Cooperativa Multisectorial de Servicios · los equipos de transporte para el acopio de leche y...

Cooperativa Multisectorial de Servicios

Francisco Rivera Quintero “El Zorro” R.L.

“PLAN ESTRATEGICO 2009 – 2013”

Estelí, Octubre 2008

INDICE

I. INTRODUCCION ………………………………………………………………… 2 II. ANTECEDENTES ………………………………………………………………… 4

III. VISION ……………………………………………………………………………... 6

IV. MISION…………………………………………………………………………….. 6

a. Valores …………………………………………………………………. 6

b. Principios ………………………………………………………………... 6

V. METODOLOGIA………………………………………………………………….. 8

a. Fase I: Preparatoria ……………………………………………………… 8

b. Fase II: Análisis Situacional ……………………………………………... 9

c. Fase III: Identificación de Objetivos Estratégicos ………………….. 10

d. Fase IV: Validación del Plan Estratégico ………………………….... 11

e. Fase V: Presentación del Plan Estratégico …………………………. 11

VI. DISEÑO GLOBAL DE LA ESTRATEGIA…………………………………….. 12

a. Objetivos y Estrategias …………………………………………………. 12

VII. PLAN DE ACCION PROGRAMATICO ……………………………………….... 16

VIII. ANEXOS

a. Análisis FODA ……………………………………………………………. 42

b. Árbol de Problemas ……………………………………………………... 45

c. Priorización de Problemas…………………………………………….. 46

d. Definición de Objetivos Estratégicos …………………………………. 46

e. Memoria Talleres Análisis Situacional ………………………………. 49

f. Memoria Talleres Definición de Objetivos Estratégicos …………… 60

g. Entrevista al Sr. Miguel Mantilla ……………………………………….. 66

h. Entrevista al Sr. Jorge Aguilar …………………………………………. 70


Francisco Rivera Quintero “El Zorro” R.L., Estelí

Plan Estratégico 2009 – 2013 2

I. INTRODUCCION

La Cooperativa Multisectorial de Servicios Francisco Rivera Quintero “El Zorro” R.L., en

celebración de su X Aniversario ha impulsando la formulación del Plan Estratégico 2009 –

2013. El proceso de planificación estratégica es la actividad principal en saludo al

aniversario.

Al realizar este proceso de planificación estratégica con un profundo espíritu crítico, nos ha

permitido tener una visión más objetiva de la situación actual de la Cooperativa. Durante

estos años hemos desarrollado acciones más dirigidas a la obtención de recursos para el

financiamiento de las actividades productivas de los productores socios, o sea la

intermediación de fondos. Esta actividad ha beneficiado fundamentalmente a los socios de

manera individual y no como colectivo; con algunos de los fondos manejados en estos años

hemos tenido dificultades en su recuperación producto de políticas blandas de los

organismos donantes y otros por las mismas características que los crearon como fue el

caso del Huracán Mitch. Además de no contar con los recursos humanos y materiales

suficientes para un seguimiento y manejo satisfactorio del crédito.

Los otros servicios que presta la cooperativa como son el acopio de leche, perforación de

pozos, transporte y servicios agrícolas mecanizados, no han tenido la rentabilidad deseada

probablemente por falta de una visión más empresarial y mayores inversiones en el caso de

los equipos de transporte para el acopio de leche y transporte de carga seca; así como

pobres controles administrativos en la perforación de pozos y los servicios agrícolas

mecanizados; probablemente por haber sido manejados con un enfoque más político que

empresarial, al igual que el crédito, lo que nos ha llevado a tener una situación económica

inestable, amenazando la auto sostenibilidad de la organización.

Últimamente, también el funcionamiento de la estructura organizativa se ha visto afectado

negativamente, al no asumir sus responsabilidades algunos de los miembros que integran

órganos de dirección como es en el Consejo de Administración y Comité de Crédito,

llevándonos a la centralización de funciones y en algunos casos a violentar procedimientos

administrativos, con la única intención de dar respuestas a demandas de atención de

nuestros asociados. Esto afecta igualmente la capacidad de gestión de la institución por la

falta de apoyo y seguimiento a las necesidades de desarrollo, estabilidad y fortalecimiento

institucional que actualmente tenemos.

El acceso a fondos con bajas tasas de interés resulta cada día más difícil, junto a los cada

vez más altos costos de administración de los créditos; es prácticamente imposible continuar

llevándolos a nuestros socios de la manera en que hasta ahora lo habíamos hecho.




Dificultándonos el poder contribuir al mejoramiento de la producción y productividad de las

cosechas de nuestros productores y por ende de su calidad de vida.

La promoción de la producción agropecuaria no ha obedecido a un modelo de desarrollo

económico social comunitario con políticas claras por parte de la Cooperativa, sino que han

predominado los conceptos de los organismos donantes que no siempre han coincidido con

las necesidades integrales de desarrollo que realmente tienen las comunidades a las que

pertenecen nuestros socios. Además de la resistencia al cambio que han demostrado gran

parte de los socios, manteniendo prácticas tradicionales en el manejo de los cultivos,

teniendo como consecuencia bajos rendimientos de las cosechas, afectando directamente su

calidad de vida.

Frente a esta realidad nos planteamos con el presente Plan Estratégico 2009 – 2013, el reto

de una transformación radical, iniciando con un cambio de actitud mucho más positivo y

propositivo que nos conduzca a una verdadera sinergia entre todos los que conformamos

este colectivo, de manera que podamos alcanzar los Objetivos Estratégicos que nos

permitirán llegar a la Visión de futuro que nos estamos planteando como meta, a través de

las estrategias y acciones definidas para cada uno de ellos.

El presente documento está dividido de la siguiente forma: Introducción, Antecedentes,

Visión, Misión, Valores, Principios, Metodología, Diseño Global de la Estrategia, Plan de

Acción Programático y Anexos.




II. ANTECEDENTES

La Cooperativa Multisectorial de Servicios –Francisco Rivera Quintero “EL ZORRO” se funda

el 10 de octubre de 1998 producto del deterioro político, organizativo y económico de la UCA

Santa Cruz y la necesidad de conservar su patrimonio. Nace en un ambiente socio político

contradictorio a sus principios, ya que, en ese momento se consolida el modelo neoliberal en

el país y el mundo. Frente a esta situación se hace necesaria la actualización de estatutos y

la elaboración de una estrategia de desarrollo a cinco años, que garantizara auto

sostenibilidad desarrollo económico y mejoramiento de la calidad de vida de los asociados

La Cooperativa Multisectorial de Servicios Francisco Rivera Quintero “EL ZORRO” R.L. Inicia

la implementación de su estrategia a partir del año 2000, esta contaba con componentes

Organizativo, Económico, de Género y promoción de la mujer y de Producción Agropecuaria.

En la implementación de esta estrategia se lograron avances significativos en todos los

componentes principalmente en la parte económica se aumento sustancialmente el

patrimonio de la cooperativa, se ha beneficiado a la población campesina a través de la

intermediación de los proyectos productivos ejecutados con los siguientes organismos:

Servicio Alemán de Cooperación, Embajada Alemana, RELATA, FOMENTA, PROFORIA,

Fondo de Crédito Rural, UESA, FREPER-PMA, OXFAM, NICARAO-COOP, FENACOOP y el

Gobierno.

Organizativamente se lograron conformar 7 comités municipales los que fueron capacitados

sobre los estatutos y ley de cooperativas, así como en el Manual de funcionamiento de

dichos comités, sin embargo estos no funcionaron adecuadamente y permanentemente

porque no se les dio seguimiento, por la falta de disponibilidad financiera para atender las

demandas y en algunos de ellos se cambiaron miembros perdiéndose la experiencia y

capacitación.

Las principales acciones en la parte productiva estuvieron enfocados en: la parte agrícola

(producción de granos básicos y ajonjolí; renovación y mantenimiento de cafetales, siembra

de árboles frutales y musáceas, equipos de riego, manejo de post cosecha, retención de

granos básicos y siembra de hortalizas), ganadera (crianza de ganado de engorde y leche,

establecimiento de pastizales mejorados, retención de terneros), apoyo a las MIPIMES

(crédito para microempresarias rurales), ambiental (reforestación, prácticas de conservación

de suelo y agua).

En la parte de género se logró mayor participación de la mujer en el acceso al crédito, en la

toma de decisiones, participación en órganos de dirección y estructuras organizativas.




Durante este periodo se presentaron situaciones difíciles que impidieron la materialización

satisfactoria de las metas ya que estas no estaban muy claramente definidas en la estrategia

al igual que los indicadores lo que hizo difícil su evaluación a esta fecha (2008).

Al celebrar este año el décimo aniversario de fundación de La Cooperativa Multisectorial de

Servicios -Francisco Rivera Quintero “EL ZORRO” R.L pretendemos iniciar una nueva etapa

en el desarrollo organizacional y relanzarla con ánimos renovados y brindando una vez más

un aporte concreto para nuestros socios y beneficiarios. Este aporte es la elaboración e

implementación del presente plan estratégico 2009-2013.




III. VISION DE LA CMS – FRQ

La CMS – FRQ tiene como visión ser una organización líder en los servicios financieros y de comercialización en el departamento de Estelí, con una dirección y administración ordenada, eficiente y un aumento en sus servicios, los cuales permitirán crear condiciones para su auto sostenibilidad financiera y desarrollo empresarial; aprovechando de manera racional y sostenible sus recursos y los del medio ambiente para contribuir al mejoramiento del nivel de vida de sus asociad@s y familias; promocionando la participación de la mujer.

IV. MISION DE LA CMS – FRQ

La CMS – FRQ es una organización campesina creada para la defensa de los intereses y la contribución del mejoramiento del nivel y calidad de vida de sus asociados y familiares, mediante la prestación de servicios que posibiliten ese desarrollo (Asistencia técnica, capacitación y crédito).

a. VALORES

- Ayuda mutua, responsabilidad, Democracia, Igualdad, Equidad y Solidaridad. Siguiendo la tradición de sus fundadores, sus miembros creen en los valores éticos de honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupación por los demás.

b. PRINCIPIOS

- Membrecía Abierta y Voluntaria. La Cooperativa es una organización voluntaria abierta para todas aquellas personas dispuestas a utilizar su servicio y dispuesta a aceptar las responsabilidades que conlleva la membrecía sin discriminación de género, raza, clase social, posición política o religiosa.

- Control Democrático de los Miembros. La cooperativa es una organización democrática controlada por sus miembros, quienes participan activamente en la definición de las políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar a la cooperativa responden ante los miembros. En la cooperativa de base los miembros tienen igual derecho de voto (un miembro, un voto).

- Participación Económica de los Miembros. Los miembros contribuyen de manera equitativa y controlan de manera democrática el capital de la cooperativa. Por lo menos una parte de ese capital es propiedad común de la cooperativa. usualmente reciben una compensación limitada, si es que la hay, sobre el capital suscrito como condición de




membrecía. Los miembros asignan excedentes para cualquier de los siguientes propósitos: El desarrollo de la cooperativa mediante la posible creación de reservas, de la cual al menos una parte debe ser indivisible; los beneficios para los miembros en proporción con sus transacciones con la cooperativa; y el apoyo a otras actividades según lo apruebe la membrecía.

- Autonomía e Independencia La cooperativa es una organización autónoma de ayuda mutua, controladas por sus miembros. Si entran en acuerdo con otras organizaciones (incluyendo gobiernos) o tienen capital de fuente externas, lo realizan en términos que aseguren el control democrático por parte de sus miembros y mantengan la autonomía de la cooperativa.

- Educación, Entrenamiento e Información. La cooperativa brinda educación y entrenamiento a sus miembros, a sus dirigentes electos, gerentes y empleados, de tal forma que contribuyan eficazmente al desarrollo de sus cooperativas. La cooperativa informa, al público en general particularmente a los jóvenes y creadores de opinión acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo.

- Cooperación entre Cooperativas. La cooperativa contribuye a fortalecer el movimiento cooperativo, trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.

- Compromiso con la Comunidad. La cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su comunidad por medio de políticas aceptadas por sus miembros.




V. METODOLOGIA

Para la realización del Plan Estratégico 2009 - 2013 de la Cooperativa Multisectorial de

Servicios Francisco Rivera Quintero “El Zorro” R.L., se utilizó una metodología participativa

en donde se consultaron a los principales líderes territoriales de los socios, los miembros de

la Junta Directiva y a todos los trabajadores de la Cooperativa, motivando siempre su

participación y compromiso durante todo el proceso de planificación, logrando desarrollar

entre la mayoría de participantes un sentido de pertenencia y una sensación de propiedad..

Como actividad inicial se organizó una Comisión de Planificación integrada por delegados de

la Junta Directiva, la Gerencia, Administración y Equipo Técnico. Esta Comisión tuvo bajo su

responsabilidad la elaboración del Plan Estratégico 2009 – 2013.

Las principales funciones de esta Comisión fueron:

Hacer un Plan Operativo para elaborar el Plan Estratégico 2009 - 2013

Asegurar la conducción y el monitoreo del proceso de planificación estratégica a todos los niveles.

Velar por el cumplimiento del Plan Operativo para la elaboración del Plan Estratégico de la CMS - FRQ para el período 2009 - 2013.

Realizar reuniones de intercambio sobre la Imagen Institucional con actores claves de la CMS-FRQ y de otras instituciones similares.

Participar en los talleres de reflexión/evaluación de las Estrategias anteriores de la CMS-FRQ.

Participar en los talleres de identificación de los Objetivos Estratégicos

Validar/Elaborar las Estrategias para alcanzar los Objetivos Estratégicos.

Definir las acciones tácticas

Redactar/Actualizar el Plan Estratégico 2009 – 2013 de la CMS-FRQ.

Presentar el Plan Estratégico 2009 – 2013 de la CMS-FRQ.

a. Fase I Preparatoria

El primer momento en el proceso de la planificación estratégica fue conocer la historia de la

organización y su realidad actual. Se incluyeron los hechos considerados como logros y

fracasos, objetivos y políticas, decisiones importantes, el personal. La organización evaluó su

historia a fin de determinar la base de recursos actual, la imagen de sí misma y sus diversas

capacidades.




Las fuentes de información incluyeron conversaciones, entrevistas, discusiones de grupo,

lectura de reportes y/o memorias de la organización.

