Control,seguimiento y evaluación del proyecto

Elaboración y evaluación del proyecto

Control, Seguimiento y Evaluación del Proyecto

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Introducción

A continuación el grupo seis le presentara el tema de control, seguimiento y evaluación del proyecto, en el cual se espera dejar claro para el aprendizaje de todos los lectores y presentes al igual que nosotros la exposición del tema.

Es un tema de mucho interés para nosotros ya que nosotros esperamos saber que hacer cuando tengamos en nuestras manos la elaboración de un proyecto para una empresa o institución y por lo cual necesitamos estar bien preparados para su creación a continuación les presentamos el tema.

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Evaluación de proyectos

La evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado actual y el estado previsto en su planificación, es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos

Es la fase en que se califica y se da un valor concluyente al conjunto de la acción que venimos realizando, o que ya hemos concluido, en esta se compara los beneficios proyectados y se realiza con dos fines posibles: tomar una decisión de aceptación o rechazo.

En esto se examina:“quien” o “que grupo” se ha beneficiado, o, por el contrario ha sido adversamente afectado. “en qué medida”: En relación con la situación existente antes de ejecutar el proyecto.“De que manera”: directa o indirectamente, y“Por Que”: estableciendo en lo posible relaciones causales entre las actividades y los resultados.

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Seguimiento y administración del proyecto utilizando Gantt, eventos, Calendario Simple y Pert

El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt. es unaherramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicaciónprevisto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo

total determinado.

proyectos: PERT

Program Evaluation and Review Technique, PERT, es básicamenteun método para analizar las tareas involucradas en completar unproyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e

identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

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Diagrama PERT:

Diagramas de Gantt.

DEFINICIÓN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal. En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro numero 8 aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal. Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo, empezando por

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la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, lo cual explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como diagramas en “cascada”. Además, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al

Eventos

Es un suceso en el sistema (tal como una interacción del usuario con la máquina, o un mensaje enviado por un objeto). El sistema maneja el evento enviando el mensaje adecuado al objeto pertinente. También se puede definir como evento, a la reacción que puede desencadenar un objeto, es decir la acción que genera.

Calendario simple

identifican los períodos en que se autoriza el trabajo. Los calendarios del proyecto afectan a todas las actividades. Por ejemplo, quizás no sea posible trabajar en el emplazamiento durante ciertos períodos del año, debido a las condiciones climáticas. Los calendarios de recursos afectan a un recurso específico o una categoría de recursos. Los calendarios de recursos reflejan cómo algunos recursos trabajan sólo durante las horas de trabajo normales, mientras que otros trabajan tres turnos completos, o un miembro del equipo del proyecto puede no estar disponible, por estar de vacaciones o en un programa de formación, o un contrato de trabajo puede limitar a ciertos trabajadores a trabajar durante determinados días de la semana.

Conflictos en el equipo de proyecto

Es inevitable que surjan desacuerdos cuando se trabaja en un proyecto. La existencia de desacuerdos y de conflictos no sólo es inevitable durante la marcha de un proyecto, sino que además es deseable. El conflicto asegura la permanencia del interés y del sentido de la responsabilidad, fomenta soluciones nuevas e integradoras y fija la atención sobre las posibles dificultades. El conflicto es un proceso que debe solventarse, no eliminarse.

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Orígenes de los conflictos en el curso de un proyecto.- Mucha fuentes de conflictos dimanan directamente de la naturaleza misma de los proyectos. Los puntos siguientes son los más probablemente conflictivos.

- Prioridades: Los participantes tienen distintos puntos de vista acerca de la sucesión correcta de las actividades y tareas.

- Procedimientos administrativos: Son desacuerdos acerca de cómo debe gestionarse el proyecto; por ejemplo, sobre las dependencias y responsabilidades, las necesidades operativas, los acuerdos de colaboración interdepartamental y los niveles de apoyo administrativo.

- Opiniones técnicas: Cuanto menos rutinario sea un proyecto más probables las diferencias de opinión acerca de la mejor manera de alcanzar los objetivos mismos.

- Dotación de personal y asignación de responsabilidades: Se suscitan conflictos acerca de cómo distribuir el personal entre varios proyectos diferentes y dentro de los cometidos de cada proyecto.

