Creación de un departamento de Mercadeo para Compras Públicas Nacionales

Consultoría: diseño orgánico-funcional del departamento de estudios de mercado de la DNCP

ASUNCIÓN – QUITO, DICIEMBRE DE 2014

Diseño Orgánico-Funcional de la UIM - DNCP

INDICE

ÍNDICE DE CONTENIDO

1 Diagnóstico 7

1.1 Objetivo específico 7

1.2 Sistema nacional de adquisiciones 71.2.1 Marco legal y reglamentario 71.2.2 Instituciones que reglamentan y supervisan el sistema: El Ente Rector 101.2.3 Entidades que operan y utilizan el sistema 211.2.4 Proveedores y contratistas 211.2.5 La ciudadanía 22

1.3 Análisis 221.3.1 Oportunidades de contribución 23

1.4 Conclusiones 24

1.5 Recomendaciones 24

2 Elementos de planeación estratégica 30


2.2 Justificación 30

2.3 Fundamento 30

2.4 Motivación 32

2.5 Objetivos estratégicos 322.5.1 Objetivo General 322.5.2 Objetivos específicos 33

2.6 Misión 33

2.7 Visión 33

2.8 Valores 33

2.9 Política 35

2.10 Estrategias 36

3 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE ADQUISICIONES PÚBLICAS 38



3.2 Marco conceptual de la metodología de investigación de mercados en compras públicas 38

3.2.1 Relevancia 383.2.2 Conceptos clave 39

3.3 Metodología paso a paso 413.3.1 Primer paso: Determinar el producto - mercado a analizar 423.3.2 Segundo paso: Seleccionar fuentes 463.3.3 Tercer paso: Levantar información 473.3.4 Cuarto paso: Análisis y elaboración de informe 483.3.5 Quinto paso: Asegurar uso del informe 573.3.6 Sexto paso: Retroalimentar 643.3.7 Anexos: Fichas para entrevistas estructuradas 65

4 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGÁNICO-FUNCIONAL 68


4.2 Antecedentes 684.2.1 Expectativas UIM 684.2.2 Caracterización de las expectativas 70

4.3 Estructura orgánico – funcional 724.3.1 Objetivos 724.3.2 Estrategias 724.3.3 Funciones 724.3.4 Organigrama propuesto 72

5 DEFINICIÓN DE FUNCIONES 74


5.2 Antecedentes 74

5.3 Definición de Función 74

5.4 Funciones de la UIM 75

5.5 Relaciones con otras áreas de la DNCP 775.5.1 Con la Dirección Nacional 775.5.2 Relaciones específicas Con la Coordinación de comunicación y estadísticas

795.5.3 Relaciones específicas Con la Dirección de comunicación 805.5.4 Relaciones específicas Con la Dirección de normas y control 805.5.5 Relaciones específicas Con la Dirección de tecnologías de la información 81

6 POSICIONES Y PERFILES 82


6.2 Antecedentes 82

6.3 Posiciones y perfiles 836.3.1 Coordinador de la UIM 836.3.2 Jefe de investigación y Análisis de Mercado 83


6.3.3 Jefe de asesoría 846.3.4 Asistente de Asesoría 84

6.4 Perfiles y competencias 85

7 ELEMENTOS PARA IMPLEMENTACIÓN 90


7.2 Antecedentes 90

7.3 Recursos materiales 90

7.4 Requerimientos presupuestarios 90

7.5 Opciones de implementación 92

7.6 Cronograma de implementación 93


ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Pirámide de Kelsen....................................................................8

Ilustración 2 Estructura normativa básica de las adquisiciones públicas en paraguay................................................................................................10

Ilustración 3 Composición por direcciones...................................................18

Ilustración 4 Composición de staff...............................................................19

Ilustración 5 Personal por nivel....................................................................20

Ilustración 6 Organigrama DNPC..................................................................26

Ilustración 7: Pasos de la metodología.........................................................42

Ilustración 8 Producto - mercado.................................................................43

Ilustración 9: Objetivos del análisis..............................................................45

Ilustración 10: Matriz de Kraljic, con estrategias por cuadrante...................49

Ilustración 11: Ficha de análisis: PRoducto..................................................57

Ilustración 12 Organigrama propuesto.........................................................73

Ilustración 13 Funciones y usuarios de la UIM..............................................75

Ilustración 14: Organigrama propuesto........................................................82

Ilustración 15 Funciones y usuarios de la UIM..............................................83

Ilustración 16 Cronograma de implementación...........................................93


ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Personal por dirección.....................................................................16

Tabla 2 Personal de línea por dirección y orientación..................................17

Tabla 3 Personal de línea por orientación....................................................18

Tabla 4 Personal de Staff.............................................................................19

Tabla 5 Total de personal por nivel orgánico...............................................19

Tabla 6 Distributivo de personal..................................................................27

Tabla 7 Combinaciones posibles de competencia en el mercado................51

Tabla 8: Perfiles de competencia de mercados............................................52

Tabla 9 Resumen de cuadrantes..................................................................59

Tabla 10: Tipos de contrato..........................................................................59

Tabla 11 Resumen de tipos de contrato.......................................................61

Tabla 12 Matriz de expectativas respecto a la unidad de inteligencia de mercado.................................................................................................69

Tabla 13: Expectativas por enfoque.............................................................71

Tabla 14 Expectativas por función...............................................................71

Tabla 15 Expectativas por cliente................................................................71

Tabla 16 Objetivos UIM................................................................................72

Tabla 17 Ejes y objetivos estratégicos.........................................................78

Tabla 18 Coordinación de Comunicación y estadísticas...............................80

Tabla 19 Dirección de comunicación............................................................80

Tabla 20 Dirección de Normas y Control......................................................80

Tabla 21 Dirección de tecnologías de la Información...................................81

Tabla 22: Requerimientos materiales...........................................................90

Tabla 23: Fuentes de costo..........................................................................91

Tabla 24 Presupuesto primer año................................................................91


1 DIAGNÓSTICO

1.1 OBJETIVO ESPECÍFICO

Dentro de los objetivos específicos de los Términos de Referencia de la presente consultoría se especifica: Elaborar un diagnóstico que permita identificar las oportunidades en que un departamento de estudios de mercado puede contribuir a mejorar las condiciones de precio y calidad bajo las cuales el Gobierno de Paraguay adquiere bienes y contrata servicios y a mejorar la eficiencia operativa de sus unidades administrativas.1

Ensayando una interpretación de este objetivo, la DNCP requiere de la revisión del marco normativo vigente, específicamente la Ley Nº 2.051/03, la Ley Nº 3.439/07 y el reglamento a la Ley, para establecer el potencial de las competencias que dicho marco confiere al Ente rector (DNCP) para el obtener y utilizar información del mercado de compras públicas en los diferentes bienes y servicios que adquieren las entidades del sector público paraguayo; y por otra parte, identificar el uso concreto de dicho potencial.

Con referencia al objetivo general de la Consultoría, el presente producto pretende contribuir a la comprensión de las condiciones bajo las cuales el Gobierno de Paraguay adquiere bienes y contrata servicios, con la finalidad de mejorarlas conforme a estándares internacionalmente reconocidos.

1.2 SISTEMA NACIONAL DE ADQUISICIONES

En cada país, las contrataciones públicas se desarrollan dentro de un conjunto de elementos interrelacionados, denominado Sistema Nacional de Adquisiciones. Dichos elementos son:

Un marco legal y reglamentario. Instituciones que lo reglamentan y lo supervisan. Entidades que lo operan y utilizan. Particulares que participan como proveedores y contratistas La ciudadanía que paga los costos y recibe los resultados e impactos

(positivos o negativos) del sistema.

1.2.1 MARCO LEGAL Y REGLAMENTARIO

El marco normativo del sistema nacional de adquisiciones paraguayo se inscribe en el ámbito del Derecho Administrativo. Es importante hacer un breve análisis de las implicaciones de este concepto.

1.2.1.1 ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

La palabra "administrar" proviene del latín "ad-ministrare","ad" (ir, hacia) y "ministrare" (Servir, cuidar).

1 Las negrillas son nuestras.


El Estado es un concepto político definido como la sociedad políticamente organizada, que se materializa en normas que regulan las relaciones entre los integrantes de la sociedad y entre esas relaciones están algunas de subordinación en virtud de las cuales las personas quedan sometidas al poder del ente que, en su conjunto, representa a todos los integrantes.

Por este motivo, el Estado requiere de un órgano maneje sus actuaciones frente a la sociedad en general. Esto nos aproxima a la definición de administración pública como la acción de gobernar, dirigir y servir el Estado, por medio de una “actividad permanente de manejo de una entidad o negocio”2. La doctrina define a la Administración Pública a partir de tres enfoques a través de los cuales es más fácil obtener un concepto de ella: como sujeto, como organización y como actividad.3

1. Como Sujeto: la Administración Pública tiene la capacidad de adquirir y ejercer derechos y obligaciones, la titularidad de derechos de contenido económico.

2. Como Organización: la Administración Pública es resultado de la necesidad del Estado de cumplir las finalidades que justifican su existencia y que demanda de la formación de estructuras (funcionales y territoriales) que atiendan a tales fines.

3. Como Actividad: la Administración Pública implica la concreción del poder del Estado que, dotada de características propias, desarrolla y asegura la normatividad.

Con esa definición de Administración Pública es necesario recordar que la sociedad es la administrada y el Estado el administrador.

1.2.1.2 ESTRUCTURA DEL SISTEMA JURÍDICO

El jurista austriaco Hans Kelsen (1881-1917) difundió su Teoría Pura de Derecho (1934), la cual se representa como una pirámide formada por pisos superpuestos, siendo la idea central un sistema jurídico escalonado, con el cual se definió que el ordenamiento jurídico está constituido por normas jerárquicas y superpuestas:

2SECAIRA DURANGO, Patricio, Curso Breve de Derecho Administrativo, Editorial Universitaria, Quito, 2004 3PAREJO ALFONSO Luciano en El Derecho Público de Finales de Siglo, dirigido por Eduardo García de Entería y Manuel Clavero Arévalo, Editorial Civitas S.A., Madrid, 1997


ILUSTRACIÓN 1 PIRÁMIDE DE KELSEN

1.2.1.3 ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y LA CONTRATACIÓN DEL ESTADO

El Estado en su papel de administrador, con frecuencia debe acudir al mercado para proveerse de bienes y servicios que le permitan cumplir con sus funciones. Requiere adquirir bienes para ejecutar actividades básicas, por ejemplo equipos de cómputo, suministros de oficina, vehículos, mobiliario, equipos comunicacionales, etc. También requiere servicios, como la elaboración de estudios especializados, adquisición de seguros, transportes aéreos, entre otros. Por último, es Estado es el mayor responsable de la construcción de infraestructura pública, como carreteras, puentes, espacios públicos, centrales de generación hidroeléctrica, entre otros, que son intensivos en capital y trabajo.

Para todas estas actividades, el Estado busca proveedores especializados en la elaboración, provisión, construcción o comercialización de los elementos necesarios para el cumplimiento de sus funciones, y lo hace a través del mercado de las contrataciones estatales. Este mercado se rige básicamente por las leyes de la oferta y la demanda, al igual que cualquier otro, sin embargo, las normas legales de carácter administrativo introducen ciertas particularidades, que pueden derivarse en distorsiones.

1.2.1.4 PODER DE NEGOCIACIÓN

La simetría y libre flujo de la información es una regla básica para el buen funcionamiento de un mercado. Para otorgar cierta ventaja al Estado, tradicionalmente el derecho administrativo ha desnivelado el balance de la información a favor del administrador. Sin embargo en los últimos años, debido al creciente volumen de datos disponibles gracias a las TICs, esta práctica ha generado un efecto contrario al deseado, pues en la práctica el sector privado cuenta ahora con mayor poder de acceso y producción de información y conocimiento respecto de la realidad del mercado.

Las instituciones de sector público necesitan tener un amplio conocimiento del mercado, en todos sus factores: productos, oferentes, tecnologías vigentes, obsoletas y emergentes, precios, tendencias, estructura de la


Constitución

Leyes

Decretos

Reglamentos, Ordenanzas.

distribución, volúmenes de oferta y demanda, entre otras, para poder incrementar su poder de negociación en situaciones que le son cada vez más adversas desde la perspectiva estratégica.

El conjunto de las instituciones del Estado conforman el mayor comprador en cualquier economía, por lo tanto su demanda agregada puede ser utilizada como un apalancamiento muy poderoso a la hora de negociar y conseguir economías de escala, descuentos por volumen o condiciones favorables en otros aspectos. Sin embargo, no siempre existe el diálogo interinstitucional necesario para aprovechar esta ventaja. Las mejores prácticas internacionales en materia de adquisiciones públicas consisten en construir demandas agregadas para obtener mejores condiciones de mercado, sobre lo cual existen experiencias en el ámbito global y regional.

1.2.1.5 MARCO NORMATIVO DE LAS ADQUISICIONES EN PARAGUAY

Siguiendo lo señalado en 1.2.1.2 Estructura del sistema jurídico, el marco normativo de las adquisiciones paraguayas se conforma de acuerdo a la siguiente estructura central:

ILUSTRACIÓN 2 ESTRUCTURA NORMATIVA BÁSICA DE LAS ADQUISICIONES PÚBLICAS EN PARAGUAY

La doctrina contemporánea considera que al mismo nivel de las normas constitucionales se encuentran acuerdos internacionales, especialmente acuerdos comerciales, tratados de libre comercio, y para casos específicos, convenios de financiamiento internacional que determinan el marco normativo dentro del cual se desarrollan adquisiciones específicas, financiadas por organismos bilaterales y multilaterales de cooperación y crédito.4 Para los fines específicos de este Diagnóstico, el análisis se centrará en la estructura básica ilustrada en el gráfico precedente.

4 El Art. 2º literal c) de la Ley Nº 2.051/03 establece la exclusión de la aplicación de dicha norma en las contrataciones establecidas en tratados internacionales y con fondos provenientes de organismos multilaterales, en cuyo caso la normativa nacional surte efectos de norma supletoria.


Constitución de la República de Paraguay (1992)

Ley 2.051/03 - Ley 3.439/07 (reformas) - Otras leyes

Decreto Nº 21.909/03 (reglamento a la Ley 2051/03)

- Otros decretos

Resoluciones y circulares de la DNCP

Instrumentos de aplicación (manuales, instructivos,

modelos)

1.2.2 INSTITUCIONES QUE REGLAMENTAN Y SUPERVISAN EL SISTEMA: EL ENTE RECTOR

El ente rector del Sistema Nacional de Adquisiciones está justificado por la necesidad de implementación de las políticas, estrategias y tácticas propias del Sistema. En ausencia del ente, sería prácticamente imposible llevar a cabo las acciones necesarias para:

Planificar Organizar Implementar y Supervisar

el funcionamiento del sistema. En muchos de los casos, las acciones de un sistema nacional de adquisiciones requieren la actuación de otros entes del sector público.

La Ley Nº 2.051/03, establece por primera vez la existencia de una “Autoridad Normativa”5 denominada originalmente Unidad Central Normativa y Técnica (UNCT) y luego reemplazada por la Dirección Nacional de Contrataciones Públicas (DNCP), en el Art 1º de la Ley 3.439/07.

La Ley define a la DNCP como una “institución de regulación y verificación” de las contrataciones públicas. En lo referente a su institucionalidad, la Ley establece que la Dirección es “una institución autónoma y autárquica, con personería jurídica y de derecho público y relacionado (sic) con el Poder Ejecutivo a través del Ministerio de Hacienda”.

La DNCP tiene sus oficinas centrales en la ciudad de Asunción, no cuenta con delegaciones u oficinas fuera de la Capital.

1.2.2.1 ATRIBUTOS DEL ENTE RECTOR

Ante los retos que representan las acciones necesarias para hacer operativo el Sistema Nacional de Adquisiciones, el ente rector debe contar con las CAPACIDADES necesarias, es decir atributos que le permitirán operar en forma eficaz. Las capacidades dependerán del ámbito, es decir de los tipos de relaciones que se establecerán entre el sector público y los proveedores de bienes y servicios, por una parte, y de los diferentes servicios que el ente deba prestar al sistema en genera.

Estos atributos, o capacidades, tienen tres clases: (Vizcaíno Acosta, 2014)

1.2.2.1.1 CAPACIDAD EJECUTIVA

La capacidad ejecutiva significa el poder y la competencia de realizar, por sí solo y en un grado razonable de autonomía, las acciones que requiere para ejecutar la política de adquisiciones. Esta capacidad estará definida por:

5 Art. 5º de la Ley


Capacidad

ejecutiva

Capacidad

tecnológica

Capacidad

Normativa

1.2.2.1.1.1 AUTONOMÍA DE GESTIÓN

El Sistema Nacional de Adquisiciones opera permanentemente en un ambiente muy dinámico, como es el mercado de las adquisiciones públicas, sujeto a complejidades que marcan cambios muy rápidos en los factores de la oferta y la demanda de este mercado. Por ejemplo, el incesante cambio en el mercado de las tecnologías de la información y comunicación, marca la necesidad de tener procesos de adquisición que aseguren la rápida respuesta de la demanda, con el fin de obtener bienes y servicios tecnológicamente vigentes.

La autonomía de gestión implica la posibilidad de tomar acciones con pocos y breves niveles de autorización externa, y con rápidos canales de información interna. La justificación de la autonomía viene dada por la necesidad de realizar una gestión dinámica, no estática, para atender un realidad de mercado igualmente dinámica.

1.2.2.1.1.2 AUTONOMÍA TÉCNICA

El ente rector debe basar su autoridad principalmente en la capacidad técnica en materia de adquisiciones. Deberá ser el principal referente en el tema, lo que implica un rol de organismo superior, es decir, en su tema ningún otro ente administrativo o de control estará por encima del ente rector.

Lograr la autonomía técnica no significa la mera declaratoria como tal. Para que este atributo sea real, deberá procurarse una amplia capacidad de gestión del conocimiento en adquisiciones, lo que implica la cadena:

Lo anterior, referente al conocimiento de las adquisiciones. Debe considerarse que la gestión de adquisiciones en general, y las adquisiciones públicas en particular NO es meramente un área normativa, es sobre todo una actividad técnica de considerable complejidad y que el conocimiento en esta materia, a través de investigación y publicación, crece a un ritmo vertiginoso por la labor de académicos e investigadores en todo el mundo.

El ente rector deberá ser capaz de gestionar el conocimiento de las adquisiciones para beneficio del Sistema Nacional y sus actores, tanto para perfeccionar los procesos de adquisición tanto en eficacia, eficiencia, calidad, oportunidad y economía, como para mejorar la capacidad de toma de decisiones de negocios de todos los involucrados.

1.2.2.1.1.3 AUTONOMÍA FINANCIERA

La autonomía financiera del ente rector es un tema que puede resultar polémico, dependiendo de la cultura de la administración pública de cada país. En todo caso, el ente rector tendrá importantes necesidades de financiamiento para los siguientes aspectos:


Producir Organizar Sistematizar Comunicar Divulgar

Dichos aspectos requerirán fuentes de financiamiento. En un principio, el mismo presupuesto del Estado, donaciones y créditos de organismos multilaterales pueden servir como fuentes para la inversión inicial. Más adelante, deberá identificarse la fuente de financiamiento permanente de las operaciones – gasto corriente que requerirá el ente para funcionar. Una opción inicial será el presupuesto general del Estado, pero también existe la posibilidad de financiamiento por pago por los servicios prestados por la institución.

