Y

X = EPF -1

Y = EPP -1

Qu es la Productividad?

Es una medicin del rendimiento de los recursos.

Es una definicin de productividad.Capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos,haciendo uso ptimo de los recursos disponibles.

Beneficios de la Productividad

ndice de eficiencia.ndice de crecimiento.Permite evaluar el poder competitivo.

Se calcula de la siguiente forma

TRMINOS NETOS

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Valores Tpicos Productividad

Rango 0.9 -1.2, (Bien)Rango 0.8 -0.9 1.2 -1.3, (Revisar).Rango menor de 0.8 mayor de 1.3, (Problemas).

Es conveniente evaluar la productividad en conjunto con los ndices EPF y EPP

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Ejemplo de un proyecto completado

Recomendaciones en el control de gestin de indicadores

Cada una de las fases del proyecto juega un papel importante en el desarrollodel mismo; ya que, cualquier variacin afecta su ejecucin global.Es importante llevar un control integrado que interrelacione las variables delproyecto.El uso de la teora del Valor Ganado representa una herramienta que mejora elcontrol y el anlisis de la ejecucin de los proyectos.A travs de la uniformidad de las unidades de medida se genera un consistentemtodo de anlisis sobre la base monetaria.

Se puede manipular mucha informacin de manera fcil y sencilla conrepresentaciones grficas y claras.Se puede conocer la particularidad de cada fase a la vez que elcomportamiento global del proyecto, lo que permite profundizar en cualquierdetalle.A travs de la productividad se debe medir el rendimiento.

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13. Gestin de Riesgos en Proyectos. Introduccin

Desde el inicio de la existencia humana, la vida ha tenido riesgos. Por ejemplodurante los das de caza y recoleccin los humanos nunca pudieron conocer siestas expediciones podran finalizar favorablemente, de manera que para aumentarla probabilidad de xito, ellos realizaban pinturas en las paredes de sus cuevascomo medio para preparar su estrategia de caza y as simular la misma. En laactualidad podemos ver los bellos resultados en las cuevas Lascaux en la regin delPrigord de Francia.

Cuando los humanos se asentaron en la tierra cambiaron sus objetivos de la cacerapor el cultivo, estabilizndose la produccin de alimentos. Durante el sedentarismose puede decir que algunos aos fueron mejores que otros: sequas, inundaciones ypestes podran bajar dramticamente el suministro de alimentos. Algunos creyeronque esos desastres eran indicios de dioses enojados y por lo tanto hicieron ofrendaspara alabarlos, incluso sacrificios humanos. Los egipcios tomaron una conductaefectiva de gestin de los estados de la naturaleza. Como se seala en la Biblia, lahistoria de Jos, que nos describe como desarrollaron un sistema de gerencia paraaumentar la produccin de cereales, usando ventajosos silos durante los aosprsperos, para as cubrir los periodos de escasez.

La experiencia de nuestros ancestros nos ensea que los humanos han estadointeresados en el manejo del riesgo por milenios. Algunas de sus conductas eranms eficaces que otras. En el caso de los egipcios se muestra un claro ejemplo de lagestin del riesgo (contingencia planificada), que estaba emplendose a granescala hace miles de aos.

Recientemente, ha crecido la conciencia de la presencia del riesgo en los proyectos yla necesidad de gestionarlos eficientemente. La existencia del riesgo esta reflejadoen los fundamentos del Project Management. La Ley de Murphy, dice que:

Si algo tiene la posibilidad de salir mal, saldr malLos proyectos son particularmente susceptibles de riesgo, debido a que cada uno esnico en alguna medida. El grado de unicidad puede variar drsticamente. As comoel estado del arte del proyecto de investigacin en semiconductores tendr ms deuna forma nica, como la de un proyecto de la instalacin de un pequeointerruptor de presin para una caldera de vapor.

Esta unicidad significa que el pasado es una gua imperfecta del futuro, no estamoscompletamente seguros de una conducta futura o lo que es lo mismo siempre hayun riesgo de que las cosas no vayan como se han planificado.

El reconocimiento oficial del riesgo como una parte especial del Project

Management comenz a finales de la dcada de los ochenta, cuando el ProjectManagement Institute declar al riesgo de la direccin y gestin de proyectos comola parte ms importante del conocimiento del Project Management. (PMBOK).