Capacitación

Se impartió un taller sobre el proceso de Planificación Estratégica al personal y Junta

Directiva con el propósito de proporcionarles los elementos básicos y claves, que les

permitiera comprender la importancia de la planificación estratégica y buscar su motivación

para tener un alto grado de participación en todo el proceso.

b. Fase II: Análisis Situacional

En esta fase se revisó la Misión, Visión y se realizó el Análisis Situacional (FODA, FLOA ó

DAFO). Esta revisión la realizó inicialmente la Comisión de Planificación, centrándose

principalmente en la revisión y análisis FODAS anteriores, actualizando la información

contenida en ellos y posteriormente presentarla al resto de participantes en el proceso de

planificación. Para ello se efectuaron 2 talleres, uno con la participación de representantes de

base de cada uno de los municipios y el otro con el resto del personal y Junta Directiva.

En la revisión de la declaración de la Misión se analizó el qué hace la cooperativa, porqué

lo hace y para quiénes así como el tipo de relación que establece con sus usuarios. Su

factibilidad de cumplirla. Teniéndose como resultado que la declaración de Misión actual

tiene total vigencia, siendo ratificada.

En cuanto a La Visión se revisaron los valores, de la cooperativa, siendo el principal

hallazgo que la gran mayoría de los participantes en los talleres expresaron desconocerlos.

Siendo la Visión el norte orientador en función a la cual se evaluarían las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas, se procedió a la revisión de la declaración actual,

llegando a la conclusión por parte de los participantes que lo único que se le debía incorporar

era el tema de protección del Medio Ambiente.

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es un instrumento

de análisis que determina las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades o

amenazas externas de la organización. Como señalamos anteriormente la Cooperativa había

realizado FODAS anteriores y con la finalidad de ahorrar tiempo y recursos se procedió a

revisarlos y validarlos y actualizar los datos de cada una de las variables (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Así mismo se evaluó la Estrategia definida en

1999, encontrándose que gran parte de los planteamientos en ella no se cumplieron, a

excepción de los referidos a los relacionados a la legalización.




En esta fase se realizaron dos talleres de evaluación/reflexión con los distintos niveles y

actores de la Cooperativa uno con representantes de base por cada uno de los municipios y

el otro con la Junta Directiva, Gerencia, Administración y Técnicos. Se elaboraron

cuestionarios guías estructurados y formatos para la recolección de la información, se

realizaron pequeñas encuestas sobre la Imagen Institucional y entrevistas individuales.

Posteriormente la Comisión de Planificación revisó, actualizó y redactó el análisis situacional.

c. Fase III: Identificación de Objetivos Estratégicos

Con la información y análisis de la Fase II, se procedió a elaborar los objetivos estratégicos

de la organización y las estrategias que harán posible el logro de los objetivos. Los pasos en

esta Fase III incluyeron:

Identificación de los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son los cambios que la organización espera dar en un horizonte

temporal de mediano y largo plazo, para lo cual se definieron las estrategias, es decir los

caminos que la organización necesita seguir para llegar a donde se ha propuesto para

cumplir con su Visión y Misión.

En este paso se identificaron principalmente cuatro Objetivos Estratégicos: ORGANIZATIVO,

ECONOMICO, PRODUCCION y SERVICIOS FINANCIEROS.

Determinando las estrategias.-

Para que la organización pueda cumplir con los objetivos estratégicos planteados se requiere

de la formulación de distintas estrategias. Para cada objetivo estratégico formulado, se

determinaron distintas estrategias. Esta tarea fue la más compleja de todas porque la

formulación de estrategias es sumamente específica a la organización, en consecuencia no

hay receta que sea aplicable por igual. Se aplicó mucha creatividad y buen criterio usando

toda la información hasta aquí acumulada.

En este caso se determinaron las estrategias para aquellos objetivos estratégicos retomados

y/o reestructurados de la Estrategia de 1999 y de los nuevos que se identificaron.

Especificando las acciones tácticas

Las acciones que se definen para la planificación estratégica tienen un nivel de especificidad

que las diferencia de otro tipo de actividades o tareas más operativas. Esta diferencia no

reside en el contenido sino en el alcance temporal y la eficacia que estas tengan como




instrumento de desarrollo. Es por esta razón que también las estamos llamando acciones

tácticas.

Normalmente es necesaria más de una acción táctica para que una estrategia se materialice,

así como se puede definir más de una estrategia para que se cumpla un objetivo estratégico.

Esta Fase la ejecutó básicamente la Comisión de Planificación, también se efectuaron dos

talleres de reflexión y análisis uno con el personal Técnico, Administrativo y Junta Directiva;

otro con representantes de grupos de base por municipio, en donde se presentaron los

resultados del análisis de la Comisión de Planificación con el objetivo de incorporar aportes.

Posteriormente la Comisión de Planificación hizo la redacción de estos resultados.

Con los resultados de las Fases anteriores se procedió al ordenamiento de la información

para la redacción del documento borrador del Plan Estratégico 2009 – 2013.

d. Fase IV Validación del Plan Estratégico

Se presentó el documento borrador del Plan Estratégico 2009 – 2013, a todos los niveles y

actores que fueron consultados para su elaboración, recogiendo todos los aportes e

incorporados aquellos que así lo ameritaron al documento para su redacción final.

e. Fase V Presentación del Plan Estratégico

El Plan Estratégico 2009 – 2013 se presentara en Asamblea General de la Cooperativa

Multisectorial de Servicios “Francisco Rivera Quintero, El Zorro” R.L.




VI. DISEÑO GLOBAL DE LA ESTRATEGIA

Producto del Análisis Situacional y de las relaciones de causa y efecto plasmadas en el Árbol

de Problemas. El Plan Estratégico 2009-2013 está concebido alrededor de cuatro Ejes

Principales u Objetivos Estratégicos: Organizativo, Económico, Producción Agropecuaria

y Servicios Financieros, el enfoque de género y la protección al medio ambiente estarán

contemplados como ejes transversales en todo este plan, para cada objetivo estratégico se

definieron estrategias y acciones tácticas que nos guiaran en la trayectoria hacia el Fin y el

Propósito definidos a continuación:

a. Objetivos y Estrategias

FIN: Contribuir al mejoramiento del nivel de vida de sus asociados y sus familias;

promocionando la participación activa de la mujer y las practicas amigables con el medio

ambiente.

PROPOSITO: Ser una organización cooperativa líder en los sectores de los servicios

financieros y de comercialización en el departamento de Estelí, con una base sólida en sus

diferentes estructuras de dirección y administración, promoviendo la participación de la mujer

en todo los niveles organizativos, con relaciones comerciales estables y operando como

empresa ordenada y eficiente, con un aumento en su membrecía, productividad y servicios

los cuales permitirá crear y desarrollar condiciones para su auto sostenibilidad financiera y

por lo tanto un desarrollo empresarial.

Objetivo estratégico 1.- Organizativo ESTRATEGIAS:

Al final del año 2013, los órganos de dirección

realizando una gestión eficiente producto de una

planificación estratégica participativa de todos los

niveles de la cooperativa, con el debido seguimiento,

monitoreo y evaluación. Actuando de acuerdo al

manual de funciones y aplicando los procedimientos

administrativos y contables.

1.1 Mejorar la administración garantizando eficiencia y

rentabilidad en las operaciones económicas.

1.2 Elevar las capacidades técnico profesionales del

personal de la cooperativa.

1.3 Mejorar la imagen institucional de la cooperativa.




Objetivo estratégico 2.- Económico ESTRATEGIAS:

Al final del año 2013, la cooperativa dispone de

recursos económicos y organiza las actividades

agropecuarias de sus socios, incorporando valor

agregado a algunos productos con demanda, a través

de procesos semi-industriales y comercializando estos

y el resto de productos en mercados locales,

nacionales e internacionales.

2.1 Brindar servicios y actividades económicas

administradas de manera eficiente y altamente

rentables, que permitan elevar nuestro potencial

económico y capacidad de autofinanciamiento.

2.2 Determinar a través de qué procesos semi

industriales daremos valor agregado a nuestros

productos con potencial.

2.3 Comercializar los productos tradicionales y con

valor agregado en los mercados nacional e

internacional.

Objetivo estratégico 3.- Producción

Agropecuaria.

ESTRATEGIAS

Al final del año 2013, los socios de la cooperativa

cultivan con altos niveles de rendimiento utilizando

nuevas tecnologías a través de los modelos;

agroforestal, silvopastoril y huertos familiares,

acompañados de asistencia técnica y capacitación

apropiada; bajo condiciones de igualdad de género,

garantizando la sostenibilidad, usando prácticas

amigables con el medio ambiente. Mejorados los

ingresos y la dieta alimenticia en sus hogares.

3.1 Organizar a los productores por territorio para

conocer su situación socio económica, rubros que

cultivan, experiencia, área utilizadas y ociosas;

rendimientos por productor, competencia.

3.2 Implementar modelos productivos con prácticas

semi-intensivas para los diferentes rubros a financiar.

3.3 Elevar el nivel profesional de los técnicos, para

brindar una asistencia técnica de calidad y poder

garantizar prácticas agropecuarias tecnificadas

mediante una red de promotores.

3.4 Crear fincas vitrinas con productores que

implementen los modelos productivos con las

tecnologías a impulsar y motiven a otros productores a

reproducir estos en sus fincas.




El plan estratégico contempla la búsqueda del liderazgo en el sector de los servicios

financieros, garantizando el financiamiento de las actividades agropecuarias de sus

productores asociados, sin recargo de los gastos administrativo que genera el manejo del

crédito; a través del subsidio con parte de las utilidades generadas por la prestación de

servicios altamente rentables.

Este proceso de planificación estratégica nos conduce en la transición del manejo

administrativo tradicional con un enfoque altamente político a un desarrollo empresarial con

proyección social, esto demanda la apropiación y el compromiso de todo el colectivo ya que

estamos frente a una compleja tarea en donde una de las primeras acciones es contra

nuestros viejos hábitos y costumbres que nos permitan tener una actitud coherente con un

manejo eficiente y eficaz de los servicios y actividades económicas que incorporen valor

agregado a nuestros productos con alto potencial en los mercados nacionales e

internacionales.

Otro tema fundamental en el plan estratégico es la producción agropecuaria, en donde se

promueve la organización de los productores en las diferentes estructuras territoriales de tal

forma que dediquen esfuerzos y capacidades propias para insertarse en un proceso de

desarrollo autogestionario y sostenible (social, económico y ambientalmente) ello posibilitara

que los productores sean cada vez más capaces de llevar acabo procesos más complejos de

intermediación y desarrollo

El plan impulsa la implementación de modelos productivos que permitan incorporar nuevas

tecnologías que garanticen el aumento en los rendimientos de los cultivos y la calidad de los

Objetivo estratégico 4.- Servicios

Financieros

ESTRATEGIAS

Al final del año 2013, la cooperativa brinda

financiamiento a sus socios, manteniendo bajas tasas

de interés, producto del subsidio al manejo

administrativo del crédito, con parte de las utilidades

que generan los servicios y actividades económicas.

Con una cobertura departamental de sus socios con

políticas de crédito y recuperación de cartera claras y

vinculadas a los procesos productivos y de

comercialización.

4.1 Aplicar las normas y procedimientos legales a los

servicios financieros para garantizar una asignación

eficiente del crédito con cobertura departamental.

4.2 Organizar y dotar al área de servicio financiero de

personal y recursos materiales necesarios para el

tratamiento, seguimiento, recuperación, eficiente del

crédito.




mismos, facilitando la aceptación de los diferentes productos en los mercados generando

mayores ingresos y un mayor impacto en el mejoramiento en la calidad de vida de los

productores asociados

Otro esfuerzo es la búsqueda de nuevos canales de comercialización para nuestros

productos mediante la incorporación de valor agregado a través de procesos semi

industriales.

VII. PLAN DE ACCION PROGRAMATICO




Objetivo estratégico 1.- Aspecto organizativo

Al final del año 2013, los órganos de dirección realizando una gestión eficiente producto de una planificación estratégica participativa de todos los niveles de la cooperativa, con el debido seguimiento, monitoreo y evaluación. Actuando de acuerdo al manual de funciones y aplicando los procedimientos administrativos y contables.

ESTRATEGIA 1-1

Mejorar la administración garantizando eficiencia y rentabilidad en las operaciones económicas.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

1.1.1

Actualizar y divulgar el manual de funciones, a todo el personal y los órganos de dirección de la CMS-FRQ velando por su cumplimiento. 01/10/2008 31/03/2009

CA., Wens M. y Douglas M, 300.00

1.1.2 Revisar y adecuar los procedimientos administrativos y contables a la nueva estructura funcional. 13/10/2008 2011 Admón. 0.00 1.1.3 Organizar y resguardar la documentación legal y registro históricos, adquiriendo el mobiliario necesario. 19/09/2008 19/02/2009 Admón. 400.00 1.1.4 Implementar manual de controles Interno. 19/09/2008 2013 Wens Martínez 0.00

1.1.5 Instalación de Internet para mejorar y agilizar la comunicación interinstitucional y el acceso a la información tecnológica así como la búsqueda de nuevos mercados. 22/09/2008 27/09/2008

Felipe Pérez y Douglas Herrera 1,849.39

1.1.6 Realizar sistema de evaluación al desempeño. 01/01/2009 31/03/2009 CA y Gerencia. 0.00 ESTRATEGIA 1-2

Elevar las capacidades técnico profesionales del personal.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

1.2.1

Indagar sobre las debilidades y/o deficiencias del personal en cuanto a métodos de planificación operativa, seguimiento, monitoreo y evaluación. 13/10/2008 15/11/2008 CA y Gerencia. 77.00

1.2.2

Elaborar plan de capacitación para dotar de herramientas metodológicas sobre planificación operativa, seguimiento, monitoreo y evaluación para el personal de la cooperativa. 01/01/2009 31/01/2009 Gerencia 0.00

1.2.3 Elaborar planes operativos, darles seguimiento, monitorearlos y evaluarlos periódicamente. 15/11/2008 2013 CA y Gerencia. 1,600.00 ESTRATEGIA 1-3

Mejorar la imagen institucional de la cooperativa.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

1.3.1 Remodelar y acondicionar el local (infraestructura) de la oficina. Reemplazo de camionetas 01/11/2008 30/11/2009 CA y Gerencia. 60,000.00 1.3.2 Definir estrategia de comunicación, donde se divulgue las experiencias y logros de la cooperativa. 05/09/2008 31/01/2009 Gerencia 0.00 1.3.3 Elaborar planes de capacitación sobre relaciones humanas 15/11/2008 15/12/2008 Gerencia 1000.00




Objetivo estratégico 2.- Aspecto económico

Al final del año 2013, la cooperativa dispone de recursos económicos y organiza las actividades agropecuarias de sus socios, incorporando valor agregado a algunos productos con demanda, a través de procesos semi-industriales y comercializando estos y el resto de productos en mercados locales, nacionales e internacionales.