En todo caso, es saludable que las decisiones financieras se las realice en función de las propias necesidades del organismo, en base a un proceso de planificación alineado a la estrategia global del Sistema Nacional de Adquisiciones.

1.2.2.1.1.4 ESTRUCTURA ÁGIL ORIENTADA A SERVICIOS

En armonía con la necesidad de autonomía de gestión, el ente rector deberá contar con una estructura funcional interna capaz de realizar las operaciones de manera eficiente, orientada a servicios a los actores del Sistema Nacional de Adquisiciones; pero, considerando la necesidad de implementar rápidamente cambios y mejoras en un sistema dinámico, la estructura deberá estar en capacidad de implementar proyectos de innovación, lo cual requiere estructuras temporales de trabajo para fines específicos, con personal contratado ad-hoc, consultores, contratistas, entre otros, pero también con la capacidad de que el personal de planta pueda participar activamente en dichos proyectos. Las estructuras excesivamente rígidas y jerárquicas tienden a rechazar los proyectos de innovación debido a la naturaleza dinámica que estos requieren, por lo tanto es importante realizar un diseño que permita adecuarse a las necesidades cambiantes de un mercado dinámico.

1.2.2.1.1.5 PERSONAL SUFICIENTE

La decisión de estructura lleva consigo la necesidad de personal fijo que trabajará en la institución. Una cantidad insuficiente traerá problemas de sobrecarga de trabajo e imposibilidad de acometer proyectos de innovación. Un exceso de personal motivará un desgaste presupuestario excesivo y las congestiones administrativas propias de un esquema burocrático hipertrofiado.

1.2.2.1.1.6 COBERTURA TERRITORIAL


Inversión

Facilidades físicasSistemas informáticosCapital de trabajo

Gasto corriente

SueldosOperación del sistema informáticoComunicacionesInvestigación y desarrolloPublicacionesCapacitaciónAdministración de RegistrosGastos operativos generales

La presencia del ente en el territorio nacional es una capacidad ejecutiva que puede marcar la diferencia de una capacidad de respuesta ágil o lenta. Si bien los medios de comunicación instantánea con los que se cuenta en la actualidad hacen innecesarios muchos de los desplazamientos a las oficinas de una institución, deberá considerarse la necesidad de contar con delegaciones en varios lugares del territorio, ya que la cercanía física puede favorecer la prestación de ciertos servicios, como la capacitación, el registro o la asesoría. En todo caso, las decisiones respecto de los emplazamientos territoriales deberán regirse por un principio de economía y eficiencia.

1.2.2.1.1.7 CAPACIDAD TECNOLÓGICA

La capacidad tecnológica que requiere el sistema de contrataciones implica un control directo y efectivo de los sistemas clave para la prestación de servicios de contratación pública, especialmente:

Para poder brindar estos servicios, el Ente deberá contar con una robusta plataforma informática y una gran capacidad de interconexión confiable. Esto no significa que forzosamente el ente debe adquirir una gran centro de datos, pero sí debe contar con uno, aun cuando sea como provisión de servicios externos o cloud computing. La capacidad tecnológica implica una creciente inversión en conocimiento, en ingeniería y profesionales capaces de generar y administrar procesos de vanguardia tecnológica.

1.2.2.1.1.8 CAPACIDAD NORMATIVA

La capacidad normativa se refiere a la competencia legal de emitir reglamentos, instructivos, procedimientos, formularios, modelos de pliegos de uso obligatorio, entre otros instrumentos normativos que deben regir el funcionamiento del Sistema Nacional de Adquisiciones.

Debe considerarse que la normativa es uno de los factores del entono que más influencia e impacto tiene sobre la realización de las contrataciones individuales y el sistema de adquisiciones como un todo. La normativa de contrataciones define los procesos, las formas que toma la relación entre las


Portal de contrataciones y sus

módulos

Planes anuales de contratación Módulo de subasta inversa electrónicaModulo de adquisición bajo convenio marcoLicitaciones electrónicasFormularios y modelosConvocatoriasRepositorio de documentosDescarga de documentosAclaracionesCalendarios de procesosEnvio de ofertasAdministración de contratosCapacitación

Registro de proveedores

Ficha de datos del proveedorProductos y servicios que ofreceAdministración de contratos por proveedor

Catálogo de bienes y servicios

Categorización de bienes y servicios comunesProductos por proveedorFichas técnicas

instituciones del Estado y sus proveedores, así como otras instituciones, en especial los entes que tienen un rol presupuestario, de supervisión y control, de planificación, de cooperación, entre otros.

La parte más importante del sistema normativo es la Ley nacional que rige las adquisiciones públicas, que es competencia de la función legislativa. En muchos casos la misma ley creará el ente regulador y le dotará de sus competencias y capacidades normativas. La ley deberá ser considerada como un marco, por lo tanto es un riego para la agilidad necesaria del sistema, que la ley sea en exceso reglamentaria, es decir que señale con demasiados detalles aspectos procedimentales de la contratación. Lo ideal es que la ley señale los principios, procedimientos, habilidades, inhabilidades, entre otros temas, pero que la reglamentación e instrumentos de aplicación queden como una competencia normativa del ente rector.

La capacidad normativa del ente rector permite al sistema ser capaz de afrontar con agilidad las necesidades de modificación y actualización que la dinámica del mercado cambiante le demanda, en plazos razonables.

1.2.2.2 ROLES DEL ENTE RECTOR

Los atributos y capacidades del ente rector, antes señaladas, le permitirá cumplir con dos tipos de roles: estratégicos y tácticos. (Vizcaíno Acosta,2014)

1.2.2.2.1 ROLES ESTRATÉGICOS

Los roles estratégicos del ente rector se refieren a la capacidad de determinar el funcionamiento general del Sistema Nacional de Adquisiciones con la mirada puesta en los grandes objetivos de desarrollo, economía, eficiencia, calidad, transparencia y vigencia tecnológica, por mencionar algunos.

Los principales roles estratégicos que el ente rector cumplirá son:

1.2.2.2.1.1 FACILITAR DE LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN ENTRE LOS DIFERENTES ACTORES DE LA CONTRATACIÓN PÚBLICA

Recibe y procesa datos que servirán para las acciones y decisiones de los componentes del Sistema Nacional de Adquisiciones. Su rol corresponde al principal generador y distribuidor de información del sistema, un papel


Roles estratégicos

Facilitador de los flujos de informaciónAmpliación de acceso a mercadosTransparencia y justiciaEconomía y eficienciaInteligencia de mercado

Roles tácticos

Rectoría de los métodos de contratación Prestación los principales servicios de Contratación Pública

estratégico y vital en cualquier mercado de múltiples y complejas interrelaciones.

1.2.2.2.1.2 AMPLIAR EL ACCESO A LOS MERCADOS PÚBLICOS

El objetivo del Estado en el mercado de las contrataciones públicas consiste en mejorar la calidad y eficiencia de sus adquisiciones. Para lograr este fin, la principal herramienta con la que cuenta es la competencia abierta e irrestricta entre interesados en actuar como proveedores del Estado. Una competencia más amplia significa mayor cantidad de opciones de las cuales escoger los productos y servicios y una sana competencia mejora las condiciones del comprador y del mercado, en general.

Un mercado con más accesos también implica una distribución más armónica de los negocios del Estado, menor concentración y mejores condiciones de empleo para empresas de diferentes tamaños y capacidades.

1.2.2.2.1.3 VELAR POR LA TRANSPARENCIA Y JUSTICIA EN LOS PROCESOS DE CONTRATACIÓN

Los procesos de contratación son susceptibles de ser afectados por intentos de favorecer ilegítimamente intereses particulares mediante tráficos de influencias, coimas, cohechos, sobornos, pactos colusorios y otras formas que violentan la integridad del sistema de adquisiciones. La cantidad de recursos e intereses que están implicados en contratos con el estado pueden ser grandes tentaciones para el cometimiento de actos de corrupción.

Un rol estratégico vital del ente rector es impulsar y garantizar procedimientos cada vez más transparentes, es decir con flujos de información más claros y directos, así como asegurar que se haga justicia y no queden en la impunidad los hechos de corrupción relacionados con la contratación pública.

1.2.2.2.1.4 VELAR POR LA ECONOMÍA Y EFICIENCIA EN EL GASTO PÚBLICO

Los fines administrativos más altos de la gestión de las adquisiciones públicas son conseguir los bienes y servicios necesarios para las instituciones del Estado en condiciones de economía y eficiencia. Esto significa un uso adecuado de los recursos públicos y el aportar al crecimiento del país. Una compra eficiente y con criterio de economía significa que habrá más recursos disponibles para otros objetivos públicos y una mejora en las capacidades nacionales para generar productos y servicios competitivos.

1.2.2.2.1.5 CONSTRUIR INTELIGENCIA DE MERCADO PARA LAS CONTRATACIONES PÚBLICAS

A través de la generación y publicación de indicadores y la realización de evaluaciones continuas, el sistema se retroalimenta y perfecciona, pero además dota de información de mercado a los participantes de las contrataciones públicas que les permite tomar mejores decisiones, orientados al crecimiento de sus negocios, en el caso de los proveedores, y de las alternativas de bienes y servicios con los que cuentan los entes


compradores para satisfacer sus necesidades con mayor eficiencia y economía.

1.2.2.2.2 ROLES TÁCTICOS

Los roles tácticos se refieren a la operatividad del Sistema Nacional de Adquisiciones, y en el mediano y largo plazo, su capacidad real de lograr los objetivos más estratégicos del sistema. Los roles tácticos son:

1.2.2.2.2.1 RECTORÍA DE LOS MÉTODOS DE CONTRATACIÓN

A través de sus servicios, sistemas, formularios y modelos, el ente ejerce rectoría en los diferentes métodos de contratación: licitación, concurso, subasta, convenio marco, compras conjuntas, etc., y los hace más ajustados a la realidad de los mercados.

1.2.2.2.2.2 PRESTACIÓN LOS PRINCIPALES SERVICIOS DE CONTRATACIÓN PÚBLICA

Entre estos se incluyen:

Administración del portal de contrataciones Registro centralizado de proveedores Capacitación, profesionalización, certificación de compradores Comunicación y difusión de los temas de Contratación Pública

1.2.2.3 ESTRUCTURA ORGÁNICO-FUNCIONAL DE LA DNCP

La Dirección Nacional de Contrataciones Públicas de Paraguay tiene una estructura orgánico-funcional en la cual se distinguen con claridad dos secciones estructurales muy diferenciadas: por un lado la línea de direcciones y por otro el staff. La primera sección, Línea, se compone por 7 Direcciones funcionales. El staff está conformado por 7 unidades administrativas y corresponde al grupo técnico-asesor de la entidad. El organigrama simplificado se puede observar en la Ilustración 6 OrganigramaDNPC, que al igual que la Tabla 6 Distributivo de personal se encuentran en la sección ANEXOS del presente Diagnóstico.

1.2.2.3.1 DIRECCIONES DE LÍNEA

La naturaleza de las direcciones de línea es mayormente operativo - administrativa, y está orientada a servicio a los usuarios finales, producción de servicios y administración interna de la entidad.

TABLA 1 PERSONAL POR DIRECCIÓN

Direcciones Total

DIRECCION ADMINISTRATIVA 17

COORDINACION DE ADQUISICIONES DE BIENES Y SERVICIOS 4

COORDINACION DE RECURSOS ADMINISTRATIVOS 10

COORDINACION DE RECURSOS FINANCIEROS 3

DIRECCION DE AUDITORIA INTERNA INSTITUCIONAL 3


DIRECCION DE CAPACITACION 7


COORDINACION DE CAPACITACION INTERNA Y EXTERNA 7

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL 64

COORDINACION DE CONTROL 40

COORDINACION DE CONVENIO MARCO 3

COORDINACION DE NORMAS 11

COORDINACION DE SUBASTA A LA BAJA ELECTRONICA 7


DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION 26

ASESORIA LEGAL TECNOLOGIA DE LA INFORMACION 1

COORDINACION DE ADMINISTRACION DE BASE DE DATOS 3

COORDINACION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO 13

COORDINACION DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION 1

COORDINACION DE TECNOLOGIA 8

DIRECCION DE VERIFICACION CONTRACTUAL 17

COORDINACION DE VERIFICACION DE CONTRATOS 7

COORDINACION DE VERIFICACION TECNICA 3

DEPARTAMENTO DE CONTROL DE PAGOS 3


DIRECCION JURIDICA 41

COORDINACION DE PROCESOS 16

COORDINACION DE PROTESTAS 10

COORDINACION DE RECONSIDERACIONES 8

COORDINACION JURIDICA 2


Total general 175

En la Tabla 2 Personal de línea por dirección y orientación, se puede observar la orientación y número de personal de cada dirección de línea:

TABLA 2 PERSONAL DE LÍNEA POR DIRECCIÓN Y ORIENTACIÓN

Direcciones Orientación Personal

DIRECCION ADMINISTRATIVA Administración interna 17

DIRECCION DE AUDITORIA INTERNA INSTITUCIONAL Administración interna 3

DIRECCION DE VERIFICACION CONTRACTUAL Control externo 17

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Producción 26

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL Producción 64

DIRECCION DE CAPACITACION Servicio al cliente 7

DIRECCION JURIDICA Servicio al cliente 41

En la , se puede observar la distribución de personal por orientación de la Dirección, lo cual indica el enfoque de la DNCP. Claramente su enfoque está centrado en la producción y entrega de servicios externos, ya que solo 20 funcionarios de 175, (equivalente al 11,43%) laboran en direcciones con perspectiva de servicios de Administración interna de la institución. Esta cifra habla de una baja concentración burocrática y alto enfoque a servicios externos.


TABLA 3 PERSONAL DE LÍNEA POR ORIENTACIÓN

Orientación Total

Administración interna 20

DIRECCION ADMINISTRATIVA 17


Control externo 17


Producción 90


DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION 26

Servicio al cliente 48

DIRECCION DE CAPACITACION 7


Total general 175

ILUSTRACIÓN 3 COMPOSICIÓN POR DIRECCIONES

DIRECCION ADMINISTRATIVA10%

DIRECCION DE AUDITORIA IN-

TERNA INSTITU-CIONAL

2%

DIRECCION DE CAPACITACION

4%

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL

37%

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA

INFORMACION15%

DIRECCION DE VER-IFICACION CON-

TRACTUAL10%

DIRECCION JURIDICA

23%

1.2.2.3.2 STAFF

El staff está compuesto por la Dirección Nacional, Gabinete, Secretaría general y las denominadas Coordinaciones, que tienen roles eminentemente asesor y técnico para toma de decisiones estratégicas y tácticas de funcionamiento y definiciones en el mediano y largo plazo de la DNCP. En la y la Ilustración 4 Composición de staff se puede observar la composición de esta sección de la DNCP.


TABLA 4 PERSONAL DE STAFF

Coordinación de Staff Total

COORDINACION DE ASUNTOS INTERINSTITUCIONALES 1

COORDINACION DE COMUNICACION E INFORMACION ESTADISTICA 9

COORDINACION DE GESTION DE SISTEMA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2

COORDINACION DE UNIDAD ANTICORRUPCION 1

DIRECCION NACIONAL 3

GABINETE 1

SECRETARIA GENERAL 9

Total general 26

ILUSTRACIÓN 4 COMPOSICIÓN DE STAFF

COORDINACION DE ASUNTOS INTERINSTI-TUCIONALES

4%

COORDINACION DE COMUNICACION E INFORMACION ES-

TADISTICA35%

COORDINACION DE GESTION DE SISTEMA DE DESARROLLO IN-

STITUCIONAL8%

COORDINACION DE UNIDAD ANTICOR-RUPCION

4%

DIRECCION NACIONAL12%

GABINETE4%

SECRETARIA GENERAL

35%

1.2.2.3.3 RESUMEN DE COMPOSICIÓN

La distribución total del personal de la DNCP corresponde a la siguiente composición:

TABLA 5 TOTAL DE PERSONAL POR NIVEL ORGÁNICO

Nivel TotalLÍNEA 175STAFF 26DIRECTORES 8Total general 209


ILUSTRACIÓN 5 PERSONAL POR NIVEL

LÍNEA84%

STAFF12%

DIRECTORES4%

1.2.2.4 FUNCIONES DE LA DNCP

El Art. 3º del Capítulo II de la Ley Nº3.439/07 detalla las funciones y atribuciones de la DNCP, establece las diferentes funciones y atribuciones de la DNCP. Para efectos del objetivo del presente Diagnóstico, se destacan las siguientes:

a) Diseñar y emitir las políticas generales que sobre la contratación pública deban observar los organismos, las entidades y las municipalidades

e) Establecer su organigrama, crear y estructurar las dependencias que resulten necesarias dentro de la misma, reglamentar sus funciones y atribuciones, y modificarlas;

f) Dictar resoluciones, de conformidad con esta ley, la Ley Nº2.051/03 DE CONTRATACIONES PÚBLICAS y sus decretos reglamentarios y las normas de carácter general, respecto al planeamiento, programación, presupuesto, contratación, ejecución contractual, erogación y control de las adquisiciones y locaciones de todo tipo de bienes, la contratación de servicios en general, los de consultoría y de las obras públicas y los servicios relacionados con las mismas regulados en dichos ordenamientos;

g) Elaborar y difundir manuales de procedimientos y pliegos estándares de uso obligatorio para las entidades, organismos y municipalidades;

k) Realizar revisiones técnico-normativas en las materias a que se refieren esta Ley, la Ley Nº2.051/03 DE CONTRATACIONES PÚBLICAS y sus reglamentos;

o) Crear, administrar y reglamentar un Sistema de Información de Proveedores del Estado (SIPE)


t) Regular y verificar los procedimientos de contrataciones públicas en cualquier etapa de su ejecución;

w) Diseñar, administrar y mantener el Catálogo de Bienes y Servicios, de utilización obligatoria para las entidades, organismos y municipalidades, desde la elaboración del presupuesto;

y) Elaborar para cada ejercicio fiscal propuestas de normas inherentes a contrataciones públicas para ser insertadas en el Proyecto de Ley del Presupuesto General de la Nación y en el Proyecto de su respectivo decreto reglamentario; y,

z) todas las demás funciones y atribuciones conferidas por la Ley Nº2.051/03 DE CONTRATACIONES PÚBLICAS a la Unidad Central Normativa y Técnica (UCNT)

1.2.3 ENTIDADES QUE OPERAN Y UTILIZAN EL SISTEMA

Conformadas por las entidades, organismos y municipalidades de la República del Paraguay. Para el año 2014, 334 entidades identificables como proveedores realizaron llamados a través del portal de contrataciones administrado por la DNCP. Constituyen la demanda de bienes, servicios y ejecuciones de obra del país.