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15. Gestin Informatizada de Proyectos. Riesgo yvariabilidad

ltimamente, se asocian las diferentes perspectivas de riesgo al concepto devariabilidad. El riesgo es fundamentalmente una medida de la extensin en la culun resultado dado podra desviarse de lo esperado o deseado. Consideremos la

conducta de dos stocks en un perodo de un ao: el precio del stock A tiene unpromedio de 20 la porcin, durante el ao su precio ms bajo es de 19.50 porporcin y el ms alto alcanza 20.50 por porcin. Del stock Btambin el preciopromedio es de 20 por porcin; sin embargo, sufre un descenso a 10 la porciny una subida a 30 la porcin. La variacin del precio es substancialmente mayorque el del stock A, debido a que desde la perspectiva del usuario, el stock Bpresenta un mayor riesgo de inversin que el stock A.

En muchos casos la variabilidad puede ser medida con completa precisin; esconocido que muchos fenmenos, tales como el peso corporal, altura, el volumende soda distribuida por una mquina de embotellamiento, son distribuidosnormalmente (de acuerdo a la curva de la campana). Sucesos que ocurren raramente

pueden a menudo ser descritos por una distribucin de Poisson.Estadsticamente, stas son enteramente las propiedades de una pltora dedistribuciones incluyendo distribuciones uniformes, , , hipergeomtrica y binomial.

Si conocemos la distribucin estadstica de varios fenmenos, podemos hacerestimaciones probabilsticas acerca de la ocurrencia de un evento especfico.

La utilidad de distribuciones en la prediccin de los resultados se ha aplicado enProject Management por dcadas y es la tcnica ms conocida como: PERT (ProgramEvaluation and Review Technique), desarrollado por la marina americana en 1957.Los creadores de esta tcnica se dieron cuenta que cualquier estimacin de laduracin de una tarea u objetivo propuesto esta sujeto a la incertidumbre.

Esto puede ser ilustrado con un ejemplo numrico: supongamos que tratamos deestimar la cantidad de tiempo que tomara pintar y secar una silla. La evidencia nosdice que:

En das clidos y secos la pintura se seca por lo menos en tres horas.

En cambio en das fros y hmedos se secara en siete horas.

Lo ms frecuente es que se seque en cuatro horas.

Estos tres datos puntuales pueden descubrir puntos crticos que son los llamadosdistribucin de PERT , asociada con el secado de pinturas de nuestras sillas.

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las ecuaciones que describen la segunda ley de termodinmica. En realidad la D.S.es un simple concepto usado comnmente. Bsicamente es una medicin de lavariabilidad para nuestra estimacin. En el ejemplo del secado de la pintura de lasilla, es una tosca estimacin de la desviacin estndar (DS) de nuestra distribucinPERT y puede obtenerse as:

Sustituyendo los datos tenemos:

Podemos decir que la pintura de la silla se secar en cuatro horas y un tercio, ms omenos dos tercios de una hora.

El concepto de D.S. es importante en el anlisis de riesgos, ya que mide lavariabilidad de una estimacin. El riesgo est relacionado con la variabilidad, por loque se puede tomar D.S. como una medida de riesgo. A mayor D.S. de unaestimacin mayor es la variabilidad y el riesgo. Por ejemplo la experiencia puedemostrarnos que una tarea A cuesta 10.000 llevarla a cabo con una D.S. de 1.000 .La tarea B cuesta normalmente 10.000 pero esta asociada a un A, D.S. de 3.000. La precisin de estimacin de coste de la tarea B es ms dbil que la de A. Asel riesgo asociado con B es mayor que el asociado a A.

Resaltamos que la distribucin de PERT es una distribucin estadstica numrica,en el ejemplo anterior la empleamos para estimar la duracin, pero tambin s irvepara estimar otras cosas. Por ejemplo puede ser usada para la estimacin de costes.Si el coste ms barato para hacer un trabajo es de 3.000 , el ms caro de 7.000 yel ms corriente es 4.000 , usando la frmula PERT para estimar que el valoresperado de coste es de 4.333 . Tambin se puede usar para estimar losrequerimientos de los recursos humanos, por ejemplo, si histricamente se hannecesitado pocas personas para realizar un trabajo en particular (por ejemplo tres),lo ms ha sido de siete personas y lo corriente es que se empleen cuatro, cuandousamos la frmula PERT el valor esperado es de 4.33 personas.

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16. Gestin de Riesgos de Proyecto. Rango deRiesgos

El concepto de riesgo est estrechamente relacionado al concepto de informacin,cuando sta falta, inciertamente aumenta con lo cul mayor es el riesgo. Cuando lainformacin pertinente es amplia inciertamente disminuye y gua paralelamente a la

disminucin del riesgo. Claramente, la estrategia para la gestin del riesgo esaumentar la cantidad de informacin que podamos manejar para tomar la decisindel proceso.