ESTRATEGIA 2-1

Brindar servicios y actividades económicas administradas de manera eficiente y altamente rentables, que permitan elevar nuestro potencial económico y capacidad de autofinanciamiento.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

2.1.1

Realizar estudios de factibilidad de los servicios: 19/09/2008 31/12/2008 a. Tiendas agropecuarias Pedro Ruiz 500.00 b. Perforación de pozo Gerencia y Admon 500.00 c. Servicios agrícolas mecanizados Gerencia y Admon 500.00 d. Acopio secado selección Jonny Castillo 500.00 e. Comercialización de leche Gerencia y Admon 500.00 2.1.2 Elaborar perfiles de proyectos sobre los servicios factibles de implementar. 19/09/2008 31/12/2008 Wilfredo Pérez 500.00 2.1.3 Identificación y Gestión de recursos ante posibles fuentes de financiamiento 01/01/2009 2013 CA y Gerencia. 0.00 2.1.4 Definir controles administrativos para cada uno de los servicios y actividades económicas. 01/01/2009 2013 Admón. 0.00 2.1.5 Seleccionar y capacitar al personal que estará al frente de estos servicios. 01/04/2009 2013 CA y Gerencia. 0.00 ESTRATEGIA 2-2

Determinar a través de qué procesos semi-industriales daremos valor agregado a nuestros productos con potencial.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

2.2.1

Investigación de mercados nacionales e internacionales sobre procesos para: 18/09/2008 01/02/2009 Wilfredo Pérez 0.00 a. Elaboración de concentrado Isaura López 500.00 b. Empaque de granos básicos y hortaliza Jonny Castillo 500.00 c. Extracción de aceite de girasol Wilfredo Pérez 500.00 d. Producción de semilla de frijoles y maíz Pablo Rizo 500.00 2.2.2 Elaboración de perfiles de proyectos factibles de implementar para dar valor agregado. 18/09/2008 01/02/2009 Wilfredo Pérez 1000.00 2.2.3 Identificar y gestionar proyectos elaborados antes posibles fuentes de financiamiento. 01/11/2008 2013 Gerencia 0.00 2.2.4 Ejecutar proyectos negociados con financiamiento aprobado. 2009 2013 Gerencia 0.00 2.2.5 Selección y capacitación de personal encargado de los procesos semi-industriales. 2009 2013 Gerencia 0.00




ESTRATEGIA 2-3

Comercializar nuestros productos tradicionales y con valor agregado en los mercados nacional e internacional.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

2.3.1 Identificación y selección de mercado de mayor aceptación que demandan nuestros potenciales productos. 19/09/2008 2013 Gerencia 1500.00 2.3.2 Firma de convenios y/o contratos de Comercialización. 2009 2013 Gerencia 0.00 2.3.3 Realizar trámites legales de exportación (Licencia) 01/01/2009 30/06/2009 Gerencia 500.00

2.3.4 Garantizar los volúmenes, calidad establecida en los contratos. 2009 2013

Coordinador de Proyecto 0.00

Objetivo estratégico 3.- Producción Agropecuaria.

Al final del año 2013, los socios de la cooperativa cultivan con altos niveles de rendimiento utilizando nuevas tecnologías a través de los modelos; agroforestal, silvopastoril y huertos familiares, acompañados de asistencia técnica y capacitación apropiada; bajo condiciones de igualdad de género, garantizando la sostenibilidad, usando prácticas amigables con el medio ambiente. Mejorados los ingresos y la dieta alimenticia en sus hogares.

ESTRATEGIA 3.1

Organizar a los productores por territorio para conocer su situación socio económica, rubros que cultivan, experiencia, área utilizadas y ociosas; rendimientos por productor.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

3.1.1 Realizar diagnósticos socioeconómicos de los socios. 19/09/2008 19/10/2008 Gerencia 4,000.00

3.1.2 Formación de los comités municipales. 01/01/2009 01/06/2009

Consejo de admón. y Gerencia 260.00

3.1.3

Organizar a los productores por rubros. 01/01/2009 01/06/2009 Consejo de admón. y Gerencia 260.00

3.1.4 Preselección de potenciales beneficiarios por rubros. 01/07/2009 2013 Comité Municipales 0.00 ESTRATEGIA 3.2

Implementar modelos productivos con prácticas semi-intensivas para los diferentes rubros a financiar.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

3.2.1

Definir los modelos productivos a financiar. 01/01/2009 31/03/2009 Grupo Técnico y gerencia 0.00

3.2.2

Selección y capacitación a beneficiarios por modelo productivo. 01/04/2009 2013 Grupo Técnico y gerencia 2500.00

3.2.3

Implementación de modelos productivos. 2009 2013 Grupo Técnico y gerencia 0.00




ESTRATEGIA 3.3

Elevar el nivel profesional de los técnicos, para brindar una asistencia técnica de calidad y poder implementar prácticas agrícolas pecuarias mediante una red de promotores.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

3.3.1 Elaboración de un plan de capacitación y asistencia técnica. 01/01/2009 31/01/2009 Pablo Rizo 1000.00

3.3.2 Formación de una red de promotores por municipio que apoyen al personal técnico que brindan la asistencia técnica. 19/09/2008 31/12/2008 Wilfredo Pérez 300.00

ESTRATEGIA 3.4

Crear fincas vitrinas/modelos que presenten los modelos productivos con las tecnologías a impulsar y motiven a productores a implementar estos en sus fincas.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

3.4.1 Determinar los modelos que se pueden implementar en la finca. 2009 2013 Wilfredo Pérez 0.00 3.4.3 Delimitación de las áreas de las fincas para el modelo a implementar. 2009 2013 Wilfredo Pérez 0.00 3.4.4 Construcción de modelos productivos en las fincas. 2009 2013 Wilfredo Pérez 0.00 3.4.5 Definir estrategias de comunicación sobre las fincas. 2009 2013 Wilfredo Pérez 0.00 3.4.6 Elaborar plan de atención a visitantes de las fincas. 2009 2013 Wilfredo Pérez 0.00

Objetivo estratégico 4.- Servicios Financieros

Al final del año 2013, la cooperativa brinda financiamiento a sus socios, manteniendo bajas tasas de interés, producto del subsidio al manejo administrativo del crédito, con parte de las utilidades que generan los servicios y actividades económicas. Con una cobertura departamental de sus socios con políticas de crédito y recuperación de cartera claras y vinculadas a los procesos productivos y de comercialización.

ESTRATEGIA 4.1

Aplicar las normas y procedimientos legales a los servicios financieros para garantizar una asignación eficiente del crédito con cobertura departamental.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

4.1.1

Revisión y actualización de las Políticas y Reglamento de crédito. 15/10/2008 15/12/2008 Admon y Felipe Pérez 200.00

4.1.2

Aprobación y certificación de las reformas al reglamento y políticas de créditos por las instancias competentes. 01/06/2009 30/06/2009 Gerencia 10 0.00

4.1.3 Divulgación de reglamento y políticas de créditos aprobadas al personal y estructuras municipales. 01/07/2009 2013 Gerencia 200.00




ESTRATEGIA 4.2

Organizar y dotar al área de servicio financiero de personal y recursos materiales necesarios para el tratamiento, seguimiento, recuperación, eficiente del crédito.

No ACCION FECHA

RESPONSABLE COSTO

US $ INICIO FIN

4.2.1

Remodelación de instalaciones, reemplazo y ampliación de mobiliarios y equipo de oficinas. 19/09/2008 15/12/2008 Gerencia 4000.00 4.2.2 Asignación y/o Contratación del personal para la nueva estructura organizativa del área de servicios financieros. 2009 2013 Admon 0.00 4.2.3 Capacitación al personal encargado de los servicios financieros. 2009 2013 Admon 100.00 4.2.4 Tratamiento de la cartera actual (Recuperación, prorroga, restructuración y Saneamiento de cartera). 19/09/2008 15/12/2008 Admon 1000.00





Al final del año 2013, los órganos de dirección realizando una gestión eficiente producto de una planificación estratégica participativa de todos los niveles de la cooperativa, con el debido seguimiento, monitoreo y evaluación. Actuando de acuerdo al manual de funciones y aplicando los procedimientos administrativos y contables.

ESTRATEGIA 1-1

Mejorar la administración garantizando eficiencia y rentabilidad en las operaciones económicas.

Nº Actividades Indicador Fuente de Verificación

1.1.1 Actualizar y divulgar el manual de funciones, a todo el personal y los órganos de dirección de la CMS-FRQ velando por su cumplimiento.

1.1.1.1 Taller con órganos de dirección Admón. y gerencia para su discusión 1 taller para análisis del manual de funciones realizados 2008 - 2009

Memoria

1.1.1.2 Elaboración de documento 1 manual de funciones actualizado 2009 Documento

1.1.1.3 Aprobación a actualización de manual de funciones

1 Documento de manual de funciones aprobado por consejo de admón. y gerencia. 2008 - 2009

Documento

1.1.1.4 Fotocopias de documento Elaboración de 4 copias de datos p/su divulgación al 2008 - 2009

Fotocopias

1.1.1.5 Taller a personal de cooperativa sobre manual de funciones

2 taller para capacitación del personal realizadas al 2008 - 2009

Memoria

1.1.2 Revisar y adecuar los procedimientos administrativos y contables a la nueva estructura funcional.

1.1.2.1 Reunión con cada responsable de área 1 reunión con responsable de área realizadas 2008 – 2013

Memoria

1.1.2.2 Revisión y aprobación de procedimientos administrativos y contables

1 reunió con CA gerencia y Admón. Realizadas 2008 - 2013

Acta CA

1.1.2.3 Elaboración de documento 1 Documento elaborado 2008 - 2013 Documentos (formatos)

1.1.2.4 Fotocopias de documento 10 fotocopias de documentos (uno por área)realizados 2008 - 2013

Fotocopias

1.1.2.5 Taller a cada área de la cooperativa 7 talleres reunión realizados 2013 Memoria

1.1.3 Organizar y resguardar la documentación legal y registro históricos, adquiriendo el mobiliario necesario.

1.1.3.1 Designación de área en el local a utilizar para el resguardo de documentación Designar 1 área de resguardo 2009

Cubículo para área de archivo

1.1.3.2 Compra y reparación de archivadoras Reparación de 5 archivadora y compra de 3 archivadora realizadas 2009

Facturas de compra y reparación

1.1.3.3 Selección y Rotulación de documentación a ser resguardada. # de rotulaciones por documentos realizados 2009

Rotulación

1.1.3.4 Asignación de responsable de manejo de dicha documentación. Asignar 1 responsable 2009

Documento de asignación del cargo





1.1.4 Implementar manual de controles Interno.

1.1.4.1 Evaluación de tipos de controles actuales.

1 reunión con órganos de dirección realizadas 2009

Acta

1.1.4.2 Elaboración de Manual de control interno actualizado

Manual de control interno actualizado a 2009

Documentos elaborados

1.1.4.3 Capacitación al personal sobre manual de controles internos

5 capacitaciones con el personal realizadas al 2013

Memoria

1.1.4.4 Revisión y evaluación periódica de controles internos.

10 revisiones y evaluaciones por área realizadas al 2013

Informe mensual.

1.1.5 Instalación de Internet para mejorar y agilizar la comunicación interinstitucional y el acceso a la información tecnológica así como la búsqueda de nuevos mercados.

1.1.5.1 Indagar sobre requisitos para la instalación

1.1.5.2 Fotocopias de documentación solicitada

1.1.5.3 firma de contrato Servicio se internet instalado a 2008

1.1.6 Realizar sistema de evaluación al desempeño.

1.1.6.1 Revisión del documento existente

1 reunió con órganos superiores y especialista realizadas al 2008

Acta

1.1.6.2 Implementación de la evaluación cada tres meses

20 Evaluaciones al desempeño de todo el personal al 2013

Informes

1.1.6.3 Aplicación de los resultados de las evaluaciones al desempeño

Nº de trabajadores estimulados al 2013 Nº de trabajadores sancionados al 2013

Informes

ESTRATEGIA 1-2

Elevar las capacidades técnico profesionales del personal.


1.2.1 Indagar sobre las debilidades y/o deficiencias del personal en cuanto a métodos de planificación operativa, seguimiento, monitoreo y evaluación.

1.2.1.1 Evaluación de participación y capacidad del personal en la elaboración de los POAs.

5 Evaluaciones sobre capacidades de planificación al 2013.

Documento, informes





1.2.2 Elaborar plan de capacitación para dotar de herramientas metodológicas sobre planificación operativa, seguimiento, monitoreo y evaluación para el personal de la cooperativa.

1.2.2.1 Contratación de especialista para elaboración de documento del taller

1 Especialista contratado al 2009 1 Plan de capacitación elaborado a 2013

Documento

1.2.2.2 Realización de taller al personal de la cooperativa 5 talleres realizados a 2013 Memoria

1.2.2.3 Evaluación trimestral del POA 20 evaluaciones realizadas a 2013 Informes

1.2.3 Elaborar planes operativos, darles seguimiento, monitorearlos y evaluarlos periódicamente.

1.2.3.1 Elaboración de POAs 5 POAs elaborados al 2013 POAs

1.2.3.2 Elaboración de planes mensuales por área

60 planes mensuales elaborados por área al 2013

Documento

1.2.3.3 Evaluación mensual. 60 evaluaciones realizadas al 2013 Informes

1.2.3.4 Evaluación trimestral. 20 evaluaciones realizadas al 2013 Informes

1.2.3.5 Evaluación anual. 12 evaluaciones realizadas al 2013 Informes

ESTRATEGIA 1-3

Mejorar la imagen institucional de la cooperativa.


