Coordinación General de Gestión del Conocimiento ... · institucionalidad para la construcción...
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Coordinación General de Gestión del Conocimiento Dirección de Investigación y Análisis EVALUACIÓN DIÁGNOSTICA: Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social Elaborado por: Andrés Chérrez Ramiréz Equipo investigador: Yura Guaján Sánchez César Lescano Salcedo Nicolás Malo Corral Quito, Febrero de 2015
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Coordinación General de Gestión del Conocimiento
Dirección de Investigación y Análisis
EVALUACIÓN DIÁGNOSTICA:
Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión
Económica y Social
Elaborado por:
Andrés Chérrez Ramiréz
Equipo investigador:
Yura Guaján Sánchez
César Lescano Salcedo
Nicolás Malo Corral
Quito, Febrero de 2015
2
ÍNDICE
ÍNDICE .......................................................................................................................................... 2
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................... 6
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................................. 7
ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................................ 9
RESUMEN .................................................................................................................................. 10
CAPÍTULO I ............................................................................................................................... 11
EL PROBLEMA .......................................................................................................................... 11
Planteamiento del Problema .................................................................................................... 11
Formulación del Problema ....................................................................................................... 14
Objetivos .............................................................................................................................. 14
Interrogantes ........................................................................................................................ 14
Importancia y Justificación .................................................................................................. 15
Beneficiarios ........................................................................................................................ 16
CAPÍTULO II .............................................................................................................................. 17
MARCO TEÓRICO ..................................................................................................................... 17
Conocimiento ........................................................................................................................... 17
Conocimiento tácito y explicito ........................................................................................... 19
Proceso de creación de Conocimiento ................................................................................. 20
Gestión de la Información ........................................................................................................ 22
Fortalecimiento de capacidades ............................................................................................... 27
Gestión del Conocimiento ........................................................................................................ 30
Etapas de la Gestión del Conocimiento: .............................................................................. 32
Medios y herramientas para la transferencia y captura del conocimiento ........................... 37
Flujo de trabajo para apoyo en la gestión del conocimiento ................................................ 38
Acceso al conocimiento (comunicación interna y externa) ................................................. 39
CAPÍTULO III ............................................................................................................................. 41
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 41
Ubicación Geográfica del Proyecto de Investigación .............................................................. 41
Tipo y Diseño de Investigación ............................................................................................... 41
Diseño de la Investigación ....................................................................................................... 44
3
Matriz de Variables e Indicadores ........................................................................................... 44
Procedimientos para la Construcción de los Instrumentos de Investigación ........................... 46
Diseño de los Instrumentos .................................................................................................. 46
Confiabilidad y Validez de los Instrumentos de Investigación ............................................ 46
Procedimientos para la Recolección de la Información ....................................................... 46
Procedimientos para el Análisis e Interpretación de la Información ....................................... 47
Investigación de Campo ........................................................................................................... 47
Perfil de los Informantes ...................................................................................................... 48
Procedimientos para la Selección de los Grupos de Estudio ............................................... 48
Cálculo del Tamaño de la muestra ....................................................................................... 49
Técnicas e Instrumentos de Investigación............................................................................ 50
Programación de Encuestas ................................................................................................. 52
Programación de Entrevistas en Profundidad ...................................................................... 53
Programación de los Grupos Focales ................................................................................... 53
Tratamiento de los Datos ......................................................................................................... 54
CAPÍTULO IV............................................................................................................................. 58
ANÁLISIS DE RESULTADOS .................................................................................................. 58
Eje: Gestión de la Información .................................................................................................... 59
Generación de información ...................................................................................................... 59
Conclusiones Parciales ......................................................................................................... 64
Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 64
Conocimiento de las herramientas para generar información .................................................. 65
Conclusiones Parciales ......................................................................................................... 68
Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 69
Fuentes de información ............................................................................................................ 69
Conclusiones Parciales ......................................................................................................... 72
Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 73
Flujos de información .............................................................................................................. 73
Conclusiones Parciales ......................................................................................................... 75
Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 76
Otras barreras que afectan la generación de información ........................................................ 76
Conclusiones Parciales ......................................................................................................... 78
Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 78
4
Eje: Gestión del Conocimiento .................................................................................................... 79
Crear y compartir conocimientos ............................................................................................. 80
Conclusiones Parciales ......................................................................................................... 83
Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 83
Procesos de Flujos de trabajo (proceso del flujo del conocimiento) ........................................ 84
Conclusiones Parciales ......................................................................................................... 87
Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 87
Transferencia y Almacenamiento del Conocimiento ............................................................... 88
Conclusiones Parciales ......................................................................................................... 91
Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 91
Acceso y Barreras del Conocimiento ....................................................................................... 92
Conclusiones Parciales ......................................................................................................... 95
Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 96
Pertenencia del Conocimiento ................................................................................................. 97
Conclusiones Parciales ......................................................................................................... 99
Recomendaciones Parciales ................................................................................................. 99
Eje: Fortalecimiento de capacidades .......................................................................................... 100
Capacitación ........................................................................................................................... 100
Conclusiones Parciales ....................................................................................................... 102
Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 102
Socialización .......................................................................................................................... 103
Conclusiones Parciales ....................................................................................................... 105
Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 105
Situaciones problemáticas para la Gestión del Conocimiento ................................................... 106
Situaciones problemáticas para gestionar datos, información y conocimiento ...................... 107
Conclusiones Parciales ....................................................................................................... 110
Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 110
Situaciones problemáticas de los servicios en territorio del MIES ........................................ 111
Conclusiones Parciales ....................................................................................................... 112
Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 112
Otras situaciones problemáticas para el desempeño laboral .................................................. 112
Conclusiones Parciales ....................................................................................................... 115
Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 115
5
Visión de futuro de las Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales ........................... 116
Conclusiones Parciales ....................................................................................................... 117
Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 118
Expectativas del MIES y Planta Central desde territorio ....................................................... 118
Conclusiones Parciales ....................................................................................................... 119
Recomendaciones Parciales ............................................................................................... 119
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 120
Eje: Gestión de la Información .............................................................................................. 120
Eje: Gestión del Conocimiento .............................................................................................. 125
Eje: Fortalecimiento de Capacidades ..................................................................................... 129
Situaciones problemáticas para la Gestión del Conocimiento ............................................... 130
Proceso Gestión del conocimiento ......................................................................................... 132
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 133
6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Evaluación Variable Generación de Información .............................................. 63
Tabla 2: Evaluación Variable Conocimiento herramientas para generar información .... 67
Tabla 3: Evaluación Variable Fuentes de Información .................................................... 71
Tabla 4: Evaluación Variable Flujos de información ...................................................... 74
Tabla 5: Barreras para generar información en el MIES ................................................. 77
Tabla 6: Evaluación Variable Capacidad para crear conocimiento ................................. 82
Tabla 7: Evaluación Variable Flujo de Trabajo ............................................................... 86
Tabla 8: Evaluación Variable - Transferencia y almacenamiento del conocimiento....... 90
Tabla 9: Evaluación Variable – Acceso y Barreras del conocimiento ............................. 94
Tabla 10: Evaluación Variable – Pertenencia del conocimiento ..................................... 98
Tabla 11: Evaluación Variable Capacitación ................................................................. 101
Tabla 12: Evaluación Variable Socialización ................................................................ 104
Tabla 13: Evaluación Otras Situaciones Problemáticas ................................................. 115
Tabla 14: Evaluación Visión a Futuro ........................................................................... 117
Tabla 15: Evaluación Expectativas del MIES y Planta Central ..................................... 118
Tabla 16: Evaluación Eje Gestión de Información ........................................................ 120
Tabla 17: Evaluación Eje Gestión del Conocimiento .................................................... 125
Tabla 18: Evaluación Eje Fortalecimiento de Capacidades ........................................... 129
Tabla 19: Evaluación Proceso Gestión del Conocimiento ............................................. 132
7
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Datos, Información y Conocimiento.................................................................. 19
Figura 2 Proceso de conversión del conocimiento ........................................................... 22
Figura 3 Ciclo de la Gestión del Conocimiento ............................................................... 32
Figura 4 Población y Grupo de Estudio ........................................................................... 50
Figura 5 Modelo de evaluación ........................................................................................ 56
Figura 6 Tipos de información que se genera .................................................................. 62
Figura 7: Brecha – Generación de información ............................................................... 63
Figura 8: Nivel de conocimiento de herramientas necesarias para generar información 66
Figura 9: Brecha – Conocimiento herramientas para generar información ..................... 68
Figura 10: Calificación de las fuentes de información .................................................... 70
Figura 11: Brecha – Fuentes de información ................................................................... 72
Figura 12: Brecha – Flujos de información...................................................................... 75
Figura 13: Brecha – Capacidad para crear y compartir conocimientos ........................... 82
Figura 14: Brecha – Flujo de Trabajo .............................................................................. 86
Figura 15: Brecha – Transferencia y almacenamiento ..................................................... 90
Figura 16: Brecha – Acceso y barreras ............................................................................ 95
Figura 17: Brecha – Pertenencia ...................................................................................... 99
Figura 18: Brecha – Capacitación .................................................................................. 102
Figura 19: Brecha – Socialización ................................................................................. 104
Figura 20: Brecha – Situaciones problémicas para gestionar datos, información y
conocimiento .................................................................................................................. 108
Figura 21: Brecha – Situaciones problemáticas de los servicios ................................... 112
8
Figura 22: Brecha – Eje Gestión de la Información ...................................................... 122
Figura 23: Brecha – Eje Gestión del Conocimiento....................................................... 127
Figura 24: Brecha – Situaciones problémicas ................................................................ 131
9
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 ........................................................................................................................... 45
Cuadro 2 ........................................................................................................................... 49
Cuadro 3 ........................................................................................................................... 55
10
EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA: Gestión del Conocimiento en el Ministerio de
Inclusión Económica y Social
AUTOR: Andrés Guillermo Chérrez Ramírez
[email protected] / [email protected]
FECHA: Febrero 2015
RESUMEN
El presente estudio investigativo trata sobre la evaluación diagnóstica de la Gestión de
Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio. Se refiere
al análisis de tres ejes que la rige, como la Gestión de Información, Fortalecimiento de
Capacidades y Gestión del Conocimiento. Los objetivos de la investigación se orientan a
determinar el nivel en que los funcionarios y funcionarias del Ministerio de Inclusión
Económica y Social en territorio identifican, generan, comparten, almacenan, transmiten
y usan el conocimiento, a través de determinar el nivel de gestión de información que
practican los funcionarios y funcionarias, establecer el nivel de fortalecimiento de
capacidades que tienen los funcionarios y funcionarias e indagar el nivel de gestión de
conocimiento que practican los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio. El
marco teórico se desarrolló en base a los contenidos de las variables de la investigación.
De acuerdo a la naturaleza, es una investigación cualitativa en razón de que buscó
analizar el problema, mediante la interpretación y comprensión hermenéutica de los
procesos y resultados de la influencia de la Gestión de Conocimiento en territorio. Los
informantes fueron autoridades, expertos(as) y funcionarios y funcionarias del
Ministerio de Inclusión Económica y Social, cuyas poblaciones se calculó el tamaño del
grupo de estudio correspondiente.Sobre los resultados de la investigación se llevó a cabo
un análisis descriptivo, explicativo y evaluativo, que demostraron que el proceso de
Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social se
encuentra en un segundo nivel de los cinco establecidos, es decir el proceso de Gestión
del Conocimiento es REGULAR.
11
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
EL planteamiento del problema de la presente investigación se basa en TRES
ejes de investigación, primero la gestión de información, el fortalecimiento de
capacidades y tercero la gestión del conocimiento.
De acuerdo a (Lavayen, 2009), para formular el problema se debe partir de una
situación actual (presente del problema), con el objeto de comprender el problema de
investigación desde un punto de vista dialéctico, indagando su origen; es decir, cuándo,
cómo y por qué nació el problema, y por ende poder pronosticar el futuro del problema
sino existe la solución del mismo.
En un mundo tan competitivo y globalizado como en el que vivimos hoy en día,
en donde no existen fronteras ni barreras para la realización del intercambio de
conocimientos, ideas, productos, servicios, entre otros, y en donde las Tecnologías de la
Información y la Comunicación, han determinado que los individuos y las
organizaciones que logran destacarse con ventajas competitivas sobre los demás, son
aquellos que comparten las estrategias para lograr la consecución de un objetivo común,
que es, en resumen, el resultado del trabajo en equipo.
En el caso ecuatoriano, uno de los objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir
2013-2017 es “Fortalecer las capacidades y potencialidades de la ciudadanía”; para ello
el Gobierno Nacional ha diseñado una estrategia que permita pasar de una economía
primario-exportadora a una economía del conocimiento: convertir los recursos finitos
(no renovables) en bienes infinitos (inagotables) como el conocimiento, un bien que, al
repartirse, se multiplica en lugar de agotarse.1
El Programa de Gobierno 2013-2017, propone una gestión del “conocimiento
común y abierto”. Este modelo de gestión incluye la generación de ideas creativas, su
aprovechamiento, la potencial producción de nuevos bienes y servicios y la distribución
1 Plan Nacional del Buen vivir, 2013-2017, Página 82
12
de sus beneficios. La gestión del conocimiento –visto como un bien público, común y
abierto– expresa un principio según el mandato constitucional y es económicamente más
eficiente que los modelos cerrados.2
Tanto la generación de redes de conocimiento, como el cambio de estructuras
institucionales, son requisitos fundamentales para consolidar verdaderos niveles de
gobierno, capaces de planificar estratégicamente sus territorios, de prestar servicios de
calidad y de generar una adecuada articulación multinivel.
Adicionalmente hay que destacar, una de las políticas del objetivo 1 del Plan
Nacional de Buen Vivir 2013-2017, que indica que se debe “consolidar la
institucionalidad para la construcción de la sociedad del conocimiento y la
transformación de la matriz productiva”; el gran salto a una sociedad del conocimiento
sólo es posible si actuamos en distintos ámbitos, principalmente en la generación y
transferencia de conocimiento, y en la formación de personas e instituciones de
excelencia3.
Bajo éste contexto, el punto de partida, es por tanto, la visualización del
conocimiento como un recurso estratégico y significativo en cualquier planteamiento
orientado al desarrollo del Ministerio de Inclusión Económica y Social, en la mejora de
la calidad del servicio y del proceso de toma de decisiones, aumento de la eficiencia,
eficacia y transparencia Institucional. Como dice Devinney4 el siglo 21 será la era de los
servicios donde el triunfo ira para quien logre “el uso sabio del conocimiento”.
De manera global, según (Lavayen, Manual Paso a Paso, 2009), considera que
ningún hecho o fenómeno está aislado, es decir, todo acontecimiento se encuentra
vinculado en todos los ámbitos, es decir existe la relación dialéctica “todo – parte”, en
el que el TODO es el contexto socio ambiental y la PARTE es el problema objeto del
presente estudio.
En el Ecuador pocas son las Instituciones del Estado que Gestionan su
Conocimiento y el Ministerio de Inclusión Económica y Social no es la excepción, se
2 Plan Nacional del Buen vivir, 2013-2017, Página 67
3 Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento Humano, Hacia el País del Conocimiento - Avances
y Retos 2013, 2013, http://www.conocimiento.gob.ec
4 DEVINNEY, T, ob.cit, donde se cita a Sun Tzu , autor de “El arte de la Guerra”.
13
evidencia en todo nivel un uso desmedido de matrices Excel, que complica la
concentración de información en un solo repositorio, la existencia de múltiples bases de
datos dilata la ubicación del dato que requieren los funcionarios y funcionarias para un
adecuado análisis de las situaciones que se presentan día a día en las actividades
laborales, obteniendo como resultado una enorme pérdida de tiempo y recursos. No
existen políticas, normas ni procesos que estén orientados a la identificación, captura,
generación, almacenaje, distribución y uso del conocimiento organizacional, que permita
conseguir que los conocimientos que existen en la Institución, los que tienen las
personas que la componen que en la mayoría de las ocasiones serán conocimientos
inarticulados y tácitos se conviertan en conocimientos explícitos, de forma que puedan
ser compartidos y renovados para facilitar la innovación y el progreso continuos.
Si no existe un interés claro por la mejora y un comportamiento acorde con dicho
interés, será difícil encajar algún planteamiento que tenga por objeto la mejora específica
de la Gestión del Conocimiento. De igual forma, si la comunicación y las relaciones no
son objeto de atención, difícilmente tendrán lugar de forma fluida, los contactos
necesarios para el intercambio de conocimientos. Si no existe un sentimiento de
identificación con la Institución, no es previsible que se preste demasiada atención a la
adquisición de los conocimientos necesarios para reforzar su posición. Po lo que es
necesario establecer una línea de base, es decir un diagnóstico respecto de ciertos
indicadores que evalúe el estado en que el Ministerio de Inclusión Económica y Social
identifica, genera, comparte, almacena, transmite y usa el conocimiento, se supone que
estos indicadores se irán modificando conforme avance el proceso de la Gestión del
Conocimiento en la Institución.
14
Formulación del Problema
¿Cuál es el nivel en que los funcionarios y funcionarias del Ministerio de
Inclusión Económica y Social en territorio identifican, generan, comparten, almacenan,
transmiten y usan el conocimiento?
Objetivos
Objetivo General
Determinar el nivel en que los funcionarios y funcionarias del Ministerio de
Inclusión Económica y Social en territorio identifican, generan, comparten, almacenan,
transmiten y usan el conocimiento
Objetivos Específicos
Determinar el nivel de gestión de información que practican los funcionarios
y funcionarias del MIES en territorio.
Establecer el nivel de fortalecimiento de capacidades que tienen los
funcionarios y funcionarias del MIES en territorio.
Indagar el nivel de gestión de conocimiento que practican los funcionarios y
funcionarias del MIES en territorio.
Interrogantes
¿Cuál es el nivel de gestión de información que practican los funcionarios y
funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio?
¿Cuál es el nivel de fortalecimiento de capacidades que tienen los
funcionarios y funcionarias del MIES en territorio?
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¿Cuál es el nivel de gestión de conocimiento que practican los funcionarios y
funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social en territorio?
Importancia y Justificación
La importancia del presente trabajo de investigación es que busca diagnosticar el
nivel de Gestión del Conocimiento que el Ministerio de Inclusión Económica y Social
tiene en territorio; ya que la teoría recomienda que para la implementación formal de la
Gestión del Conocimiento primero es establecer en que nivel se encuentra ésta. La
evaluación diagnóstica debe abordar la realidad compleja, heterogénea y caracterizada
por su propia dinámica de la situación concreta. Revalorizar la dimensión cualitativa
de la realidad, no significa descartar o infravalorar la perspectiva cuantitativa.
Los principales componentes de la Gestión del Conocimiento que se requiere
evaluar, son los siguientes:
Generación de información
Herramientas para generar información
Flujo de información
Fuentes de información
Socialización
Capacitación
Creación y uso de conocimientos
Flujo de trabajo
Transferencia y almacenamiento del conocimiento
Acceso y barreras al conocimiento
Pertenencia del Conocimiento
Estos componentes constituyen el pilar fundamental (variables) para medir la
Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social.
El medir la Gestión del Conocimiento en el MIES constituye un estudio urgente
para evaluar la situación actual de los procesos de Gestión de Información,
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Fortalecimiento de Capacidades y Gestión del Conocimiento, cuyas dificultades y
avances reales y medibles aún no han sido visualizados por las autoridades, funcionarios
y funcionarias, para de esta manera tomar las medidas correctivas necesarias para su
mejor aplicación.
Beneficiarios
El presente trabajo investigativo beneficiará especialmente a los funcionarios,
funcionarias y autoridades del MIES, quienes podrán contar con herramientas necesarias
para la toma de decisiones y la implementación de acciones correctivas en la
identificación, generación, compartición, almacenaje, transmisión y uso del
conocimiento; y con ello garantizar la prestación de servicios de calidad y calidez, en
cumplimiento del objetivo Nro. 2 del Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017 que
establece “Auspiciar la igualdad, la cohesión, la inclusión y la equidad social y territorial
en la diversidad”.
17
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En el desarrollo del presente marco teórico se exponen los fundamentos teóricos
y conceptuales necesarios para la ejecución de la investigación diagnóstica, basados en
las variables identificadas, las mismas que permiten tener una visión clara sobre la
temática planteada.
La información fue recolectada de la indagación de fuentes bibliográficas, con el
objeto de dar coherencia y consistencia al tema de estudio (Ver Bibliografía).
Conocimiento
Si bien la Gestión del Conocimiento (GC) es un tema que en las últimas décadas
comenzó a cobrar importancia, sus orígenes se remontan desde mucho tiempo antes, por
lo tanto, la literatura al respecto es amplia y diversa, a tal punto que suelen encontrarse
muchas definiciones de la terminología con distintos enfoques.
Los planteamientos de Nonaka y Takeuchi (1995) constituyen uno de los
referentes pioneros en la Gestión del Conocimiento. Entre sus trabajos, han realizado
una clasificación del conocimiento distinguiéndolo en dos tipos: el explícito y el tácito.
El conocimiento explícito es el saber que puede ser transmitido o compartido entre las
personas o en el seno de la organización con relativa facilidad. Es un conocimiento
formal y sistemático y puede ser estructurado, almacenado y distribuido. Es el
conocimiento capturado y codificado en manuales, normas y procedimientos, por lo
tanto resulta sencillo de transmitir.
Para Davenport y Prusak, (1999), “el conocimiento es una mezcla de experiencia,
valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de
nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la
mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra
dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también está en rutinas
organizativas, procesos, prácticas, y normas”.
18
Conocimiento, según GladsTone (2000), son creencias justificadas a lo que los
actores creen que saben. Según Beazley, Harden & Boenisch, el conocimiento es
información organizada de un marco conceptual, un modelo, una visión del mundo, un
concepto, un principio, una teoría, que permite comprender una situación (2003: 39). El
conocimiento es una mezcla de experiencias, valores, información contextual y
entendimiento de experto que provee un marco para evaluar e incorporar nuevas
experiencias e información.
En términos generales, una de las comprensiones más recurrentes sobre el
conocimiento se encuentra relacionada a los datos y la información, sobre todo en el
ámbito organizacional. De hecho, se puede confundir información y conocimiento,
debido a que estos dos componentes son fundamentales para poder saber qué acciones
tomar frente a una situación problemática.
El conocimiento se deriva de la información, y ésta de los datos. Dato,
información y conocimiento constituyen entonces tres grandes conceptos que no deben
confundirse, y aún más, el buen manejo de ellos depende en gran medida el éxito de una
organización en materia de toma de decisiones. De hecho, se procesan los datos para
tomar algún tipo de decisión con respecto a la información obtenida y al conocimiento
del entorno que se posea. No existiría conocimiento sin información. Es a través de la
concientización, interiorización y conceptualización de la información que las personas
obtienen el conocimiento.
Cuando a la información se le otorga un significado mediante la interpretación,
surgida de experiencias, lecciones aprendidas, reglas prácticas y heurísticas, se convierte
en conocimiento, ver Figura 1.
19
Figura 1 Datos, Información y Conocimiento
El conocimiento es una capacidad humana y no una propiedad de un objeto como
pueda ser un libro. Su transmisión implica un proceso intelectual de enseñanza y
aprendizaje, transmitir una información es fácil, mucho más que transmitir
conocimiento.
Llamamos conocimiento al conjunto de datos e informaciones que, luego de ser
adquiridos por la persona le permiten saber y llevar a la práctica, de forma consciente,
una actividad, teoría, tarea o función.
Conocimiento tácito y explicito
Volviendo a los pioneros Nonaka y Takeuchi (1995) el conocimiento tácito es el
saber que presenta cierta dificultad y complejidad para ser transmitido o comunicado
interpersonalmente. Es aquél que forma parte de las experiencias de aprendizaje
personales que reside en cada individuo y que, por tanto, resulta difícil de capturar,
estructurar, almacenar y distribuir. Son modelos mentales, intuiciones, creencias,
perspectivas relacionadas con la concepción personal del mundo, habilidades técnicas o
know how. Es difícil de transmitir verbalmente, puede difundirse a través de aprendizaje
o experiencias personales. Es el conocimiento que se sabe que uno lo tiene, pero no se
20
da cuenta de que lo está utilizando, simplemente se lo lleva a la práctica de una manera
habitual.
En referencia a la dimensión tácita del conocimiento, Nonaka y Takeuchi (1995)
la caracteriza como: "Todos aquellos elementos del conocimiento que los individuos
poseen y que son pobremente definidos, no están codificados ni publicados, y que ni
siquiera los mismos individuos son capaces de expresar. Son diferentes en cada persona,
pero hasta cierto punto pueden ser compartidos entre colaboradores y colegas que tienen
una experiencia común".
De acuerdo a diferentes autores el conocimiento tácito es el fundamento para
crear y por lo tanto para innovar. Las principales características del conocimiento tácito
son:
1. Las personas, la mayor parte del tiempo, no tienen consciencia de la
dimensión tácita de su conocimiento o al menos no son capaces de
expresarlo.
2. Es un conocimiento relacionado íntimamente al contexto en que se
desarrolló, difícil de comunicar y compartir con otros.
3. La experiencia de las personas y la forma en que interactúan con su
contexto son el fundamento de la creación de conocimiento.
4. El conocimiento es una construcción social.
5. Las organizaciones mantienen su estructura y coherencia por medio
del conocimiento tácito.
Proceso de creación de Conocimiento
La interacción del conocimiento tácito y explícito da lugar a los siguientes
procesos de creación y conversión del conocimiento:
Socialización (de tácito a tácito): La socialización es el proceso de adquirir
conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones
orales, documentos, manuales, tradiciones y creencias (cultura organizacional) y que
añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. Un
21
individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente de otros sin usar el lenguaje
(a través de la observación, la imitación y la práctica). La clave para obtener
conocimiento tácito es la experiencia.
Exteriorización (de tácito a explícito): La exteriorización es el proceso de
convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos. El conocimiento tácito se vuelve
explícito adoptando la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.
La metáfora es una forma de percibir o entender intuitivamente una cosa imaginando
otra cosa simbólicamente. La exteriorización es la actividad esencial en la creación del
conocimiento y es generada por el diálogo o la reflexión colectiva.