Para apreciar el rango del riesgo encaramos los proyectos trazando un cuadro derango continuo que va desde una total incertidumbre hasta la total certeza. Contotal incertidumbre todo es desconocido, que puede ser por la no recoleccin dedatos o porque estos son intrnsicamente difciles de computar. Aqu, el riesgo esmayor porque puede haber una mayor variabilidad en los resultados. No estamosseguros que estos resultados pudieran ser posibles.

Con la certeza total, todo es conocido. Podemos predecir las consecuencias de lasacciones con un 100% de exactitud. Aqu el riesgo es cero 0, no hay variabilidaden los resultados.

Por supuesto, en muchas situaciones de toma de decisin la incertidumbre noscoloca entre los dos extremos. En las tareas que hacemos muchas veces, conocemospor experiencia qu rango de resultado puede ocurrir. En el ejemplo de las sillaspintadas la duracin ms larga de secado es de siete horas, el ms corto de tres y elms frecuente es de cuatro horas; aunque no conocemos con 100% de certezacuanto tomar el proceso desde la pintura hasta el secado, no tenemos ninguna ideade lo que esperar.

Por el contrario, encontramos situaciones sorprendentes, las cules se puedenetiquetar como desconocidas. Por ejemplo si el competidor mejora un circuito de

diseo integrado, dejando nuestra tecnologa obsoleta. O una guerra en el MedioOriente podra causar cortes de petrleo que pueden invalidar todo nuestroproyecto de estimacin de costes de materiales. En general, obtener un mejormanejo del riesgo, debera reducir las situaciones desconocidas.

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17. Gestin de Riesgos en Proyectos. Plan de gestinde riesgos

El plan de gestin de riesgos describe cmo se estructurar y realizar la gestin deriesgos en el proyecto; el cual pasa a ser un subconjunto de plan de gestin delproyecto. El plan de gestin de riesgos incluye lo siguiente:

Metodologa. Define los mtodos, las herramientas y las fuentes de informacinque pueden utilizarse para realizar la gestin de riesgos en el proyecto.

Roles y responsabilidades. Define el lder, el apoyo y los miembros del equipo degestin de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestin de riesgos, asignapersonas a estos roles y explica sus responsabilidades.

Preparacin del presupuesto. Asigna recursos y estima los costes necesariospara la gestin de riesgos a fin de incluirlos en la lnea base de coste del proyecto.

Periodicidad. Define cundo y con qu frecuencia se realizar el proceso degestin de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las actividades

de gestin de riesgos que se incluirn en el cronograma del proyecto. Categoras de riesgo. Proporciona una estructura que garantiza un procesocompleto de identificacin sistemtica de los riesgos con un nivel de detalleuniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la Identificacin de Riesgos. Unaorganizacin puede usar una categorizacin de riesgos tpicos preparadapreviamente.

Una estructura de desglose del riesgo es uno de los mtodos para proporcionardicho esquema (figura 6.2), pero tambin se puede utilizar un listado de losdiversos aspectos del proyecto.

Las categoras de riesgo pueden revisarse durante el proceso de identificacin de

riesgos y es considerada una buena prctica antes de usarlas en dicho proceso. Esposible que sea necesario adaptar, ajustar o extender las categoras de riesgobasadas en proyectos anteriores a las nuevas situaciones, antes de que dichascategoras puedan utilizarse en el proyecto actual.

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Figura 3.2 Ejemplo de una estructura de desglose de riesgo

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18. Gestin de Riesgos en Proyectos. Orgenes delriesgo en proyectos

En el Project Management, una pequea paranoia es saludable. Sospechamos que elriesgo est detrs de cada planta, pilar o puerta; en otras palabras, el riesgo est entodas partes y realmente existe. La nica vez que no se encuentran riesgos es

cuando tomamos decisiones con total certeza Estas circunstanciaslamentablemente son muy rarasque ocurran!

Nuestra principal preocupacin es aprender como clasificar los riesgos, una muy tilsera la de riesgos que se derivan del ambiente y lo que se derivan internamente.Los orgenes de los riesgos que vienen desde fuera de la organizacin abarcandesde: los cambios en las regulaciones gubernamentales, la introduccin de nuevosproductos competitivos hasta los grandes avances del conocimiento y tecnolgicoprovenientes de laboratorios universitarios. El riesgo de origen ambiental procededesde dentro de la organizacin (pero fuera de la unidad de trabajo), incluye cosastales como: el punto de vista del nuevo vicepresidente a cargo de nuestra divisin,los cortes de presupuesto asociados con la disminucin de la productividad

corporativa y la asignacin de recursos para nuestro proyecto que proceden de otrasunidades de trabajo.