1.3.1 Remodelar y acondicionar el local (infraestructura) de la oficina. Reemplazo de camionetas

1.3.1.1 Solicitar tres cotizaciones de la obra. 3 cotizaciones realizadas 2008 Cotización

1.3.1.2 Contratación de mano de obra. 1 contrato firmado 2009 Contrato

1.3.1.3 Compra de materiales a utilizar. Lista de materiales comprados 2009 Facturas

1.3.1.4 Supervisión de construcción. 3 Avances de obra 2009 Informe

1.3.1.5 Venta de camioneta viejas 4 camionetas vendidas al 2009 Recibos de ingresos

1.3.1.6 compra de camionetas nuevas 2 camionetas nuevas compradas al 2009 Facturas





1.3.2 Definir estrategia de comunicación, donde se divulgue las experiencias y logros de la cooperativa.

1.3.2.1 hacer diagnostico de la imagen institucional de la cooperativa un diagnostico sobre imagen institucional a noviembre 2008 Informe de diagnostico

1.3.2.2 Definir la imagen institucional que la cooperativa quisiera proyectar Definida imagen institucional a noviembre 2008 Documentos

1.3.2.3 Proponer estrategia para reducir la brecha entre la percepción y la imagen deseada

Estrategia para mejorar la imagen institucional a noviembre 2008 Documentos

1.3.2.4 Proponer una política de imagen grafica 3 propuesta de imagen grafica a diciembre 2008 Documentos

1.3.2.5 Elaboración de documentos 1 documento elaborado al 2008 Documentos

1.3.2.6 Análisis de documentos

5 Reunión con el CA; gerencia y responsable de área realizada al 2013 Acta

1.3.2.7 Taller de capacitación al personal. 5 talleres realizados al 2013 Memoria

1.3.2.8 Divulgación por medios radiales, escrito y televisivos

Nª de divulgaciones radiales al 2013 Nº de divulgaciones escritas al 2013 Nª de divulgaciones televisivas a 2013 Recibos y/o factura

1.3.3 Elaborar planes de capacitación sobre relaciones humanas

1.3.3.1 Hacer un diagnostico de las necesidades de capacitación en relaciones Humanas y de las fortalezas de los empleados

un diagnostico sobre imagen institucional a noviembre 2008

Documentos

1.3.3.2 Elaborar capacitaciones a personal

5 capacitaciones al personal realizadas al 2013 Memoria

1.3.3.3 Divulgación al personal de documento memoria. 20 divulgaciones realizadas al 2013 Documentos

1.3.3.4 Implementar un proceso de capacitación interinstitucional Un cronograma de capacitación 2009 Memoria





Al final del año 2013, la cooperativa dispone de recursos económicos y organiza las actividades agropecuarias de sus socios, incorporando valor agregado a algunos productos con demanda, a través de procesos semi-industriales y comercializando estos y el resto de productos en mercados locales, nacionales e internacionales.

ESTRATEGIA 2-1

Brindar servicios y actividades económicas administradas de manera eficiente y altamente rentables, que permitan elevar nuestro potencial económico y capacidad de autofinanciamiento.


2.1.1 Realizar estudios de factibilidad y perfiles de proyectos de los servicios:

2.1.1.1 a. Tiendas agropecuarias

Estudio de factibilidad del proyecto Tienda agropecuaria al 2009 Documentos

2.1.1.2 b. Perforación de pozo

Estudio de factibilidad del proyecto Perforación de pozo al 2009 Documentos

2.1.1.3 c. Servicios agrícolas mecanizados

Estudio de factibilidad del proyecto Servicios agrícola mecanizados al 2009 Documentos

2.1.1.4 d. Acopio secado selección de granos básicos

Estudio de factibilidad del proyecto Acopio, secado y selección de G.B. al 2009 Documentos

2.1.1.5 e. Comercialización de leche

Estudio de factibilidad del proyecto comercialización de leche al 2009 Documentos

2.1.2. Identificación y Gestión de recursos ante posibles fuentes de financiamiento

2.1.2.1

Gestión y negociación del proyecto tiendas agropecuarias ante Oxfam, Fondos Propios, Proveedores y NICARAOCOOP

Nº de reuniones realizadas al 2013 Nº de correos enviados al 2013 Nº de acuerdos y/ o convenios firmados a diciembre 2013

Informes, correos, convenios

2.1.2.2

Gestión y negociación del proyecto de perforación de pozos ante Fondos Propios, FCR y FENACOOP



2.1.2.3

Gestión y negociación del proyecto servicios agrícolas mecanizados ante fondos propios y NICARAOCOOP



2.1.2.4

Gestión y negociación del proyecto reactivación de infraestructuras de silos para secado y selección de granos Básicos ante Oxfam Quebec y ENABAS



2.1.2.5

Gestión y negociación del proyecto comercialización de leche ante Oxfam Quebec, Fondo Propios, Bancos, ASOEXCOPADE y MOPAF-MA







2.1.3 Definir controles administrativos para cada uno de los servicios y actividades económicas.

2.1.3.1 Proyecto Acopio de leche

un manual de controles administrativo elaborado a diciembre 2008 Documentos

2.1.3.2 Proyecto de Tiendas agropecuarias


2.1.3.3 Proyecto de venta de servicios Selección, Secado de granos básicos.


2.1.3.4 Proyecto de maquinaria agrícola


2.1.3.5 Proyecto de perforación de posos


2.1.3.6 Comercialización y acopio de granos básicos


2.1.3.7 Proyecto de siembra y Selección de semilla de maíz y frijoles


2.1.3.8 Extracción de aceite de girasol


2.1.3.9 Elaboración de concentrado


2.1.4 Seleccionar y capacitar al personal que estará al frente de estos servicios.

2.1.4.1 Definir el perfil de los cargos a contratar Nº de perfiles definidos al 2013 Documento

2.1.4.2 Realizar evaluación de capacidades de posibles candidatos a reubicar a nuevos cargos

Nº de personas evaluadas al 2009 Informes

2.1.4.3 contratar nuevos o reubicar a personal

Nº de personas contratadas y/o reubicar al 2013 Contrato

2.1.4.4 Capacitación sobre controles administrativo al personal.

Nº de capacitaciones realizadas por cada proyecto del 2009 al 2013 Memoria




ESTRATEGIA 2-2

Determinar a través de qué procesos semi-industriales daremos valor agregado a nuestros productos con potencial.


2.2.1 Investigación de mercados nacionales e internacionales y elaboración de perfiles de proyectos para dar valor agregado a los productos

2.2.1.1 Elaboración de concentrado

Estudio de mercado perfil de proyecto al 2009 Documento

2.2.1.2 Empaque de granos básicos y hortaliza


2.2.1.3 Extracción de aceite de girasol


2.2.1.4 Producción de semilla de frijoles y maíz


2.2.2 Identificar y gestionar proyectos elaborados antes posibles fuentes de financiamiento.

2.2.2.1 Gestión y negociación del proyecto elaboración de concentrados ante Fondos Propios, NICARAOCOOP, Bancos



2.2.2.2 Gestión y negociación del proyecto Empaque de granos Básicos y Hortalizas ante Fondos Propios, NICARAOCOOP, FENACOOP, Bancos, OXFAM



2.2.2.3 Gestión y negociación del proyecto de extracción de aceite de girasol ante Fondos Propios, NICARAOCOOP, Bancos, OXFAM



2.2.2.4 Gestión y negociación del proyecto de producción de semilla de frijol y maíz ante Fondos Propios, IDR, MAGFOR, INTA, OXFAM



2.2.3 Ejecutar proyectos negociados con financiamiento aprobado.

2.2.3.1 Firma de convenio. Nº de convenios firmados al 2013 Documentos

2.2.3.2 Apertura de cuentas bancarias Nº de cuentas Abiertas al 2013 Contratos con bancos

2.2.3.3 Definir controles administrativos

Nº de manuales de controles administrativos por proyectos al 2013 Documentos

2.2.3.4 Contratación de personal por proyecto.

Nº de personas contratadas por proyecto al 2013 Contrato

2.2.3.5 Reunión informativa con beneficiarios de los proyectos. Nº de reuniones realizadas al 2013 Memoria

2.2.3.6 Evaluaciones Mensuales, trimestrales, semestrales y anuales. Nº de evaluaciones realizadas al 2013 informes





2.2.4 Selección, contratación y capacitación de personal encargado de los procesos semi-industriales.

2.2.4.1 Contratación y/o reubicación de personal por proyecto semi-industrial

Nº personas contratadas y/o reubicadas al 2013

Contratos

2.2.4.2 Contratación de especialista para capacitación al personal por cada proyecto semi-industrial

Nº especialistas contratado al 2013 Contratos

2.2.4.3 Elaborar planes de Capacitación por proyecto semi-industrial 20 capacitaciones realizadas al 2013 Memoria

ESTRATEGIA 2-3

Comercializar nuestros productos tradicionales y con valor agregado en los mercados nacional e internacional.


2.3.1 Identificación y selección de mercado de mayor aceptación que demandan nuestros potenciales productos.

2.3.1.1 Realizar monitoreos permanentes sobre potenciales compradores y precios de nuestros producto a través de internet y oficina de negocios Oxfam

Nº de reportes de compradores, precios al 2013 Informe

2.3.1.2 ubicación y/o colocación de productos en mercados con mayor utilidad

Nº de productos colocados en el mercados al 2013 volúmenes comercializados al 2013 Informe

2.3.2. Firma de convenios y/o contratos de Comercialización.

2.3.2.1 Negociación de términos de contratos Nº de contratos negociados al 2013 Contrato o convenio

2.3.2.2 Elaboración de contratos Nº contratos elaborados al 2013 Contrato o convenio

2.3.2.3 Firmas de contratos. Nº de contratos firmados al 2013 Contrato o convenio

2.3.3 Realizar trámites legales de exportación (Licencia)

2.3.3.1 Gestiones de permisos sanitarios a MAGFOR y MINSA Nº de permisos aprobados al 2013 Documentos

2.3.3.2 Gestiones de permisos ADUANEROS Nº de permisos realizados al 2013 Documentos

2.3.3.3 Pago de aranceles

Nº de pagos de aranceles realizados al 2013 Documentos

2.3.4 Garantizar los volúmenes, calidad establecida en los contratos.

2.3.4.1 Establecer responsable y/o área de programación y control por proyecto Nº de responsables y/o áreas de control al 2013 Informe

2.3.4.2 Establecer responsables por área de control de calidad por proyecto Nº de responsables o áreas de control de calidad al 2013 Informe

2.3.4.3 Establecer controles de los productos terminados Nº de kardex actualizados al 2013 Informe





Al final del año 2013, los socios de la cooperativa cultivan con altos niveles de rendimiento utilizando nuevas tecnologías a través de los modelos; agroforestal, silvopastoril y huertos familiares, acompañados de asistencia técnica y capacitación apropiada; bajo condiciones de igualdad de género, garantizando la sostenibilidad, usando prácticas amigables con el medio ambiente. Mejorados los ingresos y la dieta alimenticia en sus hogares.

ESTRATEGIA 3.1

Organizar a los productores por territorio para conocer su situación socio económica, rubros que cultivan, experiencia, área utilizadas y ociosas; rendimientos por productor.


3.1.1 Realizar diagnósticos socioeconómicos de los socios.

3.1.1.1 Diseño Muestral

Diseño Muestral para realizar censo de los socios y muestra de pre socios terminado a noviembre 2008

Informe Final Diagnostico socioeconómico

3.1.1.2 Elaborar instrumento (Cuestionario) Cuestionario terminado a noviembre 2008


3.1.1.3

Capacitación y Prueba de comunicación

6 Técnicos capacitados para levantamiento de datos sobre diagnostico socioeconómico a noviembre 2008 20 Entrevista realizadas para validar instrumento a noviembre 2008


3.1.1.4 Levantamiento de datos (Trabajo de Campo)

350 entrevistas realizadas a socios y pre socios a noviembre 2008


3.1.1.5 Critica y codificación de los datos

350 cuestionarios analizados y codificado a noviembre 2008


3.1.1.6 Procesamiento de Datos

350 cuestionarios procesado en SPSS a noviembre 2008


3.1.1.7 Análisis e informe de resultados

análisis de los resultados obtenidos a diciembre 2008


3.1.2 Formación de los comités municipales.

3.1.2.1 Revisión y análisis del reglamento de los comités municipales. 1 reglamento revisado al 2009 Informes

3.1.2.2 Aprobación del documento por instancia correspondiente. Documentos aprobados al 2009 Documentos

3.1.2.3 Identificación de líderes comunales asociados. 30 lideres identificados al 2009 Informes

3.1.2.4 Formación de comité por municipio. 6 comité formados al 2009 Informes

3.1.2.5 Capacitación a comités formados. 6 capacitaciones realizadas al 2009 Memoria

3.1.2.6 Fotocopia y entrega de documentos a comité municipales 35 documentos fotocopia al 2009 Documentos





3.1.3 Organizar y preselección a los productores por rubros.

3.1.3.1 Plan de reuniones por municipio y por rubros cultivados

Nº de reuniones por municipios y por rubros al 2013 plan de reuniones

3.1.3.2 Comité de trabajo por rubros y por municipios Nº de comité formados al 2013 Informes

3.1.3.3 Talleres para estudiar los criterios de selección de los beneficiarios por rubro y por municipio

Nº de talleres por rubro y municipio al 2013 Memorias, Informes

3.1.3.4 Preselección de beneficiarios por rubros

Nº de productores preseleccionados al 2013 Informes

ESTRATEGIA 3.2

Implementar modelos productivos con prácticas semi-intensivas para los diferentes rubros a financiar.