- Cortes y presupuestos: Las diferencias se plantean por la dificultad de estimar los costos con aproximación suficiente en condiciones de incertidumbre. A uno de los grupos colaboradores, por ejemplo, puede parecerles que la cobertura señalada en el presupuesto por el director de proyecto no será suficiente para compensar el trabajo aportado.

- Calendarios: El eterno tema de las prisas es una fuente permanente de tensiones. La dificultad se plantea con tanta frecuencia porque operamos con estimaciones acerca del futuro, y el futuro rara vez puede predecirse con certeza.

- Querellas personales y choques de personalidades: Las diferencias no siempre son técnicas; a veces giran alrededor de cuestiones de estilo de hacer las cosas o puntos de amor propio como las categorías profesionales, el reparto del poder y de atribuciones , la autoestima y las amistades o favoritismo.

Para resolver un conflicto podemos llevar a cabo las siguientes acciones:

Programar una primera reunión con las personas que tienen el conflicto, para hacer ver a ambas partes como este está afectando al proyecto y al grupo en general. En esta reunión se pueden tratar los siguientes temas.

¿Cuál es (son) el tema (s) del conflicto?

¿Cuáles es su visión del mismo?

Definir criterios comunes para la solución del mismo.

¿Qué alternativas existen?

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Después de esta reunión y dejando reposar a ambas partes lo visto en la anterior, programar una segunda para tratar de nuevo el tema. En esta reunión podemos tratar de:

Solicitar ideas sobre cómo avanzar en la solución del problema, basadas en los criterios previamente definidos.

¿Qué alternativas pueden llegar a trabajar juntos de manera efectiva?

¿Pueden llegar a un consenso sobre alguna de las alternativas?

Tu principal papel aquí será habilitar puentes de comunicación entre ambos y, a ser posible, llegar a un consenso sobre cómo resolverlo debemos ayudarles a trabajar para llegar a un consenso sobre la resolución del conflicto, haciendo preguntas, investigando para obtener más detalles, haciéndoles hablar.

Pero por supuesto, puede ocurrir que a veces no se alcance este consenso y el conflicto no pueda resolverse, pero necesitamos que esas personas trabajen juntas en el proyecto. ¿Que podemos hacer? ¿Qué necesitan para trabajar juntos con profesionalidad y cordialidad hacia la conclusión exitosa del proyecto?

Si esto ocurre, debemos obtener el compromiso de ambas partes de que seguirán trabajando juntos en el proyecto a pesar de sus diferencias y en paralelo seguir trabajando en la resolución del conflicto. Recomendaría un seguimiento con ellos tanto individualmente como en conjunto para comprobar cómo van las cosas en las próximas semanas y meses, y proporcionarles el apoyo que necesitan para continuar en el proyecto.

Que técnicas usaría en nuestros proyectos para la resolución de conflictos?

MOTIVACiÓN A LOS MIEMBROS DEL EQUiPO DE UN PROYECTO

A pesar de que la motivación es un tema sumamente complejo, en este punto es importan-

te considerarlo, aun cuando sea de manera breve. Recordemos que los individuos se agrupan en organizaciones para satisfacer algunas de sus necesidades básicas como el cobijo, vestido y sustento. No obstante, todos tenemos también necesidades más

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elevadas, como la pertenencia a un grupo, el control, la independencia y la creatividad. Todos los individuos tenemos motivación para satisfacer necesidades en diversos aspectos.

Los miembros de un equipo se pueden motivar, al menos en parte, involucrándolos en la fijación de metas, como vimos en la sección anterior. El simple acto de fijar una rneta desafiante pero alcanzable y de medir periódicamente el desempeño contra la meta establecida parece eficaz para motivar a los individuos. Las metas sirven como imanes para atraer a los individuos a la consecución de éstas.

Parte de la razón de que la fijación de metas motive a los individuos consiste en que los miembros de un equipo saben exactamente lo que se espera de ellos con antelación a cualquier revisión del desempeño. El éxito de la fijación de metas con el fin de motivar también se puede conseguir dando un poco de autonomía a cada miembro del equipo para la consecución de las metas. Aunque una meta se fija de antemano, tal vez no ocurra lo mismo con los medios para alcanzarla. En este caso los miembros del equipo tienen libertad para recurrir a sus propios conocimientos y experiencia para cumplir sus metas.