La gran caracterstica de los riesgos ambientales (los de dentro y fuera de laorganizacin) es que son incontrolables, por eso los identificamos para poder tratarcon ellos. Los orgenes del riesgo interno incluyen la desconfianza de la actuacindel trabajador, polticas de oficina y prdidas no cuantificadas. A veces disponemosde algunas medidas de control sobre estos riesgos; por ejemplo, un buen directorde recursos humanos ayuda a resolver problemas de desconfianza por parte de lostrabajadores, vela por las polticas que disminuyan el impacto de las normas de laoficina y hace seguimiento a los gastos para que no se incurran en costes excesivos.

Los riesgos se pueden clasificar de otras formas: una es funcionalmente la cual sesubdivide en:

Riesgo tcnico: que comprende a los factores asociados con el desarrollo deproductos. Los mdulos de software que funcionan bien cuando son probadosindependientemente, fallan cuando tratamos de instalarlos como un productointegrado. Una conexin elctrica soldada no se unir debido a la vibracin delmotor. Un compuesto qumico en el que hemos gastado millones de euros paradesarrollarlo se hace inestable a temperaturas mayores de 35 C. El riesgo tcnicoes mayor cuando los proyectos entran en nuevos campos o trabajan con sistemasaltamente complejos. Las investigaciones bsicas y los proyectos con sistemasintegrados tienen evidentes sorpresas tcnicas. El riesgo es menor cuando nosencontramos en un medio conocido.

Riesgo de mercado:es el riesgo de que el producto o el servicio desarrollado falleen el mercado. La historia esta repleta con cientos de productos que se convirtieronen grandes obstculos tcnicos slo por fallar comercialmente, el ejemplo msconocido es el Corfam de Du Pont (un cuero sinttico que cuesta una fortunadesarrollar, pero es rechazado por los consumidores).

Riesgo financiero:comprende riesgos provenientes del flujo de caja y de losbeneficios. Muchas compaas con excelentes productos han salido del mercado

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simplemente porque no controlaron las cuentas. El dficit de caja puede sercausado si los estados financieros no se recolectan pronto si un consumidordesaparece, si el dinero est asociado al equipo o si las reservas financieras estnlimitadas. Similarmente, una compaa no estar en grandes negocios a menos quealcance beneficios.

Riesgos humanos:aumentan con el hecho de que las relaciones de los participantesen los proyectos (equipo de proyecto, directores, consumidores, vendedores,proveedores) son complejas y tienen comienzos poco predecibles. Los proyectos

estn constantemente plagados de problemas de confianza, competencias y eficaciade los recursos humanos. Si alguien creara una lista detallada de los factores deriesgo que podran afectar un proyecto especfico, la lista de riesgos humanos serala ms larga.Error Fumano.

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19. Gestin de Riesgos en Proyectos. Balance deRiesgo

Asumimos riesgos porque anticipamos que la recompensa a la exposicin al mismoser mayor que las prdidas. A mayor potencial de recompensa, mayor riesgo acorrer. Este principio comercial est bien establecido y se evidencia en cualquier

parte. Las inversiones en cuentas de compaas nuevas pueden devolver ochentacntimos de euros en un ao o tambin pueden llevar a unas prdidas masivas. Porel contrario una inversin en una compaa estable no resultar con grandeprdidas.

El balance del riesgo tambin se ve en los proyectos, las compaas establecen altastasas para los proyectos de alto riesgo. Las compaas de riesgo adverso declinantales proyectos y construyen portafolios de proyectos montonos, sin inters ypredecibles, el problema es que no sern lderes si no logran innovar. Por otro ladolas compaas que toman riesgos se dirigen hacia los portafolios de proyectos quepresentan un alto riesgo.

Management Scienceha desarrollado una relativa y simple herramienta parasopesar los riesgos de los fallos que puedan suceder. Es el llamado valor monetarioesperado. Podemos ilustrarlo con un ejemplo simple que deja volar la imaginacin,ya que permite ver las sofisticadas variaciones que los principios bsicos pueden dary proveernos de muestras de la negociacin con riesgo-recompensa.