3.2.1 Definir los modelos productivos a financiar.

3.2.1.1

Formación de equipo de trabajo por modelos productivos (Silvopastoril, Agroforestal y Huertos Familiares)

3 Equipos formados por 2 técnicos cada uno, para trabajar los modelos (Silvopastoril, Agroforestal, Y Huertos Familiares) a noviembre 2008

Informe del primer trimestre del POA 2009

3.2.1.2 Recopilación y sistematización de la información de los modelos productivos

287 documentos Recopilados al 2009 253 patio sistematizados al 2009 34 Estanques sistematizados al 2009


3.2.1.3 Elaboración de propuesta por modelo productivo

3 propuesta elaborada 1 por cada modelo productivo a diciembre 2008


3.2.1.4 Consensuar la información 3 modelos definidos a febrero 2009


3.2.1.5 Aprobación de los modelos productivos 3 Modelos aprobados a marzo 2009


3.2.2 Selección y capacitación a beneficiarios por modelo productivo.

3.2.2.1 Definición de criterios de selección por modelos productivo

Criterios de selección de beneficiario definido por modelo productivo a abril 2009

Reglamento y políticas de crédito Informes del comité de crédito Informe POA

3.2.2.2 Revisar y constatar la preselección de los Beneficiarios potenciales realizada por los comité municipales

30 productores diagnosticados por modelos productivos a mayo 2009

Informe del Dictamen Técnico

3.2.2.3 Enviar propuesta al comité de crédito

2000 propuestas enviadas al comité de crédito a diciembre 2013

Informe del Dictamen Técnico

3.2.2.4

Elaboración de un plan de capacitación por modelo productivo 3 planes de capacitación elaborados para cada modelos Productivos al 2010 350 productores Capacitados a 2013

Informe POA





3.2.3 Implementación de modelos productivos.

3.2.3.1

Implementación de modelos productivos en Pueblo Nuevo.

80 modelos Agroforestales 30 modelos Silvopastoriles 70 modelo de Patios Familiares a diciembre 2013

Libro de Comité de Crédito Informe POA Informe Técnico

3.2.3.2

Implementación de modelos productivos en San Nicolás



3.2.3.3

Implementación de modelos productivos en La Trinidad



3.2.3.4

Implementación de modelos productivos en Limay



3.2.3.5

Implementación de modelos productivos en Condega



3.2.3.6

Implementación de modelos productivos en Estelí



ESTRATEGIA 3.3

Elevar el nivel profesional de los técnicos, para brindar una asistencia técnica de calidad y poder implementar prácticas agrícolas pecuarias mediante una red de promotores.


3.3.1 Elaboración de un plan de capacitación y asistencia técnica.

3.3.1.1

Selección de los temas a capacitar dirigidos al fortalecimiento de las prácticas necesarias en los modelos productivos

6 temas seleccionados sobre el modelo Silvopastoril 7 temas seleccionados sobre el modelo Agroforestal 5 temas seleccionados sobre el modelo Patio Familiar a diciembre 2013

Informe POA Informe Técnico

3.3.1.2 Elaborar cronograma de ejecución de Capacitaciones

Un cronograma elaborado de capacitación a diciembre 2013


3.3.1.3 Formación de los facilitadores

60 promotores Capacitados a diciembre 2013






3.3.2 Formación de una red de promotores por municipio que apoyen al personal técnico que brindan la asistencia técnica.

3.3.2.1 Definir las zonas de incidencias

Un estudio técnico para definir zonas de incidencia a diciembre 2009


3.3.2.2 Evaluación y Selección de los promotores

80 Promotores(as) evaluados a 2010 60 Promotores(as) Seleccionados a diciembre 2010


3.3.2.3 Elaborar cronograma de ejecución de Capacitaciones



3.3.2.4 Formación de los promotores

60 promotores Formados a diciembre 2013


ESTRATEGIA 3.4

Crear fincas vitrinas/modelos que presenten los modelos productivos con las tecnologías a impulsar y motiven a productores a implementar estos en sus fincas.


3.4.1 Identificación y Preselección de fincas vitrinas por municipio con condiciones agroecológicas para implementar el modelo productivo que más se adecue a cada finca

3.4.1.1 Definición de los criterios de selección de cada uno de los modelos 5 criterios de selección definidos a noviembre 2008

Reglamento y políticas de crédito Informes del comité de crédito Informe POA Informe Técnico

3.4.1.2 Identificación y preselección de las fincas que cumplan con los requerimiento de selección por municipio y modelo productivo por equipo técnico y comités municipales

54 fincas Identificadas 27 Fincas Preseleccionadas por modelo productivo a diciembre 2009

Informe Técnico Informe del Comité Municipal





3.4.2 Presentación por grupos afines de las propuestas de modelo productivo que corresponda y preselección de beneficiarios potenciales

3.4.2.1 Clasificación y selección de beneficiarios por grupos a fines de modelos a financiar

27 productores clasificados 18 productores seleccionados por modelo productivo a diciembre 2009

Informe Técnico comité de Crédito

3.4.2.2

Presentación de propuestas y políticas de financiamiento de modelos productivos a potenciales beneficiarios

500 productores documentados en el modelo Huerto familiar y sus políticas de financiamiento 180 productores documentados en el modelo Silvopastoril y sus políticas de financiamiento 500 productores documentados en el modelo Agroforestal y sus políticas de financiamiento a diciembre 2013

Reglamento y políticas de crédito Informes del comité de crédito Informe POA

3.4.3 Selección y presentación al comité de crédito de potenciales candidatos

3.4.3.1 llenado de documentación (Diagnóstico, solicitud, Garantías) a potenciales candidatos

1180 productores con documentación completa a diciembre 2013 Informe Técnico

3.4.3.2 solicitar aval crediticio a la administración de los potenciales beneficiarios 1180 avales crediticios solicitados a la administración a diciembre 2013

Informe de la Administración

3.4.3.3 Remitir la documentación completa a la gerencia para su revisión y posterior envío al comité de crédito

1180 solicitudes de crédito remitidas a la gerencia de los modelos a diciembre 2013

Informe Técnico Informe de la Administración

3.4.4 Firma de contratos y convenios actualizados para el financiamiento y manejo de las fincas vitrinas

3.4.4.1 Revisar y adecuar los convenios y/o contratos para la legalización de los modelos a financiar

Un convenio y/o contrato actualizado por modelo productivo a marzo 2009

Informe de la Administración Informe comité de crédito Informe POA

3.4.4.2 firmas de convenios y/o contratos 18 convenios firmados en los municipios de incidencia a diciembre 2013


Desembolso del préstamo 18 financiamientos aprobados a diciembre 2013


3.4.4.3

Elaborar cronograma de ejecución de Capacitaciones por modelos a implementar


Informe Técnico Informe POA





3.4.5 Formulación de planes de finca vitrinas por modelos productivos

3.4.5.1 Adecuar los modelos a implementar a las condiciones de la fincas Vitrinas 18 modelos adecuados a las condiciones de las fincas vitrinas a diciembre 2013

Informe Técnico

3.4.5.2 Delimitación de las áreas de las fincas para la implementación de los modelos por productor

18 fincas con sus áreas delimitadas a diciembre 2013

Informe Técnico

3.4.5.3 Elaboración de cronograma de actividades para la implementación de los planes de fincas

18 cronogramas de actividades elaborados a diciembre 2013

Informe Técnico Informe POA

3.4.6 Definir estrategias de comunicación sobre las fincas.

3.4.6.1 Registro y sistematización de la información por cada una de la fincas modelos 18 registros sistematizados de fincas vitrinas implementados a diciembre 2013

Informe Técnico

3.4.6.2 Rotulación de áreas y componente del modelo productivo 18 fincas vitrinas debidamente rotuladas sus áreas a diciembre 2013

Informe Técnico

3.4.6.3 Definición de rutas y/o recorridos a las diferentes áreas de la finca 18 fincas con sus rutas de visitas definas a diciembre 2013

Informe Técnico

3.4.6.4 Elaboración de brochures, folletos, volantes y medios audio visuales

18 fincas con medios de divulgación escritas y audios visuales definidas a diciembre 2013

Informe Técnico

3.4.7 Elaborar plan de atención a visitantes de las fincas.

3.4.7.1 Organizar a los socios por municipios para visitas a la fincas 1150 socios organizados de los municipios de incidencia a diciembre 2013

Informe Técnico

3.4.7.2 Elaboración de Cronograma de Visitas a las fincas vitrinas un cronograma de visita elaborado por cada finca a diciembre 2013

Informe Técnico

3.4.7.3 Implementar registros de visitas por fincas vitrinas 1 libro de registro de visita por finca vitrina (total 18 libros) a diciembre 2013

Informe Técnico





Al final del año 2013, la cooperativa brinda financiamiento a sus socios, manteniendo bajas tasas de interés, producto del subsidio al manejo administrativo del crédito, con parte de las utilidades que generan los servicios y actividades económicas. Con una cobertura departamental de sus socios con políticas de crédito y recuperación de cartera claras y vinculadas a los procesos productivos y de comercialización.

ESTRATEGIA 4.1

Aplicar las normas y procedimientos legales a los servicios financieros para garantizar una asignación eficiente del crédito con cobertura departamental.


4.1.1 Revisión y actualización de las Políticas y Reglamento de crédito.

4.1.1.1 Contratación de especialista en la materia 1 especialista contratado al 2009 Contrato

4.1.1.2 Revisión y actualización de las políticas y reglamento de crédito una propuesta de actualización al reglamento y políticas de crédito al 2009 Documento

4.1.2 Aprobación y certificación de las reformas al reglamento y políticas de créditos por las instancias competentes.

4.1.2.1 Presentación de propuestas de reforma al reglamento y políticas de crédito a las instancias correspondiente

reglamento y política de crédito aprobadas al 2009 Documento

4.1.2.2 reproducción del reglamento y políticas de crédito 10 reglamento y políticas de crédito reproducidos al 2009 Informe

4.1.3 Divulgación de reglamento y políticas de créditos aprobadas al personal y estructuras municipales.

4.1.3.1 Convocatoria por municipio 6 comité municipales convocados al 2009 Documentos

4.1.3.2 Entrega de documento 10 documentos Entregados al 2009 Documentos

4.1.3.3 Taller de capacitación sobre reglamento y política de crédito a todo el personal, órganos de dirección y comités municipales

5 talleres sobre reglamento y políticas de crédito al 2013 memorias

ESTRATEGIA 4.2

Organizar y dotar al área de servicio financiero de personal y recursos materiales necesarios para el tratamiento, seguimiento, recuperación, eficiente del crédito.


4.2.1 Remodelación de instalaciones, reemplazo y ampliación de mobiliarios y equipo de oficinas del área de servicios financieros.

4.2.1.1 Reparación de Mobiliario y equipo de oficina Nº de equipos reparados al 2009 Facturas

4.2.1.2 Compra de equipo de oficina Nº de equipos comprados al 2009 Facturas





4.2.2 Asignación y/o Contratación del personal para la nueva estructura organizativa del área de servicios financieros.

4.2.2.1 Traslado de oficina a local con mejores condiciones

Oficinas de servicios financieros acondicionadas al 2009 verificación in situ

4.2.2.2 Evaluación de capacidades para las nuevas funciones a desempeñar Nº de candidatos Evaluados al 2010 Informe

4.2.2.3 Contratación y/o reubicación del personal

Nº de contrataciones realizadas al 2010 Nº de personas reubicadas al 2010 Contratos informe

4.2.3 Capacitación al personal encargado de los servicios financieros.

4.2.3.1 Plan de capacitación al personal de servicios financieros un plan de capacitación de los servicios financiero al 2009 Documento

4.2.4 Tratamiento de la cartera actual (Recuperación, prorroga, restructuración y Saneamiento de cartera).

4.2.4.1 Propuesta de tratamiento a la cartera actual al C.A

Nº de propuestas sobre tratamiento de cartera al 2013 Informes

4.2.4.2 acciones de recuperación de cartera

Nº de cartas de cobros enviadas al 2013 Nº de cuentas recuperadas al 2013 Monto recuperado al 2013 Informes

4.2.4.3 Prorroga de cartera Nº de créditos prorrogados al 2013 Informes

4.2.4.4 Restructuración de cartera Nº de créditos reestructurados al 2013 Informes

4.2.4.5 Saneamiento de cartera afectada. Nº de crédito saneados al 2013 Informes

VIII. ANEXOS




a. ANÁLISIS FODA

Fortalezas

Recursos e infraestructura propios: capital, oficina, vehículos, recursos humanos. Base sólida de estructuras organizativas-administrativas existente: Documentos legales,

Órganos de gestión, equipo técnico-administrativo, sistema contable computarizado. Bajo índice de endeudamiento. Capitalización de la cooperativa.(propiedades, maquinaria, vehículos, útiles de oficina, Capacidad de gestión de la CMS-FRQ Capacidad profesional del equipo. Buenas relaciones humanas entre soci@s, directiva, gerente, equipo técnico Buena atención y trato amable por el personal Confianza de l@s productor@s en la CMS-FRQ Preocupación y atención de la CMS-FRQ por el campesinado. Financiamiento al productor y la productora con intereses adecuados Capacidad de ejecución de proyectos. Repuesta rápida a necesidades y problemas. Aplicación de políticas de género en los proyectos de la CMS-FRQ. Presencia de la cooperativa a nivel departamental. Apoyo por ONG´s nacionales e internacionales. Buenas relaciones interinstitucionales. Cartera morosa aceptable para el PECAN.

Valoración de la Comisión de Planificación en cuanto a las Fortalezas señaladas en los

talleres:

Si bien es cierto que se señala que se cuenta con infraestructuras propias estas no se encuentran en óptimas condiciones lo cual sería una emergencia el acondicionamiento de las mismas para mejorar la atención a los socios y visitantes. En cuanto al señalamiento de estructuras organizativas-administrativas solidas es importante señalar que hace falta definir un único manual de funciones, ya que esto produce algunas fricciones en las relaciones humanas. En cuanto a la capitalización de la cooperativa estos bienes han estado subutilizado y con poco control. Cuando se menciona la capacidad de gestión de la CMS-FRQ como fortaleza hay que aclarar que ha sido una gestión limitada a la sobrevivencia. Si bien es cierto que hay capacidad profesional del equipo esta no es aprovechada en un 100%. Hay preocupación por la atención del campesinado pero, no están claras las acciones que mejorarían la calidad de vida de los asociados. Se percibe como una fortaleza al financiamiento al productor con intereses adecuados (5%) sin embargo estos ocasionan perdidas al capital de la cooperativa.