La fijación de metas también puede motivar a los miembros del equipo pues les aclara tanto a ellos como a los demás lo que se tiene que hacer para conseguir resultados. Asimismo, las metas motivan a los miembros del equipo porque definen el grado de éxito que se espera de ellos. Esta forma de utilizar las metas simplifica la atmósfera laboral, pero también la estimula con la perspectiva de que lo esperado se puede conseguir.

Auditoria de proyecto

Es la revisión minuciosa y detallada de cada uno de los procesos y elementos que conforman un proyecto (en cualquiera de sus etapas: estudio, diseño, ejecución, etc.). La función de ésta valoración es comprobar el apego las normatividades exigidas por la ley; así como la ratificación del cumplimiento de las especificaciones y objetivos previamente planteados.

Consulpro ha participado en diferentes actividades de auditoría tanto en la iniciativa privada como en la pública; que le ha permitido ofrecer a sus clientes un metodología que contemple todos los aspectos normativitos federales, estatales y municipales; así como la revisión detallada del producto terminado en los aspectos técnicos-administrativos-legales y ofrecer claridad y transparencia a los recursos económicos asignados al proyecto.

Investigación y Análisis del Proyecto

Revisión Técnica

Revisión por Especialidad

Revisión de Tramitología

Revisión Administrativa

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Revisión de Programación

Minutas de Trabajo

Dictamen de las Observaciones y/o Aclaraciones

Dictamen de las Penalizaciones

Dictamen Final

La auditoría de proyectos permite a los interesados conocer, con certeza, el estado de un proyecto en un momento dado y si este se mueve dentro de los márgenes de tolerancia establecidos. Adicionalmente el hecho de conocer y comprender el estado de un proyecto, la auditoría puede ayudar a la Organización a conocer si el desarrollo de su proyecto cumple con las mejores prácticas relacionadas con la Administración de Proyectos. Si no está la auditoria puede destacar las necesidades de corrección, entrenamiento y reforzamiento de los estándares a aplicar y a ejercer un Gobierno de Proyectos más robusto.

Auditoría:

Procedimiento reglado para analizar cualitativamente y cuantitativamente la

Eficiencia de un proceso, una tarea o un sistema.

Las auditorias pueden ser internas o externas.

Toda empresa debe tener una auditoría interna.

Las funciones de control interno y auditoría informáticos.

Control Interno Informático.

El Control Interno Informático controla diariamente que todas las actividades

De sistemas de información sean realizadas cumpliendo los procedimientos,

Estándares y normas fijados por la Dirección de la Organización y/o la Dirección

De Informática, cumpliendo los requerimientos legales.

La misión del control Interno Informático es asegurarse de que las medidas

Que se tienen de los mecanismos implantados por cada responsable sean

Correctas y válidas.

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Control Interno Informático suele ser un órgano staff de la Dirección del

Departamento de Informática y está dotado de las personas y medos materiales

Proporcionados a los cometidos que se le encomienden.

Como principales objetivos podemos indicar los siguientes:

• Controlas que todas las actividades se realizan cumpliendo los

Procedimientos y normas fijados, evaluar su bondad y asegurarse del

Cumplimiento de las normas legales.

• Asesorar sobre el conocimiento de las normas.

• Colaborar y apoyar el trabajo de Auditoría Informática, así como de

Las auditorías externas al Grupo.

• Definir, implantar y ejecutar mecanismos y controles para comprobar

El logro de los grados adecuados del servicio informático, lo cual no

Debe considerarse como que la implantación de los mecanismos de

Medida y la responsabilidad del logro de esos niveles se ubique

Exclusivamente en la función de Control Interno, sino que cada

Responsable de objetivos y recursos es responsable de esos niveles,

Así como de la implantación de los medios de medida adecuados.

Realizar en los diferentes sistemas (centrales, departamentales, redes locales,

PC´s, etc:) y entornos informáticos (producción, desarrollo o pruebas) el control

De las diferentes actividades operativas sobre:

• El cumplimiento de procedimiento, normas y controles dictados.

Merece resaltarse la vigilancia sobre el control de cambios y

Versiones del software.

• Controles sobre la producción diaria.