Combinación (de explícito a explícito): La combinación es el proceso de crear
conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de
fuentes mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correo, etc. Y
se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para producir
conocimiento explícito. La combinación es un proceso de sistematización de conceptos
con el que se genera un sistema de conocimiento. Como ejemplo puede mencionarse el
conocimiento que se dan en escuelas gracias a la educación y al entrenamiento formal.
Interiorización (de explícito a tácito): La interiorización es el proceso de
incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito (muy relacionada con
“aprender haciendo”), que analiza experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los
nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los
miembros de la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995).
Estos procesos se los describe en el siguiente gráfico:
22
Figura 2 Proceso de conversión del conocimiento
Gestión de la Información
La Gestión de Información está estrechamente ligada a la Gestión del
Conocimiento (GC). Gran parte de la literatura sobre estos temas afirma que es una
etapa previa a la GC y que aparece como una iniciativa práctica de esta. Es ampliamente
reconocido que el manejo inteligente de la información es fundamental para el
funcionamiento exitoso de una organización. Si las sociedades actuales son sociedades
de la información, entonces la información no es un recurso menor, todo por lo
contrario, genera el valor agregado a los procesos económicos, políticos y sociales.
Efectivamente, para formular y diseñar políticas públicas que respondan a las
necesidades de la población es necesario conocer cuáles son las causas de los problemas
a resolver y para esto es esencial la información y el conocimiento. En el ámbito público
y empresarial la gestión de la información “permite reaccionar ante los cambios de su
entorno apoyándose en el uso de la información y de los recursos de información
disponibles” (Rodríguez, 2002: 21).
En el marco de esta investigación, se considera a la Gestión de la Información
como uno de los ejes de la Gestión del Conocimiento. Seguimos las afirmaciones de
Bustelo y Amarilla, siendo que “sin una adecuada gestión de la información, es
imposible llegar a la gestión del conocimiento. Las propuestas de la gestión del
conocimiento representan un modelo de gestión que se basa en gran parte en gestionar
23
adecuadamente la información” (2001: 32). El conocimiento se deriva de la información,
y ésta de los datos. Sin embargo, dato, información y conocimiento constituyen tres
grandes conceptos que no deben confundirse, y aún más, del buen manejo de ellos
depende en gran medida el éxito de una organización en materia de toma de decisiones.
De hecho, se procesan los datos para tomar algún tipo de decisión con respecto a la
información obtenida y al conocimiento del entorno que se posea.
Llamamos información a los datos que nos llegan que tienen valor o sentido para
el emisor. De acuerdo a lo investigado:
“La información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es
capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. Los datos se convierten
en información añadiéndoles valor de la siguiente manera: Contextualizando: saber en
qué contexto y para qué propósito los datos se generaron; Categorizando: se conocen las
unidades de medida que ayudan a interpretar los datos; Calculando: los datos pueden
haber sido analizados matemáticamente o estadísticamente; Corrigiendo: los errores han
sido eliminados de los datos; Condensando: los datos se han podido resumir de forma
más concisa”5.
Ampliando esta conceptualización de lo que es la información, Alonso (2007)
plantea que en términos generales se trata de un mensaje que pasa de un emisor
destinado a un receptor en un sistema de comunicación perdurable. Por lo tanto, el
sentido de la información recae en la necesidad que tenga un receptor de obtenerla para
un fin determinado y que exista un canal, sea este cual fuere, para que fluya esta
información.
Respecto a la Gestión de la Información, entramos en los temas organizacionales,
del funcionamiento de las organizaciones y de los mecanismos que precisan para
cumplir sus objetivos, como en el caso de las empresas ser las más competitivas en sus
campos o en el sector social público el cumplimiento de derechos de la población. La
información es un recurso necesario para las organizaciones, porque a través de su buena
producción, uso y distribución es capaz de resolver cambios y de conducir la innovación,
5 Diferencia entre Dato, Información y Conocimiento. Gestiondelconocimiento.com. http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_diferenciaentredato.htm
24
en el sentido de que aporta al conocimiento de qué se hace, qué se debería hacer mejor y
cómo hacerlo. Siguiendo los aseveraciones de Alonso, la información para las
organizaciones es considerada un recurso, un producto y un activo: “la información
como activo tiene un coste y debe tener un rendimiento; la información como producto
deberá tener unas exigencias de calidad; la información como activo implica que la
organización se preocupe por poseerla, gestionarla y utilizarla” (Alonso, 2007).
En términos generales, la Gestión de la Información se refiere a la explotación de
la información para la consecución de los fines de la organización, al proceso por el cual
se crean, obtienen, procesan, difunden y utilizan los recursos destinados a manejar esta
información (Alonso, 2007 y García, 2010). En otras palabras, la Gestión de la
Información se preocupa por cómo se genera, cómo se distribuye y cómo se utiliza la
información. Una óptima gestión le permitiría a la organización justamente actuar de
manera oportuna frente a los cambios del ambiente y a la innovación que se pueda
pretender.
“La finalidad de la Gestión de la Información es ofrecer mecanismos que
permitieran a la organización adquirir, producir y trasmitir, al menor coste posible, datos
e informaciones con una calidad, exactitud y actualidad suficientes para servir a los
objetivos de la organización. En términos perfectamente entendible sería conseguir la
información adecuada, para la persona que lo necesita, en el momento que lo necesita, al
mejor precio posible para tomar las mejores de las decisiones” (Alonso, 2007).
Esta información de la que habla Alonso (2002) se compone por información
interna, externa y corporativa o pública. La primera es la información que produce la
propia organización, la segunda es aquella que no produce pero que es relevante
adquirirla para tenerla a disposición debido a que corresponde a los temas de interés de
la organización, y, por último, la corporativa o pública es la que la organización emite al
exterior.
El objetivo de la Gestión de información es poner a disposición de las personas
que componen una organización la información que necesiten, con facilidad de acceso,
conocimiento de las herramientas tecnológicas implicadas, cumpliendo canales y
procesos conocidos y adecuados, de manera eficiente, para que ésta llegue dónde debe
25
llegar, a quién debe llegar y en el tiempo en el que debe llegar. Busca incrementar los
niveles de eficiencia y efectividad dentro de una organización, mediante un proceso que
“se conduce a través de la integración adecuada de los recursos humanos, las políticas,
las actividades y procedimientos, el hardware, el software y los datos” (Rodríguez, 2002:
21).
Retomando la literatura revisada y citada anteriormente, se pueden definir tres
elementos a considerar en la Gestión de la Información, con algunos subelementos:
1. Producción de la información: referente a los procesos por los cuáles se
produce información al interior de una organización, que requieren de una
gama de herramientas tecnológicas y las capacidades de los recursos
humanos para utilizarlas, con estándares y normas de calidad establecidos
para así asegurar la veracidad de la información y también su
correspondencia con formatos adecuados a las búsquedas inteligentes y
los Sistemas de Información.
2. Sistematización de información externa: referente a los procesos por
los cuáles se obtiene información externa relevante para los temas de
interés de una organización, ubicándola de manera ordenada para su
posterior utilización. Igualmente, con correspondencia a los formatos
adecuados a las búsquedas inteligentes y los Sistemas de Información.
3. Acceso y distribución de la información: referente a los procesos que
constituyen los canales de comunicación (flujos de información) por los
cuáles la información interna y externa existente llega a estar disponible
para los usuarios que la requieren, con formatos adecuados, para lo cual
se requiere compatibilizar distintos tipos de plataforma, bases de datos y
protocolos de comunicación.
a. Mapa de información: define los canales disponibles para la
utilización de la información, con una caracterización de la
misma, con un esquema general que describe los pasos a seguir
para obtener fácilmente la información según las necesidades
específicas.
26
A partir de estas etapas será posible generar que una organización maneje y
utilice la información necesaria para cumplir sus objeticos. Todo esto supone contar con
un profesional de la información encargado. Además, hablamos de un Sistema de
Gestión de Información que es el encargado de estos procesos. Según el estudio de
Alonso, el Sistema de Información tomará en cuenta las etapas que se describe a
continuación:
1. “Entrega de información: es el proceso mediante el cual el Sistema de
Información toma los datos que requiere para procesar la información.
Las entradas pueden ser manuales o automáticas. El sistema deberá de
considerar cual es el más ágil, fiable y seguro de los canales de entrada de
datos.
2. Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las
actividades o capacidades más importantes, ya que a través de ésta el
sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso
anterior. Esta información suele ser almacenada en estructurad de
información denominadas archivos.
3. Procesamiento de información: esta característica de los sistemas permite
la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada
para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que
genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene (valor
añadido).
4. Salida de información: La salida es la capacidad de un Sistema de
Información para difundir la información procesada a los agentes que la
necesiten en un momento dado en su tarea de toma de decisiones”.
Siguiendo con este autor (Alonso, 2002), esto conlleva a profundizar en las
funciones que debe realizar la Gestión de la Información:
1. Determinar las necesidades de información en correspondencia a sus
funciones y actividades.
2. Mejora de los canales de comunicación y acceso a la información.
27
3. Mejora de los procesos informativos.
4. Empleo eficiente de los recursos.
Según Bustelo (2001), la principal tendencia en esta gestión ha sido compartir la
información de la organización por todos quienes la componen, indicando mediante un
entorno Intranet qué hacen todas las instancias de una organización, de manera que
todos sepan, y desarrollando “mapas documentales” y de “conocimientos” que
representan de manera fácil la tipología documental existente en la organización y los
pasos para adquirir los documentos. En la práctica la Gestión de la Información ha sido
realizada como gestión de documentación (interna, externa y pública) y/o como gestión
de la información repartida en bases de datos corporativas y aplicaciones informáticas.
De todas maneras, hemos visto que la Gestión de la Información va más allá de
incorporar las mejores y actualizadas tecnologías de la información, bases de datos o
Sistemas de Información - que efectivamente son herramientas fundamentales para su
funcionamiento-, pero además, consiste en incorporar en una organización mecanismos
adecuados para identificar la producción de información necesaria, para producirla,
obtenerla y presentarla de manera adecuada, para mejorar los flujos a partir de los cuales
se accede a ella y se distribuye, y para mejorar los canales de comunicación.
Fortalecimiento de capacidades
Para cualquier organización o institución sea esta pública o privada, el hecho de
que el conocimiento resida en las personas, genera un problema de volatilidad, por lo
que resulta interesante que el conocimiento pase a la organización para que desde ella
pueda ser utilizado.
Desde un punto de vista organizacional, el conocimiento reside en un complejo
sistema de procesos que ofrecen como resultado la materialización de productos o
servicios, existiendo tres soportes básicos (Saeed y Tayyab, 2010):
28
1. Las personas que intervienen en los procesos de producción o prestación
de los servicios (formación, capacidades, cualidades personales,
aptitudes, etc.).
2. La información manejada en dichos procesos, que capacita a estas
personas a incrementar su formación o habilidades para el desarrollo de
sus tareas.
3. La estructura organizacional (estructura, sistema de gestión, cultura, etc.).
De la fusión de estos soportes emerge el conocimiento, en la medida que la
estructura organizacional facilite la sincronía entre persona e información se creará un
entorno de conocimiento.
Desde un punto de vista funcional, principal característica de los modelos
basados en el conocimiento es adecuar las necesidades concretas de información y
conocimiento de las personas y los equipos de trabajo, con la disponibilidad efectiva de
dicha información y conocimiento, para mejorar. En este sentido Muñoz-Seca y Riverola
(2003) señalan: “La mejora produce aprendizaje, el aprendizaje produce conocimiento y
el conocimiento produce mejora”.
Como se indica en el anterior párrafo, el conocimiento se produce y desarrolla
por aprendizaje. El proceso de desarrollo del conocimiento es básicamente el de
aprendizaje. Por tanto, la gestión del aprendizaje (fortalecimiento de capacidades)
es una variable clave en la gestión eficiente del conocimiento.
Desde la perspectiva japonesa, Nonaka y Takeuchi estudian la evolución del
aprendizaje organizacional como disciplina y como práctica concluyendo que los
avances en este terreno han permitido reconocer que “la organización puede aprender,
cambiarse a sí misma y evolucionar con el tiempo por medio de la interacción social
entre sus miembros, entre ella misma y el contexto” (Nonaka y Takeuchi, 1999).
Por último, la necesidad de una estructura organizativa donde se den las
condiciones que faciliten y estimulen la formación de conocimiento, es sustancial para la
creación y aplicación de conocimiento en las organizaciones (Nonaka y Takeuchi, 1999;
Moreno- Luzón et al., 2001).
29
El intercambio de conocimiento y los procesos de aprendizaje se llevan a cabo en
cuatro niveles diferentes: a nivel individual, a nivel grupal, a nivel organizacional y a
nivel inter-organizacional. Esto indica que es necesario crear un marco estructural y
cultural de la organización que aliente a los individuos, al grupo y a la organización
como uno solo para aprender de cada uno a través de compartir su información.
En consecuencia, el proceso está basado tanto en el diálogo y la deliberación
colectiva como en la reflexión individual, donde el lenguaje juega un papel fundamental
(Bueno y Salmador, 2000), al ser el vehículo utilizado por el individuo para transmitir
sus experiencias y para percibir los conocimientos tácitos que otros le trasladan.
Este proceso de aprendizaje transforma la información en conocimiento, de
carácter tácito o explícito. El conocimiento tácito generado en el proceso tiene en este
modelo un triple papel, por un lado, se convertirá en explícito a través de la espiral de
conversión del conocimiento, en el que éste se articula y transforma, de forma que se
puede comunicar y compartir (Nonaka y Takeuchi, 1999). En segundo lugar es fuente de
información, ya que inconscientemente se introducirá en el proceso de aprendizaje
desarrollado por la misma persona en cualquier momento del tiempo. Y, por último, este
conocimiento tácito es un factor determinante del aprendizaje del individuo, debido a
que constituye parte de su base cognoscitiva, y se utiliza en ocasiones de forma
instintiva, afectando al conocimiento que se genera.
El conocimiento explícito es el resultado más concreto y tangible del aprendizaje,
y por sus propias características tiene una utilidad clave: la retroalimentación del
proceso, ya que puede afectar a la información futura que se transformará nuevamente
en conocimiento, independientemente del nivel o sujeto que participe del nuevo proceso.
Por sus propias características puede estar disponible para cualquier persona y, por tanto,
es susceptible de ser utilizado en cualquier proceso de aprendizaje.
30
Gestión del Conocimiento
Según González, Castro & Roncallo, la GC es “la planificación, coordinación y control
de las actividades que lleven a la creación, captura, y transmisión del conocimiento”
(2004, 75). Recogiendo lo planteado anteriormente, se trata del proceso por el cual el
conocimiento tácito pasa a ser explícito y de nuevo tácito en una organización. La
Gestión de Conocimiento tienen como objetivo principal el de administrar y almacenar
el conocimiento organizacional, de manera que después pueda ser utilizado para
aprender, resolver problemas y como apoyo en la toma de decisiones. Además,
promueven el ahorro de tiempo y costo, permitiendo conocer los errores y aciertos del
pasado para mejorar el presente sin repetir esos errores, tomando ventaja de las lecciones
aprendidas.
Las organizaciones modernas deben ser capaces de gestionar eficientemente el
conocimiento que poseen para hacer frente a los desafíos que se presentan actualmente.
Sin embargo, con frecuencia, las organizaciones no pueden identificar dónde reside el
valor del conocimiento que poseen, como gestionarlo, ni cómo usarlo para ser más
eficientes.
La Gestión del Conocimiento determinan el pasaje de una sociedad post-
capitalista a una sociedad basada en el conocimiento y el aprendizaje; los procesos se
hacen más visibles y dinámicos, se pueden optimizar los recursos; y mejora la
transparencia en el manejo de los asuntos públicos. Pasar de la sociedad capitalista del
conocimiento (capitalismo cognitivo) hacia la sociedad del conocimiento (sociedad
socialista del conocimiento para el Buen Vivir), según Salamanca (2013), implica
“poner la educación, la investigación, así como la industria científico técnica al servicio
del alumbramiento de todas las dimensiones de la inteligencia holística de los seres
humanos, de la satisfacción del sistema de necesidades de los pueblos y del ecosistema
de la Naturaleza… ; democratizar la producción, circulación y apropiación de los
conocimientos, de todos, por todo y para todos”. La Gestión del Conocimiento debe
tener el objetivo de facilitar el acceso a la información y al conocimiento de los actores
involucrados en los procesos organizacionales, decidores y ejecutores de una empresa o
institución, lo que implica democratizar el conocimiento, dependiendo de y generando
31
una cultura organizacional que trascienda las barreras de la acumulación individual del
conocimiento como fuente de poder egoísta.
En el proceso evolutivo de la Gestión de Conocimiento se identifica
generalmente que conocimiento y tecnología se van desarrollando por separado, incluso
en áreas funcionales diversas, como Recursos Humanos y Sistemas o Informática. En el
primer caso, este subsistema maneja los perfiles de cargo y la formación, por lo tanto se
encarga en una primera instancia de identificar e implementar las competencias en la
organización. Por otro, las áreas de informática o sistemas, incorporan las tecnologías
para la información. Este proceso culmina cuando ambos subsistemas comienzan a
interrelacionarse para mejorar la administración de los procesos, en especial al
gestionarse los intangibles como el conocimiento.
El motor y fuente de cambios que produce la Gestión del Conocimiento se centra
en el aprendizaje (fortalecimiento de capacidades), el diseño se centra en las
Comunidades de Prácticas y en los ambientes donde se desarrolla su actividad, se
transfieren ciertas funciones fuera del proceso que generan menos valor y se centran en
aquellas que producen conocimiento. Cuando se llega a un nivel de difusión de la
Gestión del Conocimiento a nivel de Sociedad se producen transformaciones visibles en
la forma en que se enfrentan los ciclos económicos, las crisis de las cuales se sale con
mayor velocidad que en el pasado.
En el proceso evolutivo de la Gestión del Conocimiento se busca crear
conciencia y receptividad cultural respecto del uso y transmisión del conocimiento a los
efectos de manejar las barreras y situaciones problémicas que impiden la difusión,
acceso y circulación del conocimiento por medio de espacios de confianza. Se trabaja
además el alineamiento de los intereses individuales con los intereses colectivos.
Finalmente generar el conocimiento nuevo a partir del trabajo de personas o grupos,
combinando el conocimiento explícito externo e interno y el conocimiento tácito con el
fin de incorporar conocimiento nuevo a los recursos existentes, y de aumentar el stock
de conocimiento existente en el sistema. “Se transforma el conocimiento tácito en
explícito que a su vez se internaliza por el aprendizaje y se transforma en tácito”.
32
Etapas de la Gestión del Conocimiento:
Según Peluffo y Catalán (2002) en su manual “Introducción a la Gestión del
Conocimiento y su Aplicación al Sector Público”, definen seis fases o etapas en el ciclo
permanente que permite incorporar la GC como práctica habitual en una organización
que administra el conocimiento organizacional como su recurso estratégico más valioso.
Estas etapas son: (1) Diagnóstico, (2) Definición de Objetivos, (3) Producción,
(4) Almacenaje, (5) Circulación y (6) Medición.
Figura 3 Ciclo de la Gestión del Conocimiento
Diagnóstico inicial de la Gestión del Conocimiento
El diagnóstico inicial tiene como objetivo el de determinar el estado en que se
encuentra la Gestión del Conocimiento al interior de la organización, con lo cual se van
a definir las necesidades de conocimiento y de su gestión (tecnología, en procesos,
personas y cultura).
Dependiendo del grado de madurez que determina el dominio del lenguaje y
categorías propias de la Gestión del Conocimiento, así como las prácticas ya instaladas
al interior de la organización (por ejemplo: gestión por competencias, uso de intranet u
otras herramientas), es posible aplicar distintos tipos de diagnósticos, entre los cuales se
seleccionan los siguientes: (1) Mapa de Conocimiento Organizacional, (2) Diagnóstico
de Prácticas Habituales y (3) Evaluación de las Capacidades de los funcionarios de la
33
organización. Los tres tipos mencionados tienen enfoques y buscan responder de distinta
manera la pregunta sobre el estado actual de la Gestión del Conocimiento.
La metodología para efectuar este diagnóstico comprende el uso y ejecución de
varios instrumentos de investigación:
Cuestionarios de preguntas sobre la forma en que se gestiona el
componente humano, el soporte tecnológico, los procedimientos de
captura, almacenamiento, distribución y circulación de conocimiento, y el
medio ambiente propicio a compartir dicho recurso.
Conversaciones, entrevistas, focus-group, orientadas a capturar el valor
que se asigna al conocimiento y a la práctica de la Gestión del
Conocimiento.
Análisis de información, datos y cualquier tipo de conocimiento
codificado, que dé cuenta del estado en estudio.
Tabulación y síntesis de los elementos obtenidos en las actividades
anteriores.
Definición de los objetivos del Conocimiento
Se definen como objetivos de conocimiento a aquellos que proporcionan una
dirección a la Gestión del Conocimiento en relación con la creación de conocimientos y
de competencias claves para fortalecer el desarrollo de sus estrategias.
Todas las iniciativas asociadas a la Gestión del Conocimiento plantean ciertos
objetivos a sus líderes y ciertos plazos de cumplimiento de tales objetivos. En la
práctica, los proyectos de GC se van implementando por etapas sucesivas en las cuales
se pretende alcanzar algunos de los objetivos globales asociados a esta disciplina, lo que
permite ir acomodando los pasos siguientes a la cultura predominante en el entorno
sobre el cual se aplica.
En la literatura analizada se ha encontrado tres tipos de objetivos de
conocimientos:
34
a) objetivos de conocimiento normativo, están orientado a la toma de
conciencia del valor del conocimiento por parte de la organización;
b) objetivos estratégicos del conocimiento, que definen el conocimiento
clave para la organización y las necesidades de conocimiento nuevo;
c) objetivos de conocimiento operativo, los cuales se relacionan con la
implementación de la administración del conocimiento, transformando
los dos anteriores en metas concretas.
El diagnóstico inicial orienta las iniciativas y agrega una perspectiva de
factibilidad a los objetivos y expectativas que se han planteado con la visión.
Producción del Conocimiento Organizacional
La generación de conocimiento organizacional representa la base de sustentación
de los procesos de aprendizaje organizacional que a su vez permiten el desarrollo de las
capacidades de adaptación que requieren las organizaciones frente a los cambios en los
entornos en los cuales se desenvuelven. Aprovechar el entusiasmo y la capacidad de
aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, integrando la percepción,
la creación de conocimiento y la toma de decisiones, hacen posible el surgimiento de lo
que los investigadores han denominado “Organizaciones Inteligentes”.
En este punto es necesario diferenciar la generación o producción de
conocimiento de la Gestión del Conocimiento por cuanto en el primer caso mencionado,
se trata del proceso a través del cual se incorpora conocimiento nuevo a una
organización por medio de mecanismos de aprendizajes permanentes, en tanto que la
Gestión del Conocimiento se justifica y fundamenta en asegurar que los productos de
conocimiento generados en cada etapa de la producción, sean capturados y almacenados
de una determinada forma y se vuelvan a utilizar en un momento posterior.
Se ha definido dos modelos de creación de conocimiento organizacional (objetos
de aprendizaje) que corresponden a: modelo occidental fundado en el racionalismo que
se construye sobre la idea de que la creación y aprendizaje de conocimiento nuevo tiene
su origen en las Preguntas, Cuestionamientos, Problemas o Necesidades de las
personas, grupos u organizaciones; y el modelo oriental fundado en el empirismo que se
35
basa en las experiencias de los sujetos que conforman dichas organizaciones, dado que
estas experiencias provienen de conocimientos tácitos, el método de creación de
conocimiento organizacional oriental busca la transformación del conocimiento tácito
individual en conocimiento explícito colectivo.
Almacenaje y actualización del Conocimiento
Esta fase se caracteriza por el almacenamiento de los conocimientos previamente
codificados, ubicándolos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder
fácilmente a un conocimiento pertinente y en el momento que este lo necesiten. Uno de
los factores determinantes de éxito de la función de almacenamiento, es la capacidad de
navegabilidad que tiene dicho usuario en sus necesidades de estructurar conocimientos
de cierta complejidad en tiempos más reducidos. Es clave la participación de
especialistas de contenidos, que aseguran la calidad y pertinencia de los mismos en
relación con las necesidades y el lenguaje del usuario, y de la seguridad del sistema. Los
contenidos son almacenados en CONTENEDORES que son repositorios o estructuras
específicas según los tipos y formatos en que se encuentran codificados tales contenidos,
el conjunto de Contenedores forma lo que se denomina la “Memoria Institucional”.
Uno de los depósitos o Contenedores de conocimientos fundamentales en la
organización son las “Bibliotecas Institucionales”, administrados por un sistema de
bibliotecas que permite almacenar metadatos relacionados con el contenido físico de
bibliotecas en donde se almacenan físicamente libros, revistas, informes, papers,
informes de consultorías, etc.
La fase de Almacenaje y Actualización de conocimientos, requiere la realización
coordinada y sistemática de las siguientes labores: Codificación, Catalogación,
Depuración y Limpieza y Seguridad.
Circulación y utilización de los Conocimientos
La fase de Circulación tiene que ver con la creación de espacios de conversación
e intercambio adecuados para que se produzca la circulación del conocimiento tácito y
36
explícito de la organización. En conjunto con los espacios de aprendizaje, estos
ambientes son los propicios para que los conocimientos puedan fluir de manera
ininterrumpida, de manera que se logre el objetivo de la distribución y el uso de tal
conocimiento.
Los usuarios pueden participar de una manera pasiva o activa, sin embargo se
fomenta la interacción para perfeccionar los servicios que se brindan. En ambientes de
participación más activos, se generan redes de colaboración comunitaria que tienden a
dar respuestas más rápidas a los problemas comunes.
Las tecnologías Internet resultan ser el canal de comunicación para la
distribución de contenidos por excelencia. Combinando software de navegación,
motores de búsqueda y bancos de contenidos de todo el mundo, permiten llegar con
cualquier dato, información o conocimiento a cualquier lugar y, por lo tanto, a cualquier
usuario para el cual el acceso a Internet esté disponible.
Las Intranets y Extranets, proporcionan medios ideales para compartir
información que es a la vez dinámica y altamente relacionada a través de hipervínculos.