La Ley Nº2.051/03 en su Art. 6º establece la figura de las Unidades Operativas de Contratación UOC, que se constituyen en los organismos, entidades o municipalidades, de acuerdo a su ubicación geográfica, y volumen e importancia de sus contrataciones. Las UOC tienen una relación funcional y técnica con la DNCP. El Art. 10º del Reglamento a la Ley Nº2.051/03 establece entre sus atribuciones:

3) Remitir a la DNCP6 los informes y resoluciones requeridos por la Ley y el presente Reglamento

6) Implementar las regulaciones sobre organización y funcionamiento que emita la DNCP

12) Mantener un archivo ordenado y sistemático en forma física y electrónica de la documentación comprobatoria de los actos y contratos que sustenten las operaciones realizadas por el plazo de prescripción

13) Las demás atribuciones que sean necesarias para ejecutar los procedimientos de planeamiento, programación, presupuesto y contratación de las materias reguladas en la Ley.

El Capítulo IV de la Ley Nº 3.439/07, referente al Deber de colaboración y provisión de información, establece en su Art. 18, Obligación de colaboración, lo siguiente:

Las entidades, organismos y municipalidades colaborarán para la eficaz gestión en materia de contrataciones públicas y deberán proveer toda la información relacionada con la materia que sea requerida la DNCP

6 En esta sección se ha reemplazado el texto original del Reglamento correspondiente a la UCNT por la DNCP.


El Art. 20 Facilitación de información, refuerza el concepto:

Las instituciones públicas que posean registros o archivos públicos deberán facilitar a la DNCP datos y/o informaciones que sean necesarios para el adecuado ejercicio de las atribuciones y competencias de la misma.

1.2.4 PROVEEDORES Y CONTRATISTAS

Empresas y proveedores individuales con capacidad de contratar con el Estado. Constituyen la oferta de bienes, servicios y ejecuciones de obra del país.

En el caso particular de los objetivos de este diagnóstico, la importancia de los proveedores y contratistas viene dada por que son el objetivo de la metodología de investigación de mercados que se busca realizar, por lo tanto su análisis se realizará a profundidad en las posteriores etapas de la consultoría.

Uno de los objetivos más importantes de la consultoría consiste en establecer un método para comprender la composición, relaciones y estrategias adecuadas para los segmentos de mercado de la oferta en función de las demandas del Estado paraguayo, y este será justamente el centro del trabajo que se realizará en las siguientes etapas.

El Capítulo IV de la Ley Nº 3.439/07, referente al Deber de colaboración y provisión de información, establece en su Art. 19 Colaboración ciudadana, lo siguiente:

Los ciudadanos estarán obligados a aportar a la DNCP, a requerimiento de ésta, cuantos datos, documentos e informes obren en su poder que sean relevantes para su gestión, así como facilitarles la realización de inspecciones y otros actos de investigación referidos a los mismos.

Este artículo se puede aplicar en forma extensa, para representantes y empleados de empresas proveedoras del Estado, pues en su poder obra información que puede ser de relevancia para la investigación de mercados de adquisiciones públicas.

1.2.5 LA CIUDADANÍA

Los ciudadanos paraguayos, como mandantes del Gobierno y beneficiarios de los servicios del Estado tienen el protagonismo del sistema nacional de adquisiciones. Los esfuerzos gubernamentales y las erogaciones presupuestarias deben establecerse en función de la mejor gobernabilidad, gobernanza, transparencia, inclusión y rendición de cuentas para la ciudadanía.

En este apartado también es aplicable el previamente analizado Art. 19 del Capítulo IV de la Ley Nº 3.439/07:

Los ciudadanos estarán obligados a aportar a la DNCP, a requerimiento de ésta, cuantos datos, documentos e informes obren en su poder que sean


relevantes para su gestión, así como facilitarles la realización de inspecciones y otros actos de investigación referidos a los mismos.

1.3 ANÁLISIS

Como se menciona en 1.2.1.4 Poder de negociación, las instituciones de sector público necesitan tener un amplio conocimiento del mercado, en todos sus factores: productos, oferentes, tecnologías vigentes, obsoletas y emergentes, precios, tendencias, estructura de la distribución, volúmenes de oferta y demanda, entre otras, para poder incrementar su poder de negociación en situaciones que le son cada vez más adversas desde la perspectiva estratégica.

Se define como Rol Estratégico del ente rector en 1.2.2.2.1.5 Construirinteligencia de mercado para las contrataciones públicas: A través de la generación y publicación de indicadores y la realización de evaluaciones continuas, el sistema se retroalimenta y perfecciona, pero además dota de información de mercado a los participantes de las contrataciones públicas que les permite tomar mejores decisiones, orientados al crecimiento de sus negocios, en el caso de los proveedores, y de las alternativas de bienes y servicios con los que cuentan los entes compradores para satisfacer sus necesidades con mayor eficiencia y economía.

Considerando los párrafos precedentes, es importante poner en relieve que el objeto sobre el cual rige el ente rector de las contrataciones gubernamentales, en concreto la DNCP, es el mercado de las contrataciones públicas, por lo tanto su comprensión integral y análisis permanente e información actualizada de su composición, estructura, relaciones de dominio, cadenas de distribución, productos, tecnologías, entre otros factores, es indispensable para una gestión exitosa de las adquisiciones gubernamentales con enfoque en la realización de los objetivos gubernamentales en beneficio de los ciudadanos.

La naturaleza del objeto de administración de la DNCP es mercantil, por lo tanto corresponden a su comprensión y análisis la aplicación de técnicas de apropiadas, por personal capacitado y dentro de una unidad operativa adecuada con los recursos necesarios para generar productos de conocimiento del mercado de adquisiciones públicas, utilizando información disponible en el entorno y produciendo sus propias informaciones en caso de no estar disponibles. Los productos de conocimiento generados, que pueden denominarse estudios de mercado, detallarán las condiciones relevantes para la toma de decisiones de adquisición de bienes y servicios específicos, o agrupados en categorías en función de características comunes. Estos estudios de mercado tendrán conclusiones y recomendaciones orientadas a la toma de decisiones de estrategia de adquisición con el fin de maximizar la utilidad pública de las correspondientes contrataciones.

1.3.1 OPORTUNIDADES DE CONTRIBUCIÓN

Como se puede observar en 1.2.1 Marco legal y reglamentario y 1.2.2.2.1.5 Construir inteligencia de mercado para las contrataciones públicas, la DNCP


cuenta con un amplio espectro normativo que le permite una gran flexibilidad de movimientos, tanto en lo interno como al externo de la institución, pues tiene capacidad de coordinación directa con las entidades del sector público a través de las UOC, y puede requerir muy ampliamente la necesaria información y datos a ciudadanos, empresas, instituciones del sector público, como lo detalla el Capítulo IV de la Ley Nº 3.439/07, referente al Deber de colaboración y provisión de información.

Adicionalmente, la DNCP cuenta con capacidad legal para la emisión de políticas generales de contratación pública7, capacidad de generar normativa a través de resoluciones8, revisiones técnico-normativas9, y un amplio margen adicional conferido por la Ley10.

El análisis de la estructura orgánica de la DNCP detallada en 1.2.2.3 Estructura orgánico-funcional de la DNCP, permite concluir que la Dirección es un ente técnico y no burocratizado. La filosofía organizacional del Ente Rector confluye en que las operaciones de servicio y administrativas se administran a nivel de línea de direcciones operacionales, mientras las funciones de asesoría y generación de conocimiento se concentran en el staff. Esta filosofía debería respetarse en la propuesta de modificación estructural para incluir un departamento a cargo de la elaboración de estudios de mercado. La DNCP tiene capacidad de definición de su propio organigrama y estructuración de dependencias, autónomamente y según sus necesidades11.

La oportunidad de contribución a mejorar las condiciones de precio y calidad bajo las cuales el Gobierno de Paraguay adquiere bienes y contrata servicios; y a mejorar la eficiencia operativa de sus unidades administrativas, se hace evidente cuando se constata que la DNCP tiene capacidades para aplicar técnicas y mejores prácticas reconocidas internacionalmente para implantar sistemas de innovación y mejora constante de la práctica de las compras públicas, a través de un mejor conocimiento de la realidad de los mercados de bienes y servicios, para tomar decisiones estratégicas que permitan la mejor gestión de las compras, observables en dos dimensiones: Una mejor relación de precio adquirido con relación a los precios del mercado, y una disminución de costos administrativos en las adquisiciones, derivadas de la implementación de sistemas simplificados de contratación, como el convenio marco.

1.4 CONCLUSIONES

Existe una oportunidad altamente probable de que la DNCP pueda incorporar la práctica de realizar estudios e investigaciones de mercado en forma regular, con la finalidad de entender mejor los diferentes mercados de adquisiciones públicas, y de esta manera tomar decisiones sobre estrategias de contribución que contribuyan a mejorar los precios, calidad, disponibilidad y tiempos de respuesta de los proveedores en los diferentes

7 Ley Nº3.439/07 Capítulo II Art. 3º lit. a)8 Ley Nº3.439/07 Capítulo II Art. 3º lit. f)9 Ley Nº3.439/07 Capítulo II Art. 3º lit. k)10 Ley Nº3.439/07 Capítulo II Art. 3º lit. z)11 Ley Nº3.439/07 Capítulo II Art. 3º lit. e)


procesos de adquisición pública que se realicen; también para mejorar el rendimiento administrativo de las entidades del sector público en lo referente a sus procesos de adquisiciones de bienes y servicios.

Estos estudios pueden encargarse en forma permanente y estable a una unidad funcional creada y organizada para tal efecto en la estructura de la DNCP, con funciones definidas, procesos y metodologías adecuadas, personal con las competencias técnicas y de gestión apropiadas y el equipamiento necesario. Esta unidad deberá armonizar con la filosofía organizacional actual de la Dirección.

La metodología de estudios de mercado deberá responder a la naturaleza del mercado a analizar, es decir un mercado de adquisiciones públicas analizado desde la demanda, con el objetivo de comprender las posiciones competitivas en los mercados, segmentarlos y seleccionar las estrategias adecuadas para mejorar la posición del Estado como comprador, y obtener las mejores condiciones de precio, calidad, disponibilidad y tiempos de respuesta.

La metodología de estudio debe complementarse con un análisis de cartera de suministro, que permita entender la relevancia e impacto estratégico y financiero de los productos analizados, para adoptar decisiones de gestión de compras.

1.5 RECOMENDACIONES

1. Desarrollar la metodología de estudios de mercado para adquisiciones públicas, con el fin de obtener mejores condiciones de precio, calidad, disponibilidad y tiempos de respuesta en las compras públicas y mejorar la eficiencia administrativa de las unidades de adquisición de los organismos, entidades y municipalidades de la República del Paraguay.

2. Desarrollar los procesos para aplicar dicha metodología3. Desarrollar un plan de creación de la unidad administrativa

responsable de los estudios de mercado4. Definir las competencias y perfil de los funcionarios de dicha unidad.


ANEXOS


ILUSTRACIÓN 6 ORGANIGRAMA DNPC12

12 Simplificado por el consultor. Basado en Organigrama elaborado por Rosana Espínola, Directora Administrativa. RESOLUCIÓN DNCP Nº 2318/2014


Dirección Nacional

Dirección Jurídica Dirección de Normas y Control

Dirección Administrativa

Dirección de Tecnología de la

Información

Dirección de Capacitación

Dirección de Verificación Contractual

Dirección de Auditoría Interna

C. Asuntos Interinstitucionale

sGabinete

C. Gestión Sistemas Desarrollo

Institucional

C. Comunicación e Información

Estadística

C. Seguridad y Vigilancia

C. Unidad Anticorrupción

Secretaría General

Asesoría Técnica y Legal

TABLA 6 DISTRIBUTIVO DE PERSONAL

Dirección Coordinación Departamento Número

DIRECCION ADMINISTRATIVACOORDINACION DE ADQUISICIONES DE BIENES Y SERVICIOS COORDINACION DE ADQUISICIONES DE BIENES Y SERVICIOS 4

DIRECCION ADMINISTRATIVA COORDINACION DE RECURSOS ADMINISTRATIVOS COORDINACION DE RECURSOS ADMINISTRATIVOS 1

DIRECCION ADMINISTRATIVA COORDINACION DE RECURSOS ADMINISTRATIVOS DEPARTAMENTO DE GESTION DE PERSONAS 3

DIRECCION ADMINISTRATIVA COORDINACION DE RECURSOS ADMINISTRATIVOS DEPARTAMENTO DE PATRIMONIO 2

DIRECCION ADMINISTRATIVA COORDINACION DE RECURSOS ADMINISTRATIVOS DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES 4

DIRECCION ADMINISTRATIVA COORDINACION DE RECURSOS FINANCIEROS DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO 1

DIRECCION ADMINISTRATIVA COORDINACION DE RECURSOS FINANCIEROS COORDINACION DE RECURSOS FINANCIEROS 1

DIRECCION ADMINISTRATIVA COORDINACION DE RECURSOS FINANCIEROS DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD 1DIRECCION DE AUDITORIA INTERNA INSTITUCIONAL DIRECCION DE AUDITORIA INTERNA INSTITUCIONAL DIRECCION DE AUDITORIA INTERNA INSTITUCIONAL 3

DIRECCION DE CAPACITACION COORDINACION DE CAPACITACION INTERNA Y EXTERNA COORDINACION DE CAPACITACION INTERNA Y EXTERNA 1

DIRECCION DE CAPACITACION COORDINACION DE CAPACITACION INTERNA Y EXTERNA DEPARTAMENTO DE CAPACITACION EXTERNA 2

DIRECCION DE CAPACITACION COORDINACION DE CAPACITACION INTERNA Y EXTERNA DEPARTAMENTO DE CAPACITACION INTERNA 2

DIRECCION DE CAPACITACION COORDINACION DE CAPACITACION INTERNA Y EXTERNA DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Y ORGANIZACION 2

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE CONTROL COORDINACION DE CONTROL 2

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE CONTROL DEPARTAMENTO DE ADJUDICACIONES 6

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE CONTROL DEPARTAMENTO DE ATENCION A MUNICIPIOS 4

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE CONTROL DEPARTAMENTO DE ATENCION A PROYECTOS 4

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE CONTROL DEPARTAMENTO DE CONCURSO DE OFERTAS 3

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE CONTROL DEPARTAMENTO DE CONTRATACION DIRECTA 7

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE CONTROL DEPARTAMENTO DE LICITACION PUBLICA 4

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE CONTROL DEPARTAMENTO DE PAC Y CATALOGACION 5

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE CONTROL DEPARTAMENTO DE PROCESOS ESPECIALES 2

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE CONTROL DEPARTAMENTO DE VIA DE LA EXCEPCION 3

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE CONVENIO MARCO COORDINACION DE CONVENIO MARCO 3


DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE NORMAS COORDINACION DE NORMAS 3

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE NORMAS DEPARTAMENTO DE SIPE 8

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE SUBASTA A LA BAJA ELECTRONICA COORDINACION DE SUBASTA A LA BAJA ELECTRONICA 0

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE SUBASTA A LA BAJA ELECTRONICA COORDINACION DE SUBASTA A LA BAJA ELECTRONICA 2

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL COORDINACION DE SUBASTA A LA BAJA ELECTRONICA DEPARTAMENTO DE SUBASTA A LA BAJA ELECTRONICA 5

DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL DIRECCION DE NORMAS Y CONTROL 3

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION ASESORIA LEGAL TECNOLOGIA DE LA INFORMACION ASESORIA LEGAL TECNOLOGIA DE LA INFORMACION 1

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COORDINACION DE ADMINISTRACION DE BASE DE DATOS COORDINACION DE ADMINISTRACION DE BASE DE DATOS 3

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COORDINACION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO COORDINACION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO 8

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COORDINACION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO DEPARTAMENTO DE DESARROLLOS INSTITUCIONALES 3

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COORDINACION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO DEPARTAMENTO DE TESTING 2

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COORDINACION DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION COORDINACION DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION 1

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COORDINACION DE TECNOLOGIA COORDINACION DE TECNOLOGIA 1

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COORDINACION DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE CONTENIDOS 1

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COORDINACION DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE OPERACIONES 3

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COORDINACION DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE REDES 1

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COORDINACION DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE SOPORTE TECNICO 0

DIRECCION DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COORDINACION DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE SOPORTE TECNICO 2

DIRECCION DE VERIFICACION CONTRACTUAL COORDINACION DE VERIFICACION DE CONTRATOS COORDINACION DE VERIFICACION DE CONTRATOS 1

DIRECCION DE VERIFICACION CONTRACTUAL COORDINACION DE VERIFICACION DE CONTRATOSDEPARTAMENTO DE LOGISTICA DE VERIFICACION CONTRACTUAL 6

DIRECCION DE VERIFICACION CONTRACTUAL COORDINACION DE VERIFICACION TECNICA COORDINACION DE VERIFICACION TECNICA 3

DIRECCION DE VERIFICACION CONTRACTUAL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE PAGOS DEPARTAMENTO DE CONTROL DE PAGOS 3

DIRECCION DE VERIFICACION CONTRACTUAL DIRECCION DE VERIFICACION CONTRACTUAL DIRECCION DE VERIFICACION CONTRACTUAL 4

DIRECCION JURIDICA COORDINACION DE PROCESOS COORDINACION DE PROCESOS 1

DIRECCION JURIDICA COORDINACION DE PROCESOS DEPARTAMENTO DE AVENIMIENTOS 2

DIRECCION JURIDICA COORDINACION DE PROCESOS DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIONES 7

DIRECCION JURIDICA COORDINACION DE PROCESOS DEPARTAMENTO DE SUMARIOS 6

DIRECCION JURIDICA COORDINACION DE PROTESTAS COORDINACION DE PROTESTAS 10

DIRECCION JURIDICA COORDINACION DE RECONSIDERACIONES COORDINACION DE RECONSIDERACIONES 1


DIRECCION JURIDICA COORDINACION DE RECONSIDERACIONES DEPARTAMENTO DE CONSULTAS 3

DIRECCION JURIDICA COORDINACION DE RECONSIDERACIONES DEPARTAMENTO DE RECONSIDERACIONES 4

DIRECCION JURIDICA COORDINACION JURIDICA COORDINACION JURIDICA 0

DIRECCION JURIDICA COORDINACION JURIDICA COORDINACION JURIDICA 2

DIRECCION JURIDICA DIRECCION JURIDICA DIRECCION JURIDICA 5


2 ELEMENTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


Dentro de los objetivos específicos de los Términos de Referencia de la presente consultoría se especifica: “…se deberá elaborar una propuesta de estructura administrativa del departamento de estudios de mercado, la cual estará adscrita a la Dirección Nacional de Contrataciones Públicas. Dicha propuesta deberá contener una justificación, fundamento y motivación suficientes a fin de que la propia DNCP considere su implantación. La propuesta deberá incluir los objetivos y funciones generales del departamento de estudios de mercado, así como de cada una de las posiciones asociadas a la misma, identificando en cada caso el perfil profesional de los eventuales responsables de las áreas, tanto en la Dirección Nacional como en la Unidades Operativas, si fuese necesario.13

2.2 JUSTIFICACIÓN

En el Diagnóstico previo al presente Plan se señala que la construcción de inteligencia de mercado para las contrataciones públicas es un rol estratégico del ente rector del sistema nacional de adquisiciones. Este rol consiste en levantar, sistematizar, analizar y distribuir información de mercado a los participantes de las contrataciones públicas. Dicha información permitirá a las Unidades Operativas de Contratación tomar mejores decisiones de precio, calidad, disponibilidad y tiempos de respuesta de los proveedores para satisfacer las necesidades institucionales con mayor eficiencia y economía.