• Controles sobre la calidad y eficiencia del desarrollo y

Mantenimiento del software y del servicio informático.

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• Controles en las redes de comunicaciones.

• Controles sobre el software de base.

• Controles en los sistemas microinformáticos

• La seguridad informática (su responsabilidad puede estar asignada a

Control interno o bien pueda asignársele la responsabilidad de control

Dual de la misma cando está encargada a otro órgano):

- Usuarios, responsables y perfiles de uso de archivos y bases

De datos.

- Normas de seguridad

- Control de información clasificada

- Control dual de la seguridad informática

• Licencias y relaciones contractuales con terceros.

• Asesorar y transmitir cultura sobre el riesgo informático.

CUMPLIMIENTO DEL TIEMPO ESTABLECIDO:

Un proyecto deberá pasar por varias fases, al final de las cuales deberán definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa se relaciona con una prestación y una validación basadas en un documento específico. Esto permite supervisar el proyecto para que cumplan con los requisitos definidos y asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido.

Estas etapas de validación, que representan una de las tareas de proyectos, permiten una rápida identificación de los distintos problemas y la adaptación a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea analizar los riesgos. De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus características todavía no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. Así, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la aparición de este tipo de riesgos en caso de ser necesario.

En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no podrán lograrse los objetivos.

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El término acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes involucrados en la realización del proyecto que requieren de supervisión. Cada acontecimiento permite verificar el cumplimiento de las condiciones necesarias para que el proyecto continúe. El sistema de fechas de acontecimientos se denomina programa.

La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la entrega del proyecto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida del trabajo" corresponde a las etapas del proyecto.

El proyecto se puede delinear básicamente de la siguiente manera:

Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el entendimiento del proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su implementación sea relevante y se ajuste a la estrategia de la compañía.

Fase de implementación: Esta es la fase operativa en la que se realiza el trabajo. Es llevada a cabo por el equipo, conjuntamente con el cliente. Esta fase comienza con la recepción de las especificaciones y termina con la entrega del proyecto.

Fase de finalización: En este punto, el proyecto inicia, es decir que el equipo deben asegurarse de que el proyecto cumpla con las expectativas del usuario y garantizar que su "instalación" y uso sean los correctos.

cumplimiento del presupuesto

AJUSTES EN EL ALCANCES DEL PROYECTO:

El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un proyecto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. La dirección del alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el último dato que describe el proyecto en su estado constructo final.

Los cuales Se compone de los siguientes procesos.

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Planificación del alcance: crear un plan de dirección del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la Estructura. de Descomposición del Trabajo (EDT).

Definición del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto.

Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto.

Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

Uno de los procesos de la dirección de alcance del proyecto, conocido como crear la EDT (estructura de descomposición del trabajo) consiste en una descomposición jerárquica, orientada al proyecto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto.

Los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, deben tener un nivel de detalle suficiente para que se pueda:

Controlar la duración de la actividad.

Conocer los recursos requeridos.

Conocer el coste de la actividad.

Factores de la evaluación de proyectosDependiendo del proyecto se puede considerar múltiples factores en la evaluación, estos podrían ser:

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Factores geográficos, relacionados con las condiciones naturales de la zona del país.

Factores institucionales.

Factores sociales relacionados con la adaptación del proyecto al ambiente y la comunidad

Factores económicos relacionados a los costos de suministros e insumos en esa localidad como la mano de obra materias primas entre otros recursos.

Como también debe considerarse evaluar:

La eficiencia: Que hace referencia al análisis de los resultados en relación con el esfuerzo realizado, es decir, cómo los insumos se convierten en resultados desde el punto de vista económico. Examina si los mismos resultados se podrían haber logrado de otra forma mejor.

La eficacia: En qué medida el objetivo específico ha sido alcanzado; si puede esperarse que esto ocurra sobre la base de los resultados del proyecto.

El impacto: Los cambios y efectos positivos y negativos, previstos o no previstos del proyecto, analizados en relación a los beneficiarios y otros afectados.

La pertinencia: En qué medida se justifica el proyecto en relación a las prioridades de desarrollo.

La viabilidad: Un análisis acerca de en qué medida los efectos positivos del proyecto continuarán después de que la ayuda externa haya finalizado.