En cuanto a la capacidad de ejecución de los proyectos está limitada por la estructura organizativa y económica. Las repuestas rápidas a necesidades y problemas llevan a la violación de algunos procedimientos y no es aplicable a todos los ámbitos. Se han venido aplicando las políticas de género en los proyecto pero se considera necesario profundizar en las capacitación y aplicación de las mismas entre los socios y personal de la cooperativa. La presencia más notoria en algunos municipios (San Nicolás, La Trinidad y Pueblo Nuevo) se debe a la ejecución del proyecto PECAN. El apoyo de ONG nacionales e internacionales no es lo suficiente. A pesar que se tienen buenas relaciones interinstitucionales estas no han sido fructíferas. Oportunidades

Existencia de Fuentes de financiamiento externos e internos Posibilidades de capitalizar la cooperativa (negocios propios, planes de negocio, etc.) Apoyo de Organismos Gubernamentales y no Gubernamentales ( fortalecimiento

institucional) Políticas gubernamentales Buenas relaciones con ONG´s y estatales Credibilidad y confianza de la base en la C.M.S-F.R.Q. Avance y requerimientos tecnológico al alcance de la CMS-FRQ Altos precios nacionales e internacionales de granos básicos Proyectos socioeconómico con mujeres Diversidad del grupo meta (pecuario, agrícola, forestal) Presencia a nivel departamental de la C.M.S-F.R.Q Demanda de afiliación por productor@s Alta demanda de alimentos en el mercado Ampliación y mejoramiento de servicios y /o negocios: acopio y comercialización de

granos básicos y leche, distribución de insumos, perforación de pozo, maquinaria agrícola.

Instituto cooperativo El ALBA El TLC Demanda excesiva a crédito por soci@s no – soci@s

Limitaciones

Deficiencia en el seguimiento y monitoreo del POA. Falta de autoridad de la gerencia ante incumplimiento y desobediencia de orientaciones

por parte del personal. Deficiencias en el funcionamiento de órganos de gestión: incumplimiento en el

desempeño de funciones. Insuficiente comunicación e información.




Violación de estatutos y reglamento. Falta de Inversión y controles administrativos en algunos servicios como: acopio de leche,

transporte, perforadora y maquinaria agrícola. Salarios demasiado bajo, poco estimulo para el personal. Poca presencia del presidente en la oficina. Vida útil de equipo liviano vencida (camionetas y motos). Equipo de transporte pesado para carga seca en mal estado (falta llantas, camastro, un

motor y chequeo general). El incumplimiento de los proveedores afecta la planificación del uso del transporte para el

equipo técnico. Falta recursos económicos para cubrir todas las demandas de crédito. Deficiencias en el manejo, seguimiento y asistencia técnica al crédito. Falta política ágil, exigente y recursos en la recuperación de la mora. Minoría de mujeres socias. Falta capacidad para cobertura departamental Falta organización en los comités

municipales, asociados y beneficiarios. Falta de capacitaciones a directiv@s en liderazgo, cohesión grupal y relaciones humanas,

resolución de conflictos a través del dialogo. Oportunismo, irresponsabilidad y mentalidad paternalista de algunos soci@s. Falta propaganda de algunos servicios. Doble rol de algunos asociad@s y directiv@s. Falta de gestión para lograr sostenibilidad económica de la cooperativa No aplicación del manual de funciones. Falta de sistematización de la información. Subsidio de la cooperativa a otros fondos. No se tiene costos de manejo de proyectos. La infraestructura inadecuadas Documentación insegura. Subutilización del personal. Poco monto en caja chica. Faltan mecanismos para resolver problemas inmediatos. Registros desactualizados de los socios. Información socioeconómica desactualizadas. Resistencia del productor al cambio tecnológico.

Amenazas

Competencia de otras organizaciones Política de crédito del estado, de los bancos y de otros organismos desfavorables para el

pequeño productor. Política fiscal desfavorable. Instituto cooperativo Falta de conciencia de soci@s Cultura de no –pago y mal uso de crédito Asociados afiliados a diferentes organizaciones cooperativas y no cooperativas.




Desequilibrio ecológico y riesgos climatológicos afectan el buen desarrollo de la producción.

Falta de gestión para lograr la sostenibilidad económica de la cooperativa Deterioro organizativo y poca gestión de nuestras organizaciones nacionales. Alto precios del petróleo Corrupción generalizada Alta migración del campesinado al extranjero

b. ARBOL DE PROBLEMAS

Baja Sostenibilidad

Económica

Debil Gestion de

Organos de

Direccion

Incumplimineto en el

desempeño de

funciones.

Baja rentabilidad de

servicios

Baja

recuperacion de

Cartera

Deficiencias en el

manejo, seguimiento y

asistencia tecnica al

credito

Politicas blandas

de Org. donantes

Doble rol de

algunos asociados

Oportunismo,

irresponsabilidad y

mentalidad paternalista de

algunos socios

Deficiencia en el

seguimiento y

monitoreo del POA

Insuficiente

comunicación e

informacion

Poca presencia

del presidente en

la oficina

Violacion de

estatutos y

reglamentos

Vida útil de equipo

liviano vencida

Equipo de

transporte pesado

en mal estado

Falta de inversión

y controles

administrativos

El incumplimiento

de los

proveedores

afecta la

planificación del

uso de transporte

para el equipo

técnico

Falta de

capacidad para

cobertura

departamental

Falta de

capacitaciones a

directivos

Falta de recursos

económicos para

cubrir todas las

demandas de

crédito

Minoría de

mujeres socias

Salarios

demasiados bajos

poco estimulo

para el personal

Falta propaganda

de algunos

servicios

Insuficientes

recursos para

recuperación de

cartera

Bajo impacto en el

mejoramiento de la

calidad de vida de los

asociados

Bajos rendimientos

en la producción

de los asociados

Bajo desarrollo

empresarial

Disminución de la

calidad de la

membrecía




c. Priorización de Problemas En la siguiente tabla se listaron los principales problemas identificados en el diagnostico

situacional y se les asignó valores a las variables urgencia, gravedad y tendencia, con el

objetivo de establecer las prioridades.

PROBLEMAS URGENCIA GRAVEDAD TENDENCIA TOTAL DE PUNTOS

Bajo impacto en el mejoramiento

de la calidad de vida de los

asociados

10 8 6 480

Bajo desarrollo empresarial 10 8 8 640

Bajos rendimientos en la

producción de los asociados

10 6 6 360

Disminución de la calidad de la

membrecía

8 6 6 288

Insostenibilidad Económica

Baja recuperación de Cartera 10 8 6 480

Débil Gestión de Órganos de

Dirección

10 10 10 1000

Baja rentabilidad de servicios 10 8 8 640

d. DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

A partir del diagrama del Árbol de Problemas y la priorización de los problemas se efectuó un

profundo análisis, permitiendo visualizar las posibles soluciones que nos condujeron a la

definición de los ejes de trabajo y finalmente a los Objetivos Estratégicos

Débil Gestión y Bajo desarrollo

Empresarial

Baja rentabilidad de servicios

Bajos rendimientos en

la producción

Baja recuperación de

Cartera

Aspectos Organizativos

Aspecto Económico

Producción Agropecuaria

Servicios Financieros





Al final del año 2013, los órganos de dirección realizando una gestión eficiente producto de

una planificación estratégica participativa de todos los niveles de la cooperativa, con el

debido seguimiento, monitoreo y evaluación. Actuando de acuerdo al manual de funciones y

aplicando los procedimientos administrativos y contables.

ESTRATEGIAS:

1.1 Mejorar la administración garantizando eficiencia y rentabilidad en las operaciones

económicas.

1.2 Elevar las capacidades técnicos profesionales del personal.

1.3 Mejoramiento de la imagen institucional de la cooperativa.


Al final del año 2013, la cooperativa dispone de recursos económicos y organiza las

actividades agropecuarias de sus socios, incorporando valor agregado a algunos productos

con demanda, a través de procesos semi-industriales y comercializando estos y el resto de

productos en mercados locales, nacionales e internacionales.

ESTRATEGIAS:

2.1 Brindando servicios y actividades económicas administradas de manera eficiente y

altamente rentables, que permitan elevar nuestro potencial económico y capacidad de

autofinanciamiento.

2.2 Determinando a través de qué proceso semi-industriales daremos valor agregado a

nuestros productos con potencial.

2.3 Comercializando los productos tradicionales y con valor agregado en los mercados

nacional e internacional.





Al final del año 2013, los socios de la cooperativa cultivan con altos niveles de rendimiento

utilizando nuevas tecnologías a través de los modelos; agroforestal, silvopastoril y huertos

familiares, acompañados de asistencia técnica y capacitación apropiada; bajo condiciones de

igualdad de género, garantizando la sostenibilidad, usando prácticas amigables con el medio

ambiente. Mejorados los ingresos y la dieta alimenticia en sus hogares.

ESTRATEGIAS:

3.1 Organizando a los productores por territorio para conocer su situación socio económica,

rubros que cultivan, experiencia, área utilizadas y ociosas; rendimientos por productor.

3.2 Implementando modelos productivos con prácticas semi-intensivas para los diferentes

rubros a financiar.

3.3 Elevando el nivel profesional de los técnicos, para brindar una asistencia técnica de

calidad y poder implementar prácticas agrícolas pecuarias mediante una red de

promotores.

3.4 Creando fincas vitrinas con productores que implementen los modelos productivos con

las tecnologías a impulsar y motiven a productores a reproducir estos en sus fincas.


Al final del año 2013, la cooperativa brinda financiamiento a sus socios, manteniendo bajas

tasas de interés, producto del subsidio al manejo administrativo del crédito, con parte de las

utilidades que generan los servicios y actividades económicas. Con una cobertura

departamental de sus socios con políticas de crédito y recuperación de cartera claras y

vinculadas a los procesos productivos y de comercialización.

ESTRATEGIAS:

4.1 Aplicando las normas y procedimiento legales a los servicios financieros para garantizar

una asignación eficiente del crédito con cobertura departamental.

4.2 Organizando y dotando al área de servicio financiero de personal y recursos materiales

necesarios para el tratamiento, seguimiento, recuperación, eficiente del crédito.




e. Memoria Talleres Análisis Situacional

Integrantes por grupo

Grupo: 1

María Elia Pérez Silvestre Pérez Sergio Pascual Rodríguez Gerardo López

Grupo: 2

Julián Acuña Dávila Martha Lorena CEAS José Cristino Rodríguez Wilfredo Pérez

Grupo: 3

Felipe Pérez Yasser Chavarría Sarahí Lazo Castillo A gusto Cesar Huete

Primer trabajo grupal

1. Enuncie algunos valores de su cooperativa

Repuesta grupo 1: no los conocemos

Repuesta grupo 2: No conocemos los valores del reglamento

Repuesta grupo 3: Honradez, manejo transparente de los recursos financieros, respeto,

disponibilidad del asociado, participación gradual de los asociados.




2. ¿Qué piensa usted de los valores de su cooperativa?

Repuesta grupo 1: No los conocemos

Repuesta grupo 2: no los conocemos

Repuesta grupo 3: que la cooperativa quiere cambiar con l ayudad de sus productores y la

cooperativa quieren que sus socios mejoren.

3. ¿Qué conducta o acciones expresan estos valores?

Repuesta grupo 1: Buena atención a los socios.

Comunicación de socios y administración

Repuesta grupo 2: honestidad y sinceridad por que les habla a los socios con la verdad da

una buena explicación de las políticas de crédito.

Repuesta grupo 3: esperamos una conducta positiva para tener una acción positiva. Todos

los planes y procesos que la cooperativa desarrolle se cumplen satisfactoriamente.

4. ¿Qué principios o valores cree usted deberían definirse?

Repuesta grupo 1:

compañerismo Orden Responsabilidad Honestidad Respeto a las ideas

Repuesta grupo 2:

honestidad Sinceridad Responsabilidad Sensibilidad Solidaridad

Repuesta grupo 3: integración a nuevas estructuras y nuevos asociados.




Segundo trabajo grupal

1. ¿Cuál es la razón por la que la cooperativa existe?

Repuesta grupo 1: Para defender los intereses de sus asociados en cuanto al modelo

neoliberal, financiamiento, asistencia técnica, y con todo esto mejorar las condiciones de sus

asociados.

Repuesta grupo 2: Surge por la necesidad que existe en los productores con miras al

desarrollo colectiv9o para resolver problemas de la producción.

Repuesta grupo 3: con el fin de aposesionarse de un lugar en la organización del

departamento de Estelí para darle repuesta a los productores.

2. ¿Cuál es nuestra responsabilidad social?

Repuesta grupo 1: Cumplir con los deberes y derechos con sus asociados.

Repuesta grupo 2: Contribuir al desarrollo de los asociados y la comunidad.

Repuesta grupo 3: Crear recursos económicos para proporcionarlos favorablemente a los

consumidores.

3. ¿Qué es lo que hace?

Repuesta grupo 1: Gestionar recursos externos para financiar y administrar dichos recursos

eficientemente.

Repuesta grupo 2: Financiamiento y asistencia técnica.

Repuesta grupo 3: Dar seguimiento a los productores agrícolas, servicios de maquinaria

agrícola, acopio de leche, conservación de aguas.




4. ¿Para quienes lo hacen?

Repuesta grupo 1: Socios y no socios.

Repuesta grupo 2: Para los socios y nosotros que somos beneficiarios de la cooperativa.

Repuesta grupo 3: Para socios y6 no socios.

5. ¿Cuáles son las necesidades, derechos e intereses de nuestros usuarios?

Repuesta grupo 1: Organización, crédito, legalización de propiedad, capacitación, asistencia

técnica.

Repuesta grupo 2: Las necesidades son productivas y el interés del usuario a socios es

desarrollar.

Repuesta grupo 3: Los socios tiene derecho a todos los servicios de la cooperativa, hay

necesidad de mejorar todos los servicios interés que los socios mejoren su nivel de vida.

6. ¿Cuáles son nuestros intereses como cooperativa?

Repuesta grupo 1: Mejorar los ingresos económicos de sus asociados, implementación de

nuevas tecnologías, ser más competitivos, tener un mejor liderazgo.

Repuesta grupo 2: Desarrollar a sus socios.

Repuesta grupo 3: Que el campesino socio/a sepa manejar bien su crédito y mejore su finca.

7. ¿Cuáles son los derechos e intereses de nuestros colaboradores?

Repuesta grupo 1: Mejorar las condiciones de vida de los beneficiarios y socios,

capitalización de la organización, que el manejo de recursos se haga con transparencia.




Repuesta grupo 2: Desarrollar a la cooperativa para que esta obtenga los recursos para dar

un buen servicio.