La estructura y organización interna de la Dirección Nacional de Contrataciones Públicas revela que es un organismo no burocratizado, desde la perspectiva de la distribución departamental y de personal. La mayor parte de los recursos de personal del organismo están orientados a la generación y prestación de servicios para los usuarios del sistema nacional de adquisiciones.

Esta estructura organizacional, orientada al servicio del usuario del sistema nacional de adquisiciones, tiene la capacidad de crear un nuevo elemento que tenga a su cargo el rol de gestionar la información de mercado, puesto que la cultura de la entidad le permite crecer en forma moderada sin crear significativas cargas administrativas.

Por estos motivos, en nuestra opinión, se justifica la implantación en la DNCP de una unidad administrativa a cargo de los estudios de mercado para las contrataciones públicas paraguayas.

2.3 FUNDAMENTO



La fundamentación es un concepto propio del derecho, en el caso particular que nos ocupa, del derecho administrativo. Consiste en expresar en forma detallada las normas y preceptos legales que permiten a las autoridades de la DNCP la creación de una nueva unidad administrativa en la estructura de la DNCP a cargo de efectuar los estudios de mercado. En los siguientes párrafos se exponen los fundamentos que, en nuestra opinión, sirven de soporte a la creación de dicha unidad.

La Ley Nº 3.439/07 establece importantes modificaciones a la Ley Nº 2.051/03 “De Contrataciones Públicas”, tendientes a la modernización de los procesos y el fortalecimiento institucional de la antes denominada Unidad Central Normativa y Técnica (UCNT), que es reemplazada por la DNCP en el Art. Nº1 de la Ley Nº 3.439/07, “como institución de regulación y verificación de las contrataciones…”

El mismo Art.1 de la Ley Nº 3.439/07 determina que la Dirección es una “institución autónoma y autárquica, con personería jurídica de derecho público y relacionado con el Poder Ejecutivo a través del Ministerio de Hacienda”

El Art. 3º del Capítulo II de dicha ley detalla las funciones y atribuciones de la DNCP, establece las diferentes funciones y atribuciones de la DNCP. Para efectos de la fundamentación de la creación del departamento de estudios de mercado, se destacan las siguientes:

“a) Diseñar y emitir las políticas generales que sobre la contratación pública deban observar los organismos, las entidades y las municipalidades;

e) Establecer su organigrama, crear y estructurar las dependencias que resulten necesarias dentro de la misma, reglamentar sus funciones y atribuciones, y modificarlas;”

A continuación, el Art 4º del mismo capítulo establece la “estructura administrativa básica” de la DNCP.

“La Dirección Nacional de Contrataciones Públicas (DNCP) tendrá la siguiente estructura organizacional y administrativa básica, dependientes directamente del Director Nacional:

“1. Dirección de Normas y Control.2. Dirección de Capacitación.3. Dirección de Tecnología de Información. 4. Dirección Jurídica.5. Dirección Administrativa.6. Dirección de Verificación de Contratos.”

Como se puede observar, de la lectura de las normas antes citadas se desprende que la DNCP, es una entidad autárquica y autónoma del sector público, cuya principal responsabilidad es la regulación y verificación de los contratos públicos, con capacidad de establecer su organigrama y “crear y estructurar dependencias que resulten necesarias dentro de la misma, reglamentar sus funciones y atribuciones, y modificarlas”. Si bien la Ley establece una Estructura Administrativa y las funciones de las direcciones dependientes del Director Nacional, la norma deja en claro que dicha estructura es básica, por lo tanto la entidad no puede eliminar las direcciones enumeradas en el Art. 41, pero sí puede añadir dependencias.


En conclusión, la DNCP cuenta con la capacidad legal de crear la dependencia encargada de la realización de estudios de mercado, mediante los instrumentos normativos que le faculta la Ley; sin embargo, es saludable atender lo que menciona el literal e) del Art. 3º de la Ley Nº 3.439/07: “…que resulten necesarias”. En nuestra concepto, es requerido que el acto administrativo de creación de dicha dependencia establezca claramente dicha necesidad, a través de una Motivación, constante en el documento de creación, como antecedente del mismo. Dicha Motivación se expone en el siguiente numeral de este documento.

2.4 MOTIVACIÓN

Las instituciones de sector público necesitan tener un amplio conocimiento del mercado, en todos sus factores: productos, oferentes, tecnologías vigentes, obsoletas y emergentes, precios, tendencias, estructura de la distribución, volúmenes de oferta y demanda, entre otras, para poder incrementar su poder de negociación en situaciones que le son cada vez más adversas desde la perspectiva estratégica.

El conjunto de las instituciones del Estado conforman el mayor comprador en cualquier economía, por lo tanto su demanda agregada puede ser utilizada como un apalancamiento muy poderoso a la hora de negociar y conseguir economías de escala, descuentos por volumen o condiciones favorables en otros aspectos. Sin embargo, no siempre existe el diálogo interinstitucional necesario para aprovechar esta ventaja. Las mejores prácticas internacionales en materia de adquisiciones públicas consisten en construir demandas agregadas para obtener mejores condiciones de mercado, sobre lo cual existen experiencias en el ámbito global y regional.14

Uno de los roles estratégicos de un ente rector de las contrataciones del Estado consiste en construir inteligencia de mercado para las contrataciones públicas.15 El sistema nacional de adquisiciones se retroalimenta y perfecciona a través de la generación y divulgación de indicadores y la realización de evaluaciones continuas, pero además dota de información de mercado a los participantes de las contrataciones públicas que les permite tomar mejores decisiones, orientados al crecimiento de sus negocios, en el caso de los proveedores, y de las alternativas de bienes y servicios con los que cuentan los entes compradores para satisfacer sus necesidades con mayor eficiencia y economía.

La DNCP, como ente rector de las contrataciones públicas en Paraguay, requiere de que en su estructura organizacional exista una unidad encargada de levantar, sistematizar, generar y distribuir información de mercado a los participantes de las contrataciones públicas, con la finalidad de que las decisiones que deben tomar compradores, proveedores, a la misma DNCP, ya que le servirá de insumo para tomar decisiones 14 Del Diagnóstico, 2.1.4 Poder de negociación.15 Ibídem, 2.2.2.1.5 Construir inteligencia de mercado para las contrataciones públicas


estratégicas a la hora de establecer políticas de compra para las demás instituciones y a la hora de diseñar nuevos mecanismos y sistemas de contratación que pudiera poner a disposición de las unidades compradoras; y por supuesto a los beneficiarios de dichas adquisiciones para que estas se realicen con elementos informativos de alta calidad, oportunidad y vigencia, para contribuir a la mejora y crecimiento de los mercados de la República del Paraguay.

2.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2.5.1 OBJETIVO GENERAL

Gestionar la información de los mercados de contratación pública de la República de Paraguay, con la finalidad de que las entidades contratantes obtengan mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad en sus adquisiciones, que los proveedores encuentren más y mejores oportunidades de negocio y que los ciudadanos reciban servicios públicos de un mejor valor.

2.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Levantar, sistematizar, generar y distribuir información de mercado a los actores intervinientes de las contrataciones públicas paraguayas, para que tomen decisiones y acciones mejor informadas.

Contar con una estructura funcional capaz de ejecutar las estrategias y tareas para la gestión de la información de mercados.

Generar modelos de trabajo para las diferentes tareas de gestión de la información de mercado, de manera que estos puedan ser aplicados, evaluados y mejorados continuamente.

Generar informes de mercado por producto o categorías de producto que sirvan como elemento clave para la adopción de estrategias nacionales para la adquisición de bienes y servicios en condiciones más favorables para los intereses del país.

2.6 MISIÓN

Apoyar a la DNCP en el cumplimiento de su Misión institucional de optimizar el Sistema de Contrataciones Públicas, mediante la gestión de inteligencia de mercado para que los actores intervinientes basen sus decisiones en información relevante y oportuna, con visión de excelencia.

2.7 VISIÓN

Ser un referente en la generación y distribución de información de mercado de alto valor estratégico para la toma de decisiones en materia de contratación pública.


2.8 VALORES

Los valores de la Unidad se corresponden exactamente con los establecidos en el Código de ética institucional de la DNCP.16 Se ha añadido un valor específico para la función de la Unidad, denominado “Idoneidad”.

CALIDADNuestro trabajo tiene calidad y oportunidad. Garantizamos soluciones óptimas.

Realizamos nuestro trabajo con una actitud de constante mejora, contribuyendo a incrementar la imagen institucional, respondiendo en tiempo y forma a lo que se nos requiera y garantizando una solución óptima a las demandas de nuestros servicios.

HONESTIDAD

Protegemos los bienes públicos.

Utilizamos y administramos los bienes públicos exclusivamente para la función que desempeñamos buscando eficiencia y oportunidad, bajo los criterios de ahorro, racionalidad y austeridad.

RESPONSABILIDAD

Aceptamos las consecuencias de nuestras acciones.

La función pública es una actividad rigurosa y riesgosa. Su gestión tiene consecuencias en el Estado, en nosotros y en los demás. Trabajamos para que esos riegos sean prevenidos y corregidos en caso de ser necesario. También resarcimos las consecuencias de nuestro obrar incorrecto.

SERVICIO

Con amabilidad buscamos la satisfacción de nuestros compañeros, oferentes, proveedores, contratistas y ciudadanos.

La sencillez y la cordialidad en el trato con los demás es un reconocimiento al derecho de todos/as a vivir dignamente.

COMPROMISO

Asumimos como propios la visión y la misión de la DNCP y de la Unidad.

Hacemos propios los objetivos y las finalidades institucionales como reconocimiento al esfuerzo del compañero y lealtad a la DNCP.

EQUIDAD

Damos a todos/as los compañeros/as y ciudadanos un trato equitativo.

La gestión de los recursos humanos institucionales, de los recursos administrativos como de los procesos de contrataciones públicas merecen

16 Resolución DNCP No 1962/2009


un trato imparcial e igualitario. Sólo aceptamos discriminaciones positivas a favor de compañeros y ciudadanos.

EFICIENCIA

Cumplimos nuestras tareas con excelencia y oportunidad.

Nuestras tareas están hechas con alta calidad y oportunidad, utilizando los bienes públicos con racionalidad.

SUSTENTABILIDAD

Promovemos la sustentabilidad en las Contrataciones Publicas del Estado.

La DNCP promueve las Contrataciones Públicas que tienen en cuenta los impactos que las obras, productos o servicios pueden generar en todo su ciclo de vida, sobre la economía, el medio ambiente y la vida social.

RESPETO AL MEDIO AMBIENTE

Promovemos el respeto a la salud de todos/as y de nuestro medio ambiente.

Realizamos nuestras actividades laborales de acuerdo a los criterios y normas orientadas a la protección y salud del ser humano y de la conservación del medio ambiente. Nos interesamos por la preservación de nuestro hábitat y realizamos actividades extracurriculares tendientes a la protección de nuestros recursos naturales.

CONFIDENCIALIDAD

Mantenemos la confidencialidad de los datos recibidos.

El contenido de documentos, datos e información recibidos de oferentes, contratistas y proveedores, personalmente o a través de medios electrónicos, son confidenciales y sólo pueden ser exhibidos a terceros por medio de orden judicial. Protegemos la identidad de los denunciantes, pero no admitimos la denuncia anónima.

TRANSPARENCIA

Los sectores involucrados y la ciudadanía conocen nuestros actos y gestiones.

La DNCP informa acabadamente a todos los sectores involucrados sus actos administrativos, privilegiando los medios electrónicos. Informando periódicamente a la ciudadanía de las gestiones realizadas y fomentando el acceso a la información.

IDONEIDAD

La información que gestionamos es idónea y se utiliza con equidad.

La información que gestionamos se obtiene, analiza y distribuye con criterios de idoneidad intelectual, ajustada a método técnicamente apropiados, y aprobados por la DNCP. La información será destinada


exclusivamente a fortalecer la misión institucional de optimizar la contratación pública en la República de Paraguay, y nunca para favorecer intereses particulares o perjudicar injustamente a los actores intervinientes.

2.9 POLÍTICA

La Política de calidad y ambiental de la DNCP expresa: “Brindamos un servicio orientado a satisfacer las necesidades de las entidades del Estado, los oferentes y la sociedad cumpliendo los procesos a tiempo y con eficacia. Para ello contamos con recursos humanos capacitados, con valores éticos, comprometidos, motivados y con la tecnología adecuada.”

Esta es la línea de calidad rectora de la Unidad. De esta, se deriva la siguiente política específica:

Los productos y servicios de la Unidad se orientan a satisfacer la necesidad de información de mercado para la toma de decisiones estratégicas por parte de los actores intervinientes de la contratación pública. Se elaborarán siguiendo métodos técnicamente adecuados y serán orientados a que la DNCP adopte estrategias de negociación que mejoren la calidad, oportunidad y condiciones de precio en las que las instituciones del Estado adquieren bienes y servicios. Nuestros métodos y prácticas de trabajo serán evaluadas y mejoradas continuamente. Actualizamos nuestros conocimientos mediante investigación y capacitación constante.


2.10 ESTRATEGIAS

Con la finalidad de cumplir los objetivos estratégicos de la DNCP y la Unidad, las estrategias principales serán las siguientes:

1. Metodología. Establecer un método de levantamiento, sistematización, análisis y distribución de información de mercados de contratación pública, referidos específicamente a productos, categorías de productos, segmentos de mercado, entidades contratantes, modalidades de contratación, entre otros, que permitan a los responsables de la DNCP y de las UOC la adopción de decisiones estratégicas de contratación pública. En el caso de la DNCP, las principales decisiones tendrán relación con la adopción de determinadas modalidades y estrategias de contratación, por ejemplo, convenio marco, subasta inversa, contrataciones corporativas, etc. También resultarán en decisiones sobre términos del contrato, como plazos, unidades de producto, tiempos y cantidades de entrega, servicios de valor agregado, nivel de servicio, disponibilidad de servicio técnico, repuestos, presencia local, métodos de valoración de ofertas, valoración de costo de propiedad, entre otras, que buscarán que se optimice el valor que la entidad obtiene por el dinero del contribuyente.

2. Establecer prioridades. El conjunto de productos y servicios que adquieren las instituciones del Estado es amplio y diverso. Por lo tanto la pretensión de abarcar la universalidad de los mismos no sería eficiente ni en lo técnico ni en lo económico. La unidad deberá acometer su trabajo estableciendo un esquema de prioridades, siguiendo criterios como:

a. Monto de las adquisiciones; valorar los productos o categorías de producto en los que el estado invierte mayor cantidad de recursos en un período fiscal. El potencial de optimización en estos casos proviene del ahorro en el precio pagado por los bienes o servicios.

b. Cantidad de procesos: Una mayor cantidad de procesos significa un mayor costo administrativo. El potencial de optimización proviene de la adopción de modalidades de contratación que limiten los costos internos de los procesos mediante adquisiciones abreviadas, por ejemplo, convenios marco.

c. Relevancia estratégica. Definición de aquellos bienes y servicios que no necesariamente implican un gran gasto presupuestal o una significativa frecuencia de compra, pero sí tienen una destacada importancia para el cumplimiento de los fines institucionales o nacionales.

3. Comprensión de la estructura del mercado. El objetivo de los estudios de mercado consiste en establecer una caracterización completa y relevante de los actores de los mercados y las relaciones existentes entre ellos, en especial si el mercado es de libre competencia o tiene relaciones de dominio de compradores o vendedores, es decir: monopolios, oligopolios, monopsonios y oligopsonios. Las características de marketing de los productos, en especial las


referentes a las cualidades físicas y técnicas, empaquetado, demanda, oferta, estacionalidad, precios y estructura de distribución. Existencia de sustitutos, dependencia de bienes complementarios, producción local o importación, entre otros, que sean relevantes a la toma de decisiones estratégicas de contratación pública.

4. Uso de múltiples fuentes de información. Si bien el Sistema de Información de las Contrataciones Públicas es una fuente valiosísima de información para comprender el mercado público, no debe considerarse como la única relevante. La metodología debe comprender el uso de varias fuentes que permitan configurar una comprensión adecuada de cada mercado, más allá de la información sistematizada que se presenta en el Sistema. Fuentes que pueden usarse son, entre otros:

a. Mercados privadosb. Entrevistas y encuestasc. Criterios expertosd. Grandes compradores públicos y privadose. Grandes vendedores públicos y privadosf. Facturas de comprag. Revistas y artículos técnicosh. Distribuidores y productoresi. Sistemas de compras de otros países


3 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE ADQUISICIONES PÚBLICAS


Dentro de los objetivos específicos de los Términos de Referencia de la presente consultoría se especifica: Elaborar una propuesta metodológica para la integración de los estudios de mercado con enfoque en la estrategia de convenios marco y otras modalidades de contratación.

Conforme a los “Objetivos de la consultoría”, se pretende que el consultor investigue cuál es papel que desempeñarían los estudios de mercado y la implementación de un área de mercadotecnia en la contratación pública en Paraguay. En necesario identificar también cuál es el mejor enfoque y mecanismo para realizar estudios y/o investigaciones de mercado en la determinación de los bienes o servicios a ser contratados bajo la modalidad de convenio marco y el impacto que éste tiene en la obtención de mejores precios y condiciones para el Estado.

Como resultado del diagnóstico, el consultor elaborará una propuesta metodológica para la integración del estudio de mercado para la adquisición de bienes y la contratación de servicios del sector público en Paraguay, que comprenda los objetivos, naturaleza, alcance y elementos de la misma. Esta propuesta deberá hacer hincapié en la importancia de la investigación de mercado en la celebración de convenios marco, no siendo este tema una limitación al enfoque.17

3.2 MARCO CONCEPTUAL DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN COMPRAS PÚBLICAS

3.2.1 RELEVANCIA

Una metodología para la realización de estudios de mercado de contratación pública permite a los administradores del ente regulador comprender los mercados a través de sus características más relevantes, y por lo tanto, tomar decisiones estratégicas más ajustadas a la realidad comercial.

El ejercicio de la contratación pública implica la comprensión y aplicación de conceptos propios de dos disciplinas: el derecho y la administración. Más específicamente, derecho público y administración pública. Ambas áreas del conocimiento, si bien están estrechamente relacionadas en lo conceptual, en la práctica llegan a situaciones de enfrentamiento y contradicción. En la gestión de las adquisiciones públicas se han alternado ambas disciplinas en el timón de las políticas y la práctica; enfoques administrativos y enfoques legalistas que buscan orientar el desarrollo de las contrataciones desde su particular punto de vista.



La experiencia demuestra que el mejor de los mundos se logra cuando existe equilibrio entre ambas disciplinas, y el diseño del marco normativo de las adquisiciones permite un adecuado desarrollo de la gestión técnica (administrativa) de las contrataciones, dejando espacio para adecuar las acciones públicas a la realidad dinámica y evolutiva de los mercados. En este sentido, el diseño de políticas y la gestión de la contratación pública es un punto de contacto entre las políticas públicas, a completo arbitrio del Estado, y los variables y dinámicos procesos de mercado.