Supongamos que la compaa de marketing estima que desarrollando un producto Xse generara un milln de euros en retornos netos. Despus se da cuenta de cosascomo los riesgos tcnicos, de mercados y financieros, por lo que calculan que laprobabilidad del desarrollo sucesivo del producto es del 70%. Mientras, los expertosde coste de las compaas estiman todos los costes asociados con el lanzamientodel producto al mercado, incluyendo costes de proyecto, de herramientas,produccin y marketing, que sern 300.000 .

Si repitiramos este proyecto y que ocurriera millones de veces, se podra esperar unvalor de un milln de euros con un tiempo 0.7 (probabilidad de alcanzar estasganancias). As, el valor esperado es de 700.000 , el valor de prdida es de300.000 con un tiempo de 0.3 (probabilidad de no alcanzar la ganancia), o 90.000.

El valor esperado de ganancia neta (ganancia esperada las prdidas esperadas) espor lo tanto 700.000 90.000 = 610.000 ; esto es lo que llamamos probabilidaprobabilidades deganancias y prdidas, el doble del estimado del valor del euroanticipando ganancias y prdidas es lo que parece que hace a un ganador.

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20. Gestin de Riesgos en Proyectos. Riesgos yhorizonte temporal

En general, existe una correlacin positiva entre el nivel de riesgo y el horizontetemporal. Quiere decir que mientras ms lejos se site un evento en el futuro, nosser ms difcil identificar lo que suceder, y mayor ser la probabilidad de que una

accin inesperada pueda afectarlo adversamente. Lo encontramos en la realidad dela vida diaria. Tenemos un sentido de lo que estaremos haciendo en una hora, peroestamos menos seguros de lo que haremos en una semana y an menos de nuestrasactividades dentro de un ao.

En proyectos, el ms alto nivel de riesgo se encuentra en cada comienzo, cuandonos enfrentamos a un largo e incierto futuro. Los proyectos arrancan y ganan hitos yexperiencias, los riesgos asociados con la complejidad del mismo generalmentedisminuyen. Despus de la entrega de un proyecto el riesgo comienza a serinsignificante. Inclusive cuando el riesgo ha disminuido, hay una fuerza quecontrarresta el trabajo, a medida que pasa el tiempo nos comprometemos conrecursos humanos y materiales, elevndose nuestra apuesta en el proyecto. Si en

etapas tempranas se ha invertido poco en el proyecto, si nos alejamos habremosperdido poco. Sin embargo, si nos alejamos de un proyecto cuando nosencontramos lejos del ciclo de vida, habremos perdido un gran objetivo.

La interrelacin del riesgo y la ganancia se muestran en la figura 6.3.

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21. Gestin de Riesgos en Proyectos. Exposicin alriesgo

Claramente, el tamao de la inversin requerida para un proyecto, debe tener unasituacin en la cul ha de ser colocada. Desde la perspectiva del riesgo, el directordel proyecto es el que sabe cuanto tiene hay que arriesgar en el proyecto, el tamao

del riesgo es llamadoexposicin al riesgo, siendo la ms grande prdida si lascosas marchan de forma incorrecta. En general, nos gustara maximizar losbeneficios mientras reducimos la exposicin al riesgo.

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22. Gestin de Riesgos en Proyectos. Gestin deRiesgo de Proyectos

Cuando los profesionales de proyectos encuentran riesgos en ellos, qu puedenhacer? Una respuesta obvia es que deberan gestionarlo. La gestin del riesgo delproyecto es un concepto amplio que puede abordarse de diferentes maneras. Dos

estndares han aparecido para dar al equipo del proyecto una gua til de sumanejo. Uno de ellos es el Standard Australia/Nueva Zelanda HB 436:2004 RiskManagement Guidelines Companion to AS/NZS 4360:2004, y el otro es el estndarque proporciona el Project Management Institute que es la gua del PMBOK Guide,(2004). Ambos estndares comparten perspectivas comunes y a medida que sereconoce que el manejo del riesgo requiere identificar y conocer los eventos deriesgo, analizar su impacto, desarrollar estrategias para manejarlos, monitorizarlos ytratarlos cuando aparezcan

Aqu revisaremos la gua del PMBOK para la gestin del riesgo la cul consta deseis etapas:

Planificacin de la gestin de riesgos.

Identificacin de riesgos.

Anlisis cualitativo de riesgos.

Anlisis cuantitativo de riesgos.

Planificacin de la respuesta a los riesgos.

Seguimiento y control de riesgos.

1. Planificacin de la gerencia de riesgos

Para hacer

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