Repuesta grupo 3: Velar por el buen funcionamiento de su inversión (proyectos de gallina)

sin imponer acciones que trastornen los principios y fines de la cooperativa.

8. Redacción final de la misión

Repuesta grupo 1: La cooperativa surge por la necesidad que existe en los productores con

miras al desarrollo colectivo para resolver problemas de la producción, gestiona recursos

externos para financiar y administrar eficientemente los recursos.

Repuesta grupo 2: La cooperativa nace con el fin de ayudar a defender los intereses de los

productores asociados con financiamiento, asistencia técnica y convertirlo en un sector líder.

Repuesta grupo 3: Mejorar las condiciones socioeconómicas mediante el apoyo de

capacitación asistencia técnica, comercialización y convertir la cooperativa con todas estas

acciones en una organización líder del campo.

Tercer trabajo grupal

1. ¿Dónde deseará estar la cooperativa dentro de 3, 5 o más años? (posicionamiento

en el contexto que actualmente opera)

Repuesta grupo 1: Para alcanzar el desarrollo se debe trabajar en alcanzar más y mejores

socios y establecer mecanismos más participativos.

Repuesta grupo 2: Deseamos que la cooperativa se encuentre como una empresa líder con

suficiente capacidad de atención en el departamento, con una infraestructura para recibir a

los asociados.

Repuesta grupo 3: Mejorar la infraestructura, tener una organización, tener un equipo técnico

más incentivado y más comunicativo en relación a las políticas internas de la cooperativa que

la misma estrategia sirva a los trabajadores y asociados, el mejoramiento de la

infraestructura Avanzar en el acopio y comercialización de graos básicos, compra de una




oficina en otros sectores, organizar la cooperativa en áreas, mejorara la recuperación de la

mora en la misma expresión reducirla a menos.

2. ¿Cuál es la imagen futura de la cooperativa dentro de 3,5 o más años?

Repuesta grupo 1: La cooperativa en este lapso de tiempo debe alcanzar un desarrollo

empresarial más amplio, más socios, mas beneficiaros y más progreso en la comunidad, un

medio ambiente amigable a nuestras actividades.

Repuesta grupo 2: Empresa dotada de un gran prestigio en el sector, dotado de un sin

número de valores éticos y morales.

Repuesta grupo 3: Ser una organización líder en el sector agropecuario y representatividad

en la región.

3. Redacción final de la visión

Respuesta grupo 1: La cooperativa debe de promover una empresa más amplia más fuerte,

equitativa más socios, más proyectos. Mejores condiciones de vida más oportunidad para

mejorar las condiciones sociales de nuestros socios.

Repuesta grupo 2: La Cooperativa es una empresa líder en el sector agropecuario la cual

vela por el desarrollo económico y social de los asociados con el objetivo de alcanzar,

mejores condiciones de vida de los mismos y convertirlo en un sector competitivo a nivel

nacional e internacional.

Repuesta grupo 3: Ser una cooperativa representativa mediante el mejoramiento de todos

sus servicios y crecer institucionalmente administrativas seleccionando los mejores

productores y darles financiamiento a nuevos productores.




Cuarto trabajo grupal

1. Oportunidades

Repuesta grupo 1.

Obtener créditos a bajos intereses Obtener mejores condiciones de vida Aprovechar el sistema de gobierno para obtener recursos Obtener tecnologías apropiadas.

Repuesta grupo 2

Ejecución de proyectos con políticas sensibles. Baja tasa de interés Servicios de maquinaria agrícola con precios bajos Ejecución de nuevas etnologías

Repuesta grupo 3.

Elaborar un proyecto productivo para los asociados Comercialización conjunta Sacar crédito en conjunto para los asociados Estar asociados a otras organizaciones s Compra de insumos para la producción en conjunto para los asociados. Financiamiento a intereses bajos.

2. Amenazas

Repuesta grupo 1.

Fenómenos naturales Cultura de no pago Mala administración de la cooperativa Mala inversión Políticas gubernamentales




Repuesta grupo 2.

Políticas estatales Decretos y discurso presidenciales alusivos al no pago Programas del gobierno que son totalmente donados Cultura tradicionalista al no pago. Cambios climáticos (huracanes y sequías) Falta de comunicación Falta de apropiación del socio con respecto a la cooperativa Conformismo

Repuesta grupo 3.

Políticas gubernamentales Factores climáticos Mala selección de beneficiaros Altos porcentajes de mora Otras organizaciones

Fecha: viernes 25 de julio del 2008

Participantes: junta directiva y personal

Tema: Análisis FODA

Trabajo grupal

Integrantes por grupo

Grupo 1

Wilfredo Pérez Jhonny Castillo Yasser Chavarría Pedro Ruíz Armando Matey

Grupo 2

Felipe Pérez Pablo Rizo Luz Amparo Escoto Wens Martínez




Grupo 3

Heldys Lazo Prisciliano Douglas Martínez Isaura López

FORTALEZAS

Repuesta grupo 1

La cooperat5iva cuenta con un organigrama definido. Personal altamente calificado Maquinaria propia, infraestructura. Precios accesibles.

Repuesta grupo 2.

Personal administrativo, técnicos y de servicios con experiencia y formación profesional.

Manual de funciones y estatutos actualizados. Avance en la tecnología Patrimonio propio. Ofrece el servicio de crédito, asistencia técnica y capacitación, acopio y

comercialización de leche y granos, servicios de maquinaria y servicios agrícolas. Existencia de estructura de costo en todos los servicios

Repuesta grupo 3

Personal capacitado Infraestructura propia Transparencia Cuenta con sistema contable Computarizado Disponibilidad del personal Garantía




LIMITACIONES

Repuesta grupo 1

Infraestructura y maquinaria en mal estado Débil política de cobro. Mala organización. Problemas con medios de comunicación (no hay Internet) Falta de conciencia del personal y junta directiva. Inestabilidad laboral Indisponibilidad de recursos.

Repuesta grupo 2

Falta el uso de los manuales Falta de comunicación Falta de un local adecuado Falta de planes operativos del personal Falta contrato y/o convenio claro de los servicios Controles administrativos y contratos inadecuados Falta supervisión periódica Se desconoce la rentabilidad neta por falta de control y supervisión del personal

encargado (gerencia y administración) Falta de asistencia y puntualidad de directivos a reuniones.

Repuesta grupo 3

Comité de crédito débil Crédito sin garantía Falta de planificación: actividades, vehículos, proveedores. Desconocimiento de los estatutos de la cooperativa. Mala comunicación (convocatoria) Dispersión de función. Vehículo en mal estado Selección de beneficiarios Falta de presupuesto para gasto actividades del consejo directivo.




MEMORIA TALLER

Etapa nº 2 del plan estratégico de la cooperativa

Tema: Donde deseamos estar?

Lugar: Restaurante Choza Nica

Fecha: 9 de Septiembre de 2008

Objetivo

Definición de objetivos estratégicos

Definición de acciones para alcanzar el objetivo.

Agenda seguida

Bienvenida

Presentación de objetivos y agenda

Recordatorio del evento anterior (Etapa I del plan estratégico)

Explicación de la etapa II del plan estratégico

Presentación de objetivos y análisis de los mismo

Discusión por objetivos Participantes: Carlos A. Osorio Cesar Huete Ercilia Blandón Sergio Rodríguez Peralta Justino Osorio Martha Zeas Pedro Llanes Reyes Felipe de Jesús Pérez Luis Blandón Casco Julián Acuña Dávila Wens Martínez Poveda Ernesto Moreno Morán José M. Martínez Alcides Lanuza Armando Matey Ángela Holzer Byron Yasser Chavarría Wilfredo Pérez Isaura María López Luis E. Sánchez Ramón Inés Camas Douglas Herrera Úbeda Heldys Lazos Gabriel Isaac Chavarría




Desarrollo del evento

El evento dio inicio con un breve recordatorio sobre el tema anterior se hizo mención del objetivo de la planificación estratégica la cual promueve la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización, haciendo énfasis en la función, tiempo de cumplimiento y toma de decisiones, lo siguiente que se recordó es la primera etapa la cual comprendió análisis FODA y diagnostico situacional. Posteriormente se inicio con el tema de hoy, para ello se formularon las siguientes preguntas:

¿Qué queremos conseguir con la cooperativa?

¿Cómo queremos que sea la cooperativa dentro de 5 años?

Teniendo siempre presente cuando se definen los objetivos estratégicos es más fácil definir las acciones.

Los objetivos estratégicos marcan las grandes direcciones, líneas o caminos que la organización se propone alcanzar.

Análisis de los objetivos

Haciendo uso de una grafica la cual representaba un bus con una llanta ponchada y la presencia de varios pasajeros, se realiza el análisis de los objetivos de una forma sencilla y de fácil comprensión.

Análisis del árbol de problema > Análisis causas y efectos

Haciendo uso de la grafica del árbol de problemas se explico el proceso para definir los problemas actuales de la cooperativa las causas y los efectos de cada uno de ellos hasta identificar el problema principal. Concluyendo que este es la sostenibilidad económica de la cooperativa. Partiendo del problema principal se explicó por qué la cooperativa debe ser sostenible económicamente, la cual se debe ver como una empresa para redistribuir y subsidiar el crédito a sus socios.

Opiniones de los participantes:

Representante del municipio de Limay se debe vender granos al Salvador para vender mejor y quizás traer insumo de ese país.

Basilio:

Culpa al gobierno de falta de apoyo a las cooperativas, tenemos los costos de producción altos y rendimientos bajo.

Felipe: debemos de desconectar de las acciones políticas y hacer énfasis en la producción ya que ningún gobierno va a resolver los problemas de las fincas y buscar la mejoría económica de cada socio.




José: reflexiona que los socios reciben ayuda de la cooperativa pero, que le da el socio a la cooperativa. También hace una observación y opina, que debe crear capacidades productivas en los socios, crecer en socios y hacer planes de negocios.

De las opiniones se repiten la problemática de producción actual donde se practica métodos tradicionales de producción y los productores son simple generadores de materia prima, donde sus productos alimenticios derivados de la leche y los granos son vendidos sin aplicar procesos de valor agregado.

Sr. Luís Sánchez : reflexiona sobre el éxito o el fracaso del plan estratégico de la cooperativa nueva, diferente pero se necesita tener hombres nuevos(mente) asumiendo compromisos de participación de todos los miembros de forma positiva, proactiva, bien hecha. Lo que estamos planteando lo podemos lograr pero entre todos.

Luego del análisis del árbol de problema definimos nuestros objetivos estratégicos.

En este punto don Felipe Pérez explico el objetivo del aspecto organizacional

Una vez explicado este objetivo se obtuvieron las opiniones siguientes:

José: este objetivo está planteado de cara a la administración, no a lo organizativo, como vamos a funcionar en los municipios, no conocemos las funciones, en educación esta cero no hemos hecho ninguna acción. Me gustaría definir actividades con los órganos de dirección, sugiere que se incluya un plan de educación, técnico, organizativo y social para los hijos de los socios al comité de educación. Aquí tuvo como repuesta del sr, Felipe que ya existe un programa de becas donde son beneficiados algunos hijos de socios.

Inés Camas: reactivar la participación de los socios estimulando a los socios de San Nicolás ya que ha habido un impase.

Sergio: Necesitamos capacitarnos sobre mis derechos y obligaciones

El objetivo estratégico del aspecto económico expuesto por Douglas Herrera

Felipe Pérez; opina que la forma organizativa de las cooperativas en Nicaragua esta quemada, en El Salvador, y a nivel de Centro América ser miembro de una cooperativa es importante porque genera grandes utilidades, sueña que los miembros de la cooperativa un día se reúnan para repartirse dividendo.

Objetivo Nº 3 Aspecto producción Agropecuaria

La discusión que generó este objetivo fue sobre la forma tradicional de producción tanto en la agricultura como la ganadería; explotación de ganado utilizando áreas para pastoreo, vacas con bajos rendimientos. Para superar esto se debe trabajar en la salud de los animales, transferir tecnologías para mejorar la calidad de los pastos, mejorar la genética de los animales.

La estratega de crear una finca modelo para la transferencia de tecnología, obtuvo una nueva

Propuesta: crear fincas modelos por Rubros. Por ejemplo una de ganadería, otra de granos

básicos y una tercera de hortalizas.




Del objetivo nº 4 aspectos Servicios financieros los participantes están de acuerdo con

sus planteamientos de buscar recursos para subsidiar los costos administrativos del crédito

a sus socios.




MEMORIA TALLER: 11 sep 2008 Revisión de objetivos estratégicos Tema: ¿Dónde deseamos estar? Participantes:

Ercilia Blandón Wens Martínez Poveda Ernesto Moreno Morán Armando Matey Ángela Holzer Byron Jasser Chavarría Wilfredo Pérez Isaura María López Luis E. Sánchez Douglas Herrera Úbeda Luz Amparo Escoto Heldys Lazos Gabriel Isaac Chavarría Pedro Joaquín Ruiz Yessenia J. Cárdenas Johnny Alberto Castillo Moreno

El taller se inicio con preguntas para evaluar el dominio que tienen los técnicos (Johnny, Pablo) de planta de la cooperativa; sobre el plan estratégico y Luz Amparo, los cuales respondieron tener poco conocimiento Otra de las preguntas que se formularon fueron: Johnny ¿En que no estás de acuerdo con la cooperativa? Estoy de acuerdo con todo pero, en lo que no estoy de acuerdo es que mi salario es muy bajo. ¿Te gustaría tener un mejor salario? Claro que sí Pregunta para Pablo ¿Que no te parece de la cooperativa? Estoy de acuerdo en todo para mí todo está bien ¿Estás dispuesto a trabajar sin salario todo el tiempo? Si Luz amparo ¿qué problemas vez voz en la cooperativa? De comunicación no es buena y no hay caja chica Ejercicio de pensar para aportar a la elaboración del plan estratégico Para planificar hay que tener en cuenta los factores de la organización Miramos la organización como un todo Pensar hacia el futuro Ver más allá Si cambiamos las políticas debe cambiar el rumbo No hay un único plan posible Ayuda que todos los miembros participen y se relacionen con el futuro Promueve la participación de todos Luego de esto se realizo una remembranza de la etapa I del plan estratégico La Etapa I comprendía: ¿Dónde estamos ahora?




Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas Como estamos ¿Revisión de la misión, visión y Análisis FODA? Etapa II ¿Dónde deseamos estar? Nuevamente explicación de la definición de: Objetivos Estrategias Acciones ¿Qué queremos conseguir con CMS- FRQ en 5 años? Recordando los la importancia de los objetivos estrategias por que marcan las grandes direcciones Otra de las actividades que se recordó es la razón de ser del análisis del árbol de problema y el problema principal de la cooperativa (Falta de Sostenibilidad Económica). Concluyendo con la reflexión del éxito o fracaso del Plan estratégico




f. Entrevista al Sr. Miguel Mantilla

Fecha: 3 de julio del 2008

Hora: 1:30 p.m.

1. ¿Cuando escucha “Cooperativa Francisco Rivera Quintero”, qué es lo primero que

se le viene a la mente?

Contribución al desarrollo de santa cruz, y si bien es cierto la Francisco Rivera hasta ahora

está en varios lugares, pero en lo que yo recuerdo cuando estuve en la cooperativa era la

única cooperativa que estábamos enfocados en la zona sur, ahora tengo entendido esta en

Pueblo Nuevo Limay y otro sector pero siempre con el mismo concepto.

2. ¿Cuál es el principal servicio que brinda la CMS-FRQ?

Tiene un componente, tengo entendido, que todavía lo mantienen de Asistencia, asesoría

técnica, crédito a la producción, ese es el principal a mi criterio.

3. ¿Qué otros servicios conoce que brinde la cooperativa Francisco Rivera Quintero?

Transporte de carga, servicios de perforación y mantenimiento de pozo, tengo entendido que

recientemente o van a iniciar un servicio de preparación de tierra con tractores, algo así.

4. ¿Cómo valora los servicios que brinda la CMS-FRQ (excelente, muy buenos,

buenos, regular o malo) y por qué?

Yo creo que para valorar en general el accionar de la cooperativa tenemos que ver el entorno

y tiene que ver con qué están haciendo las otras organizaciones cooperativas, en relación a

eso yo valoro como un esfuerzo significativo, excelente el servicio que está brindando la

Cooperativa, son muy pocas las instituciones que están brindando apoyo directo a la




producción puesto que, por el alto riesgo que significa apoyar a la producción, crédito a la

producción entonces en ese sentido están apoyando a pequeños productores de una

manzana, dos manzanas apoyándolos, que no lo hacen otra institución u otras

organizaciones cooperativa, son muy pocas organizaciones cooperativas las que están

haciendo eso.

5. ¿Para usted cuales han sido los principales logros de la CMS-FRQ durante su

existencia?

El hecho de haber sobrevivido todos estos años desde su fundación hasta hoy es un hecho

que hay que resaltarlo, la dedicación del equipo técnico de su gerente, meses, días sin recibir

un salario justo, más sobreviviendo por mantener juntos la organización principalmente,

además hay un consejo de administración, más que todo la cohesión que han tenido el grupo

de asociados. Si bien es cierto no tanto así será por la hegemonía que ha tenido el consejo

de administración pero creo que si en algo deberían de incidir es en la rotación de los

directivos pienso que es un factor fundamental para que la organización siga organizándose

6. ¿Y los principales fracasos?

No, no me atrevería a decir que haya fracasado en algún momento, esta cooperativa quizá

tuvo algunos desaciertos que pudieron haber ocurrido en todos estos años pero todo es

producto del aprendizaje, puesto que la mayoría del personal, excepto el técnico, me refiero

mas a la gerencia como institución se ha venido formado en el camino, entonces lógicamente

algunos desaciertos pero que se han estado superando a sido reconocido por algunos

organismos tengo entendido. No me atrevería a enumerar desaciertos tendría que retroceder

bastante el casete para recordar, pero sería en el área organizativa y de gestión

principalmente, de gestión.

7. ¿Qué cree usted le hace falta a la CMS-FRQ para ser líder en su sector?

Tiene representatividad pero sí creo, como te repito, requiere una renovación de la

asociatividad, desarrollar algún capital humano que no sea explotado y que puede ser




explotado hay dirigentes ahí ocultos que necesitan potenciarse, darles a conocer y

desarrollar un programa de liderazgo no solamente a nivel dirigencial sino a nivel de las

bases incluyendo a las mujeres que creo es una de las patas de la gallina que están un poco,

que me atrevería a decir que es una de las debilidad al igual que todas las organizaciones

existentes en el país las políticas creo que todavía no tiene definidas una política de género

sí creo que es un factor determinante y atractivo aparte de lo ventajoso que pueden ser pero

sin pensar en lo ventajoso que puede ser pensar en una política de género creo que es

pertinente y urgente para la cooperativa desarrollar una política de género.

¿Consideras que la cooperativa está más cerca del ideal de cooperativa que el resto o

consideras que hay alguna que este mas adelante que la Francisco Rivera?

Generalmente tendemos a ubicar a las cooperativas por el desarrollo no por el por el

crecimiento económico que son cosas totalmente diferentes hay en la región organizaciones

con un crecimiento económico fuerte reconocido por ejemplo PRODECOOP, COSEMUN

tienen alto crecimiento económico eso no significa que estén desarrolladas por que para

hablar de desarrollo tenemos que ver con la calidad o mas con la calidad de vida de sus

asociados hay que trabajar mucho mas en ese sentido

¿Hablamos de un desarrollo más institucional?

No le llamaría desarrollo le llamo crecimiento y las cooperativas tienen el potencial digamos

la Francisco Rivera creo que es el momento oportuno para definir esas estrategias hacia eso

si bien es cierto ha alcanzado cierto nivel cierto crecimiento bastante considerable económico

entonces ahora necesita desarrollarse a los asociados dirigir mas sus esfuerzos a capitalizar

a sus asociados no a la súper estructura que es la cooperativa sino a las bases de sus

asociados hay que desarrollar un plan de capitalización para ellos porque al final son ellos los

que van a desarrollar estas estructuras, estas súper estructura que es la cooperativa

Y ¿Cuáles serian las vías que vos visualizas para poder capitalizar esos asociados?

En primer lugar aparte de lo cajonero que es la inyección económica pero dirigida en mitad al

desarrollo, no al mantenimiento de las plantaciones no ha habido financiamiento de cosechas




porque eso no te lleva a ningún desarrollo hay que procurar desarrollarlas desde las familias

desde las infraestructuras productivas hasta en su hábitat entonces orientar los recursos

hacia esa dirección al desarrollo a cambiar un poco la mentalidad de dejar de ser reactivo y

volver al asociado un sujeto proactivo que constantemente este proponiendo por que en las

bases es algo importante muchas veces se desconoce, no se desconoce si no que no se

pone atención los asesores siempre te están dando luces que es lo que quieren pero la

ventaja que se tiene en todas las organizaciones son los recursos económicos pero si se

puede lograr plasmar en un documento a fin de gestionar recursos orientados hacen creer

que la cooperativa tiene capital en mano principalmente para desarrollar esas acciones.

Que tenga que ver el desarrollo de la calidad principalmente orientado al desarrollo de la

calidad a contribuir a mejorara la calidad de vida de los asociados pasa por educación pasa

por salud, pasa por producción pasa por equidad de genero

Pero es una responsabilidad compartida, la cooperativa no puede dejar la responsabilidad al

gobierno no es que la cooperativa le quite las obligaciones que tiene el estado con sus

ciudadanos creo que no podemos quedarnos de brazos cruzados esperando que todo se nos

resuelva, la cooperativa tiene y puede desarrollar, tiene la técnica para desarrollar hace falta

todavía como valorar todas esas iniciativas identificar exactamente los requerimiento de los

asociados y orientarlos hacia su desarrollo.




g. Entrevista al Sr. Jorge Aguilar Fecha: 9 de julio del 2008 1. ¿Cuando escucha “Cooperativa Francisco Rivera Quintero”, qué es lo primero que se le viene a la mente? Trabajo, porque para mí en el caso de la responsabilidad que tengo es una contraparte por la cual estamos cumpliendo un convenio de cooperación entonces yo oigo decir cooperativa Francisco Rivera y es sinónimo de trabajo, de gestión de recursos, de resultados que se tiene que cumplir de apoyo que se le tiene que dar en la organización, para mi es trabajo, ahora si se dice nombre de la personas que están dentro de la cooperativa pues ya tenemos otra significación, muchas de esas personas por el tiempo que tenemos de trabajo juntos han desarrollado una estima personal entonces ya le ves en otro contexto. 2. ¿Cuál es el principal servicio que brinda la CMS-FRQ? No sé, yo se que la cooperativa brinda varios servicios pero digamos la parte directamente vinculado con OXFAM Quebec no la vemos como una organización que brinde servicios al memos como una organización que está enfocada en el objetivo principal que es disminuir la pobreza, entonces la vemos como una organización que trabaja con proyectos de desarrollo y que va permitiendo que con la población que ellos atienden se pueda ir mejorando las condiciones de vida. 3. ¿Qué otros servicios conoce que brinde la cooperativa Francisco Rivera Quintero? Sabemos que vende servicios por ejemplo el servicio de perforación de pozos, servicios de comercialización, sabemos que tiene la capacidad de vender servicios pero quizás no lo vende porque no está habilitada a esa capacidad pero que puede vender el servicio de almacenamiento de granos, entonces hay como otro campo que la cooperativa si se ve como un vendedor de servicios pero directamente con OXFAM Quebec no es un vendedor de servicios es una organización de desarrollo así la vemos nosotros. 4. ¿Cómo valora los servicios que brinda la CMS-FRQ (excelente, muy buenos, buenos, regular o malo) y por qué? Es difícil porque la verdad no nos hemos metido a ver con qué calidad los brindan, no sabemos la eficiencia, hemos escuchado algunas cosas en el campo por ejemplo cuando estamos siguiendo un proyecto hablan de la Cooperativa pero de la otra parte que nosotros no trabajamos de la Cooperativa o sea hablan de la venta de servicios y hemos escuchado ,muchas veces de que hace falta un poco de planificación de la venta de sus servicios por ejemplo la leche, no paso el hombre que recoge la leche o paso a la hora que no estaba etc., entonces lo que hemos percibido es falta de planificación, la otra cosa que también hemos escuchado es que amarraron la perforación de un pozo la maquina se daño y que eso está




implicando un costo extra etc. Generalmente te hallas problemas pero creo que no es suficiente criterio para valorara si ellos venden un mal servicio o un buen servicio, la verdad ahí no nos hemos metido mucho. 5. ¿Para usted cuales han sido los principales logros de la CMS-FRQ durante su trabajo con ella? Creo que el éxito a destacar es que se han mantenido como organización el tiempo bastante considerable, quizás yo no conozco desde cuando nacieron pero al menos con OXFAM Quebec tenemos ya cerca de 8 años y un poco mas con ellos y siempre hemos salido bien, la organización no ha tenido aquella crisis que va cerrar por que no tiene recursos, creo que ese es un éxito que hay que destacar, tiene una solvencia económica de alguna manera y han logrado también mantenerse siempre en lugares aceptables de la gestión de recursos, otra cosa que había que destacar de la cooperativa es que ha manejado los recursos que se han transferido los ha manejado muy transparentemente, es decir nunca nosotros hemos escuchado ni nos hemos dado cuenta de que se desviaron recursos para alguna cosa que no era la que estaba prevista inclusive la Cooperativa defendió muchas veces la buena gestión de recursos ante la FENACOOP porque siendo la FENACOOP parecía que halaba los recurso para otra cosa y ellos logran mantener la gestión adecuadamente y eso le valió un reconocimiento ante la representación de OXFAM Quebec y la otra cosa que también es importante destacar es que han sabido mantener la calidad de sus recursos humanos Allí lo que encontrás son personas, gente de mucha valía profesional . 6. ¿Y los principales fracasos? Así como un fracaso relevante creo que no, han tenido dificultades pero que hayan tenido fracaso así no tengo uno que venga a la mente 7. ¿Qué cree usted le hace falta a la CMS-FRQ para ser líder en su sector? Mejorar su gestión, pienso que hace falta aprovechar todos los recursos con los que cuentan y hace falta aprovechar mejor los recursos económicos con que cuenta, las capacidades instaladas que ellos tienen es para que esa Cooperativa estuviera en otro nivel de desarrollo entonces si uno echa un vistazo a las otras Cooperativas que hay en el sector creo que la Francisco Rivera tiene ventajas sobre otras cooperativas en el sentido que tiene propiedades tiene recursos físicos y la flota vehicular si bien es cierto no es nuevo pero todavía responde, tiene maquinaria tiene capital de trabajo que se mueve, tiene solvencia económica tal vez no una gran solvencia pero tiene una solvencia económica que muchas cooperativas no tienen entonces si vos la ves así rápidamente decís debería ser la LIDER DEL sector pero no lo es porque a nivel de gestión hay creo que serias debilidades la toma de decisiones por ejemplo es muy completa en la cooperativa el gerente por la palabra o por el concepto de gerente solamente es una persona que aplica las decisiones de la junta directiva y la junta directiva no es una instancia que se reúne cada día es una instancia que se encuentra casi eventualmente entonces que haces donde están las tomas de decisiones entonces cuando el gerente toma una decisión existe la fragilidad de que te la pueden botar entonces creo que el




nivel de dirección de la Cooperativa tiene que cambiar tiene que cambiar el manejo de los recursos humanos de nada sirve que tengan buenos recursos humanos cuando no sacas de ellos lo que debes de sacar de ellos para poner en alto la cooperativa, entonces allí las personas que llegan a trabajar terminan diciéndose para ellos mismos bueno ya saque el día ya me pagaron chao, pero no es una identidad institucional cada trabajador no tiene sentido de pertenencia hacia la Cooperativa, se percibe al entrar a la cooperativa y tenés un desorden el área de trabajo no es un área que te motiva entrar allí, es que el técnico diga este es el área de nosotros pongamos aquí un cuadro aunque sea del director, no hay un ambiente de trabajo adecuado entonces yo atribuyo eso a la falta de identidad que cada persona debe tener con la institución con que trabaja pero más allá de eso por el nivel de toma de decisiones que se tiene que hacer quizás como es muy burocrático , muy lento muy tardado entonces se pierde la motivación por estar allí.

Cooperativa Multisectorial de Servicios · los equipos de transporte para el acopio de leche y...

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