La investigación de mercados públicos es un punto de inflexión entre ambas lógicas. Es una herramienta que permite entender la existencia y funcionamiento de diferentes mercados-producto, sus estructuras de influencia (fuerzas dominantes), y elegir las estrategias óptimas para cada situación.

La capacidad de interpretación, adaptación e incluso anticipación de los cambios en los mercados es el factor de éxito más importante para los operadores de cualquier tipo de negocio. Comprender los elementos clave del análisis de los mercados de la contratación pública es el punto de partida para tomar mejores decisiones.

3.2.2 CONCEPTOS CLAVE

3.2.2.1 MERCADO PÚBLICO

Un mercado se compone por compradores – demanda y proveedores – oferta. Sin embargo, para que se configure un mercado, debe existir:

Pluralidad de partes Que cada una de las partes tenga algo de valor para la otra, y que

esté dispuesto a intercambiarla voluntariamente Libertad de cada parte para aceptar o rechazar una propuesta de las

otras partes. Capacidad de las partes para comunicar y entregar.

Todos estos factores son indispensables para la existencia de un mercado. La función social del mercado, entonces, es facilitar la satisfacción de las necesidades de personas y organizaciones, mediante su acción clave: el intercambio. Como lo definió (P. Kotler 1985), “Un mercado es un espacio para el intercambio potencial”. Por lo tanto, desde la perspectiva de la demanda – comprador, el mercado tiene las fuentes potenciales de suministro.

Las características propias de cada mercado implican para el comprador tres cuestiones clave:

Elegir características y cantidades de la compra Escoger proveedor Escoger momento y modalidad de la compra

Considerando las características anteriormente citadas, las adquisiciones del sector público configuran mercado con todos sus elementos, pero con ciertas condiciones específico:


En el mercado público la demanda siempre es institucional, nunca personal. Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones siempre será un proceso que debe tender a la compra técnica y racional, y no impulsiva o emotiva.

El proceso de selección del proveedor y la relación contractual con él obedece a un marco normativo de tipo administrativo de gran rigidez.

La gran mayoría de las adquisiciones se realizan aplicando la teoría de la subasta (P. Dura Juez, 2003), con un diseño muy particular de mecanismos de selección basados en una combinación de precio y otras características del producto y el proveedor.


3.2.2.2 ANÁLISIS DEL MERCADO DESDE LA PERSPECTIVA DEL COMPRADOR

El análisis del mercado desde la perspectiva del comprador consiste en observar e interpretar la estructura, características y tendencias del mercado para un producto o servicio en particular. Es decir, el punto de encuentro del mercado siempre estará condicionado por los elementos de intercambio:

El producto (entiéndase bienes o servicios) El dinero (precios)

La necesidad de analizar los mercados por parte del comprador se justifica en la identificación de los segmentos con potencial para satisfacer las necesidades, y entender sus riesgos y oportunidades.

El comprador eficaz, ya sea en el sector publico o privado, debe manejar el mercado y no solo reaccionar ante él. Desde el punto de vista económico, las adquisiciones son situaciones estratégicas en las que existe una competencia entre los múltiples actores par obtener el mayor beneficio posible de los intercambios, por lo tanto, existe la posibilidad y la necesidad de adoptar decisiones estratégicas ante las condiciones actuales, y en muchos casos, cambiar las condiciones hacia unas que sean más favorables a los intereses de la entidad compradora. En este aspecto, la comprador público cuenta con una potencial ventaja y limitación al mismo tiempo: el principio de legalidad.

El principio de legalidad significa que en la administración pública (las adquisiciones públicas incluidas), solo se puede hacer lo que está prescrito en la ley. Este condicionante es simultáneamente un riesgo y una oportunidad para obtener mejores tratos en un intercambio, ya que la rigidez que implica la norma puede limitar el campo de acción del comprador (debilidad), pero al mismo tiempo darle un rígido marco que, de utilizarse adecuadamente, implica que quien debe hacer más concesiones para realizar una venta es el proveedor. Esta factor no puede ni debe soslayarse en el momento de realizar el análisis, ya que puede ser determinante en el momento de escoger un curso de acción en aras de la eficacia, eficiencia, oportunidad y economía de la compra.

La investigación de mercados de compra significa para el comprador la adopción de una política de largo plazo, orientada a cumplir objetivos de calidad, oportunidad, sostenibilidad y economía en sus adquisiciones; también permite evitar la trampa del menor precio, y adoptar políticas de adquisiciones de mejor valor.

3.2.2.3 VENTAJAS DEL ANÁLISIS DE MERCADO

El análisis de mercado desde la demanda permite al comprador evaluar la capacidad del mercado para satisfacer los requerimientos de la demanda, y seleccionar proveedores o segmentos de proveedores que permitan equilibrar las oportunidades y los costos y riesgos.


Para el Estado paraguayo, la realización de análisis de mercados permitirá que las decisiones de compra se puedan tomar con mayor oportunidad, en mejores condiciones de costo – beneficio, con menos riesgo de incumplimiento y desabastecimiento, y con mayores oportunidades de beneficiarse de las innovaciones que ofrece el avance de la ciencia y la tecnología.

La selección del método de selección del proveedor, que dicho sea de paso es el centro mismo de la actividad de la contratación pública, puede adoptarse en función de las características reales del mercado, y no basado exclusivamente en suposiciones. Permite también establecer mecanismos de medición del desempeño, de las estrategias adoptadas y realizar correcciones.

3.3 METODOLOGÍA PASO A PASO

La metodología de análisis de mercados de adquisiciones públicas implica:

Identificar segmentos de mercado que representan oportunidades mejoradas y riesgos disminuidos para las adquisiciones públicas.

Identificación de nuevos productos o tecnologías que satisfagan las necesidades del sector público de manera más eficiente, económica o sostenible.

Comprender las condiciones y limitaciones de las adquisiciones de determinados artículos.

El primer paso de la metodología consiste en determinar lo que se quiere comprar y las necesidades actuales y futuras del producto. Es decir, analizar la propia demanda.

El instrumento de trabajo será la “Ficha de análisis de mercado de adquisiciones públicas”, o “la ficha”, para abreviar. Consiste en un formulario que se irá llenando con la información del mercado- producto que será analizado, y servirá como base de información y análisis. La ficha será construida por un analista de mercado designado para el efecto, quien será el responsable de obtener la información y sistematizarla a través de la ficha.

Para el análisis y cada paso que se debe realizar para la investigación de mercados, se debe procurar tener respuestas claras a las siguientes preguntas, y escribirlas en el plan de trabajo.

¿Cuáles son los objetivos y metas de suministro? (Ej. Se necesita cambiar de proveedores, reducir costos, etc.)

¿De cuánto tiempo se dispone para realizar este análisis? ¿Qué recursos se tiene? (¿Existe presupuesto?, ¿Existe personal?) ¿Qué riesgos existen si no se realiza este análisis? ¿De qué información se dispone y qué información o documentación

falta conseguir? (ej. Estudios primarios y secundarios, investigaciones de mercado, catálogos proveedores, datos estadísticos, etc.)

La metodología consta de los siguientes pasos:


ILUSTRACIÓN 7: PASOS DE LA METODOLOGÍA

3.3.1 PRIMER PASO: DETERMINAR EL PRODUCTO - MERCADO A ANALIZAR

Como se explicó en el apartado 3.2.2.2, el mercado público está definido por los compradores, los proveedores y los productos que se potencialmente se intercambiarán en él. En el caso del mercado de las adquisiciones públicas paraguayas, ciertos elementos están ya predeterminados:

Por el lado de la demanda, los compradores son las entidades del sector público paraguayo, consideradas tanto individual como colectivamente.

Por el lado de la oferta, se entiende que los proveedores son todos aquellos potenciales vendedores que pueden contratar con el Estado. No interesa si aún no lo han hecho o no están facultados por falta de cumplimiento de requisitos administrativos; por lo tanto, se considerará a todos quienes potencialmente pueden proveer.

El producto, se refiere a un determinado bien o servicio. Este es el elemento delimitante, puesto que el análisis se referirá a los actuales y potenciales compradores y vendedores del producto seleccionado. No se extenderá más allá, es decir, ni a las entidades públicas que no compran el producto, ni a los proveedores que no lo venden. Por lo tanto, el mercado estará caracterizado por el producto, y con frecuencia nos referiremos a él como producto-mercado.


1: Determinar el producto - mercado a investigar

2: Seleccionar fuentes

3: Levantar información

4: Análisis y Elaboración de

informe

5: Uso del informe

6: Retroalimentar

ILUSTRACIÓN 8 PRODUCTO - MERCADO

El producto es uno de los conceptos más interesantes desde el punto de vista de la mercadotecnia. Se define, desde el punto de vista más estrecho (W. Stanton, 2004) como un conjunto de atributos fundamentales unidos en una forma identificable. Esta forma identificable puede ser un nombre descriptivo, entendible en forma general. En esta definición no entran otros atributos que modifican su valor (marca, prestigio, servicio). Sin embargo, en el momento de la toma de decisiones de compra, los valores añadidos sí significan una diferenciación del producto e influyen en la decisión de compra. En el caso de las compras de consumo y personales, estos factores suelen ser decisivos. La mercadotecnia contemporánea considera que lo que vende el proveedor son los atributos del producto, sin embargo, lo que compra el comprador son los beneficios del mismo. Por lo tanto, el consumidor orienta su decisión por la promesa de satisfacción de una necesidad percibida por él.

Desde el punto de vista de las adquisiciones públicas, la definición del producto debe estar en un punto intermedio, pero con mayor peso hacia los atributos objetivos del producto que sus prestaciones subjetivas. Inclusive en el caso de servicios, que para nuestro concepto siguen siendo productos, la promesa de la satisfacción de una necesidad debe ser establecida previamente y con parámetros objetivos.

3.3.1.1 FASE EXPLORATORIA

La decisión del producto – mercado que será analizado depende de múltiples factores y enfoques, de acuerdo al nivel de profundidad que sea que se va a realizar el análisis, o simplemente, de acuerdo al nivel de detalle de la información que está disponible. Considerando el estado actual de la información con la que cuenta la DNCP, se considera que un punto de partida básico de este producto depende de la clasificación actual de productos con los que se ingresa información al Sistema de Información de las Contrataciones Públicas de la República del Paraguay (en adelante, SINCP) en su Nivel 5. Sin embargo, este tipo de detalle puede resultar excesivo en algunos mercados, por ejemplo, de suministros de oficina, ya que normalmente las órdenes de compra suelen contener diversos ítems de dicho nivel. En estos casos considerando la naturaleza del producto, el Nivel 3 o 4 puede ser más adecuado. La decisión final de la denominación del


Producto

Comprador

MERCADO

Vendedor

producto para el análisis depende de un conocimiento previo, inclusive empírico, sobre la forma del mercado y la estructura de la oferta.

En vista de que es imposible impráctico realizar una investigación para cada producto-mercado que adquiere el sector público paraguayo, deben utilizarse algunos criterios previos para justificar la realización de la misma.

3.3.1.1.1 USAR EL CRITERIO DE RELEVANCIA

El criterio de relevancia consiste en evaluar, mediante los criterios que se mencionan a continuación, sí los productos tienen la importancia debida para ameritar su análisis:

o Alta importancia / riesgo del producto: la importancia estratégica de un producto deviene de la necesidad del mismo para el normal funcionamiento de las entidades públicas y la prestación de sus servicios. El riesgo, que es un concepto asociado, implica una alta contingencia en el caso de desabastecimiento.

o Significativa cantidad de compradores: Implica que una gran cantidad de instituciones del sector público, sobre el 80%, adquieren regularmente el producto.

o Alto gasto: implica que el monto erogado anualmente para adquirir el producto por parte de las entidades del sector público supera el 1% del presupuesto del Estado. Aquellos bienes que se compran a un precio alto, tienen una prioridad mayor para realizar investigaciones de mercado. Un análisis del mercado de suministro más continuo y profundo producirá mayores dividendos mediante el ahorro en el costo de sus compras, ya que se puede identificar las fuentes de aprovisionamiento de más bajo costo.

o Alto número de procesos: Significa que en el SINCP se reportan numerosos procesos de adquisición del producto. La cifra que se considerará como “alta” depende de la distribución de procesos en el análisis estadístico realizado sobre datos del Sistema, sobre una base anual.

o Es un artículo nuevo de compra. Si es un bien que se compra por primera vez, con el objetivo de no tomar decisiones basados en fuentes desconocidas, es necesario investigar más sobre la situación en el mercado de suministro.

o Tiempo transcurrido desde el último análisis: con el objetivo de actualizar información del producto o el mercado analizado.

o Velocidad de cambio de mercado y tecnología: si la tecnología y el precio son estables en determinado producto, hay menos necesidad de realizar una investigación continua y profunda que con aquellos productos que son más sensibles a cambios que se presentan en el mercado, o si está relacionado con tecnología que cambia frecuente y rápidamente.

Los productos que cumplan uno o varios de estos criterios son potenciales candidatos al análisis, ya que es más probable que la información obtenida en este proceso aporte a la toma de decisiones estratégicas con resultados favorables.


3.3.1.1.2 ESTABLECER OBJETIVOS DEL ANÁLISIS

Previamente a iniciar las siguientes fases, deberán establecerse claramente los objetivos del análisis con respecto del producto. El objetivo general de todo análisis será:

Este objetivo general se puede descomponer en de esta manera:

Identificar la estrategia de contratación adecuada para cada bien o servicio, considerando sus factores de mercado

Desarrollar estrategias de abastecimiento y actividades de gestión de proveedores que influirán en las operaciones de compras y aprovisionamientos.

Identificar los segmentos de mercado que representan la mejor oportunidad y el menor riesgo para una determinada compra.

Identificar nuevos productos y/o tecnologías que satisfagan las necesidades

Comprender las diferentes condiciones y/o limitaciones relacionadas con la compra de un determinado artículo.

La comprensión de la estructura y funcionamiento del mercado, con todas sus características e inductores, implica la posibilidad de tomar mejores decisiones estructurales y coyunturales. Más adelante se detallan los factores que definen tanto la estructura como el funcionamiento del mercado.

Adicionalmente, existirán objetivos específicos, en función de la naturaleza particular de cada uno de los productos analizados.

Estos objetivos pueden ser de cuatro clases:

Calidad Disponibilidad y plazo de entrega Servicio y capacidad de respuesta del proveedor Reducción de costos


“Comprender la estructura y funcionamiento del mercado para decidir la mejor estrategia de suministro por parte del Estado paraguayo”

ILUSTRACIÓN 9: OBJETIVOS DEL ANÁLISIS

3.3.1.1.2.1 OBJETIVOS DE CALIDAD

Son aquellos que hacen referencia a la mejores características del producto, que impliquen un mejor valor para las entidades que lo adquieren. Ejemplos de objetivos de calidad:

Índice de satisfacción del cliente interno de al menos el 95%, en términos de conformidad con las especificaciones

Obtener bienes y servicios estándar cuando estos sean capaces de cumplir los requerimientos totalmente

Implementar un sistema de identificación y evaluación continua de bienes, tecnologías, componentes nuevos

Identificar proveedores nuevos de productos innovadores

3.3.1.1.2.2 OBJETIVOS DE DISPONIBILIDAD Y PLAZO DE ENTREGA

La disponibilidad y el plazo de entrega implican que el producto estará a disposición de los usuarios con oportunidad. El mayor fracaso de las adquisiciones es el desabastecimiento, y más aún cuando la demanda es previsible. Ejemplos de objetivos de este tipo:

Reducir el plazo de entrega promedio a X días laborables Asegurar un índice de disponibilidad del 99% para artículos de alta

prioridad

3.3.1.1.2.3 OBJETIVOS DE SERVICIO Y CAPACIDAD DE RESPUESTA DE PROVEEDOR

Sobre todo en bienes de larga duración, como maquinaria y equipo, la importancia de servicios añadidos y atención posventa es de vital importancia para la preservación y disponibilidad de los bienes adquiridos. Por lo tanto, es de gran valor establecer objetivos en estas áreas. Ejemplos:


CalidadDisponibilidad y plazo de

entrega

Servicio y capacidad de respuesta del

proveedor

Reducción de costos

Asegurar que existan talleres y stock de repuestos para los vehículos que adquieren las entidades

Asegurar que todos los proveedores de equipos de cómputo tengan capacidad de atender requerimientos en 48 horas.

3.3.1.1.2.4 OBJETIVOS DE REDUCCIÓN DE COSTOS

Sin duda este es el objetivo central de todo análisis y de toda la gestión de adquisiciones. Debe considerarse que las fuentes de costo son de dos tipos: costos de gestión de las compras, provenientes del trámite administrativo para realizar la compra; y el precio del producto, determinado por la relación entre oferta y demanda, las percepciones de riesgo y oportunidades por las partes y el poder de negociación de compradores y vendedores. En ambas fuentes es posible reducir costos significativamente. Ejemplos de objetivos de reducción de costos:

Lograr que el precio promedio pagado por materiales estándar está al menos X% promedio por debajo del precio pagado en períodos anteriores.

Reducir el costo administrativo por pedido en 10% Disminuir el plazo de selección de los bienes comunes de XX a X días. Asegurar que toda compra de capital mayor a XXXX se evalúe por

costo de propiedad en su ciclo de vida.

3.3.2 SEGUNDO PASO: SELECCIONAR FUENTES

Se deberán realizar programas de levantamiento, procesamiento y análisis de información en diferentes ámbitos:

Fuente secundaria: generar un data warehouse, especialmente mediante el análisis de la información proveniente del SNICP, que incorpore y aglutine todas las fuentes de información gubernamental tales como entes reguladores del comercio y la producción, gremios, SET, exportaciones, importaciones, entre otros.

Data Mining: incorporar al SNICP un motor de análisis (software) que permita analizar la información mediante diferentes técnicas que permita analizar cada sector económico en todas sus dimensiones, diseñando clusters analíticos de áreas de desarrollo.

Fuente Primaria: diseño de investigación del mercado que permita entender las condiciones del mercado en las diferentes dimensiones:

Levantamiento de precios, mediante análisis de contratos y facturas del sector público. Esto puede establecerse mediante un muestreo estratificado en entidades que voluntariamente acepten colaborar con la DNCP.

Estimaciones de oferta-demanda, mediante análisis de comercio agregado.

Tendencias, investigación proyectiva, mediante investigación directa en las proveedores.

Sensibilidad precio-demanda Análisis de comportamiento consumidor


Equidad de marcas, determinar si hay marcas preferidas en el sector público paraguayo y por qué márgenes.

Satisfacción, calidad de servicio-productos, mediante encuestas a usuarios del sector púbico.

Estos procesos utilizarán herramientas de investigación cualitativa y cuantitativa.

Cualitativas: Entrevistas a profundidad, grupos focales, mistery shoppers.

Cuantitativas: levantamientos censales, levantamiento de precios, encuestas sectoriales-empresariales, líderes de opinión.

