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Lee el siguiente caso, la primera, segunda y tercera parte, las revisaste en lasunidades anteriores. También está la cuarta parte como en los casos de las

unidades anteriores, al final encontrarás una serie de preguntas que debesresponder. Te sugerimos leer nuevamente el caso completo.

PRISMA, S.A.

Primera parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fuefundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Suevolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasóde la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 mesesaproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de laformación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entrañagrandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el

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propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de susempleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y

formación determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través delas cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criteriode los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Estesistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. Elmétodo de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observóque las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja

hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa alrenunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueñode la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca habíadesempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar lasmaquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes alexterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvola ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites ysolicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un

desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, enrepresentación de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos nocumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vezestá el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – la interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con lassoluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen queresolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Yno me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”.

“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo

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veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Metendrías que haber avisado antes”.

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré”.

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas quehacer”.

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se lasingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con elGerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez nome dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempohaciendo relaciones públicas”.

El Gerente General informó que el salario que percibían las supervisoras no eraelevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes quealegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor debajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos serealizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y engeneral de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de

producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algono funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! ElGerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porquese iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios añosen la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca habíadesempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había

trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona quedesempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza.Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en lasupervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse elclima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía

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fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacionalllegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor

organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos losempleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria.Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según elturno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron loscuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observóun tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero.

Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hechollegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un númerorepresentativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisorassobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintospuestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. Tambiénentrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono encualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo,menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos

distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muyprolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión encaso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absolutaresponsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de lascostureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían alconvenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costurerasrespecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecíasistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no

aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; lascondiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero noeran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban sutransporte.

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Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza dealguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo

de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reuníanpara cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras engeneral”.

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Segunda parte. Elección de gerente general

Andrea Suárez, Gerente de Ventas, tiene 45 años, es divorciada y tiene a su cargoa dos hijos ya mayores. Ingresó en la empresa hace 18 años, como vendedoraauxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Llegó a obtener así un títulode analista de mercadotecnia.

Luego se casó y, a pesar que su esposo no quería que continuara sus estudios,logró obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Su matrimonio fracasóal poco tiempo y ella quedó a cargo de sus dos hijos, en ese momento muypequeños.

Durante muchos años, Andrea fue la Jefa de Ventas Internacionales. Al retirarse elanterior Gerente de Ventas, hace ya unos 5 años, fue ascendida. Andrea cumplecon su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicaciónal trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Hernández para ascenderla,así como su alto grado de compromiso con la empresa.

“Con dos hijos pequeños y todos los problemas que ha padecido, jamás faltó, jamás llegó tarde a trabajar, siempre que fue necesario se quedó fuera de hora...Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudará” – dijo.

El anterior Gerente Administrativo, por su parte, no estaba conforme con elnombramiento: “Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Además, esuna persona muy emocional. ¡Se angustia por todo! Es una buena vendedora,pero no será una buena Gerente”. No obstante, la opinión del Sr. Hernándezprevaleció y Andrea permaneció en el puesto.

Como Gerente, resultó ser justa con sus subordinados y procuró realizar sutrabajo en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, lacaída de las ventas y la pérdida de los mercados de exportación fue inevitable.Durante los años en que fue Gerente, sufrió varios problemas de salud y,

especialmente, dos quebrantos nerviosos.“Tú sabes por lo que he pasado – le contaba a su hermana- No te imaginas cómome esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, decumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato decontemplar todos los detalles, pero siempre algo a último momento falla. ¡Estoytodo el tiempo con el corazón en la boca! Mira, este último embarque que logrépara Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera

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probablemente se despida al 25% del personal, se prevé que surjan conflictosgremiales y se realizará una reingeniería de la empresa.

Una tarde, el Sr. Hernández, Andrea y Diana se encontraron en el restaurantecercano a la empresa.

-¡Hola Andrea! ¡Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primeravez en años que me puedo detener a analizar los números sin estar enloquecidacorriendo por los Bancos. Y el Sr. Hernández ya me dijo que instalarían unsistema integral de gestión que usa toda la empresa... Yo que tú, le pido que tepague un buen curso de capacitación sobre las nuevas tendencias enmercadotecnia.

- Y si, las cosas han mejorado. A su vez, también tenemos más responsabilidades,todo ese sistema de gestión del cual tú hablas no me queda claro. Temo que seanmuchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar.

- Habrá gente que quedará por el camino, eso es seguro. Lo que sí, creo quenosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente...Nos tendremos que apoyar.

- El pasillo dice otra cosa... ayer mi auxiliar me dijo que había escuchado que seríaRoberto…

- Ah, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una denosotras...

1. Identifica y analiza las variables de nivel individual de Andrea, Diana yRoberto.

2. Si estuviera en el lugar del Sr. Hernández ¿a quién de los tres elegirías?Justifica tu respuesta.

3. Explica cuál sería el efecto sobre las variables dependientes del modelo deRobbins de cada uno de los gerentes y sus subordinados si:a) Fuera elegido Roberto como nuevo Gerente.b) Fuera elegida Andrea como nueva Gerente.c) Fuera elegida Diana como nueva Gerente.d) Se contratará un Gerente externo a la empresa.