Las Recomendaciones Las evaluaciones para ser útiles, han de proporcionar unas recomendaciones aplicables y en un momento oportuno.

En una evaluación de proyectos debe contarse con recomendaciones y propuestas para ajustes tanto en la parte estratégica como operativa que permitan alcanzar el objetivo del proyecto, estas recomendaciones son el resultado del proceso de monitoreo y control de riesgos, en esta surgirán recomendaciones sobre: acciones correctivas y acciones preventivas.

Reuniones de grupo

En todos los proyectos se debe comunicar el estado del mismo. Si el proyecto es complejo o grande, se necesita un nivel más sofisticado de comunicación definido en un Plan de Comunicaciones.

Las reuniones de estado y el reporte de estado es donde se estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisión del flujo de caja, y la proximidad de los entregables. En este nivel se efectúa la formalización del manejo de riesgo, de situaciones, de los contratos y demás componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con formato estándar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas.

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Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la implementación del cambio. Por lo general este plan se arma con información que se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditoría. La comunicación se debe manejar en forma proactiva por el administrador del proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propósito en mente.

Recomendaciones para las reuniones:

Identifique los objetivos de la reunión

Es muy importante tener los objetivos claros de la reunión antes de iniciar, si no define antes los objetivos y establece una agenda pasara la mayor parte de tema divagando sobre uno o más temas.

Inicio y cierre de la reunión impecable

El inicio y el cierre son quizás las partes que mas recuerdan las personas luego de finalizada la reunión. Un buen inicio capta la atención de todos, el final debe de estar acompañado de un resumen de los acuerdos y compromisos del proyecto.

Control de la conversación

Usted debe tener el control de la reunión para asegurar que se cumplan los objetivos y que este no se desvié de su curso. Debe de asegurar a la vez la participación de todos pero sin ceder el control de la reunión.

Parque y seguir adelante

Uno de los problemas más frecuentes en las reuniones es que surja un tema que consuma la mayor parte del tiempo y además se quiere resolver en la misma reunión. Debe anotar el problema y mencionar que se necesitara otra reunión específica para tratarlo, regresando al tema principal.

Elabore una Minuta y compártala con el equipo

Genere siempre una minuta o notas de reunión por más corta que esta sea, asegurándose que tenga como mínimo las secciones: Temas tratados y acuerdos y compromisos indicándose responsables y fecha límite.

Monitorear su Ejecución

Este proceso consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección de proyectos. El seguimiento es un aspecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño. El seguimiento continuo ayuda

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al equipo de proyecto a conocer la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles que requieren atención especial. El control consiste en determinar las acciones preventivas o correctivas, o en modificar los planes de acción y hacer un seguimiento de los mismos a fin de determinar si las acciones emprendidas permitieron resolver el problema del desempeño. El proceso de monitorear y controlar el proyecto consiste específicamente en:

Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al planificado.

Evaluar el desempeño y determinar si es necesario realizar una acción preventiva o correctiva.

Identificar nuevos riesgos, analizar y controlar los riesgos existentes del proyecto.

Mantener durante todo el proyecto una base de información precisa y oportuna relativa al producto o los productos del proyecto y su documentación relacionada.

Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado del proyecto.

Proporcionar proyecciones que permitan analizar la información relativa al costo y al cronograma actual.

Monitorear la implementación de los cambios aprobados del proyecto.

El monitoreo es una herramienta de gestión para controlar el avance de los

Proyectos en ejecución, según la idea básica de comparar su desempeño efectivo

Con los planes, y medir los resultados reales en función de los previstos.

El monitoreo tiene por objeto orientar la ejecución de un proyecto hacia

Su finalidad y detectar cualquier problema que haga probable que el proyecto

No logre los resultados previstos. Esta tarea supone un seguimiento periódico

Del avance técnico y los gastos financieros correspondientes, por medio del

Cual se comparan el desempeño y los resultados efectivos con los planes.

Reporte e Informe del Proyecto

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En el informe o reporte se emplea información ya creada cuando se elaboró el proyecto o el plan de trabajo a realizar o, también, al recuperar la forma como se realizó el trabajo (cómo se hizo), así como al concluir y revisar los resultado obtenidos.