3.3.3 TERCER PASO: LEVANTAR INFORMACIÓN

La etapa de levantamiento de la información depende de una cuidadosa planificación de la selección de datos que se requerirá para el análisis y la elaboración de un cronograma, presupuesto (en caso de que se requiera apoyo externo, desplazamiento, contratación de expertos, consultores, investigadores, empresas encuestadoras o encuestadores individuales, procesamiento externo de datos, etc). Debido a la variada naturaleza de los productos y mercados existentes, no resulta práctico establecer una estrategia a priori de levantamiento de datos. Esta deberá ser establecida en la práctica y con una enfoque experimental, hasta consolidar metodologías propias para cada producto. En todos los casos, deberán seguirse los siguientes principios (W.Dillon, 1997):

Identificar la información requerida y las fuentes de información Determinar el método de obtención de la información. Si esta es

primaria, seleccionar el formato (Entrevista, encuesta) y elaborar el formulario, dependiendo del nivel de estructuración.

Diseño del plan de muestreo: si se ha decidido aplicar una encuesta o un levantamiento de información de fuentes primarias, el plan de muestro permitirá establecer, en forma realista, el tiempo y los recursos necesarios para obtener una muestra significativa, desde el punto de vista estadístico.

Diseño del cuestionario, como instrumento de obtención de la información.

Realización del trabajo de campo, bien sea en forma directa o por medio de una empresa contratada para el efecto, se debe preparar a los entrevistadores – recolectores de información, y programar la realización de entrevistas.

Como se puede observar, la mayor cantidad de trabajo externo y costos provendrá de información que no está disponible en fuentes secundarias. Por lo tanto, cada análisis deberá abordarse como un proyecto, con un cronograma estructurado, en especial en la este tercer paso, que potencialmente implica una mayor cantidad de trabajo externo.

3.3.4 CUARTO PASO: ANÁLISIS Y ELABORACIÓN DE INFORME


El incio del análisis es la información recolectada durante el tercer paso. Con ésta, se inicia el proceso de análisis correspondiente.

Al analizar mercados de suministro se debe tener conocimiento de las siguientes preguntas:

Cuál es la importancia de los productos para las entidades del sector público

Cuál es el nivel de competencia en el mercado. Cuáles son los diferentes canales de distribución en el mercado. Cuáles son los diversos niveles de precio y cómo se determinan estos

precios.

Cada una de estas preguntas se responderá en los literales y pasos que se presentan a continuación.

3.3.4.1 EL PUNTO DE PARTIDA: LA MATRIZ DE KRALJIC

Se utilizará en la investigación el modelo de posición del aprovisionamiento, con el objetivo de posicionar los productos del mercado de suministros, y dar importancia e urgencia de compra a cada uno según se necesite.

La matriz de Kraljic (P.Kraljic, 1983), tiene dos finalidades principales:

Orientar la priorización de esfuerzos. No se requiere brindar la misma atención a todas las adquisiciones que realizan las instituciones del Estado. Algunas serán más importantes que otras. Esto dependerá del nivel de gasto en el artículo, el impacto/riesgo del mismo, y las condiciones de mercado.

Orientar el desarrollo de la estrategia de adquisiciones. La estrategia de suministro de un artículo no debe ser forzosamente similar a la de otros. Esta dependerá de la relaciones de factores que se identifiquen en la Matriz de Kraljic.

Este análisis se lo realizará con el análisis de matriz de Kraljic el cual cubre dos dimensiones:

El nivel de gasto de la organización en la compra de un artículo particular: (El cual se determina sobre la base de la regla de Pareto, que menciona, el 20% de los artículos constituyen cerca del 80% de los gastos totales; mientras que el restante 80% de artículos representará alrededor del 20% del gasto total)

El impacto del artículo sobre el sector público y su riesgo de desabastecimiento: esta dimensión mide el efecto sobre la entidades, para ver el cumplimiento de metas de suministros para el artículo, como son: calidad, costo, plazos de entrega, etc. Algunos artículos de compra pueden tener un efecto potencial importante sobre el cumplimiento de los objetivos de las entidades, mientras que el impacto potencial de otros puede ser insignificante.

Cabe resaltar que en el caso del impacto financiero, el análisis se puede realizar en forma cuantitativa, con datos provenientes de las compras del sector público, mediante el SNICP, o de otras fuentes como información de


reportes de gastos en el Ministerio de Hacienda. Mientras que el análisis del impacto en el riesgo es mas bien producto de una valoración subjetiva, que se puede realizar de forma autónoma por parte del investigador, o mediante entrevistas a funcionarios de los mayores compradores de los productos.

El siguiente gráfico muestra como estos dos factores pueden combinarse para llegar a una evaluación integrada del nivel de importancia de un artículo particular de compra para una entidad o todo el sector público en su conjunto.

ILUSTRACIÓN 10: MATRIZ DE KRALJIC, CON ESTRATEGIAS POR CUADRANTE

El eje vertical del gráfico sirve para categorizar el gasto anual de un artículo. Los bienes de un nivel alto de gasto se colocarán en la parte superior de este eje, mientras que los bienes de bajo nivel de gasto (el 80% de los productos) se colocarán en la zona inferior.

El índice de riesgo de suministro de un artículo de compra se coloca sobre el eje horizontal en base a la escala siguiente (de izquierda a derecha):

I: Insignificante impacto potencial B: Bajo impacto potencial M: Moderado impacto potencial A: Alto Impacto potencial

El riesgo del mercado es un factor que también puede formar parte del análisis del eje horizontal. Es decir, un producto puede tener un fuerte impacto potencial en una entidad pero su riesgo de compra es mínimo (ej.: hay muchos proveedores), entonces la importancia que se le dará a tal producto es menor, se reduce el nivel de atención. El riesgo que tiene un producto se lo mide de acuerdo a si satisface o no las metas (ej.: calidad, entrega, costo, etc.) de las entidades compradoras y que tanta probabilidad hay para que esto ocurra.


Para conocer el riesgo que tiene un producto determinado, es necesario que se tenga un buen conocimiento de las condiciones del mercado de suministro del artículo a comprar, solo así, se podrá tener una evaluación razonable del riesgo de suministro. De lo contrario, después de un análisis detallado que se dará más adelante, se debe ser capaz de distinguir y evaluar esa probabilidad de riesgo de cada producto en el mercado de suministros.

Las características de cada cuadrante y sus implicaciones se explican más adelante, en el apartado 3.3.5.1, Sobre la estrategia específica para elproducto.

3.3.4.2 EVALUAR EL GRADO Y LOS EFECTOS DE LA COMPETENCIA

3.3.4.2.1 DEMANDA Y OFERTA

El mercado existe basado en una demanda y una oferta previa. La forma en como estas dos dimensiones interactúan tiene influencia sobre las condiciones del mercado, los precios y también el grado de competencia.

Algunos factores que influyen en la demanda son precio, ingresos disponibles, precio de bines sustitutos, precio de bines complementarios, preferencias y gustos del consumidor. Expectativas de los compradores, la cantidad de compradores. La curva de la demanda de un bien refleja los cambios de la cantidad demandada en respuesta a cambios de precio.

Por otro lado, algunos de los factores que afectan a la curva de la oferta son: precio, precio de insumos, tecnología, expectativas de los proveedores, cantidad de vendedores. Esa refleja los cambios de la cantidad ofertada frente a variaciones de precio.

Es necesario conocer de la demanda información acerca de:

Cantidad de competidores (tanto compradores como proveedores) Estacionalidad del mercado Unidades de medida utilizadas Presentación de los productos Entidades involucradas Precios Urgencia, nivel de impacto, riesgo

Obteniendo la información acerca de la cantidad de competidores, se puede determinar el nivel de concentración del mercado, con el objetivo de saber quién domina el mercado, y si su concentración la tiene un grupo pequeño de proveedores y/o compradores. Logrando así, evaluar perspectivas de cambio de la situación del mercado en el corto y largo plazo.

En un mercado competitivo ningún comprador ni proveedor tienen capacidad de determinar todas las condiciones del intercambio. Los precios y cantidades son consecuencia directa de la interrelación continua entre ambos sectores. Sin embargo, cuando la competencia se halla distorsionada, se producen situaciones específicas que merecen una atención especial.


OFERTAMuchos

Proveedores

Pocos proveed

ores

Un proveed

or

DEMANDA

Muchos comprador

es

Competencia

Perfecta Oligopolio Monopolio

Pocos comprador

esOligopsoni

o

Oligopolio/

Oligopsonio

Monopolio restringid

o

Un comprador Monopsoni

o

Monopsonio

restringido

Monopolio/

Monopsonio

TABLA 7 COMBINACIONES POSIBLES DE COMPETENCIA EN EL MERCADO

3.3.4.2.1.1 CASOS ESPECÍFICOS DE MERCADOS CON COMPETENCIA DISTORSIONADA:

Monopolio: Un proveedor es el único vendedor de un producto y no hay sustitutos. Un monopolio fija tanto el precio como la cantidad de oferta, sin preocuparse por la competencia. Su libertad de acción en el mercado sólo estará restringida por la naturaleza (elasticidad) de la demanda del producto y, en algunos casos, por otros factores como el control del gobierno. Estos surgen en tres ocasiones:

Una sola empresa posee un recurso clave necesario para suministrar el producto, por ejemplo, una tecnología o materia prima.

El gobierno ha dado a un solo proveedor el derecho a venderlo. Economías de escala en producción hacen que un solo proveedor sea

más eficiente que muchos pequeños.

Oligopolio: Unos pocos proveedores ofrecen productos idénticos o similares. Los integrantes del oligopolio pueden, en teoría, maximizar sus utilidades si forman un cartel para que actúe como un monopolio. Sin embargo, no siempre lo pueden hacer debido a las regulaciones y/o a la competencia entre compañías. Cuantas más compañías haya en un oligopolio y cuanto más independientemente tomen sus decisiones de producción, más se acercará el oligopolio a la competencia perfecta.

Monopsonio: Es lo inverso a un monopolio. Una organización es el único comprador de un producto, bien sea porque no tiene otros usos o porque otros usos son menos rentables. Un comprador en monopsonio es, probablemente un proveedor en monopolio, porque nadie más suministra el ítem que produce con los productos que él compra.

Oligopsonio: Unos pocos compradores dominan el mercado, es lo inverso a oligopolio.

En la siguiente tabla, se ilustra ejemplos de perfiles de competencia, y da una idea de sus consecuencias para el consumidor.


Fuerza de Mercado

Papel Camión de Transporte

Electricidad

Competencia entre proveedores

Alta Relativamente baja

Muy baja

Diferenciación de producto

Baja Alta Ninguna (producto exclusivo)

Sustituibilidad de producto

Alta Promedio (Alquilar el servicio)

No

Barreras a la entrada al mercado

Muy baja Altas Muy altas

Concentración de mercado

Baja (Gran número de compradores y competidores)

Alta (pocos proveedores)

Muy alta (muy pocos proveedores)

Poder de negociación de los compradores

Ninguno (mercado fija precios y condiciones)

Bajo Ninguno

Conclusión Mercado competitivo

Oligopolio Monopolio

TABLA 8: PERFILES DE COMPETENCIA DE MERCADOS

3.3.4.3 PREDECIR LA EVOLUCIÓN DEL MERCADO

Saber que puede suceder en la oferta y demanda en un futuro, proyecciones, afecta la disponibilidad de los productos, los precios y otros factores. Para conocer acerca de la evolución de mercado, es necesario saber los siguientes aspectos:

3.3.4.3.1 CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO

Usualmente, condiciones de mercado como oferta y demanda, reflejan cuatro características: tendencia, fluctuaciones cíclicas, estacionalidad y variaciones al azar.

Tendencia: Con frecuencia, los mercados siguen una progresión continua. Puede ser constante, creciente, decreciente en el tiempo, y puede cambiar a largo plazo.

Fluctuaciones cíclicas: La demanda, la oferta y los precios, también tienden a aumentar o disminuir a lo largo de amplios periodos debido a los ciclos comerciales (recesión y crecimiento económico) ciclos de vida de los productos en el mercado, etc.

Estacionalidad: Con frecuencia se proyectan las condiciones del mercado por encima o por debajo de sus promedios, a ciertos intervalos de tiempo. (ej. Horas, días, semanas, meses, estaciones, años). La estacionalidad


puede ser afectada por factores como el clima, los eventos regulares como los días festivos, entre otros.

Variaciones al azar: Las variaciones al azar se presentan cuando las condiciones del mercado se alejan del patrón subyacente por razones imprevistas. Pronosticar es más fácil cuando hay poca variación al azar. Las técnicas del pronóstico de mercado deben ser capaces de responder a los cambios subyacentes de los mercados y no a eventos ocasionales al azar que afectan los mercados en formas que por lo general no se repiten.

3.3.4.3.2 PRONÓSTICO DEL MERCADO DE SUMINISTRO

Análisis cuantitativo:

Los pronósticos basados en análisis cuantitativos son esencialmente de dos clases: análisis de series de tiempo y métodos causales.

Análisis de series de tiempo:

Involucra una serie de técnicas que usan datos pasados del mercado sobre demanda, oferta, precios, etc., para generar un pronóstico. Este método asume que los patrones pasados del mercado continuarán en el futuro. Son adecuados cuando las condiciones son relativamente estables y la calidad de los datos históricos es razonable. Puede funcionar bien para proyecciones a corto plazo pero tiende a fallar para proyecciones a largo plazo.

Algunos ejemplos de estas técnicas son: promedios móviles simples, ponderados; pronósticos móviles exponencialmente ponderados, pronósticos ajustados por tendencia y estacionalidad.

Métodos causales:

Se hacen pronósticos estableciendo una relación causa-efecto entre variables y las condiciones del mercado para un producto. Por ejemplo: Los precios de papel para periódicos estarán influenciados por las proyecciones comerciales y económicas, puesto que éstas afectan la publicidad en los periódicos y, por tanto, el consumo de papel para los periódicos.

El principal método causal que se usa para proyectar la demanda es la regresión lineal (simple y múltiple).

Si se ha reflexionado y analizado cuidadosamente al identificar las variables y el grado de su impacto en las condiciones del mercado, y si los pronósticos de las variables mismas son confiables, entonces este método de análisis puede ser muy útil para pronosticar para pronosticar con exactitud las condiciones del mercado a largo plazo.

Análisis del ciclo de vida del producto – mercado:

Todo producto – mercado pasa por un ciclo, desde el nacimiento a la muerte. El punto del ciclo de vida donde se encuentre el producto que se compra determinará cuál es su probable proyección a largo plazo.

El ciclo de vida del producto puede dividirse en:


Periodo de lanzamiento Etapa de crecimiento Etapa de madurez Etapa de declive

3.3.4.4 ENTENDER LOS INDUCTORES DEL MERCADO

Los inductores de mercado son los quedan a algunos proveedores una cierta ventaja competitiva sobre otros proveedores. Esto les hace tener éxito al atraer clientes a los que proporcionan los productos y servicios que están buscando comprar. Hay muchas clases de inductores de mercado, los ejemplos incluyen la capacidad de los proveedores para:

Diferenciar su producto y desarrollar fidelidad del consumidor a una marca

Desarrollar nuevos productos y patentados para asegurarse precios ventajosos

Relaciones estrechas con algunos clientes Asegurar la flexibilidad de fabricación y capacidad para desarrollar

características nuevas del producto al tiempo que se reducen sus costos determinará generalmente el éxito. La capacidad para innovar e introducir nuevos productos será el inductor más importante del mercado.

Aprovechar los nichos de mercado atendiendo a necesidades especiales

Controlar canales de distribución o de comunicación

Nota: en los sectores de alta tecnología, la capacidad para desarrollar características nuevas de un producto al tiempo que se reducen sus costos determinará generalmente el éxito. La capacidad para innovar e introducir nuevos productos será el inductor más importante del mercado.

3.3.4.5 EVALUAR EL PRECIO

El precio de un producto es el resultado directo de:

El costo de producción y distribución La precepción del cliente del valor del producto El nivel de competencia y otros factores del mercado

Factores que influyen en el precio:

Se puede evaluar el nivel de competencia utilizando una versión adaptada del modelo de Porter, y se ha visto cómo entender los diferentes factores que influyen en el mercado.

El valor percibido por el cliente influye sobre el valor que un comprador está dispuesto a pagar por un artículo. Se basa en varios factores que van más allá del costo, tales como la fiabilidad, los servicios de entrega y de apoyo. Está relacionado con los inductores del mercado que hemos mencionado anteriormente.

Los proveedores pueden explotar el hecho de que diferentes compradores tienen diferentes prioridades y de que algunos estás dispuestos a pagar más que otros por un producto determinado. Pueden hacerlo por ejemplo,


estableciendo precios altos para los nuevos productos antes que aparezca la competencia, a fin de maximizar sus beneficios. El hecho de cobrar precios altos no necesariamente reducirá la demanda si no hay competencia.

Respecto al costo de producción es posible tener una idea de cómo influye en la estructura del precio de un artículo que nos interesa comprar, a través de la elaboración de un modelo de coto/precio.

El precio (o costo total) está compuesto esencialmente por los siguientes elementos:

Costo de los materiales Costo de la mano de obra directa Gastos generales Beneficios

Para estimar el costo de los materiales se debe intentar estimar:

Las calidades y cantidades aproximadas de materiales utilizadas por cada unidad fabricada.

El costo aproximado de estos materiales.

Para estimar el componente de costo de mano de obra directa, es preciso saber:

El tiempo estimado de trabajo para cada unidad de producción Los niveles de salario.

Calcular los gastos generales es más difícil. Aparte de gruesas estimaciones, solo se podrán estimar gastos generales una vez se examine a un proveedor determinado.

El nivel de beneficios que los proveedores puedan tener en un mercado dependerá del nivel de competencia y de la intensidad de la demanda.

Los costos cambiarán en el tiempo. Si se hace un seguimiento de los índices nacionales en el tiempo, para elementos tales como los salarios y los precios de las materias primas, se estará en condiciones de identificar las tendencias y la probable evolución de la situación.

Si el comprador tiene suficiente poder e influencia sobre un proveedor, se puede insistir en que justifique los precios cotizados con evidencia de costos. Esto le dará una idea de la estructura y nivel de los costos en un mercado de suministros determinados.

Se debe recordar, sin embargo, que probablemente los proveedores tendrán diferentes criterios para decidir los precios, dependencia de sus circunstancias particulares y de su estrategia de mercado. Se puede buscar lograr objetivos tales como:

Maximizar sus beneficios Alcanzar tan rápidamente como sea posible un periodo de

recuperación y el retorno sobre la inversión Ganar la fidelidad del cliente (ej. basada en una diferenciación de

precio y/o producto) y proteger su participación de mercado.


Ganar participación de mercadoAumentar sus ventas rápidamente para mejorar su liquidez

Estos factores explicarán generalmente las diferencias en los precios que los proveedores establecen en un mercado determinado.

3.3.4.6 SEGMENTAR EL MERCADO

En esta etapa del análisis del mercado hay dos opciones posibles:

Se puede decir que no es necesario continuar con el análisis. Este puede ser el caso si se concluye que en el mercado la competencia está distorsionado (ej., un monopolio). Si estamos comprando en un mercado monopólico, un mayor desarrollo del análisis de mercado, seguir no nos beneficiará. En vez de esto, deberían considerarse opciones estratégicas para identificar productos sustitutivos, si los hay, e investigar la posibilidad de influir en el mercado introduciendo más competencia.