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Tercera parte. Motivación laboral

Diana la gerente administrativa tuvo que llamar a los auxiliares de RecursosHumanos para aclarar la conformación errónea de dos expedientes del personalde producción.

Esteban fue citado a declarar:

- Yo actué de acuerdo a lo que me indicó el Jefe. ¿Siempre trato de ayudarlo, ydar una mano, sabe? No soy de los que discuten las órdenes ni andanpreguntando por ahí, el Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Eseexpediente sí, lo hice yo, pero lo hice como me dijo el Jefe.

José fue citado, y dijo que él no sabía nada.

- Mire, yo voy y hago lo mío, no ese expediente yo no lo armé, no sé, yo no memeto en nada, siempre pensé que podría haber algo raro y yo prefieromantenerme al margen, ¿sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo quehubiera nada raro ni que supiera de nada raro, solamente por las dudas, ¿vio? Yohago lo mío y no sé nada.

Heriberto no fue citado porque en la fecha del problema había pedido un permiso

por que tenía un examen muy difícil en su escuela.Llegó el día de las evaluaciones de desempeño, y aunque aún no se habíaresuelto nada del expediente el Jefe entregó las calificaciones. Esa misma tarde,José estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para café, cuando entróHeriberto.

Heriberto: ¿Te acuerdas de la convocatoria que hubo para la campaña publicitariade la próxima temporada? ¡¡¡Acá está el ganador!!!

José: ¡¡Que bueno!! Te Felicito, te lo mereces por el esfuerzo que estás haciendo

por sacar tu licenciatura. Aunque yo te criticaba que hubieras escogidoMercadotecnia.

Heriberto: Bueno, ya ves que algo sé del tema. ¡Estoy tan contento! No solo es eldinero del premio, que me hace mucha falta, sino que ¡¡¡gané!!! La verdad, nopensaba ganar. Y con la calificación y el concurso ganado, es seguro que ahora

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me cambian de sección. Ya no aguanto más andar poniendo sellitos y archivandodocumentos en los expedientes.

José: ¿Te fue bien con las calificaciones?

Heriberto: Bueno, me saqué un 3, es el mínimo para pedir cambio de área.

En ese momento entró Esteban a la cocina.

Esteban: Les juro que no lo puedo creer. ¡Me puso 5! A mí, que jamás reclaménada, que me quedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de lasección. Al final, ustedes tenían razón, me engañó con las calificaciones ydespués nada.

José: Bueno, no lo tomes así. A mí me puso 4 y a Heriberto 3.Esteban: Pero ustedes saben bien que si hubo algún problema, no fue por miculpa. Y que quieres que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos queyo. Heriberto falta más días de los que viene con el tema del estudio, y tú jamás tequedaste después de hora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de locomún…

José: Mira, por lo que me pagan, yo hago mucho más de lo que tendría que hacer. Además, lo mío yo lo hago, no dirás que nunca me tuviste que sacar trabajo, ¿no?

Esteban: Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, tú en cambio

llegan las 6 y sales corriendo a checar.

José: Mira no dirás que yo no colaboro y no trabajo. Lo pasa es que tú te matas, ya veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mira, si con elexpediente del lío no hubieras hecho nada…

Esteban: ¡Por favor! Si fuera por ti no se haría nada con ningún expediente.Realmente ¿te parece que hay solo un punto de diferencia? Y ¿con la gente decontaduría? No hacen nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menostiene 8!

Esteban se fue dando un portazo.

Heriberto: No sé que esperaba. ¡Este no aprende! Pensaba que después que éladmitió haber tenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien.

José: Pero a mí me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compañero yno colaboro. Al final, yo me quedo acá solo por la gente, por los compañeros. Noes que me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo nodejo a la gente mal, en serio.

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Heriberto: Y ahora que yo me vaya, ¿qué vas a hacer? ¿Te vienes conmigo aMercadotecnia?

José: Pues mira, si lo único que queda es el Esteban… ¡¡¡Creo que me voy!!!

Unos días después el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidadesconstatadas.

El nuevo Jefe se sentía muy preocupado por la situación: la moral del personal eramuy baja, el ritmo de trabajo lento, nadie parecía tener interés en nada y losexpedientes se acumulaban pese a sus esfuerzos.

1. De acuerdo a las teorías motivacionales, describe la motivación de José,Heriberto y Esteban.

2. Si tú fueras el nuevo Jefe: ¿Qué medidas adoptarías para aumentar lamotivación en el área?

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Cuarta parte. Comportamiento grupal

El área de producción se encuentra conformada por 30 costureras que trabajan entres divisiones y tres puestos diferentes: corte, confección y acabado. Existen 3supervisoras (Sofía, Clara, Adela) las cuales tienen a su cargo 10 costureras cadauna.

Hasta hace muy poco su problema principal era el de lograr suficiente producción.