Sin embargo en ambos casos se tiende a generar el mismo problema que hoy presenta la
World Wide Web, es decir, nadie sabe dónde está todo y por ende nadie puede encontrar
lo que está buscando rápidamente.
Los espacios virtuales de conversación más conocidos son los Chat, foros, las
videoconferencias, las reuniones virtuales o los productos del tipo Groupware. En la
mayoría de estos casos, se dispone de salas o "rooms" en las cuales cada usuario puede
participar identificándose con un seudónimo. Esto permite que se produzca un diálogo
entre los participantes de cada sala, que a su vez, permite una transferencia de
conocimiento tácito, similar a la que se da en los espacios de conversación reales.
Medición del desempeño
Esta es una fase que está presente periódicamente y su objetivo es determinar en
cada uno de los ciclos en que se produce la medición misma, la tendencia en los
37
indicadores que se han seleccionado para visualizar de qué forma la Gestión del
Conocimiento está produciendo impactos en los resultados esperados de la institución.
En líneas generales, los indicadores deben apuntar a medir la eficiencia y
efectividad que se logra en los procesos principales que se han descrito aquí y que están
presentes en la definición de la GC, esto es: Generar, Compartir y Utilizar conocimiento.
En este sentido, los indicadores permitirán conocer:
a) ¿Qué capacidad de generación de conocimiento ha desarrollado la
organización a partir de la instalación de las prácticas de Gestión
del Conocimiento?,
b) ¿Cómo se están compartiendo los conocimientos tácitos y
explícitos existentes? y,
c) ¿Cuál es la tasa de utilización del conocimiento que está
disponible en la organización?
Alrededor de estas preguntas se construyen los indicadores específicos que
aplicarán en cada caso particular. Los instrumentos de medición permitirán “ver” la
evolución de estos indicadores y tomar las acciones correctivas que sean necesarias para
lograr los objetivos propuestos.
Medios y herramientas para la transferencia y captura del conocimiento
Siguiendo los planteamientos de Nonaka y Takeuchi, en la conversión del
conocimiento tácito al explícito están involucrados una serie de procesos, como lo son la
captura y la transferencia del conocimiento. La captura se refiere al conocimiento tácito,
mientras que la transferencia a la conversión del primero al conocimiento explícito.
Campos (2008) detalla las técnicas adecuadas para la captura y transferencia del
conocimiento. Lo hace a partir de su propuesta del Sistema de Gestión del Conocimiento
Estratégico, compuesto de seis sistemas integrantes, entre ellos el de Obtención y
Captura del conocimiento y el de Almacenamiento de conocimiento.
El sistema de Obtención y Captura en particular “convierte el conocimiento
(tácito y explícito) no estructurado, así como también las informaciones dispersas
38
(estratégicas o de seguimiento) en conocimiento […] estructurado” (Campos, 2008).
Contiene tres subsistemas, de captura del conocimiento tácito, de socialización del
conocimiento tácito y de externalización y codificación del conocimiento tácito. El
primero es responsable de convertir el conocimiento propio de cada involucrado en una
organización en conocimiento válido a toda la organización, a partir de las siguientes
técnicas adecuadas: mapas cognitivos, estudios de casos y explicitación constructiva. El
segundo es responsable de la transferencia de esa captura de conocimiento tácito a los
actores involucrados, a partir de: role play, para la integración grupal; entrevista, para la
captura del conocimiento individual; y, la observación en experto en su local de trabajo.
El tercer subsistema es finalmente el responsable de convertir el conocimiento tácito en
explícito, utilizando árboles de conocimiento, mapas cognitivos, etc.
El sistema de Almacenamiento guarda en bancos de datos adecuados el
conocimiento explícito capturado en el sistema anterior. El autor propone tres tipos de
bancos de datos: banco de expertos, filtradores y proveedores de la información; banco
de acciones estratégicas; y, el banco de casos estratégicos. Para guardar la información y
conocimiento en estos bancos es necesario cumplir el proceso de obtener y capturar el
conocimiento tácito y clasificarlo, ordenarlo, y categorizarlo.
Flujo de trabajo para apoyo en la gestión del conocimiento
La Gestión del Conocimiento requiere la efectiva organización de los datos,
información y el propio conocimiento, que se generen de la manera adecuada y sean
distribuidos de igual manera. Esto implica la definición de una serie de actividades y
procesos que operen efectivamente, para lo cual el workflow (flujo de trabajo) propone
una manera concreta de combinar las tareas de los actores involucrados. Se trata de un
conjunto de herramientas tecnológicas que sincronizan la “cadencia de las tareas,
liberando las que estén terminadas y enviando alertas a las siguientes que dependen de
ella”, Valhondo (2003). Es una herramienta propicia para asignar las tareas a las
personas que les corresponde en el momento oportuno, partir de la programación
informática.
39
Según González, citado en Rendón y Rincón (2008), el sistema de flujos de
trabajo es “la sistematización de un proceso del negocio que describe y automatiza las
transacciones del negocio o secuencias de actividades, donde los documentos, la
información y las tareas son pasadas de un participante a otro de acuerdo a un conjunto
de reglas procedimentales”.
Acceso al conocimiento (comunicación interna y externa)
El acceso al conocimiento no solo está dado por las herramientas tecnológicas
involucradas en la Gestión del Conocimiento. De hecho, el acceso al conocimiento
implica una posibilidad múltiple de procesos, desde la utilización de Sistemas de
Gestión de la Información hasta reuniones de trabajo en equipo. Cuando hablamos de
comunicación interna, que resulta esencial en la buena gestión de una organización,
hablamos de la posibilidad de que los distintos individuos involucrados tengan
retroalimentación, que sepan ampliamente los objetivos que busca la organización y que
así se sientan motivados en su trabajo. Podría confundirse la Gestión de Conocimiento
con la comunicación interna y también externa en una organización, siendo que los dos
procesos se complementan y se necesitan.
Por un lado, la comunicación interna, vista desde herramientas tecnológicas
como la Intranet, “permite intercomunicar a todos los miembros para lograr un mejor
desempeño de sus funciones y procesos” (Aportela, 2007). Esto implica que las personas
puedan comunicar sus ideas y que otras puedan valorarlas.
Por su parte, el rendimiento de un equipo de trabajo mejora sustancialmente
cuando recibe feedback, permitiendo que “los individuos se unan en torno a la
consecución de un objetivo común” (Longenecker y Neubert, s.f.). Inclusive, evaluar el
trabajo en grupo favorece la cooperación en el trabajo y la efectividad de la
organización.
“Un ejecutivo que comprenda su contribución a la totalidad de los procesos y
sistemas de producción entenderá mejor el significado de su tarea. El hecho de que una
persona pueda percibir la importancia de su misión dentro del gran entramado de la
40
empresa aumentará su motivación y le hará centrar sus esfuerzos hacia un
comportamiento cooperativo” (Longenecker y Neubert, s.f.).
Influencia de la pertenencia del conocimiento en la gestión (de conocimiento)
La Gestión del Conocimiento implica dos procesos fundamentales. Uno es la
conversión del conocimiento tácito al explícito y el otro es la transferencia del
conocimiento tácito y explícito entre individuos en una organización. No cabe duda que
entre los factores contrarios y desfavorables para la gestión del conocimiento se ubica el
egoísmo al momento de compartir conocimiento. La transferencia del conocimiento
parte de la premisa de que los individuos tienen conocimiento propio que les pertenece,
y que lo deseable es que ese conocimiento se convierta de tácito a explícito y se
comparta volviéndolo conocimiento útil para toda la organización. La implementación
de la adecuada Gestión del Conocimiento debe reducir el riesgo de una pertenencia del
conocimiento que no permita su transferencia, al mismo tiempo que debe fomentar la
generación de conocimiento desde los individuos, premiando sus esfuerzos en el
contexto de la utilización de los mismos para cumplir los objetivos de la organización.
41
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
En esta sección se describe los tipos de investigación utilizados para el desarrollo
del caso, así como las metodologías, técnicas e instrumentos empleados en base a las
variables, objetivos e interrogantes planteadas.
Ubicación Geográfica del Proyecto de Investigación
La Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, SENPLADES, conformó
niveles administrativos de planificación: zonas, distritos y circuitos a nivel nacional para
garantizar la distribución y provisión de bienes y servicios públicos de calidad para la
ciudadanía. Cada zona está comprendida por un conjunto determinado de provincias de
acuerdo a una proximidad geográfica, cultural y económica. A nivel nacional existen 9
zonas de planificación, las cuales están constituidas por distritos y estas a su vez por
circuitos. Esta conformación no implicó eliminar las provincias, cantones o parroquias.
El Ministerio de Inclusión Económica y Social está desconcentrado a través de 9
Coordinaciones Zonales y 40 Direcciones Distritales a nivel nacional. El diagnóstico de
la Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social
desconcentrado, se realizó en las 9 Zonas de Planificación y 36 Direcciones Distritales,
interviniendo al 92% del MIES desconcentrado.
Tipo y Diseño de Investigación
El presente trabajo de investigación “Evaluación Diagnóstica de la Gestión del
Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social”, por la modalidad
corresponde a un proyecto de desarrollo, por cuanto está encaminado a resolver
problemas prácticos a través de un diagnóstico del estado de la Gestión del
Conocimiento.
42
Por la naturaleza es una investigación cualitativa en razón de que busca analizar
el problema, mediante la interpretación y comprensión hermenéutica (formas de
explicar, interpretar y comprender los resultados de la investigación) de los procesos y
resultados de la influencia de la Gestión del Conocimiento.
La investigación cualitativa es formativa que ofrece técnicas
especializadas para obtener respuesta a fondo acerca de lo que las
personas piensan. Las técnicas cualitativas cuando se aplican
juiciosamente, se utilizan junto a técnicas cuantitativas de una
forma vinculada y complementaria. Se utiliza para contestar a la
pregunta “por qué?”. Es un proceso de descubrimiento, es de
índole interpretativa. (Lavayen, Evaluación de los proyectos de
desarrollo comunitario, 2009)
Por los objetivos de la investigación, será un estudio descriptivo, explicativo y
diagnóstico.
(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 1998) señalan “la
investigación descriptiva busca especificar propiedades, características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se analice.
(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, Metodología de la
Investigación, 2006) señala:
La investigación descriptiva se caracteriza por realizar una
determinación sistemática y precisa de las distintas formas de
presentarse las características individuales en diferentes tiempos y
lugares. Determina cómo es y cómo está una determinada
situación de la población, la frecuencia en la que ocurre, dónde y
cuándo se presenta.
Es investigación explicativa porque estable una relación de causa – efecto, le
interesa averiguar cuál es el estado de la Gestión del Conocimiento en el Ministerio de
Inclusión Económica y Social.
La investigación diagnóstica se refiere a la evaluación diagnóstica de los
componentes que se ejecutan en el MIES desconcentrado sobre la Gestión de
Conocimiento. En la etapa de la formulación de proyectos se realiza una evaluación ex–
ante, durante la etapa de la ejecución se aplica un monitoreo y una evaluación
43
diagnóstica y por último, en la finalización del proyecto se realiza una evaluación de
resultados y de impacto.
Hay diferentes conceptos de evaluación de proyectos que se derivan tanto del
objeto a evaluar como de la formación académica de quienes realizan la tarea.
La FLACSO citado en (Lavayen, Evaluación de los proyectos de desarrollo
comunitario, 2009) define:
La evaluación es un proceso permanente y continuo de
indagación y valoración de las etapas de diseño, ejecución y finalización
del proyecto. Su finalidad es generar información, conocimiento y
aprendizaje dirigidos a alimentar la toma de decisiones oportunas y
pertinentes para garantizar la eficiencia, eficacia y la calidad de los
procesos, resultados y los impactos de los proyectos, todo ello en función
del mejoramiento de las condiciones de vida de sus poblaciones
beneficiarias.
Por el problema es una investigación expostfacto porque se investigó hechos ya
ocurridos.
Con relación a la fuente, es una investigación, tanto de campo; como
bibliográfica. Más adelante se detallan conceptos y procesos de estos dos tipos de
investigación.
El “estudio de caso” en el presente proyecto de investigación se trabajó como
“estrategia”; porque constituyó un eje transversal. Las investigaciones evaluativas casi
siempre son desarrolladas con la metodología de “estudio de caso”
Según (Yin, 1994) “El estudio de caso es una estrategia,
método o técnica de investigación cualitativa que estudia un
fenómeno contemporáneo dentro de su contexto de la vida real.
(...) Una investigación de caso trata con muchas variables de
interés y como resultado se basa en múltiples fuentes de evidencia,
con datos que deben converger en un estilo de triangulación”.
En la presente investigación, el estado de la Gestión del Conocimiento en el
Ministerio de Inclusión Económica y Social desconcentrado, constituyó el estudio de
caso. En este estudio de caso se trabajó con especial énfasis en las investigaciones
exploratoria y descriptiva, a fin de averiguar los principales resultados de los
44
componentes de la Gestión del Conocimiento; según las opiniones y testimonios de
diferentes fuentes de información.
Diseño de la Investigación
El presente trabajo de investigación se realizó sobre la base del siguiente diseño:
1. Formulación y planteamiento del problema
2. Revisión bibliográfica.
3. Elaboración de la matriz de variables
4. Redacción del objetivo general y objetivos específicos.
5. Redacción de las interrogantes.
6. Caracterización y selección de las fuentes de información.
7. Selección de la técnicas de investigación
8. Construcción y selección de los instrumentos de investigación.
9. Investigación bibliográfica.
10. Investigación de campo.
11. Procesamiento de los datos de la investigación.
12. Análisis de la información recolectada a través de las investigaciones
bibliográfica y de campo, respectivamente.
13. Elaboración de conclusiones y recomendaciones.
14. Presentación del Informe de Investigación.
Matriz de Variables e Indicadores
La construcción de esta matriz constituyó una herramienta básica para concretar
las variables e indicadores de la investigación diagnóstica; así como para definir los
contenidos fundamentales del Marco Teórico y los contenidos de los instrumentos de
investigación.
45
Cuadro 1
Matriz de Variables
Eje Variable Indicador
Gestión de Información
Generación de información
% de requerimientos / solicitudes de información
Calidad de Información
Herramientas para generar información
Herramientas
Nivel de conocimiento
Flujo de información Facilidad para receptar y distribuir Información
Fuentes de información
Fuentes Impresas
Bases de datos externas
Bases de datos internas
Fortalecimiento de capacidades
Socialización
Conocimientos y experiencias de Investigaciones MIES
Importancia de investigaciones sociales
Capacitación
Pertinencia
Número de capacitaciones
Calidad de capacitaciones
Utilidad de capacitaciones
Gestión del conocimiento
Crear y compartir conocimientos
Compartir
Explicitar
Capacidad analítica
Proceso del flujo de trabajo
Conocimiento de su proceso
Organización del Trabajo
Conocimiento de actividades de otros procesos
Transferencia y almacenamiento del conocimiento
Medios
Herramientas
Mecanismos
Acceso y barreras al conocimiento
Comunicación Interna
Barreras
Pertenencia del Conocimiento Predisposición para compartir
Propiedad del conocimiento
46
Procedimientos para la Construcción de los Instrumentos de Investigación
Los instrumentos de investigación se construyeron a través de los siguientes
procedimientos:
Diseño de los Instrumentos
1. Análisis de los “indicadores” de las variables que constan en la Matriz de
Variables.(ver Matriz)
2. Elaboración de las guías de entrevistas, grupos focales y cuestionarios, sobre
la base de los indicadores establecidos.
3. Determinación de los procedimientos para la codificación de las respuestas.
4. Impresión de los instrumentos.
Confiabilidad y Validez de los Instrumentos de Investigación
1. La confiabilidad interna se orientó a la “concordancia” en la interpretación
de los tres miembros del Equipo Territorial de Investigación y Análisis
ETIA. (confiabilidad interjueces: Análisis en equipo), tanto para el análisis
de los cuestionarios, como de las entrevistas profundas y grupos focales.
2. Estandarización de los procesos de recolección de la información; como de
los procesos de análisis de contenidos en función de los indicadores
señalados para cada variable de investigación.
3. Mejoramiento de los niveles de “validez” a través de las técnicas de
triangulación con los diferentes grupos de estudio: autoridades, analistas
expertos, y funcionarios y funcionarias del MIES, con el propósito de
corregir distorsiones perceptivas y prejuicios.
Procedimientos para la Recolección de la Información
Para la recolección de la información se cumplieron los siguientes procesos:
1. Elaboración o selección de los instrumentos de investigación.
47
2. Codificación de la información, según los indicadores de análisis.
3. Tabulación de los datos de la información.
4. Elaboración de las tablas de salida.
Procedimientos para el Análisis e Interpretación de la Información
Analizar la información significa describir, interpretar y discutir la información
que se halla sistematizada en las tablas de salida, como en los gráficos estadísticos.
El análisis de resultados se desarrolló en función de los objetivos específicos e
interrogantes de la investigación.
La interpretación de la información se fundamentó en la literatura de la gestión
de información, fortalecimiento de capacidades y gestión del conocimiento.
Investigación de Campo
Con el propósito de cumplir con el objetivo general de la investigación que dice:
“Determinar el nivel en que los funcionarios y funcionarias en territorio identifican,
generan, comparten, almacenan, transmiten y usan el conocimiento”, se diseñó un
repertorio de procedimientos técnicos y metodológicos.
La investigación de campo es el proceso que permite obtener nuevos
conocimientos en el campo de la realidad social (Investigación pura), o bien estudiar una
situación para diagnosticar necesidades y problemas a efectos de aplicar los
conocimientos con fines prácticos (investigación aplicada). Este tipo de investigación es
también conocida como investigación in situ ya que se realiza en el propio sitio donde
se encuentra el objeto de estudio.
Las “fuentes de información” se refieren a la muestra o grupo de estudio. En el
presente proyecto de investigación se concretan dos tipos de investigación: Investigación
bibliográfica e investigación de campo.
48
Para la investigación de campo (datos primarios), las fuentes de información
constituyeron varios grupos de informantes: autoridades, expertos(as), funcionarios y
funcionarias del Ministerio de Inclusión Económica y Social desconcentrado.
Perfil de los Informantes
A continuación se detallan las principales características de los diferentes estratos
de las fuentes de información:
1. Autoridades: Profesionales que se encontraron y encuentran al frente de las
Coordinaciones Zonales y sus Direcciones Distritales, con amplia
experiencia y conocimiento de los temas y procesos internos para la gestión
del conocimiento.
2. Expertos y expertas: Especialistas en temas de Planificación, Comunicación
Tecnología de la Información y de los servicios que presta el MIES.
3. Funcionarios y Funcionarias: Profesionales que trabajaban en las diferentes
Coordinaciones Zonales, Direcciones Distritales y Servicios del MIES.
Procedimientos para la Selección de los Grupos de Estudio
El grupo de estudio se define como una parte de la población de estudio que
tienen características comunes. (Cerda, 2008), señala: “La muestra se utiliza cuando la
población de estudio es muy grande. La muestra tiene que ser representativa y los
resultados serán aplicables para toda la población” (pg. 299).
En razón de que las variables a investigarse son de naturaleza “cualitativa”; tales
como: opiniones, testimonios, actitudes, diagnóstico de la gestión del Conocimiento, se
decidió trabajar con muestras cualitativas.
Las muestras cualitativas son “no probabilísticas”, cuyas técnicas principales
son: muestreo intencional, juicio de expertos, muestra causal, entre otras.
Al igual que en las investigaciones cuantitativas, en las investigaciones
cualitativas la recogida de la información se realiza a partir de diseños muestrales,
puesto que en la mayoría de ocasiones sería imposible recabar información de toda la
49
población objeto de estudio. Existen diferencias importantes a la hora de elaborar una
muestra en ambos enfoques. La principal diferencia es que en investigación cualitativa
se trabaja normalmente con muestreos no probabilísticos. En investigación cuantitativa
uno de los objetivos principales es poder realizar inferencia estadística, esto es, poder
generalizar para toda la población los resultados extraídos de una muestra. Para ello es
necesario realizar muestreos probabilísticos, en los que la condición fundamental es que
todos los sujetos del universo tienen la misma probabilidad de formar parte de la
muestra finalmente escogida. En investigación cualitativa habitualmente no todos los
sujetos tienen la misma probabilidad de formar parte de la muestra.
La población de estudio se clasificó por estratos: autoridades, expertos(as), y
funcionarios (as) del Ministerio de Inclusión Económica y Social. Para los estratos se
aplicó las técnicas de muestreo “no probabilísticas”.
Cálculo del Tamaño de la muestra
Según (Crespo Blanco & Salamanca Castro, 2007), respecto al tamaño de la
muestra no hay criterios ni reglas firmemente establecidas ya que nacen de las
necesidades de información, es por ello, que uno de los principios que guía el muestreo
es la saturación de datos, es decir llegar hasta el punto en que ya no se obtiene nueva
información y ésta comienza a ser redundante.
Cuadro 2
Población y Grupo de Estudio, según Estratos
POBLACION DE
ESTUDIO
GRUPO DE
ESTUDIO
ESTRATOS No. % No. %
Autoridades 49 100 45 92
Expertos (as) 610 100 378 62
Funcionarios (as) 9.316 100 8.666 93
Total: 9.975 100 9.089 91
50
El grupo de estudio representa al 91% del total de la población MIES
desconcentrada, el alcance de este estudio investigativo se puede observar con mayor
facilidad en el siguiente gráfico:
Figura 4 Población y Grupo de Estudio
Técnicas e Instrumentos de Investigación
Las técnicas utilizadas para la presente investigación fueron encuestas, entrevista
en profundidad y grupos focales, y los instrumentos utilizados fueron cuestionario, guía
de entrevista en profundidad y planificación de los grupos focales
Para Richard L. (2002) citado en (Thompson, 2010), las encuestas obtienen
información sistemática de los encuestados a través de preguntas, ya sea personales,
telefónicas o por correo.
Según Naresh K. Malhotra (2004), citado en (Thompson, 2010) las encuestas
son entrevistas con un gran número de personas utilizando un cuestionario prediseñado.
Según el mencionado autor, el método de encuesta incluye un cuestionario estructurado
que se da a los encuestados y que está diseñado para obtener información específica.
51
Para Trespalacios, Vázquez y Bello (2005), citado en (Thompson, 2010) las
encuestas son instrumentos de investigación descriptiva que precisan identificar a priori
las preguntas a realizar a las personas seleccionadas en una muestra representativa de la
población.
Al igual que las sesiones de grupo, las entrevistas profundas son una forma no
estructurada e indirecta de obtener información, pero a diferencia de las sesiones de
grupo, las entrevistas profundas se realizan con una sola persona. Este tipo de técnica
puede tener una duración hasta más de una hora, dependiendo del tema y la dinámica de
entrevista. Para ello se requiere la habilidad de un entrevistador que provoque un
ambiente de confianza con el entrevistado a fin de que hable con libertad de sus
actitudes, creencias, sentimientos y emociones. Dentro de una entrevista profunda es
posible combinar técnicas proyectivas a fin de profundizar en algún tema o de obtener
respuestas que muchas veces el entrevistado no está dispuesto a proporcionar.
El grupo focal o "grupo de discusión" (focus group) es una técnica cualitativa
de estudio de las opiniones o actitudes de un público, utilizada en ciencias sociales.
Consiste en la reunión de un grupo de personas, entre 6 y 12, con un moderador,
investigador o analista; encargado de hacer preguntas y dirigir la discusión. Su labor es
la de encauzar la discusión para que no se aleje del tema de estudio. Las preguntas son
respondidas por la interacción del grupo en una dinámica en que los participantes se
sienten cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones. Normalmente los grupos
focales requieren cerca de dos horas para cumplir su tarea.
Finalmente se utilizó la técnica de triangulación de los resultados obtenidos
durante el trabajo de campo, ésta técnica ha gozado de gran aceptación dentro de
métodos de investigación social. Una gran parte de los científicos sociales han
considerado que cuanto mayor sea la variedad de las metodologías, datos, informantes e
investigadores empleados en el análisis de un problema específico, mayor será la
fiabilidad de los resultados finales. La investigación que se realizó a los tres grupos de
estudio, nos permitió aplicar la técnica de la triangulación.
52
Programación de Encuestas
La encuesta es una técnica de investigación que puede ser realizada mediante una
interrogación verbal o escrita, con el fin de obtener información determinada sobre el
caso de estudio
En el presente estudio se realizó una encuesta estructurada, mediante la
aplicación de un cuestionario a todos los funcionarios y funcionarias desconcentrados
del Ministerio de Inclusión Económica y Social, para lograr el cumplimiento del
siguiente objetivo:
Evaluar el nivel de gestión de información, fortalecimiento de capacidades y
gestión del conocimiento, experiencias negativas y u o problémicas, en el
proceso de Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y
Social a nivel territorial.
Proceso para elaboración y distribución del cuestionario
Para la elaboración del cuestionario de encuesta se realizaron los siguientes
pasos:
A. Diseño Preliminar:
Revisión de los objetivos específicos según variables.
Revisión de la matriz instrumental según interrogantes.
Elaboración de preguntas.
Estructuración del cuestionario y revisión.
Determinación del procedimiento para la codificación de preguntas y respuestas.
B. Diseño Definitivo:
Ajustes del formato del cuestionario.
Transcripción definitiva del instrumento.
Generación del cuestionario en google docs
C. Socialización y Control:
53
Distribución a territorio del link para llenado
Control diario de llenado del cuestionario
Envío de reportes semanales del número de llenados
Cierre del cuestionario
Programación de Entrevistas en Profundidad
Para la programación de las entrevistas en profundidad, se señalaron los
siguientes objetivos:
1. Evaluar el nivel de gestión de información, fortalecimiento de capacidades y
gestión del conocimiento en el proceso de Gestión del Conocimiento en el
Ministerio de Inclusión Económica y Social a nivel territorial.
2. Indagar el impacto de las experiencias negativas y u o problémicas, en el proceso
de Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica y Social a
nivel territorial.
Tanto las categorías de análisis; como las unidades de análisis, constituyeron los
elementos operacionales para concretar los contenidos de las entrevistas; así como los
protocolos de análisis de contenidos.
Programación de los Grupos Focales
El grupo focal es una de las técnicas para recopilar información de los métodos
cualitativos de investigación. Un grupo focal puede definirse como una discusión
cuidadosamente diseñada para obtener las percepciones sobre una particular área de
interés Krueger, (1991) citado en (Reyes, n.d.).