Se puede decidir continuar el análisis si consideramos que el mercado es suficientemente competitivo para dar opciones que merezcan el esfuerzo. En este caso, el siguiente paso será segmentar el mercado.

Con cientos de proveedores que pueden satisfacer ciertas necesidades, es imposible evaluar a cada proveedor en particular. La solución es delimitar diferentes grupos de proveedores dentro del mercado de suministro y evaluar proveedores individuales sólo en el mejor grupo o grupos. Esto se puede hacer agrupando a todos los proveedores cuyos riesgos y oportunidades de mercado sean similares debido a ubicación geográfica, canales de suministro, y/o tecnologías comparables. Es decir, no se debe que analizar cada proveedor del mundo: se debe analizar cada segmento que existe. El proceso de segmentación empieza con la identificación de un gran número de segmentos, pero muchos serán descartados durante el proceso porque no cumplen los requerimientos del conjunto de entidades del estado.

Las 3 frases del proceso de segmentación pueden resumirse como sigue:

Proceso de segmentación:

1. Establecer variables potenciales de segmentación basadas en el conocimiento existente del mercado de suministro

2. Descartar algunos segmentos basándose en el conocimiento existente y en el sentido común. Esto no significa prohibir la participación de las empresas de este segmento, ya que por principio se buscará ampliar la competencia en los procesos de contratación pública; significa que se considerará favorablemente las características de los segmentos más favorables a los intereses del Estado y los objetivos de suministro.

3. Identificar los riesgos y oportunidades de cada segmento y seleccionar el/los que mejor cumple (n) con los requerimientos.


3.3.4.7 FICHA DE ANÁLISIS

A continuación se presenta el encabezado de la Ficha de análisis de mercado de adquisiciones públicas, correspondiente a la descripción del producto. La continuación de la ficha dependerá de cada producto, por las diferentes variedades que este puede adquirir.

ILUSTRACIÓN 11: FICHA DE ANÁLISIS: PRODUCTO

Como se puede observar, la descripción del producto implica un nivel avanzado de conocimiento sobre el mismo. Para este fin, el analista contará con diferentes fuentes de información, sin embargo la más adecuada será la entrevista directa con compradores y vendedores del producto.

3.3.5 QUINTO PASO: ASEGURAR USO DEL INFORME

El uso del informe consiste en la toma de decisiones a partir de la información obtenida. Las principales decisiones en contratación pública tendrán que ver con la modalidad de contratación que debería utilizarse en función de los hallazgos de la investigación y el análisis realizado. Las principales decisiones serán:


3.3.5.1 SOBRE LA ESTRATEGIA ESPECÍFICA PARA EL PRODUCTO

La selección de la estrategia específica para el producto dependerá de la ubicación del mismo en la matriz de Kraljic (ver 3.3.4.1). Por lo tanto, tendremos estrategias generales para cada cuadrante.

Para comprender el significado de esta clasificación planteada en 3.3.4.1, a continuación estableceremos el significado y las características de cada uno de los cuadrantes.

3.3.5.1.1 PRODUCTOS RUTINARIOS

Se caracterizan por tener un bajo nivel de impacto/riesgo y bajos niveles de gasto. Son productos estandarizados, disponibles en mercados sencillos, con gran cantidad de proveedores. La entidad no necesita prestar especial atención a su compra, por lo que la principal fuente de gasto es el costo administrativo del proceso de compra. Debido al bajo nivel de gasto y alta estandarización, el poder de negociación está en manos del proveedor, aunque este no sea muy elevado, dada la gran cantidad de oferentes. Las estrategias de adquisición de estos artículos serán diseñadas y ejecutadas por la DNCP.

3.3.5.1.2 PRODUCTOS RELEVANTES

Bajos niveles de impacto/riesgo, pero altos niveles de gasto. Igual que los productos del cuadrante Rutinario, son productos estándar, disponibles en muchos proveedores. La principal diferencia es el nivel de gasto que implica para los compradores. Debido a que tiene un mayor nivel de gasto, la influencia y poder de negociación del comprador es más alta que en el caso de los rutinarios, por lo tanto es posible conseguir mejores condiciones de comercialización. Es importante destacar que en el análisis que se realizará, los mismos artículos pueden ser relevantes para una entidad y rutinarios para otra; deberá seleccionarse la ubicación que permita realizar la mejor estrategia, es decir, obtener las mejores condiciones de negociación para la generalidad de entidades. Las estrategias de adquisición de estos artículos serán diseñadas y ejecutadas por la DNCP.

3.3.5.1.3 PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA

También conocidos como artículos restrictivos, se caracterizan por un alto nivel de riesgo y bajo nivel de gasto anual. Generalmente son artículos de altamente especializados, y por lo tanto, disponibles en solo unos pocos proveedores. Es decir, normalmente son artículos de naturaleza técnica. También es posible que artículos no-técnicos se encuentren en este cuadrante, cuando estén sujetos a escasez y su falta puede afectar en forma significativa las operaciones del sector público. En este caso, es la reducida disponibilidad la que ocasiona su riesgo. En este cuadrante, las entidades compradoras tienen pocas posibilidades de ejercer dominio sobre el mercado o influir sobre él, ya que su nivel de gasto es mas bien bajo. Este cuadrante requerirá un diseño de estrategia muy cuidadoso. No son comprados por todas las entidades del sector público, de hecho, serán muy pocas las que los requieran. La estrategia que se adopte para cada uno de


estos productos dependerá de la coordinación con los compradores, y será ejecutada por estos.

3.3.5.1.4 PRODUCTOS ESTRATÉGICOS

También conocidos como artículos críticos, son aquellos que concentran un alto riesgo e impacto y simultáneamente significan un alto nivel de gasto. Por lo tanto, la posibilidad de influir en el mercado es más elevada que en el caso de los productos cuello de botella. Por las mismas razones que en dicho cuadrante, normalmente los productos son no-estandarizados y habrá pocos proveedores, en mercados dispuestos a competir. Los artículos de este cuadrante son vitales para el cumplimiento de las tareas de ciertas entidades del sector público, pero normalmente no tendrán el mismo nivel de consumo en todas, ya que generalmente se trata de artículos especializados. La estrategia que se adopte para estos artículos deberá ser coordinada y ejecutada por los principales compradores.

3.3.5.1.5 RESUMEN

Cuadrante Mercado Tipo de artículo

Proveedores Gasto Atractivo para los proveedores

Rutinarios Sencillo Estándar Muchos Bajo Bajo

Relevante Comercial Estándar Muchos Alto Alto

Cuello de Botella

Técnicos Generalmente NO estándar, pero podría serlo

Pocos Bajo Bajo

Estratégicos Competitivo Generalmente NO estándar, pero podría serlo

Pocos Alto Alto

TABLA 9 RESUMEN DE CUADRANTES

3.3.5.2 SOBRE EL TIPO DE CONTRATO

Las relaciones y contratos con los proveedores tienen diferentes grados de involucramiento. En orden de creciente cercanía entre los comprador y proveedor, los tipos generales de contrato son:

Cercanía

Tipo de contrato

BajaCompra puntualComercio habitual

MediaContratos marcoContratos fijos

AltaAcuerdos de asociaciónEmpresas conjuntasProvisión interna

TABLA 10: TIPOS DE CONTRATO

3.3.5.2.1 COMPRA PUNTUAL


Se coloca la orden de compra al proveedor que ofrezca el mejor precio en el momento de la compra. En caso de las compras de gran valor, el poder negociación del comprador es alto hasta el momento de colocar el pedido, o realizar la adjudicación. Una vez hecho esto, solo se espera el cumplimiento de las obligaciones contractuales inmediatas, sin ir más allá. No existen expectativas de una relación de largo plazo. Los requerimientos no son repetitivos. Es muy habitual en el sector público.

3.3.5.2.2 COMERCIO HABITUAL

Compras puntuales repetidas a uno o más proveedores. Las condiciones de precio y entrega pueden variar entre las diferentes compras. En este caso, el proveedor tiene una expectativa mayor de obtener varias adjudicaciones del mismo cliente. En el sector público, son menos frecuentes que las compras puntuales.

3.3.5.2.3 CONTRATOS MARCO

También conocidos como “contratos abiertos”, “acuerdos marco” o “pedidos permanentes”, se negocia un acuerdo con el proveedor, que permanece vigente por un período determinado, normalmente un año o más. En este tipo de contratos se convienen aspectos generales del producto y la entrega, por una parte, y el precio, por otra. El objetivo general de este tipo de contrato es evitar el tiempo y el costo asociado a negociar artículos que se compran con frecuencia,.

En este tipo de contratos, habituales en la contratación publica de varios países, no existen garantías por parte del comprador de los niveles de compra que se realizarán. Por lo tanto, existe un cálculo de riesgo por parte del vendedor, compensado por la facilidad de tomar ordenes comparada con la de preparar un a propuesta para compras puntuales.

3.3.5.2.4 CONTRATOS FIJOS

Similares a los contratos marco, con la diferencia que se establecen cantidades a ser compradas durante la duración del mismo. Con frecuencia se admiten variaciones en el orden del 10% al 15%, que le da cierta flexibilidad. El proveedor se siente muy atraído por este tipo de contrato, por lo que generalmente significa su disposición para mejorar calidad y precio. Menos comunes en el sector público que los contratos marco.

3.3.5.2.5 ACUERDOS DE ASOCIACIÓN

Alianza en forma de una colaboración de largo plazo. En el sector público, suelen tomar la forma de asociaciones público-privadas (APP), concesiones o tercerizaciones. Permiten un alto nivel de interrelación e interdependencia y suelen ser muy atractivos en áreas muy técnicas o de compleja administración.

3.3.5.2.6 EMPRESAS CONJUNTAS

Son entidades separadas formadas por dos o más organizaciones que comparten la propiedad. En el sector público toman la forma de empresas


mixtas, y responden a razones de estrategia empresarial o de suministro para productos de alta complejidad técnica o estratégica.

3.3.5.2.7 PROVISIÓN INTERNA

En estos casos no existe realmente una relación con un tercero, ya que implica la decisión de auto-proveer el producto. Es decir, consiste en fabricar en lugar de comprar.


3.3.5.2.8 RESUMEN

En el siguiente cuadro, se plantean los plazos, nivel de confianza y condiciones cuando es apropiado cada tipo de contrato:

Tipo de contrato

Plazo Confianza Cuándo es apropiado

Compra puntual Corto Bajo Compras aisladasAlto gasto, bajos costos de cambiar de proveedor

Comercio habitual

Medio Se desarrolla cierta confianza

Compras infrecuentes, difíciles de predecir, especificaciones variables.

Contratos marco Medio a largo Se desarrolla cierta confianza

Compras frecuentes pero difíciles de predecir. Es posible fijar precios.

Contratos fijos Medio a largo Se desarrolla cierta confianza

Compras frecuentes posibles de predecir. Es posible fijar precios.

Acuerdos de asociación

Largo Alto La colaboración con los proveedores produce ventajas imposibles de alcanzar sin colaboración.

Empresas conjuntas

Largo No depende de la confianza

Control total de la fuente de suministro produce ventajas estratégicas considerables

Provisión interna Largo No depende de la confianza

El uso del mercado de suministro implica un riesgo alto.

TABLA 11 RESUMEN DE TIPOS DE CONTRATO


3.3.5.3 ESTRATEGIA PARA CADA ARTÍCULO

La estrategia que se seleccione para cada artículo dependerá de varios factores, pero tendrá especial relevancia la ubicación en la matriz de Kraljic. Sin embargo de lo anterior se puede establecer que la estrategia general para todos los artículos consiste en:

La forma general de llevar productos al cuadrante relevante consiste en aumentar el gasto, en el caso de los productos rutinarios y cuellos de botella, mediante consolidación de la demanda, para lo cual la principal táctica consiste en introducir estándares en los artículos del los cuadrantes rutinarios y relevantes; y reducir el riesgo, en el caso de los artículos estratégicos y cuello de botella, mediante la reducción de la dependencia técnica y la ampliación de la oferta, por ejemplo, ampliando el mercado a fuentes internacionales, o implementando artículos genéricos en lugar de especializados. Estas estrategias genéricas encuentran sus límites en las condiciones del mercado y de los productos, por lo tanto se requiere de creatividad comercial y el uso de estrategias audaces e innovadoras.

3.3.5.3.1 IDONEIDAD DEL CONVENIO MARCO

En términos generales, el uso de sistemas de contratación, compras conjuntas y convenios marco, serán especialmente útiles para disminuir costos de transacción (lo cual incluye tiempos administrativos); por lo tanto, el uso de este tipo de estrategias son aconsejables en las situaciones en que el riesgo e impacto de suministro es bajo. (Cuadrantes relevante y rutinario)

3.3.5.3.2 ESTRATEGIAS DISPONIBLES

Las principales estrategias disponibles para los compradores tienen que ver con:

Número de proveedores: uno, pocos, muchos. Tipo de relación con los proveedores: Cercana, lejana Tipo de contrato: según se explicó en 3.3.5.2

3.3.5.3.3 ESTRATEGIAS PARA ARTÍCULOS RUTINARIOS

Numero de proveedores

Uno o pocos, preseleccionados (uso de convenio marco facilita la relación)

Relación Distante, intervención mínima

ContratoA largo plazo, para minimizar los costos de transacción; de preferencia convenio marco

Tipo de proveedor Capaz de suministrar gran cantidad de producto Buena capacidad de respuesta Permanencia en el largo plazo


Aumentar el poder e influencia del comprador, tratando de llevar la mayor cantidad posible de productos al cuadrante relevante, en el cual el comprador tienen mayor influencia.

3.3.5.3.4 ESTRATEGIAS PARA ARTÍCULOS RELEVANTES

Para los artículos relevantes, se deberá analizar los diferentes escenarios, marcados por dos factores:

Costos de cambio CC: Implican los costos de aprendizaje y adaptación de cambiar de proveedor. Estos pueden ser bajos, cuando existe alta estandarización y es indiferente el proveedor que se escoge: o muy altos, cuando implican un alto esfuerzo y costo de adoptar un nuevo producto.

Variación de Precio VP: Hacen referencia a la volatilidad del precio, de acuerdo a las condiciones de mercado

Elemento estratégico

CC muy altos

VP baja, CC bajos

VP baja, CC bajos

VP alta; CC bajos

VP Alta; CC altos


Uno Muchos Uno Muchos Pocos

RelaciónCooperación

Distante Distante Distante Cooperación

Contrato

A largo plazo o convenio marco

Compra puntual

A plazo o convenio marco

Compra puntual

Convenio marco

Tipo de proveedor

Menor costo durante el contrato

Menor costo hoy


Menor costo hoy


3.3.5.3.5 ESTRATEGIAS PARA ARTÍCULOS CUELLO DE BOTELLA


Uno o dos

RelaciónBuscar cercanía y cooperación. Mantener alto el atractivo para el proveedor, pues el domina la relación.

ContratoA largo plazo, para minimizar el riesgo de buscar otro proveedor. No es aconsejable el convenio marco.

Tipo de proveedor

Especialmente capaz en el área de suministro, especialmente si es un artículo técnico.

Dispuesto a no explotar abusivamente su posición de poder de negociación.

Permanencia en el largo plazo.


3.3.5.3.6 ESTRATEGIAS PARA ARTÍCULOS ESTRATÉGICOS


Uno, extraordinariamente dos.

Relación Acuerdo de asociación

ContratoA largo plazo, para minimizar el riesgo de buscar otro proveedor. Inadecuado para convenio marco.

Tipo de proveedor

Especialmente capaz en el área de suministro, especialmente en las que implican un mayor riesgo para el comprador

Debe mantener una estructura de costos competitiva

Los productos que se le compren deben ser el núcleo de su negocio, para minimizar el riesgo de salida.

Debe tener liderazgo comercial y tecnológico en su segmento

Financieramente estable Dispuesto a no explotar abusivamente su posición

de poder de negociación.

3.3.6 SEXTO PASO: RETROALIMENTAR

Una vez seleccionada la estrategia y aplicada, el siguiente paso consiste en asegurar que los usuarios de la información, quienes toman decisiones en la DNCP y en las entidades compradoras, informen a la UIM sobre la utilidad de la información entregada y los ajustes que se pueden realizar para los siguientes ejercicios.

Se deber mantener en mente que la UIM es una unidad de servicios para clientes internos y externos, por lo tanto debe establecer mecanismos como entrevistas y grupos de trabajo que le ayuden a entender y evaluar la utilidad, oportunidad y precisión de sus análisis, así como necesidades de ampliar, restringir, incorporar o eliminar información.

En todos los casos, se debe considerar que la metodología no es rígida, sino que debe mantenerse adaptable para todos los casos potenciales. La flexibilidad y la capacidad de aprendizaje es, sin duda, la principal característica de la metodología y del equipo de trabajo que la aplique.


3.3.7 ANEXOS: FICHAS PARA ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

Las siguientes fichas se utilizarán como herramienta de evaluación en entrevistas estructuradas a los principales compradores de los artículos a ser analizados. No se deben considerar encuestas con validez estadística, sino fuentes de información experta.

3.3.7.1 ANEXO A: FICHA DE EVALUACIÓN DE PRECIOS

Piense en un producto que su entidad (o una que conozca bien) compra de proveedores externos.

Artículo:_____________________

¿Cuál es el precio estándar (de lista) para este artículo? ¿Cuál es el precio al cual lo está comprando su entidad? ¿Cuál es, a su parecer, la estructura de costos del proveedor para este

artículo?

Dé sólo estimados generales, si no tiene usted a mano información de costos.

Materiales___________________%

Mano de obra directa__________%

Gastos generales______________%

Utilidad______________________%

Si están comprando por debajo o por encima del precio estándar (de lista) del proveedor (es decir, recibiendo descuentos o pagando sobrecargos), ¿por qué cree que esto es así?

¿Cuál cree que sea el primer objetivo del proveedor al querer vender este producto a su entidad?

¿Por qué cree que esto es así?

¿Qué argumentos /estrategias usaría para obtener una reducción de precios del proveedor?


3.3.7.2 ANEXO B. CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO

Tendencia: ¿El mercado está creciendo, declinando, o se conserva constante?

Fluctuación cíclica: Analice las fluctuaciones críticas de la demanda, oferta y precio, considerando los ciclos del negocio y el ciclo de vida del producto-mercado.

Estacionalidad: ¿Qué factores incluyen en los cambios estacionales del mercado?

Variación al azar: ¿Ha notado recientemente que hayan ocurrido variaciones al azar debidas a razones imprevisibles??Cuáles fuero estas razones?


3.3.7.3 ANEXO C. CONSTRUCCIÓN DE MATRIZ DE KRALJIC

1. Ordene los artículos según el nivel de gasto2. Estime de manera aproximada los índices de impacto (A, M, B o I) de

los artículos, dependiendo de cómo afectan las utilidades si no se cumplen sus metas de suministro

3. Estime de manera muy aproximada los índices de riesgo de suministro (a, M, B, o I), según cuán difícil o incierto es para su entidad conseguir las metas de suministro de dichos artículos. Si no conoce el nivel de riesgo de suministro de un artículo, actúe con cautela y asuma que es alto.