El propósito de un reporte de proyecto es documentar sus actividades y resultados relevantes. Este documento contiene conocimiento e información que muestra el proceso seguido para desarrollar el proyecto en cuestión, y es de utilidad para realizar modificaciones al diseño y para otros proyectos.

¿Cómo hacer el informe de un proyecto de manejo de información?

Primero se define el contenido. En un proyecto de manejo de información, la primera parte del reporte o informe se integra con cuatro apartados, que se desarrollan con el propósito de ubicar a quien lee el reporte en:

a) El tipo de trabajo que se hizo.b) En las razones y motivos para hacerlo. c) En la forma en que se realizó, pero adquiere mayor importancia la cuarta parte, donde; d) se presentan los resultados, porque aquí, en esta parte, es donde se da cuenta de cuáles son, qué tan significativos, valiosos y útiles son.

En esta primera parte, se presenta la información de manera objetiva, es decir sin comentarios ni valoraciones. Se presenta la síntesis de la información obtenida (el resumen realizado con las ideas principales). En otra parte posterior se hace un análisis crítico de la información para discriminarla. Este análisis se realiza para establecer:

Qué resultados importantes hubo, Qué hallazgos o descubrimientos permite establecer la información encontrada.Qué tan objetiva, honesta, recta y válida resulta la información o qué tan subjetiva, manipulada, desviada o distorsionada, no- significativa y poco pertinente.Qué tan actual y vigente o qué tan poco actualizada.

En la tercer parte se presentan los comentarios o juicios críticos de la información obtenida en relación con lo que se pretendía lograr con ella (satisfacción de una necesidad, solución de un problema, logro del objetivo).

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Qué tan completa o incompleta, suficiente o insuficiente, objetiva o manipulada, resultó la información para lograr el objetivo. Qué tan útil para resolver el problema o para satisfacer la necesidad. Por qué es útil o por qué no lo es.

En una cuarta parte se trabajan las conclusiones, que son afirmaciones categóricas y breves derivadas de los hallazgos o resultados esperados y no esperados, establecidos en el análisis y en los comentarios críticos. Al elaborarlo se define su formato y estructura. Lo anterior corresponde al contenido del informe o reporte y a la forma de tratar dichos contenidos. Pero un reporte o informe, también, tiene un formato, una lógica estructural o de organización del cometido.

La Estructura

La estructura de un reporte o informe se realiza a través de bloques de información. Los bloques, generalmente están definidos por los contenidos de los que se debe dar cuenta en el reporte, precedidos todos ellos por un primer bloque que corresponde a la introducción. El informe se integra mediante una secuencia de bloques de información con una lógica que atiende al desarrollo temporal de las acciones desde el momento de su concepción y planeación hasta su conclusión, con la apreciación crítica de los resultados.

Los bloques de información o de contenido serán:

1. Introducción. 2. Planteamiento y realización de la acción 3. Resultados y su valoración Sobre fuentes Sobre contenidos Reporte 4. Comentarios, señalamientos, análisis e interpretación y conclusiones. 5. Anexos (Contenidos referidos en el informe que por su amplitud y especificidad no se incluyen en él) Bibliografía y fuentes.La estructura lógica del desarrollo de un informe:Introducción o presentación De qué trataba el proyecto. A qué necesidad o problemática de información respondía o por qué era necesario. Qué se pretendían lograr con él. .

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Planteamiento y realización de la acción Qué planearon hacer. Con qué recursos y medios. Qué fuentes buscaron, con qué estrategias. Cuáles encontraron y cómo las validaron. .. Resultados y su valoración Síntesis o resumen Análisis crítico Comentarios y juicios críticos

Conclusiones construidas con los hallazgos. Lo relevante, lo débil, las ausencias. Razones o causas, implicaciones y consecuencias, Las tendencias, alternativas y escenarios futuros. .

¿Cuál es el contenido de un reporte de proyecto?

El contenido de un reporte varía dependiendo del producto de que se trate y del proceso seguido para desarrollarlo.

Aspectos fundamentales sobre reuniones

El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestión de Proyectos. Se basa en proveer de una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas, para actuar antes de que ocurran y así evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan.

Visibilidad: Hace referencia a la actitud del líder, de cara a estar siempre enterado de cómo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parámetros establecidos como metas y de los correctivos reguladores de la futura situación en diseño, o ya diseñados y/o implementándose.

Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en función del tiempo, dinero, talentos y recursos, además se debe cuantificar el grado de desviación, para determinar

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si es posible volver -a futuro- al camino correcto y cómo se lograría y cuánto costaría y se demoraría.

Frecuencia: Cuanto más rápido se identifique una deficiencia en el proyecto más fácil será enmendarla, por eso se recomiendan análisis y revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto y regularlo continuamente.

Toma de decisiones: Después de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema o desafío, se debe tener cuidado en la identificación de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se esconden detrás de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines.

Técnicas de seguimiento: Las herramientas más usadas, en la Gestión de Proyectos son evaluaciones, reuniones de petición y rendición de cuentas, revisiones crítico-constructivas afectuosas, reportes, software para planificación, simulación y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el equipo envíe semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de: Alcance, Integración, Comunicación, Progreso, Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafíos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros.

El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o videoconferencia) y ser capaz de comunicárselo, etc. al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunión, pero debe hacerse, ya que en la falta de comunicación es donde se generan los futuros contratiempos -por incumplimiento- por ello, se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como:

Determinar quién debe asistir; con qué información y para qué.

Comunicar el objeto y los objetivos de la reunión; revisar el cumplimiento de los acuerdos previos.

Informar si la reunión es periódica o especial, y qué implicaciones se derivan.

Fijar un "orden del día": la agenda detallada de temas a tratar; no eludir desafíos, problemas ni soluciones.

Fijar duración de la reunión previamente o al comenzar; negociar tiempo por tema.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Orden_del_d%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Video_conferencia


Comentar y compartir expectativas; impulsar aparición de ideas y alternativas sin sesgarlas a priori.

Definir acciones futuras, próximos pasos para lograr el cumplimiento de logros convenidos.

Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta de acuerdos: qué lograr, quién, cuándo, reportando a quién.

Determinar, si fuera necesario, cuándo tendrá lugar la siguiente reunión y esquematizar la eventual agenda.

Agradecer participación y cooperación; reforzar la confianza y agradecer por anticipado el cumplimiento oportuno de los acuerdos

.

.

En la actualidad, cuando el trabajo en equipo es prioritario para el éxito empresarial, las personas deben reunirse con mucha frecuencia.

En la práctica, resulta difícil determinar el tiempo que un empleado, unidad u organización debe emplear en reuniones. Todo depende del trabajo que se esté llevando a cabo. Pero en cambio, si es posible determinar la necesidad de la reunión o si ya se han conseguido los objetivos previstos. ¿Para qué son útiles las reuniones?

Una reunión mal organizada no tiene mayor uso que la pérdida del tiempo que provoca a los asistentes.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Acta_de_una_reuni%C3%B3n

http://4.bp.blogspot.com/_HxIwUkPhGBU/TDOYXfAVBmI/AAAAAAAAD7Y/U6KrzvoFMa8/s1600/reuniones.jpg


No siempre se pueden evitar reuniones estériles y aburridas, y no siempre es fácil trabajar en grupo.

Pero resulta que:

-Las reuniones brindan la oportunidad de acceder a información muy importante.

-La relación “cara a cara” de las reuniones permite un rápido convencimiento y una excelente venta de ideas, algo que no se logra a través de los escritos.

-Las reuniones permiten el libre flujo y circulación de ideas.

-Pueden aclararse dudas al instante, en el mismo momento en que se realiza la reunión.

-El trabajo en equipo facilita encontrar fácilmente soluciones a las problemáticas planteadas.

-Una reunión es la forma más efectiva de lograr la interacción y el compromiso de personas hacia una meta determinada.

Objetivos de las reuniones.

En el caso de las reuniones debe establecerse de manera clara y específica, y por escrito, el propósito de la reunión; qué es lo que se espera lograr, o a dónde se quiere llegar.

Si no se tiene claro el objetivo de la reunión, este debe precisarse, ya que cualquier reunión que se desarrolle sin tener claro lo antedicho, lo más inequívoco es que resulte desordenada, vaga y frustrante.

Si se tiene un propósito prefijado, lo más indudable es que ya se tenga establecido el motivo y si es posible el mote de la reunión, el cual de alguna forma habrá de decir a todos los implicados qué se pretende tratar y qué persigue la sesión.

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