Los objetivos diseñados para los grupos focales son los siguientes:
54
1. Evaluar el nivel de gestión de información, fortalecimiento de capacidades y
gestión del conocimiento en el proceso de Gestión del Conocimiento en el
Ministerio de Inclusión Económica y Social a nivel territorial.
2. Indagar el impacto negativo de las experiencias negativas y u o problémicas, en
el proceso de Gestión del Conocimiento en el Ministerio de Inclusión Económica
y Social a nivel territorial.
Para la programación de grupos focales se debe tener en cuenta tres instancias
importantes en el desarrollo del mismo, con el propósito de que la sesión sea mucho más
participativa y que las opiniones emitidas en éstas, sean capturadas y orientadas hacia
los objetivos propuestos.
Se establecen las actividades y recursos necesarios para la ejecución de grupo
focal, tanto antes de la ejecución, durante y después de la misma.
Tratamiento de los Datos
Bukowitz y Williams (citados en Dihl y otros, 2013; y, Mertins y otros, 2003)
plantearon un modelo de Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento (KMD, por sus
siglas en inglés) que ha sido utilizado en un sinnúmero de análisis de variadas
organizaciones. Dicho modelo consiste en siete secciones para medir la GC asignando
una escala de evaluación a sus variables: fuerte / moderado / débil.
Para medir el nivel de Gestión de Conocimiento, Bukowitz y Williams proponen
un cálculo ponderado de las respuestas, que funciona a partir de un simple criterio de
que mientras mayor el porcentaje obtenido en las respuestas mejor es el nivel de Gestión
del Conocimiento en una organización. Cada valor de la escala cuenta con una escala
ordinal numerada, en la que FUERTE=3, MODERADO=2 y DÉBIL=1. Los resultados
por cada uno de estos valores de la escala se ponderan según el número ordinal, para
luego compararlos con el mayor puntaje posible y determinar el porcentaje o puntaje
promedio de Gestión de Conocimiento.
55
En la presente investigación retomamos las mediciones de Bukowitz y Williams,
a pesar de plantearnos otros ejes para diagnosticar la Gestión de Conocimiento.
En principio, se evaluó el nivel de Gestión de Conocimiento a partir del siguiente
procedimiento:
1. Evaluación de indicadores por cada uno de los instrumentos;
2. Evaluación de variables, tomando el promedio de los resultados de los
indicadores de los tres instrumentos, de manera de que los resultados de
cada instrumento tienen la misma ponderación;
3. Evaluación de los ejes propuestos de la Gestión de Conocimiento,
midiendo el promedio de todas las variables; y,
4. Evaluación de la Gestión de Conocimiento, a partir del promedio de los
ejes.
Para medir cada indicador se consideró una escala evaluativa del 1 al 5, midiendo
valores referentes de MALO a EXCELENTE, en base al siguiente cuadro:
Cuadro 3
Escala cualitativa - cuantitativa de valoración
Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
1 a 1,99 MALO
2 a 2,99 REGULAR
3 a 3,99 BUENO
4 a 4,99 MUY BUENO
5 EXCELENTE
Se midió el puntaje promedio de los indicadores tomando como referencia el
modelo KMD y el esquema del criterio para el puntaje de Dihl y otros (2003),
determinando nuestro propio esquema para encontrar el promedio, como sigue:
56
Figura 5 Modelo de evaluación
Como se puede ver en el último procedimiento, los resultados de los indicadores
están expuestos según el porcentaje del nivel de cumplimiento del indicador de acuerdo
al puntaje máximo de 5, lo que permite evidenciar si los niveles son Excelentes, Muy
Buenos, Buenos, Regulares o Malos. En seguida, para calcular la valoración general de
las variables se tomó el promedio de los resultados de los indicadores; para calcular el
eje de la misma manera, tomando los resultados de las variables; y, por último, para
calcular la Gestión del Conocimiento el promedio de todos los ejes.
Además, cabe mencionar el análisis metodológico de las preguntas sobre las
barreras para los distintos componentes de la Gestión del Conocimiento. En todos los
ejes de la Gestión del Conocimiento y en las situaciones problemáticas que logró indagar
la investigación diagnóstica, hubo preguntas en las que se valoró el impacto negativo de
diversas barreras, problemáticas o situaciones negativas. Al contrario de las demás
preguntas de los instrumentos de investigación, en las que un mayor valor en la escala
significa mejor Gestión del Conocimiento, para las barreras una valoración más alta
significa mayor preocupación. Por esa razón, en el momento de analizar los datos
conjuntamente, los indicadores sobre las barreras fueron considerados de manera
inversa. Es decir, a medida que una barrera tiene mayor preocupación el valor de ese
57
indicador en particular es menor. Si una barrera tiene una valoración Alta (5), esto
implica que es un indicador Bajo (1). Para resaltar esta opción metodológica a lo largo
del estudio, al hablar de barreras estamos refiriéndonos a la solución de las mismas, que
mientras menor su valoración, menor la solución a la barrera.
58
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se presenta el análisis de resultados obtenidos mediante la
aplicación de la Investigación bibliográfica y de campo, para cada una de las variables
identificadas en el presente trabajo investigativo.
Luego de la aplicación de las dos modalidades de investigación bibliográfica y de
campo así como también de los diferentes instrumentos y técnicas a los grupos de
estudio: Autoridades, Expertos (as) y Funcionarios (as) del MIES, se procedió a diseñar
las matrices de salida, las mismas que fueron elaboradas en base a los objetivos
específicos de la investigación y estos a su vez vinculados con las variables e
interrogantes planteadas en la presente investigación.
Las matrices de salida constituyen una herramienta fácil y útil para consolidar la
información recolectada de la investigación en forma sistemática y estructurada, para
posteriormente realizar el análisis descriptivo, interpretativo y evaluativo de los datos
empíricos.
Los instrumentos utilizados para responder a las interrogantes formuladas en el
capítulo I, fueron las siguientes:
Tablas de Salida
Guía de Entrevista
Planificación Grupos Focales
Cuestionario
A continuación se presentan los resultados de cada uno de los aspectos
investigados en base a cada eje de análisis, variable e indicador, mediante la aplicación
de los instrumentos de investigación utilizados.
59
Eje: Gestión de la Información
Recordando planteamientos de la investigación teórica, el objetivo de la Gestión
de Información es poner a disposición de las personas que componen una Institución, la
información que necesiten, con facilidad de acceso, conocimiento de las herramientas
tecnológicas implicadas, cumpliendo canales y procesos conocidos y adecuados, de
manera eficiente, para que ésta llegue dónde debe llegar, a quién debe llegar y en el
tiempo en el que debe llegar. Busca incrementar los niveles de eficiencia y efectividad
dentro de una organización, mediante un proceso que “se conduce a través de la
integración adecuada de los recursos humanos, las políticas, las actividades y
procedimientos, el hardware, el software y los datos” (Rodríguez, 2002: 21).
En esta sección se presentan los resultados de las encuestas, los grupos focales y
las entrevistas en cuanto a la gestión de información en el MIES desconcentrado. Del 1
al 5 se midió el nivel de gestión de información que practican los funcionarios y
funcionarias del MIES en territorio, a partir de 14 preguntas, relacionadas a la
generación de información/producción de información, las herramientas para generar
información, el flujo de información, las fuentes de información y barreras para la
generación de información.
Generación de información
Para esta variable se realizaron preguntas generales sobre los tipos de
información que se producen en el MIES y el trabajo involucrado en esta actividad y
también sobre la valoración que se tiene sobre esta generación de información.
En un primer momento, los instrumentos recabaron resultados generales sobre la
información que solicitan los funcionarios y funcionarias y aquella que les es solicitada,
así como la frecuencia con que esto sucede y la calificación que otorgan a dicha
información. Al mismo tiempo que se presentan importantes indicadores de la
generación de información estas primeras preguntas reflejan el contexto de la gestión de
información.
60
La primera pregunta consistió en identificar la frecuencia temporal con que los
funcionarios y funcionarias del MIES a nivel territorial solicitan información. Solamente
en las encuestas se ubicó esta pregunta y los resultados indican que prácticamente todos
y todas solicitan información por lo menos una vez al mes. De hecho, únicamente el 3%
respondieron que no solicitan, mientras que el 56% solicitan de 1 a 5 veces al mes, el
27% de 6 a 10 veces, el 8% de 11 a 15 veces y el 7% más de 16 veces. Si bien la
mayoría solicitan información menos de 6 veces al mes, se puede concluir que la gestión
de información es un componente muy presente en el trabajo de la Institución.
Sobre qué se solicita, se preguntó sobre el tipo de información. Tanto en las
encuestas, como en las entrevistas y los grupos focales, coincide que la información que
más solicitan los funcionarios y funcionarias del MIES es sobre los servicios
(coberturas, brechas, poblaciones, normas, técnicas, etc.). En promedio en la
triangulación, solicitan este tipo de información entre “Muy Frecuente” y “Siempre”.
Los Analistas Senior de Análisis de Calidad de los Servicios que participaron de los
grupos focales son los que siempre solicitan este tipo de información, por su parte los
directivos y analistas entrevistados lo hacen “Muy Frecuentemente”, y por último, las
personas encuestadas lo hacen “Frecuentemente”.
Respecto a otro tipo de información que solicitan los funcionarios y funcionarias
del MIES, dependiendo de los instrumentos aplicados se presentan respuestas
diferenciadas. En el caso de los Analistas Senior y los mandos medios (indagados en los
grupos focales y entrevistas respectivamente), la información financiera ocupa el
segundo lugar en importancia. Este tipo de información la solicitan entre “Casi Nunca” y
“Frecuentemente” los mandos medios y “Casi Nunca” los Analistas Senior. Siguiendo
con los resultados de los grupos focales y las entrevistas, la información sobre políticas
(Constitución, Plan Nacional de Buen Vivir, estatutos, MIES, etc.), sobre procesos y
sobre el tema laboral (normas, reglamentos, asistencias, permisos, horas extras, etc.) se
solicita entre “Nunca” y “Casi Nunca”. Al contrario, los resultados de las encuestas
indican que los siguientes tipo de información más solicitados son sobre procesos,
políticas (Constitución, Plan Nacional de Buen Vivir, estatutos, MIES, etc.) y laboral
(normas, reglamentos, asistencias, permisos, horas extras, etc.).
61
En cuanto a la calificación de la información que reciben los funcionarios y
funcionarias del MIES, el promedio de la triangulación de los tres instrumentos es 3,30,
un nivel “Bueno”. Estos resultados nos indican que la generación de la información
mencionada anteriormente, vista desde quienes la reciben, está valorada en un nivel
intermedio, es decir, no es del todo insatisfactoria, pero no llega a un nivel satisfactorio.
A continuación, se preguntó sobre la información generada por los funcionarios y
funcionarias. Al 99% les solicitan información, a la mayoría más de 6 veces al mes
(59%). 40% de los y las encuestados indicaron que les solicitan información de 1 a 5
veces al mes, 32% de 6 a 10 veces, 15% de 11 a 15 veces y 12% más de 16 veces. En
comparación con la frecuencia en que los funcionarios solicitan información, que es
menor a la que les solicitan, se puede concluir que existe una gran demanda de
información a nivel territorial en el MIES, de doble vía, sin embargo, es principalmente
desde Planta Central hacia territorio.
Respecto al tipo de información que se les solicita a los funcionarios, claramente
el principal es sobre servicios (coberturas, brechas, poblaciones, normas técnicas, etc.),
información solicitada “Muy Frecuentemente”. Al igual que respecto a la información
que solicitan los funcionarios y funcionarias, es en los grupos focales donde se reflejó
que “Siempre” se les solicita esta información, mientras que en las entrevistas se reflejó
que “Muy Frecuentemente” y en las encuestas “Frecuentemente”. En seguida,
nuevamente como sucede para las solicitudes desde los funcionarios, el siguiente tipo de
información que más les solicitan varía según el instrumento de indagación.
Según los resultados de los grupos focales y las entrevistas la siguiente
información que más les solicitan es financiera, seguida por la información laboral
(normas, reglamentos, asistencias, permisos, horas extras, etc.) y la de políticas
(Constitución, Plan Nacional del Buen Vivir, estatutos, MIES, etc.) y de procesos. Por su
parte, de las encuestas se refleja que la segunda información que más les solicitan es la
de procesos, seguida de la laboral y la de políticas.
Sobre la calidad de la información que los funcionarios y funcionarias generan,
según su punto de vista, tomando en cuenta el promedio de triangulación de los tres
instrumentos de indagación, ésta alcanza un nivel “Bueno” de 3,59.
62
El siguiente gráfico refleja los tipos de información generados en el MIES:
Figura 6 Tipos de información que se genera
Los instrumentos también obtuvieron información sobre la cantidad de personas
con las que cuentan los funcionarios y funcionarias del MIES para generar información.
Nuevamente, esto da cuenta de la relevancia que tiene la generación de información en
las actividades laborales. De los tres instrumentos se extraen resultados similares, sobre
todo de acuerdo a quienes generan la información sin apoyo de otras personas. El 34%
de los y las encuestadas, 34% de participantes de los grupos focales y el 33% de los y las
entrevistadas generan información solos/as. Es decir que más del 65% de los equipos del
MIES trabajan en equipo en la generación de información.
Por último, los resultados sobre qué tan fácil le resulta generar información
denotan un promedio en las encuestas de 3,63, un nivel “Bueno”. Esto quiere decir que
los funcionarios y funcionarias no tienen un nivel óptimo de capacidades o se ven
afectados por otro tipo de barreras, como el tiempo necesario para generar la
información que se requiere en sus actividades laborales.
4,23 4,29
2,23 2,22
1,911,78
2,061,931,90
1,99
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
¿Qué tipo de información USTED solicita con mayor frecuencia?
¿Qué tipo de información "LE SOLICITAN" con mayor frecuencia?
Servicios (coberturas, brechas, poblaciones, normas técnicas, etc.)
Financiera
Políticas (Constitución, Plan Nacional del Buen Vivir, estatutos, MIES, etc.)
Procesos
Laboral (Normas, Reglamentos, Asistencias, Permisos, Horas extras,
etc.)
Siempre
Nunca
63
En promedio esta variable fue calificada con un valor de 3,51, es decir “Bueno”.
Los resultados se resumen en el siguiente cuadro:
Tabla 1: Evaluación Variable Generación de Información
Variable Indicador Pregunta Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Generación
de
información
Calidad de la
información
generada
3.6.- En una escala del 1 al 5. ¿Cómo
calificaría la información que usted
GENERA?
3,59 Bueno
Calidad de la
información
recibida
3.3.- En una escala del 1 al 5. ¿Cómo
calificaría la información que USTED
recibe?
3,30 Bueno
Complejidad
– facilidad
para generar
la
información
3.11.- En una escala del 1 al 5. ¿Qué
tan fácil le resulta generar
información?
3,63 Bueno
Valor Promedio – Generación de
información 3,51 Bueno
En la escala de 1 al 5, la brecha de la generación de información en el Ministerio
de Inclusión Económica y Social se puede entender de mejor manera en el siguiente
gráfico:
Figura 7: Brecha – Generación de información
3,59
3,3 3,63
Calidad de la
información
generada
Calidad de la
información
recibida
Complejidad -
facilidad para
generar la
información
64
Conclusiones Parciales
Considerando estos resultados de la Generación de Información podemos
concluir que es parte del trabajo cotidiano de los funcionarios y funcionarias del MIES
la generación y demanda de información, siendo que la gran mayoría la solicitan por lo
menos entre 1 a 5 veces al mes y que a la gran mayoría se les solicita más de 6 veces al
mes y que están involucrados equipos de trabajo mayoritariamente de más de 3 personas
en esta actividad. Además, que la información que más solicitan y generan los
funcionarios y funcionarias del MIES (85%) es sobre coberturas, brechas y poblaciones
objetivo de los diferentes servicios que presta la Institución. La información del PNBV,
estatuto y orgánico del MIES no son frecuentemente solicitados por los funcionarios y
funcionarias de la Institución. Generar esta información no es del todo fácil, por lo cual
existen capacidades por fortalecer y barreras por enfrentar para que la generación de
información sea un proceso ágil y que no permita mayores márgenes de error.
Por último, se califica a la información que reciben como "Buena", y la que
generan también como "Buena"; esto implica que existe un significativo nivel de
insatisfacción con la generación de información, principalmente de aquella que más se
genera, de servicios, pero también que respecto a la información que generan consideran
fiables los datos que utilizan, aunque esto no ha sido verificado como tal.
Recomendaciones Parciales
1. Generar procesos metodológicos para fortalecer la gestión del dato en lo
referente a coberturas; para que de esta manera se fortalezca la información que
más se genera en el MIES, lo que implica fortalecer el SIIMIES.
2. Ejecutar un proceso de auditoría que valide la independencia lógica y física de
los datos de cobertura; y la validez de procesos estructurados que cumplan con
las normas establecidas por políticas de seguridad y que garanticen la
correcta gestión de los datos, así como mejorar la disponibilidad de los mismos
en toda la Institución
3. Indagar a las áreas correspondientes de la generación e integración de datos
antiguos y nuevos para ver su nivel de gestión de conocimiento en la
65
aplicación de herramientas, procesos y metodologías para la toma de decisiones
y almacenamiento de datos
Conocimiento de las herramientas para generar información
El tema de los medios tecnológicos, de las herramientas tecnológicas, es
fundamental para la gestión del conocimiento. De hecho, entre los objetivos que busca la
gestión del conocimiento se encuentra el: “Poner el funcionamiento los medios
necesarios para conseguir la información y el conocimiento que precisa una persona, una
comunidad o región en el momento oportuno, por medio de herramientas para analizar la
información y fortalecer la capacidad de responder a las ideas que se obtienen a partir de
esa información y del conocimiento tácito que estos poseen” (Peluffo y Catalán, 2002;
18).
En este marco, debemos poner atención en esta variable. Por más herramientas
de gestión del conocimiento con los que se cuente, si las personas involucradas en el
proceso no tienen los conocimientos necesarios para generar la información ésta no
podrá ser fiable ni suficiente, lo que afectará todo el proceso.
La investigación indagó cuál es el nivel de conocimiento de las herramientas para
la generación de información, enfocándose en aquellas más utilizadas y que tienen a
disposición los equipos territoriales del MIES. La pregunta estaba formulada de la
siguiente manera: ¿qué nivel de herramientas posee, para de información? Únicamente
fue aplicada en las encuestas.
Las opciones de respuestas fueron:
1. Hojas electrónicas (Excel, Lotus, Calc, etc.)
2. Procesador de Palabras (Word, kWord, Writer, etc.)
3. Programas de Presentaciones (PowerPoint, Impress, Prezi, etc.)
4. Programas Estadísticos (SPSS, STATA, etc.)
5. Programas para Multimedios (imágenes, videos, sonido, animación)
6. Programas de información geográfica (ArcGis, Google, Earth, Mapguide,
etc.).
66
7. Programas de Diagramación (Procesos, Organigramas, Flujos, etc.)
Según los resultados de las encuestas, en promedio, de ninguna de estas opciones
se supera el nivel “Bueno” de conocimiento, es decir, no alcanzan ni conocimientos
amplios ni nivel experto. El Procesador de Palabras tiene el mayor puntaje, seguido de
las Hojas electrónicas y de los Programas de Presentaciones. En un nivel “Regular” se
conoce sobre Programas para Multimedios, Programas de información geográfica,
Programas de Diagramación y Programas Estadísticos.
El siguiente gráfico presenta los resultados sobre las herramientas para generar
información:
Figura 8: Nivel de conocimiento de herramientas necesarias para generar información
En promedio, entre todas las opciones mencionadas, el nivel de conocimiento de
las herramientas para generar información a nivel territorial en el MIES está en 2,72, es
decir, “Regular”. El desconocimiento de las herramientas tecnológicas contrae una serie
de problemas en la generación de información, sobre todo en cuanto a la capacidad
temporal de responder a los requerimientos y también de la fiabilidad de los datos,
debido a que el margen de error puede ser significativo.
3,33,1
3,01
2,72,51
2,332,11
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Procesador de Palabras (Word, kWord, Writer,
etc.)
Hojas electrónicas (Excel, Lotus,
Calc, etc)
Programas de Presentaciones
(PowerPoint,
Impress, Prezi, etc.)
Programas para Multimedios (imágenes,
videos, sonido, animación)
Programas de información geográfica
(ArcGis, Google Earth,
Mapguide, etc.)
Programas de Diagramación
(Procesos,
Organigramas, Flujos, etc.)
Programas Estadísticos
(SPSS, STATA,
etc.)
Experto
Ningún conocimiento
67
En relación a este tema también se preguntó sobre las principales barreras para
generar información, esta vez, en los grupos focales, las entrevistas y las encuestas. Esta
pregunta consistió en una sección en que los entrevistados tenían la posibilidad de elegir
entre varias opciones.
En los tres instrumentos coincide que el hecho de que las herramientas sean
obsoletas (sistemas, computadoras, etc.) es la preocupación más importante. En seguida,
preocupa que los sistemas de información que funcionan en territorio no sean calificados
por Planta Central y que exista desconocimiento de herramientas tecnológicas. Sin
embargo, su valoración no tiene un valor tan crítico. Estas barreras aportan de forma
positiva a la gestión del conocimiento en un nivel “Bueno” en la escala cualitativa, es
decir mientras menores son las barreras, mayor es el aporte en positivo de estas a la
gestión del conocimiento.
En promedio ésta variable fue calificada con un valor promedio de 3,22, es decir
“Bueno”, en la escala cualitativa. Los resultados de la variable y sus indicadores, se
resumen en la siguiente tabla:
Tabla 2: Evaluación Variable Conocimiento herramientas para generar
información
Variable Indicador Pregunta Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Conocimiento
herramientas
para generar
información
Nivel de
conocimiento
herramientas
3.7.- Qué nivel de conocimiento de
herramientas posee, para la generación de
información?
2,72 Regular
Barreras para
generar
información
3.13.- Califique del 1 al 5 las principales
barreras (limitaciones, obstáculos, etc.)
que tiene usted, para generar información:
[Herramientas obsoletas (sistemas,
computadoras, etc.)]
3,06 Bueno
3.13.- Califique del 1 al 5 las principales
barreras (limitaciones, obstáculos, etc.)
que tiene usted, para generar información:
[Desconocimiento de herramientas
tecnológicas]
3,74 Bueno
6.3.- Califique de acuerdo a su criterio,
observación y experiencias; de las
siguientes situaciones, ¿cuál/es son las
que afectan más su desempeño laboral?
[Sistemas de Información no calificados
por Planta Central se encuentran
3,38 Bueno
68
funcionando en territorio]
Valor Promedio – Conocimiento
herramientas para generar información 3,22 Bueno
En la escala de 1 al 5, la brecha en el conocimiento de las herramientas para
generar información, mediante la evaluación de dos indicadores se puede observar de
mejor manera en el siguiente gráfico:
Figura 9: Brecha – Conocimiento herramientas para generar información
Conclusiones Parciales
Queda claro según estos resultados que existe un significativo nivel de
desconocimiento de las herramientas tecnológicas que en el día a día se deben utilizar
para generar información. Además de exponerlo en las encuestas, así lo afirman los
funcionarios y funcionarias del MIES que participaron en todos los instrumentos de
investigación, al resaltar este tema como una barrera relevante. Por otra parte, se
2,72
3,06
3,74
3,38
Nivel de
conocimiento
herramientas
Barrera:
herramientas
obsoletas
Barrera:
desconocimiento
herramientas
tecnológicas
Barrera: sistemas
de información no
calificados por
Planta Central
69
identifican otro tipo de barreras recurrentes, a nivel de las preguntas cerradas, que las
herramientas tecnológicas sean obsoletas y el hecho de que los sistemas de información
que se utilizan en territorio no sean calificados por Planta Central.
Recomendaciones Parciales
1. Capacitación para la apropiada utilización de las herramientas de generación de
información.
2. Innovación de estas herramientas.
3. Intervenir en la resolución de los problemas institucionales y de las barreras
físicas y tecnológicas para mejorar la generación de información en territorio.
Fuentes de información
En cuanto a esta variable, la fuente que lleva una mejor calificación según el
promedio de la triangulación son los Sistemas de MIES (SIPI, SIIMIES, etc.) con 3,45
puntos, que significa un nivel “Bueno”. Por su parte, las fuentes de información con peor
calificación son la Información y reportes de la Dirección de Gestión de Información y
Datos (DGID) de la Coordinación General de Gestión del Conocimiento (CGGC) y la de
las Investigaciones con un puntaje de 1,73 y 1,62, “Malo”.
70
El siguiente gráfico presenta los resultados sobre las fuentes de información:
Figura 10: Calificación de las fuentes de información
Los mayores puntajes para todas las fuentes de información expuestas en la
pregunta provienen del promedio de los resultados de las encuestas. Los y las
encuestadas consideran que la Intranet MIES es una buena fuente de información, al
igual que fuentes escritas externas (periódicos, revistas, libros, investigaciones, etc.).
Infoinclusión, los sistemas externos (INEC, SIN, SIISE, etc.) y la información
proveniente de la CGGC tienen un nivel “Regular” y “Malo”.
Los resultados del promedio de los grupos focales indican la más alta valoración
para los Sistemas del MIES con un nivel “Muy Bueno”. Se considera al Intranet del
MIES “Bueno” y las demás fuentes por debajo de esta calificación.
Los promedios de las entrevistas presentan las valoraciones más bajas, con un
nivel “Bueno” para los Sistemas del MIES y la Intranet del MIES y peor a este nivel en
todos los demás.
El promedio final según la triangulación es de 2,34 para las fuentes de
información utilizadas en el MIES. Se considera que las fuentes tienen un nivel
“Regular”, lo que denota insatisfacción de las mismas.
3,45
3
2,44 2,382,21
1,91,73
1,62
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Sistemas del MIES (SIPI,
SIMIES, etc.)
Intranet del MIES
Sistemas Externos (INEC, SIN, SIISE, etc.)
Fuentes escritas externas
(Periódicos,
revistas, libros, investigaciones,
etc.)