Sin embargo, hace tres meses las operadoras de máquinas de coser fueroncambiadas de un sistema por horas a uno de tarifa de pieza por equipo, demanera que la producción ha sido bastante satisfactoria. Pero ahora la calidad se

está convirtiendo en el gran problema; no solo hay demasiados rechazos, sino queestán llegando quejas serias procedentes de los vendedores especializados.Puesto que a las muchachas no se les paga por los artículos que se rechazan, esdifícil comprender por qué no son más cuidadosas.

Equipos Sofía Clara Adela

Producción (100promedio)

50 100 120

Rechazos (5%) 15% 10% 5%

El área de Adela tiene bien definidas las metas que persiguen, las platican entretodas y llegan a acuerdos para lograr cumplir con su cuota de trabajo. Adelasiempre está dispuesta a escuchar y apoyar a sus subordinadas en los problemasque tengan tanto personales como laborales. Trata de mantener un ambientearmonioso y de colaboración.

El área de Clara es muy unida socialmente, organizan fiestas cada ocho días y enel trabajo platican sus anécdotas diarias. Saben sus metas aunque no las

acuerdan en conjunto. A Clara no le gustan los problemas así que cuando sepresenta alguno en su área se lo resuelve pero se molesta y suspende lasactividades sociales, causando malestar entre sus subordinadas. En cambiocuando está de buenas no importa que no sean horarios de trabajo quieredisponer del tiempo de sus subordinadas, causándoles problemas en susrespectivas casas.

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El área de Sofía es muy desunida, están inconformes con todo, pelean entre lasempleadas, se la pasan hablando y discutiendo todo el tiempo. Cuando hay algún

problema, le exige a su gente que lo resuelva pero no quiere discutir con elGerente de Producción. Tiene dolores de cabeza frecuentes y cambios de humor constantes.

Roberto el Gerente de Producción mandó a llamar a Sofía para hablar sobre eltema.

Roberto: Sofía quiero volver hablar contigo respecto al tipo de trabajo que estáproduciendo tu sección. ¿Qué es lo que está pasando?

Sofía: La verdad no sé, cuando trabajaban a base de horas las muchachas no

estaban produciendo nada, y ahora, cuando están trabajando a base de destajo,mucho del trabajo que hacen ya no es bueno. Cuando hago que lo vuelvan ahacer dicen que las estoy molestando.

Roberto: Pero Clara y Adela no tienen los problemas que tú tienes con tusmuchachas.

Sofía: Bueno yo no estoy teniendo problemas con todas las que están a mi cargo.Simplemente hay un grupito de 3 ó 4 que son quienes causan los problemas.Todas quieren trabajar en el acabado de las blusas.

Roberto: Estás tratando de decirme ¿que unas cuantas muchachas hacen que su

equipo parezca malo?Sofía: No, pero si son las peores. Tuve una plática con el resto y resulta que ahoraestán mal tanto en la producción como en la calidad son bajas.

Roberto: Estoy empezando a creer que tú no tienes a nadie que valga la pena.

Sofía: No, no es así. Tomaré a las dos mejores y las enfrentaré con el resto delgrupo.

Roberto: Sí pero sus rechazos son demasiado altos.

Sofía: Bueno tal vez sea verdad, pero realmente esas muchachas producen.

Roberto: Ese es problema tuyo. ¿Tú no tiene miedo de ellas, o si?

Sofía: No, pero es un dolor de cabeza, y esas muchachas de unen entre sí demanera que es imposible verificar quién causa los problemas. Aún cuando no sellevan bien se juntan para ponerse en contra de uno.

Roberto: ¿Qué es lo que les pasa? Sin duda debe de haber algo que las moleste.

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Sofía: Bueno, siempre es el mismo griterío de que todas quieren ser las que haganel acabado de las blusas. Después de que han estado en el trabajo unas cuantas

semanas, piensan que lo saben todo.

Roberto: Parece como si tú hubieras estado dando a algunas de estas muchachasunas cuantas ideas semicocinadas acerca de los empleos que hay aquí ¿por quéquieren encargarse del acabado a como dé lugar? La paga es la misma.

Sofía: No lo sé. Simplemente creo que es una idea tonta que tiene en la cabeza. Algunas de ellas estaban resentidas porque, según dijeron, no podían tener unaproducción estándar. La mayoría de las muchachas piensan que el asunto es muydifícil para resolverlo de cualquier manera.

Roberto: Sofía, hemos revisado todo esto antes y estoy cansado de escuchar que

te sientes apenada por ti misma. O haces que estas muchachas trabajen oponemos a otra persona en ese lugar. No quiero ser brusco, pero así son lascosas. Te daré 30 días para hacer que todo este lío se arregle y te respaldaré encualquier cosa que parezca razonable. Si me muestras algunos resultados a fin deese periodo, te quedas; si no lo haces, tendremos que encontrar a alguien que tesustituya.

1. ¿Son grupos o equipos de trabajo?, Explica tu respuesta.

2. Describe el tipo de grupo o equipo de cada una de las áreas de producción.

3. Enumera los síntomas de estrés que puede tener Sofía.

4. Identifica los puntos de conflicto existentes en esta sección y sus posiblessoluciones

5. Identifica y describe el tipo de Cultura Organizacional que maneja PRISMA,S.A.

6. Elabora tus conclusiones sobre este caso.

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