Revista MIEspacio
InfoInclusión Información y reportes de la Dirección de
Gestión de Información y
Datos de la CGGC
Investigaciones de la Dirección
de Investigación
y Análisis de la CGGC
Excelente
Malo
71
Respecto a las principales barreras que tienen los funcionarios y funcionarias
para generar información en relación a las fuentes de información, el promedio de
triangulación indica una importancia media baja hacia las opciones de los instrumentos.
La preocupación por fuentes de información internas deficientes corrobora la baja
valoración de las fuentes de información. Además, se evidencia que no existe una sola
fuente de información, lo que dificulta la gestión de la información, con pérdida de
información y margen de error en los datos que se utilizan y con canales de difusión
confusos que no permiten un adecuado flujo de información. Por último, otra barrera
significativa es que no se genere información veraz, de calidad y verificada en todo el
MIES.
En promedio, considerando también las barreras en cuanto a su aporte de forma
positiva a la gestión del conocimiento, esta variable fue calificada con un valor de 2,75,
es decir, “Regular”. Los resultados se resumen en la siguiente tabla:
Tabla 3: Evaluación Variable Fuentes de Información
Variable Indicador Pregunta Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Fuentes de
información
Calificación
fuentes de
información
3.9.- Califique del 1 al 5 las principales
fuentes de información que utiliza en
sus actividades laborales
2,66 Regular
Barreras
relacionadas a
las fuentes de
información
3.13.- Califique del 1 al 5 las principales
barreras (limitaciones, obstáculos, etc.)
que tiene usted, para generar
información: [Fuentes de Información
internas (MIES) deficientes (calidad,
veracidad, oportuna, etc.)]
2,70 Regular
3.13.- Califique del 1 al 5 las principales
barreras (limitaciones, obstáculos, etc.)
que tiene usted, para generar
información: [NO existe una sola fuente
de datos e información]
2,76 Regular
6.3.- Califique de acuerdo a su criterio,
observación y experiencias; de las
siguientes situaciones, ¿cuál/es son las
que afectan más su desempeño laboral?
[No se genera información veraz, de
calidad y verificada en todo el MIES]
2,88 Regular
Valor Promedio – Fuentes de
Información 2,75 Regular
72
En la escala de 1 al 5, la brecha en las fuentes de información se puede revisar y
observar de mejor manera en el gráfico abajo, con la evaluación de los indicadores:
Figura 11: Brecha – Fuentes de información
Conclusiones Parciales
En conclusión, podemos aseverar que las fuentes de información que utilizan los
funcionarios y funcionarias del MIES en el marco de la gestión de información son
insuficientes, con bajos niveles de valoración, tanto aquellas que tienen que ver con
información interna como con información externa y corporativa o pública. Los
Sistemas del MIES (SIIMIES, etc.) y la Intranet del MIES en comparación con las
demás fuentes de información sugieren que son los instrumentos más utilizados, sin
embargo, son deficientes.
La baja calificación de las fuentes de información de la CGGC refleja por una
parte que son subutilizadas, lo que es preocupante, debido a que estas fuentes pueden ser
de gran utilidad, pero también, que estas fuentes puedan no cumplir con las expectativas
de información que tienen los funcionarios y funcionarias.
Por último, cabe destacar que las debilidades de la información, que conduce a
dudas de su veracidad y calidad por no ser verificado en todo el MIES, así como la
2,66
2,7
2,76
2,88
Calificación fuentes
de información
Barrera: fuentes de
información internas
deficientes
Barrera: no existe
úncia fuente de
información
Barrera: no se
genera información
verás, de calidad y
verificada
73
diversidad de fuentes de datos e información implican márgenes de error que afectan los
procesos de planificación y trabajo en general de la institución.
Recomendaciones Parciales
1. Mejorar la calidad de todas las fuentes de información del MIES, así como la
accesibilidad y conocimiento de las mismas, como es el caso de aquellas
provenientes de la CGGC, tomando en cuenta el enfoque territorial y las
necesidades de territorio.
2. Consolidar las fuentes de información disminuyendo su dispersión para que en
una misma herramienta los funcionarios y funcionarias del MIES puedan
satisfacer sus necesidades de la misma. Considerando que los Sistemas del
MIES y la Intranet son las más utilizadas y mejor valoradas, sería adecuado
juntar las demás a éstas, determinando procesos claros sobre la Gestión de
Información utilizando estas fuentes.
3. El Portal de Gestión del Conocimiento de la CGGC podría ser un instrumento
óptimo, en la medida de que logre incorporar las distintas fuentes,
principalmente SIIMIES e Intranet.
4. Se requiere contar con procesos de verificación y validación de la información
para superar las barreras mencionadas.
Flujos de información
Qué tan fácil y operativo resulta enviar y recibir información es una pregunta
clave en la gestión de información. Por ejemplo, una oficina sin acceso a internet tendrá
unas condiciones de entrega y recepción de información precarias, sin poder potenciar el
proceso de gestión del conocimiento, o a su vez, un equipo de trabajo donde exista
egoísmo al compartir información con las personas que lo necesitan. En este marco, la
presente investigación recopiló información para diagnosticar cómo están los flujos de
información a nivel territorial en el MIES.
74
Se ubicaron cuatro grandes barreras que existen a nivel de territorio para esta
variable. Los tiempos cortos para generar información alcanza el mayor nivel de
preocupación, más acentuada en los grupos focales y las entrevistas. Esto denota que los
mandos medios y Analistas Senior de Calidad de los Servicios identifican que la
generación de información es interrumpida e ineficiente principalmente por el tema del
tiempo insuficiente.
Por su parte, la asignación de varias tareas a la vez alcanza un similar nivel de
preocupación. Efectivamente, no es una preocupación menor y va de la mano de los
tiempos escasos, porque con una serie de actividades por cumplir, la mayoría de las
veces no planificadas, no se logra cumplir satisfactoriamente con la generación de
información ni con otros tipos de actividades que deben desempeñar los funcionarios y
funcionarias del MIES.
Por su parte, la preocupación es menor para la berrera de que Planta Central no
retroalimenta la información generada y enviada desde territorio y porque hay una
Deficiente planificación.
Considerando las barreras en su valoración como aporte de forma positiva a la
gestión del conocimiento, en el sentido de que mientras menor la preocupación mayor
aportación, esta variable fue calificada con un valor de 2,72, es decir, “Regular”. Los
resultados se resumen en la siguiente tabla:
Tabla 4: Evaluación Variable Flujos de información
Variable Indicador Pregunta Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Flujos de
información
Barreras
relacionadas a
las fuentes de
información
3.13.- Califique del 1 al 5 las principales
barreras (limitaciones, obstáculos, etc.)
que tiene usted, para generar
información: [Tiempos cortos para
generar información]
2,12 Regular
3.13.- Califique del 1 al 5 las principales
barreras (limitaciones, obstáculos, etc.)
que tiene usted, para generar
información: [Asignación de varias
tareas a la vez]
2,54 Regular
3.13.- Califique del 1 al 5 las principales
barreras (limitaciones, obstáculos, etc.)
que tiene usted, para generar
información: [Deficiente Planificación]
2,97 Regular
75
3.13.- Califique del 1 al 5 las principales
barreras (limitaciones, obstáculos, etc.)
que tiene usted, para generar
información: [Planta Central no
retroalimenta la información generada y
enviada desde territorio]
3,25 Regular
Valor Promedio – Flujos de información 2,72 Regular
En la escala de 1 al 5, la brecha en los flujos de información se puede revisar y
observar en el gráfico a seguir:
Figura 12: Brecha – Flujos de información
Conclusiones Parciales
Existen importantes falencias en los flujos de información a nivel territorial en el
MIES, principalmente en cuanto a los tiempos insuficientes para responder a los
requerimientos y la asignación de varias tareas a la vez a los funcionarios. En menor
medida, preocupa que la insuficiente retroalimentación de la información entregada
hacia Planta Central. De hecho, la deficiente planificación se torna un problema de flujo
de información, porque en conjunto con la falta de retroalimentación, no se tiene claro
cuáles son los objetivos de determinadas actividades que tienen que ver con la
generación y el traspaso de la información, produciendo desmotivación de los equipos
2,12
2,54
2,97
3,25
Barrera: tiempos
cortos
Barrera: asignación
de varias tareas
Barrera: deficiente
planificación
Barrera: Planta
Central no
retroalimenta
76
de trabajo y asignación de varias tareas no planificadas que desvirtúan el tiempo
necesario para el efectivo cumplimiento de los requerimientos de información.
Recomendaciones Parciales
1. Las preocupaciones de los funcionarios y funcionarias del nivel territorial del
MIES demandan que Planta Central mejore su retroalimentación y
planificación.
2. Se entiende que es necesario superar estas barreras del flujo de información para
obtener mejores resultados en las actividades laborales en general.
3. Se deben establecer procesos/lineamientos claros para responder a los
requerimientos de información, que puedan apoyarse en un sistema de
información unificado, de manera que no se vea afectada la planificación y los
funcionarios no tengan excesivas actividades asignadas que no sean de su
conocimiento y competencia y que les restan tiempo.
Otras barreras que afectan la generación de información
Además de todos los problemas indicados anteriormente que afectan la gestión
de información la investigación reflejó varias otras barreras a tomar en cuenta, reflejadas
en la tabla más abajo. Profundizando en esta sección, mostramos los resultados de la
pregunta abierta de las principales barreras para generar información, estrechamente
relacionadas con todas las expuestas anteriormente, principalmente las del tiempo y la
asignación de tareas. En general, en todos los instrumentos utilizados se detectaron dos
grandes subtemas que definirían estas barreras.
El primero es el funcionamiento institucional. Según consta de varios grupos
focales, en territorio consideran que existe un problema de descoordinación tanto
internamente en el Ministerio como con otras instituciones. En el caso interno, se trata
de requerimientos de información sin directrices claras (incompletas), proveniente de
diferentes canales, desordenada, con matrices inadecuadas, y comúnmente requeridas a
funcionarios que no tienen dicha competencia; además, planificación (considerada por
77
algunos que no define lineamientos claros) que no se puede cumplir por la prioridad de
los requerimientos de información. Todo esto se enmarca en la percepción de una “falta
de enfoque territorial”, que es agravada por la ausencia de réplica y retroalimentación de
la información enviada por parte de Planta Central.
El segundo subtema consiste en las barreras físicas, técnicas y de otros recursos.
Las barreras físicas y técnicas se ubican en problemas de infraestructura, bloqueos
informáticos e internet ineficiente o ausente. También están identificados problemas con
los sistemas de información del MIES (SIIMIES, SIPI). El problema del transporte y
movilización, considerando las dificultades de accesibilidad en varios territorios, es de
alta recurrencia. Por último, existe preocupación por el recurso humano, tanto en la
frecuente rotación como en el sentimiento de su desvalorización, sueldos, necesidad de
capacitación y equipo insuficiente en algunos territorios.
Resaltan también las carencias de herramientas tecnológicas (desde scanner y
software hasta grabadoras, etc.), conectividad de internet y comunicaciones en general.
En cuanto a la información solicitada, existe recurrente preocupación por el excesivo
llenado de fichas y matrices, que en conjunto con las demás falencias se vuelve un
problema mayor. Por lo demás, existen preocupaciones diversas como en el caso de los
grupos focales, relacionadas a la rotación de personal, descoordinación e
incumplimiento de la planificación, lineamientos confusos, entre otros.
Tabla 5: Barreras para generar información en el MIES
Tipos de barreras (en orden descendente en
importancia) Valoración
Conectividad de Internet Significativa
(pregunta abierta)
Problema de transporte y movilización, considerando
las dificultades de accesibilidad en varios territorios
Significativa
(pregunta abierta)
Descoordinación Significativa
(pregunta abierta)
Requerimientos de información sin directrices claras
(incompletas), proveniente de diferentes canales,
desordenada, con matrices inadecuadas, y comúnmente
requeridas a funcionarios que no tienen dicha
competencia
Significativa
(pregunta abierta)
78
Planificación (considerada por algunos que no define
lineamientos claros) que no se puede cumplir por la
prioridad de los requerimientos de información
Significativa
(pregunta abierta)
Excesivo llenado de fichas y matrices Significativa
(pregunta abierta)
“Falta de enfoque territorial” Significativa
(pregunta abierta)
Ausencia de réplica y retroalimentación de la
información enviada por parte de Planta Central
Significativa
(pregunta abierta)
Recursos humanos: frecuente rotación, sentimiento de
desvalorización, sueldos, necesidad de capacitación y
equipo insuficiente en algunos territorios
Significativa
(pregunta abierta)
Conclusiones Parciales
Además de los tiempos que no permiten generar la información de manera
adecuada, al igual que las interrupciones ocasionadas de la asignación de varias tareas a
la vez, respecto a las preguntas abiertas, preocupan los problemas de transporte y
movilización para ubicarse en los lugares de trabajo muchas veces de difícil acceso y los
del sistema de información del MIES. De igual manera, problemas comunicacionales,
sean tanto de coordinación entre los niveles ejecutores, así como de acceso a internet y
distintas herramientas tecnológicas y preocupaciones por la planificación, ausencia de
enfoque territorial, problemas con los requerimientos de información, lineamientos
confusos e inestabilidad laboral y rotación de personal.
Recomendaciones Parciales
1. Se debe mejorar el acceso a internet en territorio, al igual que las herramientas
tecnológicas, con una respectiva capacitación sobre su uso.
2. Intervenir en el transporte y movilización en los lugares que así lo requieran.
3. Mejorar los sistemas de información del MIES, identificando sus principales
problemas para resolverlos.
79
Eje: Gestión del Conocimiento
Existe una amplia bibliografía en temas de Gestión del Conocimiento y por ende
de su concepto, uno de los más completos y con un enfoque práctico, es el enunciado en
la norma UNE 166.000:2006106 "Gestión del Conocimiento es el proceso constituido
por todas las actividades que permiten, generar, buscar, difundir, compartir, utilizar y
mantener el conocimiento, la información, la experiencia y la pericia de una
organización, con la finalidad de incrementar su capital intelectual y aumentar su valor".
De forma general, el capital intelectual representa el valor de todos los activos
intangibles que posee la Institución en un momento dado del tiempo. El capital
intelectual es la posesión de conocimiento, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con los usuarios de los servicios y destrezas profesionales que
dan a la institución varias fortalezas y mejoras estructurales.
El uso del conocimiento para una mejora de las estructuras organizativas y
sociales ha dado lugar a un gran abanico de herramientas tecnológicas cuya finalidad es
soportar estas estructuras y facilitar los flujos de conocimiento entre los agentes que las
componen. Las organizaciones, por lo tanto, no solo deben disponer de medios
tecnológicos para la generación, síntesis y transmisión del conocimiento, las personas
son otro elemento fundamental ya que sin la intervención humana no hay conocimiento.
6 La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR) creó en el
año 2000 el Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 166 sobre actividades de
Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación (I+D+i). Este comité se constituyó
con profesionales relevantes en el ámbito de la I+D+i, representantes de empresas,
organizaciones públicas, universidades, centros tecnológicos, asociaciones
empresariales, etc.
La entidad ha publicado una serie de normas UNE 166000 sobre distintas
actividades relacionadas con la I+D+i. Entre ellas está: UNE 166000:2006. Gestión de la
I+D+i: Terminología y Definiciones de las actividades de I+D+i.
80
Es por ello que se hace imprescindible medir la capacidad que tienen los
funcionarios y funcionarias para crear conocimientos, los flujos de trabajo, la
transferencia y captura del conocimiento, el acceso al conocimiento y su pertenencia.
La Gestión del Conocimiento es el proceso constituido por todas las actividades
que permiten, generar, buscar, difundir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento,
la información, la experiencia y la pericia de una Institución.
En esta sección se presentan los resultados de las encuestas, grupos focales y
entrevistas a profundidad en cuanto a la gestión de conocimientos en el MIES
desconcentrado. Del 1 al 5 se midió la capacidad, facilidad y oportunidad que tienen los
funcionarios y funcionarias para gestionar conocimientos en territorio, a partir de 39
preguntas, 5 variables y 16 indicadores.
Crear y compartir conocimientos
La creación de conocimiento está ligada a la capacidad interna de adquisición del
conocimiento y su oportunidad en compartirla. Una cultura de participación y
colaboración activa, ayuda a la creación de conocimiento mediante su intercambio de
conocimiento entre sus miembros, y al fortalecimiento de su capacidad analítica; esto se
produce cuando existe y se conoce un objetivo común y las actividades laborales se
desarrollan en un determinado entorno de trabajo.
La creación de conocimiento comprende nuevas aportaciones, el reconocimiento
de nuevos factores, la síntesis de los distintos conocimientos derivados del desarrollo de
la planificación y de las necesidades de funcionamiento, que finalmente permitirá
nuevas mejoras en las prestaciones del servicio. Un factor importante para la creación de
conocimiento serán los facilitadores, un conjunto de actuaciones de la Institución
orientadas a impulsar la creación de conocimiento (Armbrecht, 2001).
Para indagar esta variable, se ejecutaron los tres instrumentos de investigación,
cuyo fin fue valorar sobre las facilidades y nivel que tienen los funcionarios y
funcionarias en territorio para crear conocimientos.
81
La primera pregunta estaba dirigida a conocer el nivel de la adquisición y
compartición de conocimientos que los funcionarios y funcionarias del MIES poseen en
territorio. El nivel que tuvieron es “Malo”, obteniéndose una calificación de 1,28 sobre
5. Por sobre todo se encuentra una fuerte deficiencia entre los funcionarios y
funcionarias que trabajan directamente en los servicios que presta el MIES, las y los
analistas senior de los servicios manifestaron en su totalidad no tener oportunidades de
generar y compartir conocimientos, debido a las múltiples tareas y la falta de estrategias
para generarlo, tiempo y planificación.
La siguiente pregunta se concentró en medir la capacidad de análisis que tienen
los funcionarios y funcionarias en territorio, la misma fue evaluada mediante la
indagación de 7 acciones que permite valorar el nivel de la capacidad analítica que
tienen frente a situaciones problémicas o complejas, en sus actividades laborales. La
capacidad analítica es la capacidad de llegar a entender una situación compleja,
desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Tiene
que ver con las posibilidades de manejar información y razonar de forma abstracta. La
capacidad analítica implica ver y organizar las partes de un problema, situación o
sistema, realizando comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles, deduciendo
relaciones y estableciendo prioridades. También supone entender las secuencias espacio-
temporales y las relaciones causa-efecto de los hechos. Está determinada por la
capacidad para manejar simultáneamente elementos de información para establecer
relaciones entre ellos y con los conocimientos que se han adquirido previamente. El
valor triangulado obtenido en la capacidad analítica que tienen los funcionarios y
funcionarias del MIES en territorio fue de 1,31 sobre 5, es decir que prácticamente no se
tiene capacidad de observar el todo, identificar esquemas, reflexionar críticamente y
entender las dinámicas e interacciones, y no se puede permanecer abierto a nuevas ideas
y perspectivas; esto se debe principalmente a la falta de valoración, motivación y
capacitación, adicionalmente las actividades que generan día a día debido a la falta de
tiempo lo hacen en un esquema mecanizado, según indican los funcionarios y
funcionarias estos se dedican principalmente a llenar matrices.
Finalmente se preguntó sobre las actividades que los funcionarios y funcionarias
realizan para explicitar el conocimiento, de esta manera se obtiene la valoración de la
82
transformación del conocimiento tácito a explícito, que es aquel que puede ser expresado
en palabras y números, puede ser fácilmente transmitido y compartido en forma de
procedimientos codificados, fórmulas científicas o principios universales. En contraste
con el conocimiento tácito está muy personalizado y su formalización es compleja, por
lo que es difícil de transmitir, ya que no ha adoptado una forma explícita. El valor es
menor de 1, si bien es cierto la escala es de 1 a 5 (mala o baja a excelente o alta), al
obtener el valor menor a 1 significa la inexistencia de éste proceso es decir menos que
mala o baja, se tomó este valor que sale de la escala establecida, para evidenciar la
inexistencia del proceso y tomar las acciones urgentes que se requieran.
En promedio ésta variable fue calificada por los funcionarios y funcionarias con
un valor de 1,28, es decir “Mala”. Los resultados se resumen en el siguiente cuadro:
Tabla 6: Evaluación Variable Capacidad para crear conocimiento
Variable Indicador Pregunta Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Capacidad
para crear
conocimiento
Compartir 4.2.- Cuando adquiere nuevos conocimientos. ¿Tiene
la oportunidad para compartir los conocimientos con
otros miembros de su unidad o equipo de trabajo? 1,70
Mala
Capacidad
analítica 4.3.- Para entender una situación compleja, usted
realiza lo siguiente: (CAPACIDAD DE ANÁLISIS) 1,31 Mala
Explicitar 4.8.- Para explicitar (expresar, exponer, revelar, dar a
conocer) su conocimiento, usted realiza o utiliza lo
siguiente: 0,84 Inexistente
Valor Promedio - Capacidad para crear
conocimiento 1,28 Mala
En la escala de 1 al 5, la brecha de la capacidad para generar y compartir
conocimientos en el Ministerio de Inclusión Económica y Social se puede entender de
mejor manera en el siguiente gráfico:
Figura 13: Brecha – Capacidad para crear y compartir conocimientos
83
Conclusiones Parciales
La capacidad que tiene el MIES para crear y compartir conocimientos es casi
inexistente, esto se evidencia por la falta de criterio analítico debido a la falta de tiempo
y el llenado mecanizado de matrices en Excel; y la ausencia casi total de explicitar el
conocimiento que los funcionarios y funcionarias del MIES poseen; esto indica que todo
el conocimiento y experiencias que poseen, han obtenido y fortalecido en el transcurso
del tiempo de labores y/o capacitaciones, han permanecido, permanecen y se están
perdiendo en los funcionarios y funcionarias del MIES, esto también debido a la
inexistencia de estrategias, procesos y prácticas de motivación para la generación y
compartición del conocimiento tácito y explícito.
Recomendaciones Parciales
1. Generar una política de recursos humanos en el contexto de la gestión del
conocimiento que ponga en marcha prácticas que faciliten la creación de
conocimiento y su transferencia entre todos los miembros de la Institución.
Dichas prácticas han de estar estructuradas alrededor de las habilidades y
competencias de las personas más que en la ejecución de tareas programadas y
rutinas de trabajo. Debiendo incluir actividades de planificación, toma de
decisiones y solución de problemas.
2. Establecer procesos que fomenten el trabajo cooperativo con ciclos de
actividades que combinen el análisis de problemas prácticos, el estudio de ideas
y experiencias alternativas entre autoridades, funcionarios y funcionarias del
MIES y las poblaciones objetivo.
3. Definir prácticas de motivación, para que el conocimiento que posee cada uno
de los funcionarios y funcionarias del MIES, sea compartido entre todos los
miembros de la institución, lo usen y lo creen de forma habitual.
4. Establecer diferentes estrategias, metodologías, canales y situaciones que
faciliten la transferencia del conocimiento tácito y explícito.
84
5. Estimular a los funcionarios y funcionarias para que observen su realidad, y a
que cuestionen los modelos, normas, procesos, etc. recibidos desde Planta
Central, y permitirles modificarlos o cambiarlos cuando sea necesario.
Procesos de Flujos de trabajo (proceso del flujo del conocimiento)
Conocer el flujo de trabajo permite facilitar el proceso del flujo del
conocimiento, el elemento humano es el conducto de ese proceso. La gestión del
conocimiento se define erróneamente como “gente más tecnología”. Para completar la
ecuación, añadir “proceso”, “cultura” y redistribución de los esfuerzos y energías. Gente
y cultura “representan aproximadamente el 70%” del buen flujo del conocimiento. El
proceso constituye otro 20% y la tecnología, el 10%, NHS (2005). Quienes analizan el
conocimiento sólo en función de los sistemas tecnológicos revelan que no comprenden
su naturaleza.
El reconocimiento de los flujos de trabajo, mejora la gestión de información y
conocimiento, normalizando los datos y mejorando la calidad de los mismos.
Uno de los indicadores importantes a evaluar en el proceso y flujo del
conocimiento es la capacidad del ser humano por su condición de sociabilidad, y si es
sociable lo es porque puede comunicarse, es decir, intercambiar de una parte sus
pensamientos y emociones, también sus creaciones y experiencias. A estos se deben los
mejores logros humanos.
La comunicación es una condición necesaria para la existencia del hombre y uno
de los factores más importantes de su desarrollo social.
Para indagar esta variable e indicadores, se preguntó en los tres instrumentos de
investigación, es decir en los grupos focales, entrevistas a profundidad y en la encuesta a
nivel nacional, con el objeto de evaluar el nivel de conocimiento, organización y
comunicación que los funcionarios y funcionarias en territorio tienen en el proceso y
flujo de trabajo en su unidad. El conocimiento de los procesos internos y externos a las
actividades laborales permite de alguna manera facilitar los procesos de transferencia y
85
captura sistémica y sistemática del conocimiento, permitiendo a los funcionarios y
funcionarias adquirir fácilmente nuevo conocimiento.
La primera pregunta de esta variable, estaba dirigida a indagar el nivel de
conocimientos que los funcionarios y funcionarias tienen sobre los procesos a seguir
para realizar las tareas asignadas en su unidad de trabajo en el MIES. El conocimiento
que tienen de los procesos a seguir es de 2,48 sobre 5, es decir “Regular” en la escala
cualitativa.
La siguiente pregunta se concentró en medir el nivel de conocimiento que tienen
los funcionarios y funcionarias, del trabajo y actividades que desempeñan sus
compañeros y compañeras en su Unidad, obteniéndose un valor de conocimiento de 1,99
sobre 5, es decir “Mala” en la escala cualitativa.
La pregunta final se refirió al nivel de organización y coordinación que tiene la
unidad que el funcionario y funcionaria desempeña sus actividades laborales,
obteniéndose un valor de 3,63 sobre 5, es decir “Buena” en la escala cualitativa.
Según indican los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio, la falta de
planificación nacional genera solicitudes de información y trabajos “urgentes” con
tiempos cortos de entrega, limitando la generación de estrategias y buenas prácticas de
socialización y externalización tanto del conocimiento tácito como explícito.
Adicionalmente indican que muchos de los procesos están escritos, pero no son
socializados, y los procesos que son combinados no cumplen con las actividades
necesarias para llegar a los resultados útiles, impidiendo mejorar la eficiencia y eficacia
de las operaciones institucionales; por lo que cada funcionario o funcionaria ejecuta las
actividades como bien le parezca.
Los procesos que se deben ejecutar en territorio, indican sus funcionarios y
funcionarias que no fueron levantados, ni elaborados ni validados en conjunto con los
responsables tanto de los procesos como de las operaciones institucionales.
Por las razones descritas, en promedio ésta variable, en total fue calificada por
los funcionarios y funcionarias con un valor de 2,70, es decir “Regular”. Los resultados
de la variable se resumen en la siguiente tabla:
86
Tabla 7: Evaluación Variable Flujo de Trabajo
Variable Indicador Pregunta Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Flujo de
trabajo en la
unidad
(procesos)
Conocimiento de su
proceso
4.5.- ¿Conoce completamente
cuáles son los procesos a seguir
para realizar las tareas
asignadas en su unidad de
trabajo?
2,48 Regular
Conocimiento de
actividades de otros
procesos
4.6.- ¿Qué tanto usted conoce de
las actividades que desempeñan
los funcionarios y funcionarias
de su unidad?
1,99 Mala
Organización del
Trabajo
4.7.- ¿Qué tan coordinado y
organizado es el trabajo en su
unidad?
3,63 Bueno
Valor Promedio – Flujo de
Trabajo 2,70
Regular
En la escala de 1 al 5, la brecha en el Flujo de Trabajo se puede entender de
mejor manera en el gráfico adjunto, en el cual se expone los valores de cada una de los
indicadores analizados.
Figura 14: Brecha – Flujo de Trabajo
87
Conclusiones Parciales
1. Los procesos que se ejecutan en territorio no tienen un aval por las personas
expertas de las operaciones de los mismos, quienes ejecutan cada una de las
actividades.
2. Los procesos existentes de cada una de las unidades, no son socializados
correctamente a los funcionarios y funcionarias en territorio, convirtiéndose en
una barrera para la adecuada gestión de información y del conocimiento.
3. La falta de coordinación y comunicación interna impide que varias de las buenas
prácticas y las mejoras en los procesos, permanezcan en el conocimiento tácito
de los funcionarios y funcionarias en territorio.
Recomendaciones Parciales
1. Ejecutar una reingeniería de procesos con la participación activa de funcionarios
y funcionarias expertos y expertas de cada una de las unidades en territorio, para
lograr su automatización y mejora de los mismos. Los procesos mejorados deben
ingresar a una estrategia de socialización a nivel nacional, para asegurar la
provisión de servicios y productos de calidad centrados en el usuario, acorde con
los principios de Administración Pública establecidos en la Constitución de la
República.
2. Generar equipos multifuncionales y multidisciplinarios (auto-organizados) en
cada una de las Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales, con el
propósito de promover y formalizar tareas de socialización y externalización del
conocimiento en territorio.
3. Definir prácticas de motivación, para que el conocimiento tanto tácito como
explícito que poseen cada uno de los funcionarios y funcionarias del MIES, sean
compartidos entre todos los miembros de la institución, lo usen y creen otros
nuevos conocimientos de forma habitual.
88
Transferencia y Almacenamiento del Conocimiento
El conocimiento organizativo de una institución, la literatura lo define como
conjunto de habilidades (Lloria, 2000), justificación de creencias (Nonaka y Takeuchi,
1999), recogida, almacenamiento y, distribución del conocimiento. De ello se desprende
que el conocimiento organizativo es el proceso dinámico de transferencia y
almacenamiento de conocimiento en la Institución, para su posterior aplicación y uso.
La teoría fundamental del conocimiento y del conocimiento organizacional en
sus hipótesis de trabajo considera que las organizaciones, además de mantener el
conocimiento colectivo, también aprenden. Su alcance debe estar en aumentar el
aprendizaje organizacional. El modo de hacerlo es entendiendo el ciclo de vida del
conocimiento y cómo los sistemas integrados por personas lo producen, validan,
transfieren e institucionalizan (McElroy, 2005).
La transferencia entre los diferentes tipos de conocimiento está en función del
tipo que se quiere transferir. El conocimiento explícito se puede transferir a bajos costes,
utilizando tecnologías de la información resulta fácil su integración, ya que puede ser
codificado, comunicado, asimilado, almacenado y recuperado fácilmente.
Se entiende como transferencia del conocimiento, al flujo del conocimiento,
previamente almacenado, se realiza a través de las interfaces tecnológicas presentes en la
infraestructura del MIES.
Para indagar esta variable, se preguntó en los tres instrumentos de investigación,
los instrumentos, herramientas y mecanismos que los funcionarios y funcionarias del
MIES en territorio utilizan para facilitar la transferencia y almacenaje de forma
estructurada el conocimiento explícito disponible.
La primera pregunta de esta variable, estaba dirigida a indagar el nivel en que los
funcionarios y funcionarias utilizan medios para transferencia de conocimiento explícito
disponibles en la Institución, medios como correo electrónico, Quipux, Inrtranet
Institucional, Internet e intercambio verbal (proceso de socialización, tácito-explícito-
tácito), obteniéndose como resultado que el correo electrónico es el medio que más
utilizan los funcionarios y funcionarias, y el que menos se utiliza en el MIES es la
89
Intranet Institucional; en general el nivel con que se utilizan estos medios es de 2,63
sobre 5, es decir “Regular” en la escala cualitativa. La inexistencia de políticas,
estrategias y procesos que “motiven” a los funcionarios y funcionarias a utilizar la
intranet Institucional, no permite a los funcionarios contar con una plataforma que pueda
actuar en beneficio a la transferencia de información y conocimiento, y facilite la
adecuación de la información a las necesidades de la Institución. Esta información y
conocimiento también facilitaría el desarrollo de las distintas estrategias de formación de
los funcionarios y funcionarias del MIES.
La siguiente pregunta se concentró en medir el nivel en que los funcionarios y
funcionarias utilizan herramientas tecnológicas para la transferencia del conocimiento,
las herramientas que más se utilizan son el teléfono celular y el computador personal, y
la que menos se utiliza es el smartphone (con datos), obteniéndose un valor general de
2,70 sobre 5, es decir “Regular” en la escala cualitativa. El uso de herramientas
tecnológicas tiene como finalidad el de soportar estructuras organizativas y facilitar los
flujos de conocimiento entre los agentes que las componen. La deficiencia, vejez, o
inexistencia de las herramientas tecnológicas, disminuye o limita el proceso de
transferencia de conocimiento explícito, considerando que las personas son otro
elemento fundamental ya que sin la intervención humana no hay conocimiento.
La pregunta final se refirió al nivel que tienen los funcionarios y funcionarias en
el uso de mecanismos para acceder al conocimiento, el uso de motores de búsqueda
como Google, es el mecanismo que utilizan para el acceso al conocimiento explícito; la
socialización de temas importantes en reunión con expertos es el mecanismo que menos
se utiliza para acceder al conocimiento; en general, en ésta pregunta se obtuvo un valor
de 2,63 sobre 5, es decir “Regular” en la escala cualitativa. Las faltas de estrategias,
políticas y procesos de socialización implementadas en territorio, impiden el acceso al
conocimiento tácito especializado; son pocas o nulas las reuniones que se realizan en
territorio para acceder al conocimiento; y son pocas o nulas las capacidades de los
funcionarios y funcionarias para usar otros mecanismos que permitan acceder al
conocimiento explícito con mayor facilidad
90
En promedio ésta variable con sus tres indicadores, fue calificada por los
funcionarios y funcionarias del MIES en territorio con un valor promedio de 2,65, es
decir “Regular”, en la escala cualitativa. Los resultados de la variable se resumen en la
siguiente tabla:
Tabla 8: Evaluación Variable - Transferencia y almacenamiento del conocimiento
Variable Indicador Pregunta Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Transferencia y
almacenamiento
del
conocimiento
Medios
4.9.- En su entorno laboral. Califique
del 1 al 5, los principales medios que
usted utiliza para transferir el
conocimiento explícito (Ejemplos de
conocimiento explícito: informes,
documentos, diagramas, mapas, etc.)
2,63 Regular
Herramientas
4.13.- El uso de herramientas
tecnológicas en el TRABAJO es un
pilar fundamental en la transferencia
del conocimiento. Por cada una de las
filas seleccione una opción de los
instrumentos que usted utiliza en el
trabajo
2,70 Regular
Mecanismos
4.19.- Califique del 1 al 5, los
principales mecanismos que usted
utiliza para acceder al conocimiento.
2,63 Regular
Valor Promedio - Transferencia y
almacenamiento 2,65 Regular
En la escala de 1 al 5, la brecha en la transferencia y almacenamiento del
conocimiento mediante la evaluación de tres indicadores, se puede entender de mejor
manera en el siguiente gráfico:
Figura 15: Brecha – Transferencia y almacenamiento
91
Conclusiones Parciales
1. No se cuenta con espacios, canales, medios y herramientas tecnológicas
adecuados, en la infraestructura del MIES, que permita obtener conocimiento
explícito previamente almacenado, y otros que resulte de la ejecución de
procesos de captura y almacenamiento del conocimiento tanto explícito como
tácito.
2. Los funcionarios y funcionarios del MIES en territorio no cuentan con
motivación para utilizar los medios y herramientas que se encuentran disponibles
en la infraestructura.
3. Se evidencia la necesidad de una plataforma que pueda actuar en beneficio a la
transferencia de información y conocimiento, y facilite la adecuación de la
información a las necesidades de la Institución y de sus funcionarios y
funcionarias.
Recomendaciones Parciales
1. Generar metodologías, estrategias, procesos y técnicas para almacenar el
conocimiento que faciliten su acceso y posterior transferencia entre los
funcionarios y funcionarias de la Institución.
2. Elaborar y desplegar una o más políticas de recursos humanos, en el contexto de
la gestión del conocimiento que permita la puesta en marcha de prácticas que
faciliten la creación de conocimiento, su transferencia y almacenamiento entre
todos los funcionarios y funcionarias del MIES. Dichas prácticas han de estar
estructuradas alrededor de las habilidades y competencias de las personas más
que en la ejecución de tareas programadas y rutinas de trabajo. Debiendo incluir
actividades de planificación, toma de decisiones y solución de problemas.
3. Promover cambios de actitudes, la confianza, la creatividad y la conciencia del
valor del conocimiento, motivando la comunicación y la colaboración entre los
miembros de la Institución, y facilitar la transferencia y almacenamiento del
conocimiento tanto tácito como explícito.
92
4. Construir e implementar modelos tecnológicos orientados al desarrollo y
utilización de sistemas de información (intranets, minería de datos, portales
web), así como herramientas tecnológicas (motores de búsqueda, herramientas
multimedia y de toma de decisiones) para la gestión del conocimiento.
Acceso y Barreras del Conocimiento
La comunicación es una actividad esencial en la vida de la Institución, para Katz
y Khan (1986) es: “La red que se teje entre los elementos de una organización y que
brinda su característica esencial la de ser un sistema”, para para Puchol (2007): “Es el
sistema nervioso de la empresa”, mientras que Marín y García, (2003): “El cemento que
mantiene unidas las unidades de una organización”. Pero la comunicación, de acuerdo
con lo expresado anteriormente, no hay que entenderla únicamente como el soporte que
sustenta las distintas actividades de la organización; la comunicación es un recurso, un
activo que hay que gestionar.
Para gestionar la comunicación se debe ejecutar un conjunto de acciones y
procedimientos que fortalezcan la comunicación fluida en la institución, para de esta
manera fortalecer el acceso, difusión e intercambio de conocimientos, porque a través
de la comunicación se produce transmisión de todo aquello que es objeto de
intercambio, donde uno emite y otro recibe.
El proceso de gestión del conocimiento se apoya directamente en la
comunicación, lo que es fácil de entender, no solamente porque el que posee el
conocimiento precisa de comunicación para hacerlo llegar a sus destinatarios, sino
también cuando el conocimiento se desea integrar tiene un contenido tácito importante,
se requiere comunicación bidireccional (Rivero ,2002).
Además en la gestión del conocimiento no olvidemos que el conocimiento se
transmite entre personas, reside en estas y no siempre está disponible, se tiene acceso, se
difunde o intercambia; existen barreras, como la natural tendencia a no compartir y la
falta de tiempo que tienen los funcionarios y funcionarias en la institución.
93
Para indagar esta variable, se preguntó en los tres instrumentos de investigación,
la comunicación interna y las barreras que los funcionarios y funcionarias del MIES en
territorio practican y les afectan para que exista un adecuado acceso e intercambio del
conocimiento.
Las primeras preguntas de esta variable, estaban dirigidas a indagar el nivel de
comunicación interna que tienen los funcionarios y funcionarias en su unidad de trabajo,
obteniéndose como resultado que la comunicación verbal es “Buena”, la comunicación
no verbal y electrónica es “Regular”; en general el nivel de comunicación interna es de
2,83 sobre 5, es decir “Regular” en la escala cualitativa. La escasa comunicación interna
descendente y ascendente que presentan los funcionarios y funcionarias del MIES en
territorio, no permiten que el proceso de gestión del conocimiento mejore. La falta de
compromiso por parte de las autoridades (Coordinadores y Directores) en proporcionar
espacios y herramientas, y propiciar la comunicación bidireccional no permite cubrir las
necesidades de comunicación interna descendente, ascendente y horizontal.
Las siguientes preguntas de esta variable, trata de responder a la siguiente
interrogación: ¿Cuáles son los mayores obstáculos que se encuentran en el camino hacia
una gestión del conocimiento?, por tanto estaban dirigidas a indagar el impacto negativo
que provocan un conjunto de barreras en la gestión del conocimiento; se definieron 11
barreras u obstáculos:
1. Estructura Burocrática (engorrosos y largos trámites para acceder a la
información y conocimiento
2. Liderazgo autoritario y/o Paternalista (donde el líder toma decisiones y
actúa sin considerar las opiniones ajenas
3. Escaso interés por adquirir nuevos conocimientos
4. Falta de apoyo institucional para generar y obtener nuevos conocimientos
5. Planificación desarticulada e irreal
6. Individualismo, egoísmo por parte de los funcionarios y funcionarias
7. Rotación excesiva del personal
8. Frecuentes cambios institucionales
9. Falta de tiempo
94
10. Compartir el conocimiento es difícil
11. Falta de procesos claros
Se obtuvo como resultado general que todas las barreras impactan negativamente
unas más fuertes que otras; las mayores barreras para la gestión del conocimiento son:
Falta de tiempo, Planificación desarticulada e irreal, Falta de apoyo institucional para
generar y obtener nuevos conocimientos, Frecuentes cambios institucionales y la Falta
de procesos claros; es decir que estas 5 barreras aportan de forma positiva a la gestión
del conocimiento en un nivel “Malo” en la escala cualitativa, es decir mientras más altas
son las barreras, menor es el aporte en positivo de estas a la gestión del conocimiento; el
resto de barreras tienen un aporte a la gestión del conocimiento de “Regular”. En general
el aporte en positivo que pueden entregar las barreras a los procesos de gestión del
conocimiento es de 2,15 sobre 5, es decir “Regular” en la escala cualitativa.
En promedio ésta variable con sus dos indicadores anteriormente analizados, fue
calificada por los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio con un valor
promedio de 2,49, es decir “Regular”, en la escala cualitativa. Los resultados de la
variable y sus indicadores, se resumen en la siguiente tabla:
Tabla 9: Evaluación Variable – Acceso y Barreras del conocimiento
Variable Indicador Pregunta Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Acceso y
barreras al
conocimiento
Comunicación
Interna
4.15.- Califique del 1 al 5, la calidad de
la comunicación al interior de su unidad
de trabajo.
2,83 Regular
Barreras
4-17.- Califique del 1 al 5, las barreras
(limitaciones, obstáculos, etc.) que
usted considera impiden el acceso al
conocimiento en el MIES.
2,15 Regular
Valor Promedio - Transferencia y
almacenamiento 2,49 Regular
En la escala de 1 al 5, la brecha en el acceso y barreras del conocimiento,
mediante la evaluación de dos indicadores se puede observar de mejor manera en el
gráfico abajo adjunto:
95
Figura 16: Brecha – Acceso y barreras
Conclusiones Parciales
1. La comunicación interna en el MIES no es un eje transversal en el proceso de
gestión del conocimiento, esto se evidencia por la escasa comunicación de los
líderes con los grupos de interés internos, por la inadecuada comunicación y
socialización de las políticas y estrategias institucionales, y por las prácticas
negativas que se ejecutan en la comunicación de los cambios institucionales a los
grupos de interés tanto internos como externos.
2. No existe un plan de comunicación interna, que forme parte del proceso de
gestión del conocimiento, orientado a mejorar la comunicación horizontal,
descendente y ascendente, y que permita a los funcionarios y funcionarias saber
que saben y como aplicarlo para la mejora de los servicios.
3. Los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio, no tienen la posibilidad
de intervenir en la definición y mejora de procesos directamente relacionados
con su trabajo, provocando una falta de claridad en sus actividades, sumado a
una planificación desarticulada e irreal debido a una deficiente comunicación
horizontal, ascendente y descendente, provoca que los funcionarios y
96
funcionarias carezcan de tiempo, para ejecutar procesos de gestión del
conocimiento.
4. Falta de apoyo institucional, para la creación de espacios, canales y herramientas
adecuados para almacenar, distribuir y permitir el acceso al conocimiento.
Recomendaciones Parciales
1. Promover la comunicación entre los funcionarios y funcionarias del MIES y
generar espacios de información, participación y opinión; para facilitar la
integración de las realizaciones personales y las institucionales, y reducir los
focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los
funcionarios y funcionarias.
2. Establecer y ejecutar un plan de comunicación que permita cubrir las necesidades
de comunicación - comunicación interna descendente, ascendente y horizontal y
comunicación externa- que presentan los funcionarios y funcionarias, los
usuarios y otros grupos de interés.
3. Desarrollar canales de comunicación vertical y horizontal, e identificar
sistemáticamente las necesidades de comunicación, y de esta manera desarrollar
políticas basadas en estas necesidades.
4. Ejecutar una reingeniería de procesos con la participación activa de funcionarios
y funcionarias expertos y expertas de cada una de las unidades en territorio, para
lograr su automatización y mejora de los mismos. Los procesos mejorados deben
ingresar a una estrategia de socialización a nivel nacional, para asegurar la
provisión de servicios y productos de calidad centrados en el usuario, acorde con
los principios de Administración Pública establecidos en la Constitución de la
República.
5. Implementar un Sistema de Gestión del Conocimiento (SGC) que facilite los
espacios, canales y herramientas adecuados para almacenar, distribuir y permitir
el acceso al conocimiento tanto tácito como explícito.
97
Pertenencia del Conocimiento
El hombre por naturaleza siente deseos de compartir su conocimiento. ¿Quién no
conoce la sensación tan gratificante de hacer partícipe a los otros de las propias
experiencias? Pero sólo cuando cada interlocutor tiene la sensación de dar y recibir
simultáneamente (predisposición para compartir el conocimiento), es cuando surge un
intercambio de conocimiento auténtico y dinámico (propiedad del conocimiento).
En este sentido es significativa la afirmación de Pfeffer y Sutton (2006) que
sostienen, entre otros autores, que el 70% del conocimiento que se produce en el ámbito
laboral tiene lugar de una manera informal. Otra condición importante para la gestión
del conocimiento, es hacer de uso público el propio conocimiento, es decir, compartirlo
con los demás.
Para indagar esta variable, se preguntó en los tres instrumentos de investigación,
la predisposición que tienen los funcionarios y funcionarias para transmitir sus
conocimientos y el sentimiento de propiedad que tienen de los mismos.
Las primeras preguntas de esta variable, estaban dirigidas a indagar el nivel de
predisposición que tienen los funcionarios y funcionarias del Ministerio en territorio
para transmitir sus conocimientos, obteniéndose como resultado que tienen una “Buena”
predisposición para hacerlo; en general el nivel de predisposición es de 3,51 sobre 5, es
decir “Buena” en la escala cualitativa. En el proceso de Gestión de Conocimiento, es
necesario que todos los funcionarios y funcionarias tengan completa predisposición para
compartir sus conocimientos, permitiendo de esta manera facilitar la transmisión del
mismo.
De los resultados anteriores, se pensaría que la transmisión del conocimiento
sería buena, y esto podría ser aprovechado para establecer estrategias que permita
capturar dichos conocimientos, sin embargo a la pregunta anterior se contrastó con la
pregunta del segundo indicador, el cual medía el sentido de propiedad que tienen los
funcionarios y funcionarias de su conocimiento, se preguntó: ¿El CONOCIMIENTO que
usted ha “adquirido”, a quién le pertenece?, las posibles respuestas eran: “A sí mismo”,
“Al MIES” y “A la Sociedad”, la mayoría de funcionarios y funcionarias respondieron
98
que el conocimiento que ha adquirido les pertenece, realizando una indagación más
profunda tanto en la entrevista como en el grupo focal, ninguno de los informantes
manifestaron de que el conocimiento es de la sociedad, la totalidad indicó que el
conocimiento adquirido le pertenecía; el sentimiento de propiedad del conocimiento
dificulta la transmisión de los conocimientos tanto tácitos como explícitos y la
predisposición ya no es tan alta. En general adaptando las respuestas a la escala definida,
la propiedad del conocimiento aporta con apenas 1,81 sobre 5, es decir “Malo” en la
escala cualitativa.
En promedio ésta variable con sus dos indicadores, fue calificada por los
funcionarios y funcionarias del MIES en territorio con un valor promedio de 2,50 sobre
5, es decir “Regular”, en la escala cualitativa.
Los resultados de la variable y sus indicadores, se resumen en la siguiente tabla:
Tabla 10: Evaluación Variable – Pertenencia del conocimiento
Variable Indicador Pregunta Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Pertenencia del
conocimiento
Predisposición para
compartir
4.21.- En una escala del 1 al 5,
califique la predisposición que
tiene para transmitir sus
conocimientos en el entorno
laboral.
3,2 Bueno
Propiedad del
conocimiento
4.22.- De acuerdo a su criterio: El
CONOCIMIENTO que usted ha
“adquirido”, a quién le pertenece?
1,8 Malo
Valor Promedio – Pertenencia del
Conocimiento 2,50 Regular
En la escala de 1 al 5, la brecha en la pertenencia del conocimiento se puede
revisar y observar de mejor manera en el gráfico abajo adjunto, el mismo que tiene la
evaluación de cada uno de sus indicadores:
99
Figura 17: Brecha – Pertenencia
Conclusiones Parciales
1. Los funcionarios y funcionarias que han trabajado y trabajan durante años en la
Institución han acumulado un enorme tesoro en experiencia y a veces son
auténticos expertos en un tema o tarea. Lamentablemente en el Ministerio de
Inclusión Económica y Social, todos esos conocimientos no están siendo
compartidos y se están perdiendo.
2. Existe un alto sentido de individualismo, egoísmo por parte de los funcionarios y
funcionarias, y consideran que el conocimiento es de su propiedad.
Recomendaciones Parciales
1. Generar estrategias y procesos para motivar la transmisión de conocimientos, y
que ese conocimiento no se pierda cuando el funcionario o funcionaria se jubile o
salga de la institución, y además que los nuevos funcionarios recién contratados
puedan sacar provecho del conocimiento que posee el funcionario con más
experiencias.
2. Establecer un vínculo de unión entre las personas que disponen de conocimientos
y las que no disponen de conocimientos y crear las estructuras necesarias que
permitan conservar en el MIES los conocimientos que les ha dado la experiencia
a los funcionarios y funcionarias.
100
Eje: Fortalecimiento de capacidades
El objetivo del fortalecimiento de capacidades en el MIES es, facilitar el
aprendizaje de los funcionarios y funcionarias de la Institución, de forma que
modifiquen voluntariamente su comportamiento para mejorar su eficacia, eficiencia y
calidad en el trabajo, como lo afirma Senge (1992) en La Quinta Disciplina:
“Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”.
En esta sección se presentan los resultados de las encuestas, grupos focales y
entrevistas a profundidad en cuanto al Fortalecimiento de Capacidades en el MIES
desconcentrado. Del 1 al 5 se midió el nivel de impacto que tiene el fortalecimiento de
capacidades en los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio, a partir de 6
preguntas, relacionadas con la capacitación y socialización de nuevos conocimientos.
Capacitación
Para esta variable se ejecutó la encuesta a nivel nacional, cuyo fin fue indagar
sobre las capacitaciones y los temas tratados, estas capacitaciones fueron ejecutadas en
diferentes momentos en territorio, las mismas que debieron cumplir una alta relación con
las actividades de los funcionarios y funcionarias, evidenciar una alta calidad y que los
nuevos conocimientos recibidos hayan sido utilizados en las actividades propias de los
asistentes a dichas capacitaciones.
La primera pregunta estaba dirigida a conocer el nivel de relación que las
capacitaciones tuvieron con las funciones que los funcionarios y funcionarias
desempeñan en el momento que fueron convocados a asistir a dichas capacitaciones. La
relación que tuvieron las capacitaciones con las funciones es muy alta, obteniéndose una
calificación de 3,98 sobre 5, que según la escala cualitativa es “Bueno”.
101
La siguiente pregunta se concentró en medir si el número de capacitaciones
ejecutadas en territorio fueron suficientes, obteniéndose un valor de 2,26 es decir un
valor regular, muy por debajo del valor óptimo.
Sin embargo del deficiente número de capacitaciones que se ejecutaron en
territorio, estas fueron de muy buena calidad, obteniéndose un puntaje de 4,04 sobre 5 en
la pregunta relacionada.
Finalmente se preguntó si las capacitaciones recibidas en territorio fueron útiles
para las actividades laborales, recibiendo una respuesta generalizada de que fueron muy
útiles, una valoración de 4,24 sobre 5.
En promedio ésta variable fue calificada por los funcionarios y funcionarias con
un valor de 3,63, es decir “Muy Buena”. Los resultados se resumen en el siguiente
cuadro:
Tabla 11: Evaluación Variable Capacitación
Variable Indicador Pregunta Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Capacitación
Pertinencia
4.1.- Califique en una escala del 1 al 5:
Los temas de capacitación que ha recibido
en la Institución, ¿Qué tan relacionados
están con las funciones que desempeña
actualmente?
3,98 Bueno
Número de
capacitaciones
5.3.- Seleccione de acuerdo a su criterio.
Durante el año 2013 y en lo que llevamos
del año 2014. ¿Cuántas capacitaciones ha
recibido por parte de la Institución?
2,26 Regular
Calidad de
capacitaciones
5.5.- Seleccione de acuerdo a su criterio.
De la/s capacitación/es recibida/as por la
institución, ¿cómo calificaría usted la
calidad de la/s misma/s?
4,04 Muy Bueno
Utilidad de
capacitaciones
5.6.- Seleccione de acuerdo a su criterio.
De la/s capacitación/es recibida/as por la
institución, ¿qué tan útil/es para sus
actividades laborales fue /ron la/s
misma/s?
4,24 Muy Bueno
Valor Promedio - Capacitación 3,63 Bueno
En la escala de 1 al 5, la brecha en el fortalecimiento de capacidades se puede
entender de mejor manera en el gráfico abajo adjunto, en el cual se observa la
evaluación de cada indicador y la brecha correspondiente.
102
Figura 18: Brecha – Capacitación
Conclusiones Parciales
El conjunto de capacitaciones ejecutadas en territorio fueron insuficientes, sin
embargo estas tuvieron muy buena calidad y estuvieron alineadas a las actividades de los
funcionarios y funcionarias del MIES, obteniendo conocimientos que fueron
aprovechados en las actividades y funciones diarias que ejecutan los y las funcionarias
en territorio.
Recomendaciones Parciales
1. Desarrollar planes de formación que garanticen las capacidades ajustadas a las
necesidades de la Institución.
2. Incrementar el número de intervenciones hacia territorio para el fortalecimiento
de capacidades, en temas de interés laboral
3. Concientizar al personal de su potencial formativo, para fortalecer sus
capacidades individuales en formación y aprendizaje.
103
Socialización
Para indagar esta variable, se preguntó en los tres instrumentos de investigación,
es decir en los grupos focales, entrevistas a profundidad y en la encuesta a nivel
nacional, con el objeto de valorar el nivel que los funcionarios y funcionarias en
territorio tienen sobre el conocimiento y experiencias, resultado de las investigaciones
realizadas por el MIES. La socialización es un proceso de compartir conocimiento a
través de interacciones sociales. Es un proceso donde se comparten experiencias,
generando como resultado conocimiento tácito. Así, los individuos pueden adquirir
conocimiento tácito directamente de otros individuos, puesto que la clave para la
adquisición de conocimiento tácito es la experiencia.
La primera pregunta de esta variable, estaba dirigida a indagar el nivel de
conocimientos que los funcionarios y funcionarias tienen sobre los temas y resultados de
las investigaciones ejecutadas en el MIES. El conocimiento que tienen de los procesos
investigativos y del conocimiento generado por medio de las investigaciones es de 1,91
sobre 5, es decir regular.
La siguiente pregunta se concentró en medir el impacto negativo que tiene en su
desempeño laboral, la ausencia de investigaciones de los servicios del MIES y del
conocimiento y experiencias que resultan de la ejecución de las mismas en territorio,
obteniéndose un valor de aporte negativo de 2,05.
En promedio ésta variable fue calificada por los funcionarios y funcionarias con
un valor de 1,98, es decir “Regular”. Los resultados se resumen en el siguiente cuadro:
104
Tabla 12: Evaluación Variable Socialización
Variable Indicador Pregunta Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Socialización
Conocimientos y
experiencias de
Investigaciones
MIES
5.1.- Califique de acuerdo a su criterio,
el conocimiento que tiene de los temas
de investigación realizados por el MIES.
1,91 Regular
Importancia de
investigaciones
sociales
6.3.- Califique de acuerdo a su criterio,
observación y experiencias; de las
siguientes situaciones, ¿cuál/es son las
que afectan más su desempeño laboral?
[Ausencia de investigaciones de los
servicios del MIES en territorio]
2,05 Regular
Valor Promedio - Capacitación 1,98 Regular
En la escala de 1 al 5, la brecha en el fortalecimiento de capacidades se puede
entender de mejor manera en el siguiente gráfico:
Figura 19: Brecha – Socialización
105
Conclusiones Parciales
Las investigaciones ejecutadas en el MIES fueron muy escasas, y peor aún las
pocas que se desarrollaron no fueron socializadas hacia territorio, por lo que los nuevos
conocimientos, experiencias, motivaciones, etc. quedaron en el papel y no fueron útiles
para el desempeño y actividades laborales de los funcionarios y funcionarias del MIES.
Existe una percepción clara a nivel nacional de la necesidad urgente de ejecutar
investigaciones sociales en territorio sobre los servicios que presta el MIES hacia las
poblaciones objetivo.
Recomendaciones Parciales
1. Ejecutar técnicas de investigación para tener una comprensión global de las
situaciones problémicas en territorio.
2. Promover e incrementar el número de investigaciones sociales dentro del MIES;
y modelos que hagan uso de las tecnologías de la información (internet, minería
de datos, sistemas expertos, portales web, etc.) como una forma de captura y
aplicación del conocimiento.
3. Generar equipos multifuncionales u multidisciplinarios (auto-organizados) en
cada una de las Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales, con el
propósito de promover y formalizar tareas de socialización y externalización del
conocimiento hacia territorio.
106
Situaciones problemáticas para la Gestión del Conocimiento
Entendiendo que la gestión del conocimiento abarca una serie de prácticas y
comportamientos de quienes están involucrados en una Institución, así como procesos y
herramientas, la presente investigación obtuvo valiosa información sobre las situaciones
problemáticas que más afectan a los funcionarios y funcionarias del MEIS a nivel
territorial en su desempeño laboral en general. De hecho, para poder realizar una
propuesta y hacer recomendaciones, siguiendo los planteamientos de los objetivos de la
gestión del conocimiento, resulta esencial contar con una gran cantidad de información
para tomar las decisiones adecuadas, por lo tanto esta sección debe ser considerada con
detenimiento. Con estos resultados, provenientes de los tres instrumentos, es posible
identificar la importancia que tienen ciertos problemas en la consecución de la Gestión
del Conocimiento en términos generales.
La pregunta alrededor de estas situaciones fue redactada de la siguiente manera,
Califique de acuerdo a su criterio, observación y experiencias, de las siguientes
situaciones, ¿cuáles son las que afectan más su desempeño laboral? Como respuesta
cerrada, ubicó una serie de opciones cuya calificación de relevancia fue del 1 al 5, en el
que 1 es igual a Bajo y 5 Alto. Para el análisis, considerando que lo que se busca es
identificar el nivel de gestión del conocimiento, respecto a las situaciones problemáticas
la valoración se considera en sentido contrario, en la manera en que aportan
positivamente en la escala cualitativa de Malo a Excelente. Esto implica que si la
valoración es Baja, lo que quiere decir que es una situación que no preocupa
mayormente, el nivel positivo es Excelente, mientras que si la preocupación es Alta el
nivel es Malo.
Del total de opciones en la pregunta cerrada, varias han sido incorporadas en las
secciones de gestión de la información, gestión del conocimiento y fortalecimiento de
capacidades, según su estrecha relación con variables determinadas. En esta sección se
presentan los resultados para todas aquellas situaciones que no se enmarcan en las
problemáticas específicas de las otras secciones. Por su parte, estas situaciones se
dividieron en dos categorías: situaciones problemáticas para gestionar datos,
información y conocimiento; problemas en los servicios; y, aquellas identificadas en la
107
pregunta abierta sobre otras situaciones que afectan el desempeño laboral, visión a
futuro del MIES a nivel territorial y expectativas.
Situaciones problemáticas para gestionar datos, información y conocimiento
En esta primera parte analizaremos las situaciones que afectan directamente la
gestión del conocimiento desde una perspectiva integral según el bagaje teórico
estudiado, que enmarcan muchos de los problemas que hemos analizado a lo largo de la
investigación y que afectan tanto a la gestión de información como a la de conocimiento
e inclusive a la producción y manejo de los datos.
Se averiguó sobre las siguientes situaciones:
1. Inseguridad e inestabilidad laboral de los funcionarios y funcionarias del
MIES
2. Rotación excesiva de personal, fuga de talentos y conocimientos
altamente valiosos para el MIES
3. Personal no tan calificado se encuentra trabajando en campo
4. No se cuenta con metodologías claras, se carece de instrumentación
práctica para los servicios del MIES
5. Lineamientos no tan claros desde Planta Central
6. Falta de un canal directo de comunicación con Planta Central
7. Comunicación desarticulada y escasa hacia los Distritos
8. Percepción de la inexistencia de Planificación Nacional en el MIES
9. Inexistente retroalimentación por Planta Central de la Información
enviada desde territorio
10. Falta de análisis y diagnósticos de los problemas en territorio por parte de
Planta Central
Los resultados del promedio de calificación de los tres instrumentos por cada
situación están presentados en el gráfico a seguir:
108
Figura 20: Brecha – Situaciones problémicas para gestionar datos, información y
conocimiento
Podemos ver que todas las situaciones preocupan a los funcionarios y
funcionarias del MIES, casi ninguna de las opciones obtiene una calificación de “Buena”
o “Muy Buena” en su nivel de aportación de forma positiva, sino que todas están
alrededor de “Regular”, sin embargo, tampoco pasan al nivel “Malo”. En promedio,
todas tienen una calificación de 2,67, “Regular”.
En primer lugar, sobresalen preocupaciones de los funcionarios y funcionarias
respecto a la situación laboral en el MIES en territorio. La inseguridad e inestabilidad
laboral de los funcionarios y funcionarias y la rotación excesiva de personal, fuga de
talentos y conocimiento altamente valioso alcanzan el menor valor y más preocupante,
2,11, siendo “Regular”, y el tercer menor valor, 2,43, “Regular” también. El
conocimiento está en las personas, y si éstas ya no son parte la institución, su proceso
propio de adquisición de conocimiento que no haya sido traspasado en el marco de la
gestión de conocimiento no podrá ser contado como un valor agregado por parte de la
institución. Además, cualquier conocimiento adicional que se requiera sobre algún
2,112,27
2,43
2,53
2,72
2,772,78
2,98
3,05
3,05
Inseguridad e inestabilidad laboral de los funcionarios y
funcionarias del MIES
Lineamientos no tan claros desde Planta Central
Rotación excesiva de personal, fuga de talentos y
conocimientos altamente
valiosos para el MIES
No se cuenta con metodologías claras, se
carece de instrumentación
práctica para los servicios …
Percepción de la inexistencia de Planificación Nacional en
el MIES
Comunicación desarticulada y escasa hacia los Distritos
Falta de un canal directo de comunicación con Planta
Central
Falta de análisis y diagnósticos de los
problemas en territorio por
parte de Planta Central
Inexistente retroalimentación por Planta
Central de la Información
enviada desde territorio
Personal no tan calificado se encuentra trabajando en
campo
109
documento o proceso que manejaba dicha persona podrá ampliar su margen de error y
probablemente no ser tan valorado.
En este sentido, la inseguridad laboral y la rotación de personal son una amenaza
latente para la adecuada gestión del conocimiento.
Por su parte, en el mismo campo de las situaciones laborales y de personal
necesario para el funcionamiento adecuado de la institución, el problema de personal no
tan calificado que se encuentre trabajando en campo es la situación que tiene la mejor
calificación, siendo el problema menos preocupante, 3,05, “Bueno” en la escala
cualitativa. De todas maneras, no deja de ser un problema que deba ser tomado en
consideración ya que existen algunos puestos de trabajo ocupados por funcionarios y
funcionarias con falencias de capacitación y capacidades.
En segundo lugar, ubicamos dos situaciones problemáticas que afectan
directamente la producción y los flujos de información y conocimiento, lineamientos no
tan claros desde Planta Central, 2,27, y que no se cuenta con metodologías claras, se
carece de instrumentación práctica para los servicios del MIES, 2,53, nivel “Regular”.
Los funcionarios y funcionarias no tienen suficiente claridad sobre cómo generar y
distribuir la información y el conocimiento que se requiere desde Planta Central, y
tampoco para qué se necesita esa información y para qué será utilizada. Esto va de la
mano de una de las barreras también mencionadas en secciones anteriores, la inexistente
retroalimentación por Planta Central de la información enviada desde territorio, 3,05,
que tiene un nivel “Bueno” en la escala cualitativa.
En seguida, son recurrentes los temas de las deficiencias en la planificación, la
coordinación y los canales de comunicación. La preocupación producida por la
percepción de inexistencia de Planificación Nacional en el MIES, 2,72, la comunicación
desarticulada y escasa hacia los Distritos, 2,77, y la falta de un canal directo de
comunicación con Planta Central, 2.78, alcanzan un nivel de aportación “Regular”. Estos
no son temas menores, aparecen a lo largo de todas las barreras identificadas en torno a
la gestión del conocimiento.
Por lo demás, la situación problemática de la falta de análisis y diagnóstico de los
problemas en territorio por parte de Planta Central tiene una valoración Regular,
110
ubicándose por debajo de gran parte de las otras situaciones. En sí, esta identificación
puede llevarnos a afirmar que gran parte de los otros problemas son recurrentes debido a
que no existe este análisis por parte de Planta Central para resolverlos en el momento
oportuno. A final, esto muestra una Gestión del Conocimiento deficiente en el MIES, sin
la posibilidad de que los problemas del contexto y de la propia dinámica de trabajo en
territorio sean intervenidos con efectividad y rapidez. La falta de un canal de
comunicación directa con Planta Central podría ser una de sus causas, al igual que la
ausencia de un componente de análisis y diagnóstico periódico de problemas en
territorio en la planificación.
Conclusiones Parciales
Las principales situaciones problemáticas que afectan el desempeño laboral de
los funcionarios y funcionarias del MIES en territorio están relacionadas a aspectos de
estabilidad laboral y a falencias en la definición y comunicación de lineamientos claros
desde Planta Central para la gestión de datos, información y conocimiento. En menor
medida, preocupa la falta de análisis y diagnóstico de los problemas en territorio por
parte de Planta Central. Esto implicaría que ya existe un conocimiento significativo de
las necesidades de territorio como para intervenir.
Recomendaciones Parciales
1. Responder a los condicionantes que generan la inseguridad e inestabilidad
laboral y la rotación de personal y pérdida de conocimiento.
2. Mejorar los canales de comunicación entre Planta Central y territorio
enfocándose en definir canales específicos y lineamientos claros de lo que se
necesita por parte de territorio.
3. Mejorar los procesos de retroalimentación con territorio.
111
Situaciones problemáticas de los servicios en territorio del MIES
Aprovechando el ámbito de la presente investigación y tomando en
consideración que el ejercicio adecuado de la gestión del conocimiento se puede ver
afectado por situaciones externas, fue posible conocer cuál es la afectación de problemas
propiamente de los servicios en el desempeño laboral de los funcionarios y funcionarias
del MIES.
En la pregunta cerrada se preguntó sobre la afectación de las siguientes
situaciones:
1. Los recortes de cobertura tuvieron un impacto negativo en los servicios
del MIES
2. La norma técnica no tiene enfoque territorial
3. No se cumplen con perfiles profesionales para la ejecución de los
servicios en territorio
4. Las campañas comunicacionales en territorio no se alinean a los objetivos
del MIES
A diferencia de las situaciones problemáticas relacionadas a la gestión de datos,
información y conocimiento, ninguno de los problemas planteados sobre los servicios
tiene una menor aportación a “Buena”. De hecho, la única situación problemática que
preocupa en un nivel más significativo es la de los recortes de cobertura y sus impactos
negativos en los servicios del MIES.
Por un lado, esto nos indica que no existen condiciones óptimas en los servicios,
que los recortes de coberturas tal vez no fueron los más indicado, que existen falencias
en la norma técnica, en los perfiles profesionales que se encuentran trabajando en
territorio, que no se cumple adecuadamente la externalización de la alimentación y que
las campañas comunicaciones en territorio no se alinean a los objetivos del MIES. Pero,
por otro lado, la aportación importante a la gestión del conocimiento de estas situaciones
problemáticas indica que no tienen un impacto muy significativo en el desempeño
laboral, como lo tiene la inseguridad laboral y otras mencionadas anteriormente.
112
Los resultados del promedio de calificación de los tres instrumentos por cada
situación están presentados en el gráfico a seguir:
Figura 21: Brecha – Situaciones problemáticas de los servicios
Conclusiones Parciales
Las situaciones problemáticas en torno a los servicios no presentan una
preocupación crítica como aquellos relacionados a la estabilidad laboral y a otros
componentes de la gestión de datos, información y conocimiento.
Recomendaciones Parciales
1. Identificar con más detenimiento los efectos de los recortes de la cobertura en
los servicios del MIES de manera que puedan resolverse.
Otras situaciones problemáticas para el desempeño laboral
La variable de las situaciones problemáticas tuvo una modalidad abierta para que
los funcionarios y funcionarias puedan identificar diversas situaciones que afectan el
desempeño laboral. A continuación se presentan los resultados según los tres
3,08
3,15
3,483,6
3,61
Los recortes de cobertura tuvo un impacto negativo en los servicios del MIES
La norma técnica no tiene enfoque territorial
No se cumplen con perfiles profesionales para la
ejecución de los servicios
en territorio
No se cumple adecuadamente la
externalización de la
alimentación
Las campañas Comunicacionales en
territorio no se alinean a los
objetivos del MIES
113
instrumentos de la investigación, sin embargo, para este caso nos interesan más aquellos
instrumentos cualitativos. Las encuestas muestran una variabilidad sin mayores
consistencias, mientras que los grupos focales y entrevistas evidencian consensos sobre
las situaciones problemáticas.
En gran parte de los grupos focales se llegó a un consenso sobre otras situaciones
que afectan su desempeño laboral, siendo que el 67% de los grupos respondieron a esta
pregunta. En su mayoría, estas otras situaciones tienen que ver con los problemas
derivados de los pedidos de información que, a su vez, develan la falta de sinergia entre
el nivel central y el nivel territorial, las falencias del modelo de gestión y lo que
describen como instrumentos y servicios que “no tienen un enfoque territorial real”. A
esto se suma, nuevamente, la inestabilidad/inseguridad laboral (principalmente del
personal de los servicios de CNH) y las carencias de infraestructura y herramientas
tecnológicas en las oficinas y servicios.
Resalta el tema del modelo de gestión del ministerio en cuanto a los
requerimientos de información, partiendo del análisis de los procesos establecidos y las
prácticas comunes. Existe inconsistencia en los roles de los funcionarios, a los que se les
asigna funciones que no están claras por el mismo hecho de que los pedidos de
información no son del todo claros. Preocupa que los pedidos de información vengan
acompañados de sanciones, lo que provoca el sentimiento de maltrato al talento humano.
Preocupa además que los requerimientos de información no sigan los procesos
establecidos y no respeten los canales, entendiéndose así también el incumplimiento de
la planificación por tener que cumplir con otras actividades y varias actividades
asignadas a la vez.
En este sentido, gran parte de los participantes de los grupos focales identificaron
que las normas, el orgánico por procesos, la estructura y gestión diaria del ministerio no
tienen un verdadero enfoque territorial, provocando de nuevo una presión psicológica
sobre el talento humano en territorio. Las deficiencias del SIIMIES para responder a los
pedidos agrava la situación.
114
Otra preocupación a tomar en cuenta es la escasez de evaluaciones de impacto
social, la cual podríamos relacionar con la ausencia de retroalimentación por parte de
Planta Central de lo que envían desde territorio.
Por último, cabría destacar que muchos grupos focales cuestionaron la
credibilidad de los datos que se envían desde territorio, debido a que faltan metodologías
y herramientas para levantarlos correctamente (capacitación y lineamientos claros). Es
posible pensar en un margen de error importante en los datos con los que cuenta el
MIES para desarrollar sus actividades y planificarlas.
En las entrevistas, se mencionaron temas similares a los de los grupos focales
como el de las normativas, del orgánico por procesos, la descoordinación, la falta de
evaluaciones de impacto y las implicaciones en una falta de enfoque territorial, entre
otros. Sin embargo, del 42% de entrevistas que respondieron a esta pregunta,
aparecieron componentes como los insuficientes presupuestos económicos para
infraestructura, estrategias de intervención y demás, la inestabilidad laboral, la carencia
de corresponsabilidad de los padres de familia, así como requerimientos excesivos a las
coordinaciones.
Por su parte, el 65% de las encuestas presentan una respuesta a esta pregunta. De
una gran diversidad de respuestas, resalta en una pequeña mayoría el énfasis en el
tiempo insuficiente para responder a los pedidos de información, situación problemática
antes ya considerada. En seguida, se ubica la comunicación ineficaz tanto entre territorio
y el nivel central como en el propio territorio, entre las distintas instancias operativas. El
acceso a internet y los temas de movilización y accesibilidad a los lugares de trabajo son
de los principales obstáculos en la gestión de conocimiento. Y, en concordancia con
resultados de los otros instrumentos, resaltan preocupaciones sobre corresponsabilidad
de las familias y las comunidades y la deficiencia de los servicios, sean de
infraestructura y/o de recursos humanos.
En las encuestas también se identifican problemáticas diferentes a las de los
grupos focales y las entrevistas. Entre éstas, es recurrente la preocupación por
insuficientes materiales didácticos.
La siguiente tabla sintetiza estos resultados:
115
Tabla 13: Evaluación Otras Situaciones Problemáticas
Variables Indicadores Valoración cualitativa
Otras
situaciones
problemáticas
que afectan el
desempeño
laboral
Falta de sinergia entre el nivel central y el nivel
territorial
Significativa: pregunta
abierta
Falencias del modelo de gestión Significativa: pregunta
abierta
Descoordinación - comunicación Significativa: pregunta
abierta
Ausencia de evaluaciones de impacto Significativa: pregunta
abierta
Problemas derivados de los pedidos de información Significativa: pregunta
abierta
Instrumentos y servicios que no tienen un enfoque
territorial
Significativa: pregunta
abierta
Inestabilidad laboral - Maltrato al talento humano Significativa: pregunta
abierta
Credibilidad de los datos Significativa: pregunta
abierta
Acceso a internet Significativa: pregunta
abierta
Transporte y movilización Significativa: pregunta
abierta
Conclusiones Parciales
Los resultados de los grupos focales indicaron problemáticas alrededor del
modelo de gestión del MIES, inclusive desde sus normativas que en la práctica no tienen
un enfoque territorial. También, la descoordinación y la falta de sinergia entre Planta
Central y territorio es uno de los problemas más graves. Resalta también en los grupos
focales y entrevistas la ausencia de evaluaciones de impacto y temas como la
retroalimentación insuficiente que es parte del problema anterior. Por su parte en las
encuestas resalta nuevamente el problema del tiempo insuficiente para la realización de
todas las actividades que se deberían realizar para mejorar el trabajo del MIES.
Recomendaciones Parciales
1. Enfocarse en intervenciones que consigan la sinergia necesaria entre Planta
Central y territorio. En términos generales, la intervención en todos los
problemas identificados en esta investigación permitirá esta sinergia.
116
Visión de futuro de las Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales
Los grupos focales y las entrevistas extrajeron información sobre que desearían
para el futuro los funcionarios y funcionarias para sus Coordinaciones Zonales y
Direcciones Distritales. En términos generales, la visión de futuro está relacionada con
la resolución de los problemas antes identificados.
Los resultados de los grupos focales reflejan posturas particulares según
necesidades particulares, como en el caso de uno de los grupos en que la visión a futuro
tiene que ver con un equipo de comunicación fortalecido. Sin embargo, de las diferentes
posturas particulares se pueden extraer criterios comunes, principalmente en relación a
una planificación que se respete, con directrices acordes a las realidades de territorio,
mejorar la información y contar con funcionarios empoderados. Respecto a la
planificación se avizora un ejercicio desde territorio, con directrices y lineamientos que
deben ser trabajados en conjunto y con un modelo de gestión alineado con el estatuto
orgánico. En cuanto a la información, se busca aterrizarla a la realidad, que sea
información oportuna. En cuanto a funcionarios empoderados, la visión a futuro es de
mejora de sueldos, pero también de capacitar a los equipos, que cada área esté informada
de los lineamientos para compartirlos en territorio.
Con la visión a futuro de brindar atención de calidad a la población objetivo del
MIES y lograr impactos importantes en la mejora de sus condiciones de vida, los actores
entrevistados enfatizan la mejora de la coordinación, el direccionamiento y la
planificación, inclusive enfocándose en la desconcentración que les permita en territorio
tomar decisiones. Algunos comentaron que impera la necesidad de lineamientos claros y
criterios unificados que se manejen en Planta Central, en las Coordinaciones Zonales y
en las Direcciones Distritales. Otros comentaron la necesidad de acabar con la rotación
de personal, lo que conlleva agilizar la contratación y analizar el tema de la estabilidad y
de la equidad entre el personal de nombramiento y el personal de contratación. Por su
parte, surgió una visión que resalta el fortalecimiento de un sistema para ingresar
información, que coincide con aquellos que esperan ya no verse obligados a relegar el
117
seguimiento a los servicios y el trabajo de campo por cumplir con los requerimientos de
información y de llenados de matrices que se saltan los canales apropiados de
comunicación. Por último, en los resultados de las entrevistas podemos destacar la
visión a futuro de un MIES fortalecido por la capitalización del trabajo que realiza.
Tabla 14: Evaluación Visión a Futuro
Variables Indicadores Valoración cualitativa
Visión de
futuro de la
Coordinación
Zonal o de la
Dirección
Distrital
Planificación que se cumpla y respete Significativa: pregunta
abierta
Directrices acordes a realidades de territorio Significativa: pregunta
abierta
Mejora de la coordinación, el direccionamiento, la
planificación
Significativa: pregunta
abierta
Desconcentración, que territorio pueda tomar
decisiones
Significativa: pregunta
abierta
Lineamientos claros y criterios unificados en los
distintos niveles
Significativa: pregunta
abierta
Capitalización del trabajo que realiza el MIES Significativa: pregunta
abierta
Mejorar información Significativa: pregunta
abierta
Contar con funcionarios empoderados Significativa: pregunta
abierta
Acabar con la rotación de personal, agilizar la
contratación
Significativa: pregunta
abierta
Fortalecimiento de un sistema para ingresar
información
Significativa: pregunta
abierta
Conclusiones Parciales
Las respuestas a esta pregunta fueron diversas y únicamente provienen de los
grupos focales y las entrevistas. En los grupos focales resaltan respuestas particulares
según las realidades, pero también resalta la visión de una mejora de la planificación,
direccionamiento y desconcentración. En las entrevistas se repiten algunos de los temas
de los grupos focales, pero también se extrae información interesante como una visión
de MIES que gestiona de mejor manera la información, que mejora en sus
procedimientos de talento humano y que se ha fortalecido para la capitalización del
trabajo que realiza.
118
Recomendaciones Parciales
1. Resolver los problemas identificados en esta investigación para alcanzar la
visión que tienen las Coordinaciones Zonales y las Direcciones Distritales.
2. Potenciar el reconocimiento de la ciudadanía de los servicios del MIES y su
importancia para la sociedad.
Expectativas del MIES y Planta Central desde territorio
Los resultados de esta pregunta provienen de las entrevistas y de los grupos
focales. En las entrevistas únicamente el 18% respondieron y en los grupos focales el
24%.
Lo que esperan la minoría de las personas que participaron en los grupos focales
del MIES y de Planta Central coincide con aquello de las entrevistas. Se trata de la
estabilidad laboral, de los lineamientos claros, de la organización de los pedidos de
información, de la mejora en la planificación y de la mejora del modelo de gestión para
que tenga una visión desconcentrada.
Lo que espera la minoría de las personas entrevistadas del MIES y de Planta
Central es la agilización en la contratación del personal, estabilidad laboral, la apertura
directa para requerimientos, directrices claras, que la información solicitada no sea
repetitiva, mejora en los servicios tecnológicos, permanente acompañamiento, y también
desconcentración, que a nivel distrital se tenga mayor autonomía en el manejo de
recursos y en otros aspectos. Además, se recalca la necesidad de fortalecer el trabajo de
territorio, y resulta interesante el planteamiento de una de las personas entrevistadas que
afirma esperar un “MIES respetuoso, donde todos nos sintamos una parte importante
dentro del proceso”.
Tabla 15: Evaluación Expectativas del MIES y Planta Central
Variables Indicadores Valoración cualitativa
Expectativas
del MIES y
Planta Central
desde las
Estabilidad laboral Significativa: pregunta
abierta
Lineamientos claros Significativa: pregunta
abierta
119
Coordinaciones
Zonales y
Direcciones
Distritales
Organización de los pedidos de información Significativa: pregunta
abierta
Mejora en la planificación Significativa: pregunta
abierta
Mejora del modelo de gestión con visión
desconcentrada
Significativa: pregunta
abierta
Agilización en la contratación del personal Significativa: pregunta
abierta
Información solicitada no repetitiva Significativa: pregunta
abierta
Mejora en los servicios tecnológicos Significativa: pregunta
abierta
Permanente acompañamiento Significativa: pregunta
abierta
Conclusiones Parciales
En territorio se espera que el MIES y Planta Central resuelvan el problema de la
inestabilidad laboral y la rotación de personal, que den lineamientos claros para los
requerimientos de información, entre otros temas, y que mejore su planificación y
modelo de gestión. Se requiere que exista acompañamiento a territorio con una apertura
directa a requerimientos de los servicios locales. Se avizora que se fortalezca el trabajo
en territorio.
Recomendaciones Parciales
1. Resolver los problemas identificados en esta investigación diagnóstica, para
alcanzar la visión que tienen las Coordinaciones Zonales y las Direcciones
Distritales.
120
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Eje: Gestión de la Información
El resultado general de la gestión de la información, según la evaluación de cada
una de las variables, se califica con 3,05, es decir que de acuerdo a la escala cualitativa
se ubica en un nivel BUENO.
Esto significa que para optimizar la gestión de información en el MIES no es
necesario empezar de cero, que nada esté ya hecho. Por el contrario, como se puede ver
en el Gráfico que resume la valoración y brecha de la gestión de información en esta
sección, algunos elementos son actualmente más críticos que otros y requieren mayor
intervención. La importancia de esta investigación ha sido justamente identificar
aquellos procesos que afectan la consecución de un nivel óptimo.
La generación de información que abarca la facilidad para producirla, los equipos
de trabajo involucrados y el tiempo comprometido alcanza el mejor nivel, “Bueno”, sin
embargo, está aún lejos de ser el óptimo. En seguida, se ubica el nivel de conocimiento
de las herramientas utilizadas para generar esta información, también con un nivel
“Bueno”. Los funcionarios y funcionarias identifican que las barreras para generar
información establecidas afectan de manera muy significativa este trabajo, aportando de
forma positiva únicamente en un nivel “Regular”. Por último, los flujos de información
y las fuentes de información adquieren resultados desfavorables, “Regular”.
La siguiente tabla resume los resultados de la gestión de la información:
Tabla 16: Evaluación Eje Gestión de Información
Eje Variable Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Gestión de la
Información
Generación de información 3,51 Bueno
Conocimiento de herramientas para
generar información 3,22 Bueno
Fuentes de información 2,75 Regular
Flujos de información 2,72 Regular
Promedio Eje Gestión de la Información 3,05 Bueno
121
Uno de los elementos que comprometen seriamente la valoración positiva de esta
gestión de información, sobre todo respecto a la generación/producción de información,
es el tiempo corto con el que cuentan los funcionarios y funcionarias para producir
información pertinente y de calidad. Este problema va de la mano de la asignación de
diversas tareas que tienen en territorio, para las cuales muchas veces no están bien
capacitados y lo que resulta ser más grave, es que no les permiten cumplir con la
planificación y objetivos a cumplir en sus labores. Algunos de los participantes de la
investigación mencionaron que existe excesiva demanda de matrices –información-,
muchas veces proveniente de diversos canales que reflejan descoordinación interna, lo
que impide que cumplan con otras actividades que tienen que ver directamente con la
atención a servicios, entre otras. Es por esta razón que hablan de una planificación
deficiente. Al relacionar estos resultados con el de otras barreras, se puede entender que
estos pedidos de información suelen ser confusos, sin direccionamientos claros por
Planta Central y que se exigen en tiempos cortos, que en muchos casos por dificultades
de acceso a los sitios de intervención y escaso transporte y movilización, herramientas
tecnológicas obsoletas y no acceso al internet no se pueden cumplir con la calidad y
tiempo esperado. A este contexto hay que añadir deficiencias de los sistemas de
información que implican mayor margen de error en la producción de la información.
En cuanto a la sistematización de información externa, podemos decir que este
tipo de información no es explotada como sugiere una óptima gestión de información.
La calificación de fuentes externas escritas y sistemas externos (bases de datos, etc.) está
en un punto “Regular”. Por un lado, esto puede significar que esta información externa
no es de gran utilidad o que su calidad sea insatisfactoria, pero también indica que no se
utilizan frecuentemente estas fuentes en las actividades relacionadas a la gestión de la
información.
En cuanto al acceso y distribución de la información, nos basamos en los
resultados de las fuentes de información y los flujos de información. Las fuentes que se
podrían utilizar, al igual que sucede con la información externa, no son explotadas,
como por ejemplo aquellas de la Coordinación General de Gestión del Conocimiento
122
(CGGC). Una de las principales razones para explicar esto sería la dispersión de las
fuentes de información. Si los funcionarios y funcionarias respondieron que las fuentes
mejor calificadas con los Sistemas del MIES (SIIMIES, etc.) y la Intranet, las demás
fuentes deberían estar claramente conectadas a éstas, para así facilitar el acceso a la
información disponible. En este sentido, cabría enfocarse en los Mapas de Información,
para que todos los funcionarios y funcionarias sepan qué información existe, dónde
encontrarla y cómo utilizarla. La necesidad de directrices claras comentadas
anteriormente deben tomar en cuenta estos Mapas de Información. Por lo demás, una de
los mayores problemas respecto a los flujos de información es la ausencia de
retroalimentación de Planta Central de la información generada y distribuida desde
territorio, lo que tiene serias implicaciones en la valoración de la gestión de
conocimiento en conjunto.
El siguiente gráfico resume la brecha por indicador de la gestión de la
información:
Figura 22: Brecha – Eje Gestión de la Información
Un ejemplo de experiencia positiva en la gestión de la información es la del caso
de la Superintendencia General de Valores (SGV) de Costa Rica (Bustelo y Castro,
1999) en su implantación de un Sistema de Gestión de la Información representa algunos
123
elementos a considerar en el momento de alcanzar las funciones establecidas por la
Gestión de la Información, a saber: determinar las necesidades de información; mejorar
los canales de comunicación y acceso a la información; mejorar los procesos
informativos; y, el empleo eficiente de los recursos.
Lo que realizaron en la SGV de Costa Rica fue asegurar los procesos para
compartir información, los flujos de información y asegurar la cultura informacional:
1. Diseñar un sistema integrado en el que todos los proyectos están
interrelacionados
2. Definir lo que hay, su estructura y tipología (identificación de series
documentales, fuentes de información y bases de datos)
3. Centralizar la gestión de la información
4. Definir los niveles de confidencialidad de la información (pública, interna
o restringida)
5. Implementar herramientas informáticas que permiten el acceso fácil
desde el puesto de trabajo (Bustelo y Castro, 1999).
6. Definir los flujos de trabajo estableciendo los pasos donde se requiere
información externa y donde se produce información (bien en
documentos, bien en base de datos)
7. Definir los procedimientos de trabajo de la función informacional
8. Establecer los niveles de verificación y seguridad en los procesos de
trabajo
9. Automatizar los procesos estructurados con herramientas de workflow,
relacionadas con otros subsistemas
10. Dar a conocer el proyecto a todas las personas de la Institución en sus
distintas fases
11. Crear equipos multidisciplinarios que han abordado distintos aspectos del
mismo (casi todas las personas han participado al menos en uno)
12. Capacitación del personal en el uso de las herramientas informáticas
13. Establecer el liderazgo en Gestión de la Información, ejercido por el Jefe
del Área y directamente por la Dirección (Bustelo y Castro, 1999).
124
14. Lo que consiguieron con esta intervención se refleja en los siguientes
puntos:
15. Desaparición de los “nichos informativos” personales
16. Liberación de tiempo dedicado “buscar información”
17. Liberación de espacio. Eliminación de “copias guardadas”
18. Aumento de seguridad y confianza en el sistema. Desaparición de
documentos “perdidos”.
19. Conocimiento de los procesos por las personas que participan en ellos, o
que se incorporan a los mismos.
20. Aportaciones de cada una de las personas para la mejora de los flujos de
trabajo e información
21. Mayor utilización de las fuentes de información existentes
22. Posibilidad de una visión global de los procesos de trabajo que facilita el
“control gerencial”
23. Cambio radical en la forma de entender la información
24. Mayor disposición al trabajo colaborativo
25. Confianza (que se va generando poco a poco) en el funcionamiento de los
sistemas informáticos (Bustelo y Castro, 1999).
La efectiva intervención hacia una verdadera gestión de la información y por lo
tanto gestión del conocimiento tendrá repercusiones muy importantes para cumplir los
objetivos en el MIES. Hemos visto que a nivel territorial son varias las demandas y que
al igual que en el caso de esta organización de Costa Rica, es fundamental integrar los
sistemas de información, que todas las fuentes existentes estén a la disponibilidad y sean
de conocimiento de los funcionarios y funcionarias, que existan directrices claras sobre
la información que se debe generar en territorio y cómo hacerlo, con normas de calidad,
tipologías y formatos adecuados para su distribución. Resulta esencial también capacitar
a los equipos en el uso de las herramientas informáticas. De esta manera, será posible
asegurar la confiabilidad de la información generada y entregarla de manera oportuna a
los destinatarios pertinentes.
125
Eje: Gestión del Conocimiento
El resultado general del eje de gestión del conocimiento, según la evaluación de
cada una de las variables, se califica con 2,32 sobre 5, que de acuerdo a la escala
cualitativa se ubica en un nivel REGULAR; esta calificación refleja la incapacidad y
despreocupación que ha tenido la Institución para lograr comunicar, crear, almacenar y
compartir conocimientos tanto explícito como tácito, y que éste pueda ser administrado
para posteriormente ser utilizado por todos los funcionarios y funcionaras de la
Institución de manera sistémica y sistemática.
Se evidencia unos pequeños avances tecnológicos que han permitido el
desarrollo de herramientas de gestión del dato, que dicho por los mismos usuarios, son
deficientes y han limitado el dinamismo del trabajo institucional.
En la tabla abajo adjunto se observa de manera general (por variable) la
evaluación tanto cualitativa como cuantitativa en una escala de 1 a 5, el resultado de las
evaluaciones parciales de cada uno de los indicadores del eje de gestión del
conocimiento, que fueron obtenidas a través de la investigación de campo, por medio de
la ejecución de tres instrumentos de investigación y su posterior triangulación.
Tabla 17: Evaluación Eje Gestión del Conocimiento
Eje Variable Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Gestión del
Conocimiento
Crear y compartir conocimientos 1,28 Malo
Proceso del flujo de trabajo 2,70 Regular
Transferencia y almacenamiento del
conocimiento 2,65 Regular
Acceso y barreras al conocimiento 2,49 Regular
Pertenencia del Conocimiento 2,50 Regular
Promedio Eje Gestión del
Conocimiento 2,32 Regular
Casi todas las variables tienen una evaluación de Regular, dentro de este eje se
encuentra que la variable que tuvo mayor valor fue el Proceso del Flujo de trabajo (2,70)
y de esta, la organización y coordinación del trabajo en la unidad (aunque no la
126
planificación) es el indicador con mayor puntaje (3,34 – “Bueno”), evidenciando de esta
manera el esfuerzo interno que cada unidad ministerial realiza para de una u otra manera
generar un adecuado flujo de trabajo que permitiría facilitar los flujos de conocimiento
entre los agentes que las componen (tecnología, cultura organizacional y talento
humano). Cabe destacar que el nivel de creación y compartición de conocimientos es
MALO (1,28), se consideraba que al menos existía algo de creación y compartición del
conocimiento es por ello que el nivel más bajo de la escala valorativa es 1, sin embargo
en la ejecución de los instrumentos cualitativos se obtuvieron resultados que obligaron a
ser considerados, la mayoría de funcionarios y funcionarias fuentes de información,
indicaron que la explicitación del conocimiento es inexistente, es así que éste indicador
en las entrevistas a profundidad obtuvo una calificación de 0,29 y en los grupos focales
0,33, es por ello que ésta práctica (explicitar el conocimiento) es casi inexistente en el
Ministerio de Inclusión Económica y Social, calificado con el valor más bajo entre todos
los indicadores del Eje, con 0,84 sobre 5.
Entendiendo la complejidad del ambiente cambiante en el cual opera el
Ministerio, debido al alto porcentaje de funcionarios y funcionarias que no permanecen
en sus funciones por más de dos años, o por la fuga de cerebros o por la desvalorización
que sufre el personal con mayor experiencia, dificulta el analizar y entender el ambiente
interno y externo que permitiría facilitar las acciones para una adecuada gestión del
conocimiento; además, los funcionarios y funcionarias en diferentes lugares del
territorio, se enfrentan a los mismos problemas, como la inexistente explicitación del
conocimiento, la falta de capacidad analítica de sus funcionarios y funcionarias, las
dificultades o barreras “humanas” que no permiten generar y compartir adecuadamente
el conocimiento, el sentido de “propiedad” que tienen los funcionarios y funcionarias de
su conocimiento, y la falta de estructuras y procesos que permitan establecer un contacto
y vínculo de unión entre los funcionarios y funcionarias a fin de incentivar un
intercambio de conocimientos, permitiendo conservar en el MIES los conocimientos que
les ha dado la experiencia a sus funcionarios y funcionarias.
Todas estas situaciones negativas o problémicas mencionadas en el párrafo
anterior, se pueden observar de forma más clara en el gráfico abajo adjunto, el cual
resume la brecha por indicador de la gestión del conocimiento en la Institución.
127
Figura 23: Brecha – Eje Gestión del Conocimiento
Al tratar el tema de gestión del conocimiento, la comunicación del conocimiento
tácito y explícito, es un aspecto muy importante. A través de la comunicación, el
conocimiento individual (tácito) de cada persona puede transformarse en conocimiento
explícito colectivo. Pero lamentablemente la comunicación dentro de la institución
representa también una de las mayores barreras con las que tropieza la gestión del
conocimiento en el Ministerio. Mientras que, en general, la comunicación se considera el
factor más importante de la gestión del conocimiento, parece que ya nadie dispone de
tiempo, ni interlocutores, ni facilidades estructuradas o no estructuradas para la
comunicación del conocimiento tácito y explícito disponibles en el MIES.
Por todo lo anterior una recomendación final de este Eje, es el de generar puntos
de encuentro como espacios para compartir el conocimiento, estos espacios pueden ser
físicos o virtuales que servirían para captar, recuperar y compartir experiencias o
lecciones concretas producto de una buena o mala práctica (bien podrían ser positivas o
también negativas debido a diferentes factores que habría que identificar; a menudo
aprendemos más de los errores que de las acciones que, sin saber muchas veces por qué,
salen perfectas), Gradillas (2001). Tendría incidencia en todos los niveles
128
Institucionales, Planta Central, Coordinaciones Zonales, Direcciones Distritales y
Servicios. El objetivo sería crear conciencia de un aprendizaje continuo y participativo,
y compartir ese aprendizaje con el resto de la Institución. Por lo que es fundamental
entender que los funcionarios y funcionarias de Planta Central no son los únicos que
conocen y enseñan, sino que todos (MIES) aprendemos y enseñamos recíprocamente, en
un proceso colectivo, cooperativo y participativo de diálogo y reflexión; los
conocimientos se organizan y profundizan en EQUIPO, abriendo las puertas para un
análisis crítico de la realidad, apoyados en un Sistema de Gestión del Conocimiento
cuyo eje principal de éxito está en el Recurso Humano en un 80%, es decir, en los
funcionarios, funcionarias y autoridades del MIES. Los otros ejes como tecnología y
cultura organizacional, dan soporte al Recurso Humano, para la ejecución del sistema y
transformación de la Institución, utilizando componentes sobre portales basados en Web
2.0.
El principal objetivo de éste sistema de Gestión del Conocimiento sería el de
independizar el conocimiento del Ministerio de Inclusión Económica y Social, del
conocimiento de cada uno de sus funcionarios y funcionarias, e incluirlo en un sistema
de gestión; para mejorar la calidad de los programas y servicios, el proceso de toma de
decisiones, aumentar la eficiencia, eficacia y transparencia Institucional.
En el proceso evolutivo del sistema de GC se buscaría crear conciencia y
receptividad cultural respecto del uso y transmisión del conocimiento a los efectos de
manejar las barreras que impiden el acceso y circulación del conocimiento por medio de
espacios de confianza. Se trabajaría además en el alineamiento de los intereses
individuales con los intereses colectivos. Finalmente generaría el conocimiento nuevo a
partir del trabajo de personas o grupos, combinando el conocimiento explícito externo e
interno y el conocimiento tácito con el fin de incorporar conocimiento nuevo a los
recursos existentes, y aumentaría el stock de conocimiento existente en el sistema.
129
Eje: Fortalecimiento de Capacidades
El análisis general del fortalecimiento de capacidades, un eje principal en la
transmisión de conocimientos, se puede calificar con 2,81, que de acuerdo a la escala
cualitativa se ubica en un nivel REGULAR; esta calificación refleja en términos medios
la existencia y los intentos de explicitar el conocimiento y transmitirlo, utilizando como
herramientas principales la capacitación y socialización.
Tabla 18: Evaluación Eje Fortalecimiento de Capacidades
Eje Variable Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Fortalecimiento
de Capacidades
Capacitación 3,63 Bueno
Socialización 1,98 Malo
Promedio Eje 2,81 Regular
Dentro de este eje se encuentra que la variable que tuvo mayor valor fue la de
capacitación (3,63) y de esta, la Utilidad de las Capacitaciones es el indicador con mayor
puntaje (4,24), evidenciando de esta manera la calidad de las pocas capacitaciones que
recibieron en territorio los funcionarios y funcionarias. Cabe destacar que el nivel de
construcción de nuevos conocimientos mediante investigaciones sociales es MALO,
peor aún estos conocimientos no son socializados hacia territorio, calificado con el valor
más bajo entre todos los indicadores del Eje, con 1,91 sobre 5.
Por todo lo anterior una recomendación final de este Eje, es el de continuar
mejorando la calidad de las capacitaciones con el fin de alcanzar el más alto nivel,
construir un plan de capacitaciones incrementando el número de intervenciones a
territorio y mejorar notablemente la producción de investigaciones sociales
considerando un conocimiento previo de las situaciones negativas o problémicas, y que
estas cumplan con su ciclo de transmisión de conocimiento, facilitando el intercambio
del conocimiento con el uso de los procesos de socialización, ya establecidos en los
procesos generales investigativos del Equipo Territorial de la Dirección de Investigación
y Análisis, apoyados sinérgicamente en Equipos multifuncionales y multidisciplinarios
en cada uno de los territorios.
130
Situaciones problemáticas para la Gestión del Conocimiento
La visión de futuro de las Coordinaciones Zonales y Direcciones Distritales, así
como las expectativas que éstas tienen del MIES y de Planta Central coinciden con la
resolución de la diversidad de situaciones problemáticas identificadas a lo largo de la
investigación, con la novedad de que evidencia serios cuestionamientos a los procesos
de gestión del MIES, inclusive en la normativa, en la norma de gestión por procesos. Por
lo demás, esta sección permite revisar la coherencia de los resultados anteriores más que
evidenciar nueva información.
Cabe resaltar la preocupación que existe sobre la inestabilidad laboral que
conlleva a la rotación de personal y fuga de conocimiento. Preocupa también la falta de
sinergia entre Planta Central y territorio, expresada desde los requerimientos de
información que no llegan con claridad a los funcionarios y funcionarias hasta las
falencias de la planificación nacional, entre ellas el incumplimiento de la planificación.
Por otra parte, existen preocupaciones menores, que son aquellas situaciones
problemáticas relacionadas a los servicios del MIES.
Los resultados de esta sección, además de mostrar una diversidad de situaciones
problemáticas que afectan el desempeño laboral de los funcionarios y funcionarias del
MIES, permiten medir las situaciones problemáticas de la pregunta cerrada, con una
valoración de 2.91, lo que significa que su nivel de solución es Regular. La siguiente
tabla refleja los resultados de las Situaciones Problemáticas para la Gestión del
Conocimiento:
Las recomendaciones frente a las situaciones problemáticas que afectan la
Gestión del Conocimiento necesariamente tienen que provenir de la identificación
metodológica de las causas-efectos y la posterior resolución de todas las amenazas a la
Gestión del Conocimiento identificadas en esta investigación. Las situaciones
problemáticas en esta sección deben ser consideradas, pero deberán estar relegadas en la
medida de que se identifiquen variables e indicadores con menor valoración que
requieran una mayor preocupación, atención e intervención.
131
El siguiente gráfico resume la brecha por indicador de las situaciones
problemáticas:
Figura 24: Brecha – Situaciones problémicas
Las recomendaciones frente a las situaciones problemáticas que afectan la
gestión del conocimiento necesariamente tienen que provenir de la identificación
metodológica de las causas-efectos y la posterior resolución de todas las amenazas a la
Gestión del Conocimiento identificadas en esta investigación. Las situaciones
problemáticas en esta sección deben ser consideradas, pero deberán estar relegadas en la
medida de que se identifiquen variables e indicadores con menor valoración que
requieran una mayor preocupación, atención e intervención.
2,11 2,27
2,43
2,53
2,72
2,77
2,78
2,983,05
3,05
3,08
3,15
3,48
3,6
3,61
Inseguridad e inestabilidad laboral de los funcionarios y funcionarias del MIES
Lineamientos no tan claros desde Planta Central
Rotación excesiva de personal, fuga de talentos y conocimientos altamente
valiosos para el MIES
No se cuenta con metodologías claras, se carece de instrumentación práctica para
los servicios del MIES
Percepción de la inexistencia de Planificación Nacional en el MIES
Comunicación desarticulada y escasa hacia los Distritos
Falta de un canal directo de comunicación con Planta Central
Falta de análisis y diagnósticos de los problemas en territorio por parte de
Planta Central
Inexistente retroalimentación por Planta Central de la Información enviada desde
territorio
Personal no tan calificado se encuentra trabajando en campo
Los recortes de cobertura tuvo un impacto negativo en los servicios del MIES
La norma técnica no tiene enfoque territorial
No se cumplen con perfiles profesionales para la ejecución de los servicios en
territorio
No se cumple adecuadamente la externalización de la alimentación
Las campañas Comunicacionales en territorio no se alinean a los objetivos del
MIES
132
Proceso Gestión del conocimiento
En base a los tres ejes y situaciones problémicas que afectan al proceso de
Gestión del Conocimiento analizados en ésta investigación diagnóstica, se obtiene como
resultado que la evaluación final del proceso de Gestión del Conocimiento en el
Ministerio de Inclusión Económica y Social es de 2,68 sobre 5, que de acuerdo a la
escala cualitativa se ubica en un nivel REGULAR; se evidencia que la Institución utiliza
prácticas deficientes o negativas para poder comunicar, crear, almacenar y compartir
conocimientos tanto explícito como tácito. Se evidencia un avance en el fortalecimiento
de capacidades, aunque estos no sean los más óptimos.
En la tabla abajo adjunto se observa de manera general por eje, la evaluación
tanto cualitativa como cuantitativa en una escala de 1 a 5, el resultado de las
evaluaciones parciales fueron obtenidas a través de la investigación de campo, por
medio de la ejecución de tres instrumentos de investigación y su posterior triangulación.
Tabla 19: Evaluación Proceso Gestión del Conocimiento
Proceso Eje Valor
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Gestión del
Conocimiento
Eje: Gestión de Información 2,64 Regular
Eje: Fortalecimiento de capacidades 3,06 Bueno
Eje: Gestión del Conocimiento 2,33 Regular
Situaciones Problémicas 2,67 Regular
Promedio Proceso Gestión del
Conocimiento 2,68 Regular
Se debe formular e impulsar estrategias nacionales y locales (territorio) que
impulsen y fortalezcan los elementos necesarios que fueron analizados, explicados y
evaluados en ésta investigación, con el propósito de obtener un adecuado proceso de
Gestión del Conocimiento, para lograr un servicio más eficiente, democrático, inclusivo
y participativo, acorde a las necesidades de los ecuatorianos y ecuatorianas.
133
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