4. Tome los índices de impacto y riesgo de suministro de cada artículo y colóquelos en la tabla adjunta. Determine cuál es el índice compuesto de impacto/riesgo de suministro para cada artículo.

5. Tome el índice compuesto (A, M, B, o I) y combínelo con el nivel de gasto para establecer la localización de cada artículo de compra en la matriz de Kraljic.

Índice de gasto

Producto o servicio

Gasto anual Índice de impacto

Índice de riesgo de suministro

Muy altoMedio-altoMedioMedio-BajoBajo


4 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGÁNICO-FUNCIONAL


Dentro de los objetivos específicos de los Términos de Referencia de la presente consultoría se especifica: Diseñar una estructura orgánico-funcional de estudios de mercado que permita al Gobierno de Paraguay garantizar las mejores condiciones en términos de precio, calidad, oportunidad y demás circunstancias pertinentes la adquisición de bienes y la contratación de servicios.18

4.2 ANTECEDENTES

En las reuniones mantenidas con los directores de las áreas funcionales y miembros del staff de la DNCP, los funcionarios responsables de las áreas han manifestado su interés y expectativas con respecto a las funciones, atributos y acciones que deberían caracterizar al área de estudios de mercado de la DNCP. De acuerdo con los responsables de área, y en vista de que las funciones de la unidad administrativa superarían la mera ejecución de estudios de mercado, y que su orientación está más ligada a dotar al sistema nacional de adquisiciones de información estratégica de utilidad para la toma de decisiones, se ha decidido denominar al área en cuestión Unidad de Inteligencia de Mercado, o UIM.

4.2.1 EXPECTATIVAS UIM

En atención a la solicitud del consultor, los directores expresaron por escrito sus principales expectativas sobre la UIM, mediante una encuesta simple. Los requerimientos fueron sistematizados en función de características que, en criterio del consultor, son útiles para clasificar y organizar dichas perspectivas de trabajo.

En primer lugar, se detalló el “Enfoque” de las expectativas, es decir los aspectos descollantes de la inquietud en particular. A posteriori, durante la tabulación y análisis se estableció la siguiente clasificación:

Producto, que se refiere al bien, servicio u obra que es objeto de la adquisición.

Oferente, que se refiere al proveedor actual o potencial del bien, servicio u obra.

Estructura de mercado, que se refiere a la forma en que un mercado en particular está compuesto, cuáles son las relaciones dentro del mismo, la forma de la competencia, los flujos comerciales, caracterización de la logística, entre otras características que definen al mercado en sí.



Estrategia, que se refiere a la mejor aproximación al proceso de selección de un determinado producto.

Identificación de necesidad/producto, que se refiere a la etapa inicial del proceso de adquisición, al interior de la entidad compradora, y que consiste en especificar cuál es la necesidad que se atenderá o el producto que se requiere para satisfacer una necesidad ya identificada.

Sistema, que se refiere al Sistema de Información de las Contrataciones Públicas en Paraguay, disponible en la URL https://www.contrataciones.gov.py.

Comportamiento del comprador, que se refiere a la descripción y análisis de las conductas comerciales del comprador, como estacionalidad, volúmenes, cantidades de procesos, entre otras.

A continuación se estableció el parámetro denominado “Función”, que correspondería al tipo general de trabajo de la UIM que correspondería resolver la cuestión planteada. La clasificación, obtenida a posteriori, consiste de las siguientes categorías:

Investigación, que se refiere a la obtención, generación y sistematización de información de los mercados de contratación pública en Paraguay.

Asesoría, que se refiere a la tarea de apoyar a clientes internos y externos en la solución de un problema específico o dar respuesta a una pregunta específica planteada por dichos clientes.

Por último, se establecieron los clientes de los requerimientos planteados, también a posteriori.

Comprador, se refiere a la entidad compradora en el Estado paraguayo.

DNCP, se refiere a los clientes internos en la misma Dirección. Ninguna de las expectativas se refirió al cliente “Proveedores”, sin

embargo es conveniente establecerlo como un potencial usuario de información durante la implementación de la Unidad y su evolución posterior.

A continuación se detallan las expectativas con la tabulación correspondiente a los criterios señalados.

TABLA 12 MATRIZ DE EXPECTATIVAS RESPECTO A LA UNIDAD DE INTELIGENCIA DE MERCADO

área requerimiento enfoque función clienteDirección de Normas y Control

Si lo que se va adquirir existe en el mercado producto investigación comprador

Dirección de Normas y Control

Los bienes requeridos producto investigación comprador


Qué proveedores (nacionales e internacionales) existen oferente investigación comprador


Tiene el país relaciones comerciales con otros países al respecto del comercio de lo que se quiere

estructura de mercado

investigación comprador


Estudios de precios precios investigación comprador


Procedimiento de Contratación adecuado estrategia investigación comprador


https://www.contrataciones.gov.py/


El periodo temporal para el que se está considerando la investigación; arroje como serían las condiciones de entregas CIP (traslado hasta puerto) /DDP (todo hasta la puerta esto es muy importante) – INCOTERMS; y esas mismas investigaciones utilizar como insumo para identificar qué puede hacer la DNCP como convenio marco;


investigación DNCP


Dichas investigaciones sean de utilidad para que la DNCP pueda informar y recomendar a las entidades sobre el comportamiento en el mercado de lo que se quiere adquirir


asesoría comprador


Que sea una instancia de consulta técnica de cómo hacer el estudio de mercado de cada entidad


asesoría comprador


o trabajar conjuntamente con las entidades para sacar un estudio de mercado




que sea de utilidad a las instituciones para extraer datos ya sean nacionales como extranjeros




que sea de utilidad para orientar a las instituciones que en algunos casos no saben que comprar o cómo, entre otras cuestiones (y en este sentido,trabajo conjunto con la entidad compradora);

identificación de necesidad / producto

asesoría comprador

Dirección de Tecnología de la Información

Realización de investigaciones exploratorias (a través de diferentes técnicas como focus group, entrevistas, etc.) sobre puntos que sean requeridos y la presentación de los resultados. Ejemplo: Para obtener ideas de nuevos productos, o antes de lanzar algún nuevo control en el sistema, o diseñar nuevos reportes para tipos de usuarios específicos, además para conocer opiniones después de realizar alguna implementación.

sistema investigación DNCP


Lanzamiento de encuestas y sus respectivas tabulaciones y resúmenes. EJ: dificultad de uso de software, necesidades no cubiertas, calidad de los servicios, etc.



Analizar comportamientos por temporadas incluyendo variables tales como años electorales en cuanto a cantidad de procesos, de excepciones, montos adjudicados.

comportamiento del comprador

investigación DNCP

Coordinación de Comunicación y estadísticas

Hacer modelos para predecir el comportamiento de las compras públicas -Monitorear dichos modelos para ver su grado de cumplimiento.

comportamiento del comprador investigación DNCP


Cuantificar el impacto que podrían tener las diversas modificaciones que se hagan en el sistema de compras públicas.



Brindar información/conclusiones de dichos impactos (los positivos) para que sean difundidos a través de los medios de comunicación al público externo de la DNCP (prensa, redes sociales, etc.)



Recolección de información para la toma eficiente de decisiones acerca de las compras públicas

estrategia investigación comprador


Medir estadísticamente los niveles de falencias en distintas áreas, como por ejemplo: CAPACITACIONES PARA LAS UOC, PROVEEDORES Y PÚBLICO

usuarios investigación DNCP


Medir estadísticamente los niveles de falencias en distintas áreas, como por ejemplo: principales errores en el proceso de compras (documentación incompleta, falta de documentación, pliegos mal redactados, entre otros errores comunes)

usuarios investigación DNCP


Mediante estos datos se podrían gestionar futuras capacitaciones del tema y evitar la dilatación del proceso por desconocimiento.

usuarios asesoría DNCP

4.2.2 CARACTERIZACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS

Las expectativas, organizadas en la Tabla 12 Matriz de expectativasrespecto a la unidad de inteligencia de mercado, arrojan los resultados que se pueden observar en las tablas a continuación. Los resultados numéricos corresponden al número de expectativas que se inscriben en las características señaladas. Cabe resaltar que este no es un análisis técnico


desde el punto de vista estadístico, sin embargo es un elemento orientador de las expectativas sobre la UIM y por lo tanto es una base muy importante para el establecimiento de las funciones de la Unidad.


TABLA 13: EXPECTATIVAS POR ENFOQUE

EnfoqueTotal

estructura de mercado 6sistema 4usuarios 3comportamiento del comprador 2producto 2estrategia 2identificación de necesidad / producto 1oferente 1precios 1Total general 22

TABLA 14 EXPECTATIVAS POR FUNCIÓN

FunciónTotal

asesoría 4investigación 18Total general 22

TABLA 15 EXPECTATIVAS POR CLIENTE

ClienteTotal

comprador 12DNCP 10Total general 22


4.3 ESTRUCTURA ORGÁNICO – FUNCIONAL

La estructura de la UIM debe ser concordante con los objetivos, misión, visión, valores, políticas y estrategia que se han señalado en la sección “Elementos de Planeación Estratégica” de esta consultoría. Adicionalmente, la estructura corresponde a las expectativas señaladas por los principales funcionarios de la DNCP. En los siguientes apartados se sintetizan los Objetivos y Estrategias que fueron expuestos en forma ampliada en la sección correspondiente.

4.3.1 OBJETIVOS

Los objetivos de la UIM19 se sintetizan en la siguiente tabla:

TABLA 16 OBJETIVOS UIM

Objetivo GeneralGestión de la información de los mercados de contratación pública de Paraguay

Objetivos específicos

Levantar, sistematizar, generar y distribuir información de mercadoContar con una estructura funcional adecuadaGenerar modelos de trabajo gestión de la informaciónGenerar informes de mercado

4.3.2 ESTRATEGIAS

Las estrategias20 de la UIM consisten en:

1. Trabajar metodológicamente2. Establecer prioridades3. Enfocarse en comprender la estructura del mercado4. Utilizar múltiples fuentes de información

4.3.3 FUNCIONES

Las funciones de la UIM, que se analizan a mayor profundidad en la sección “Definición de funciones” de esta misma consultoría, provienen de las expectativas sobre esta área y los objetivos y las estrategias planteados en el documento “Elementos de planeación estratégica”, y resumidos en lo parágrafos anteriores. Dichas funciones definen la estructura del organigrama de la UIM y son:

1. Investigación 2. Asesoría

4.3.4 ORGANIGRAMA PROPUESTO

19 De la sección “Elementos de planeación estratégica” de esta misma consultoría.20 Ídem


A nivel de organigrama y en concordancia con las características y cultura de la DNCP, la UIM será una unidad no burocratizada, por lo tanto su estructura será liviana y con enfoque en lo técnico, ya que su razón de ser es el trabajo de conocimiento y la creación de servicios de valor agregado con enfoque estratégico.

El organigrama se establece alrededor de las principales funciones de la UIM, señaladas en el parágrafo 4.3.3 Funciones. Existen tres niveles: un nivel directivo, un nivel ejecutivo y un nivel operativo.

ILUSTRACIÓN 12 ORGANIGRAMA PROPUESTO

4.3.4.1 NIVEL DIRECTIVO

Encargado de ejecutar el plan estratégico y operativo, vigila el cumplimiento de los objetivos y establece las tácticas para llevar a cabo la planificación. Coordina con otras direcciones y establece políticas de producción en la UIM. Reporta directamente a la Dirección Ejecutiva de la DNCP. Este nivel está ocupado por el coordinador de la UIM y su asistente, de requerirse.

4.3.4.2 NIVEL EJECUTIVO

Lleva a cabo la planificación operativa de los productos de su correspondiente función. Coordina el trabajo operativo y vigila la calidad y cumplimiento en tiempo y en forma de los productos de sus áreas correspondientes. Reporta al director de la UIM. Este nivel está ocupado por el Jefe de investigación y análisis de mercados y el Jefe de asesoría.

4.3.4.3 NIVEL OPERATIVO

Ejecutan y elaboran los diferentes productos de la Unidad. Están conformados por Investigadores de mercado y Analistas, en el área de Investigación y Análisis de mercados, y por asesores, en el caso del área de Asesoría.


Coordinador de UIM

Jefe de investigación y

análisis de mercados

Investigadores de mercado Analistas

Jefe de Asesoría

Asesores

5 DEFINICIÓN DE FUNCIONES



5.2 ANTECEDENTES

La estructura organizacional de la Unidad de Inteligencia de Mercado (UIM) señalada en la sección “

” de esta consultoría, está diseñada con enfoque en las

funciones de la Unidad, identificadas en los Objetivos y Estrategias de la misma22, y con el análisis las expectativas que los principales directivos de la DNCP señalaron sobre esta unidad23. Es decir, la estructura corresponde a un diseño funcional.

Por este motivo, las funciones del departamento y de sus posiciones asociadas tienen correspondencia con la estructura de la Unidad. En esta sección se desarrollarán dichas funciones.

5.3 DEFINICIÓN DE FUNCIÓN

Una entidad de cualquier naturaleza debe realizar diferentes actividades para implementar su estrategia y lograr su misión, visión y objetivos. En vista de que el número y amplitud de las actividades necesarias para lograr los objetivos pueden ser amplio y muy variado, estas pueden juntarse en una cantidad menor de actividades afines. El término “función” se usa par referirse a un conjunto de actividades afines que se realizan en un área de trabajo dentro de la entidad. Como ejemplo, la función de tecnologías de la información implica ser el punto focal para la planeación, organización, ejecución y control de todos las actividades de la organización que tienen relación con la tecnología informática. Si bien no existen reglas fijas que definen el alcance de las actividades que deben tener una función particular, las necesidades y características de la organización, así como los

21 Las negrillas son nuestras.22 De la sección “Elementos de planeación estratégica” de esta consultoría.23 De la sección “Propuesta de estructura orgánico-funcional” de esta consultoría


objetivos de la misma y su entorno, definen el universo de acciones que llevarán a cabo.

Con este antecedente, las funciones de la UIM serán definidas como el conjunto de acciones necesarias para llevar a cabo los objetivos de la DNCP que están en su ámbito, es decir, el conocimiento del mercado, del uso del Sistema, y la asesoría en su materia a los diferentes actores del mercado de las adquisiciones públicas de Paraguay. En las siguientes secciones, se definirán las funciones principales de la UIM y sus principales actividades, así como las relaciones más importantes con otras áreas de la DNCP.

5.4 FUNCIONES DE LA UIM

La siguiente ilustración no corresponde a un organigrama, a pesar de que su forma recuerda a uno. La Error: Reference source not found corresponde a una estructuración de las funciones que se derivan tanto de los objetivos, estrategias de la Unidad, así como de las expectativas expresadas por los principales funcionarios de la DNCP. En el nivel superior se encuentra la Unidad de Inteligencia de Mercado, como ente descrito mediante las atribuciones constantes en la parte inferior. En la segunda línea se inscriben dos casilleros, que corresponden a las Funciones de la Unidad: Investigación y Asesoría. En las líneas inferiores, ligadas verticalmente con las correspondientes funciones, se encuentran designados los “temas”, en el caso de Investigación, y los “clientes”, en el caso de asesoría.

ILUSTRACIÓN 13 FUNCIONES Y USUARIOS DE LA UIM

5.4.1.1 FUNCIÓN DE INVESTIGACIÓN

La función de investigación de mercados y sistema consiste en la obtención de información necesaria para la toma de decisiones estratégicas y operativas de la DNCP y sus diferentes unidades. La principal herramienta de la investigación será la metodología de investigación de mercados, que se detalla en la Sección “Metodología” de esta misma consultoría.

Las investigaciones abarcaran dos grandes actividades: Investigaciones de Mercado e Investigaciones sobre uso del sistema.

5.4.1.2 INVESTIGACIONES SOBRE MERCADO


UIM

Investigación de mercados

y sistema

Mercado Uso del sistema

Asesoría

Proveedores DNCP

UOC

87

Consiste en el levantamiento, sistematización, análisis y distribución de información de mercados de contratación pública, referidos a productos, categorías de productos, segmentos de mercado, entidades contratantes y modalidades de contratación que permitan a los responsables de la DNCP y de las UOC la adopción de decisiones estratégicas de contratación pública. En el caso de la DNCP, las principales decisiones tendrán relación con la adopción de determinadas modalidades y estrategias de contratación, por ejemplo, convenio marco, subasta inversa, contrataciones corporativas, etc.

También resultarán en decisiones sobre términos del contrato, como plazos, unidades de producto, tiempos y cantidades de entrega, servicios de valor agregado, nivel de servicio, disponibilidad de servicio técnico, repuestos, presencia local, métodos de valoración de ofertas, valoración de costo de propiedad, entre otras, que buscarán que se optimice el valor que la entidad obtiene por el dinero del contribuyente.

5.4.1.3 INVESTIGACIONES SOBRE USO DEL SISTEMA

Por “sistema” se entiende el Sistema de Información de las Contrataciones Públicas en Paraguay, que es el portal único de información de la contratación pública paraguaya, y que en la actualidad es la principal herramienta de gestión, publicidad, convocatoria y transparencia de las adquisiciones públicas en el país. El portal y su sistema backoffice se encuentran en constante evolución, tanto con modificaciones incrementales, correspondientes a mejoras puntuales, como nuevas versiones que representan mejoras radicales. El avance y la disponibilidad de nuevas técnicas y aplicaciones informáticas, así como la mayor penetración y difusión de las Tecnologías de la Información y Comunicación, tienen el efecto de un aumento en la demanda de disponibilidad funcionalidad de los servicios públicos por medios electrónicos remotos.

Esta creciente demanda hace indispensable una respuesta por parte de la Dirección de Tecnología de la Información (DTI) en el sentido de una ampliación y actualización constante de los servicios, prestaciones y disponibilidad del Sistema, lo cual implica constantes actualizaciones, evolución y nuevas características.

La DTI requiere obtener de parte de los usuarios del sistema información directa y relevante con respecto a dos aspectos:

1. Requerimientos al sistema, para establecer nuevas funcionalidades o mejoras,

2. Percepción de características presentes, para evaluar dificultades de uso, calidad de los servicios, niveles de satisfacción, etc.

En ambos casos, los métodos empleados dependerán de las requerimientos puntuales; podrán utilizarse encuestas, formularios en línea, focus group, paneles de usuarios, entrevistas con expertos, entre otras metodologías.

5.4.1.4 FUNCIÓN DE ASESORÍA

La función de asesoría consiste en la elaboración de informes y reportes que respondan a preguntas específicas planteadas por clientes internos (DNCP)

Diseño Orgánico-Funcional de la UIM - DNCP 88

y externos (UOC y Proveedores), que eleven sus necesidades a conocimiento de la UIM y soliciten su apoyo en este sentido.

Esta función permitirá, por ejemplo, apoyar a grandes compradores del sector público en la toma de decisiones de suministro, considerando la estructura del mercado, condiciones económicas, estado de la tecnología y otros aspectos que están señalados en la Metodología que forma parte de esta consultoría.

La elaboración de informes de asesoría partirán siempre de una demanda, es decir de una solicitud específica de fuentes internas o externas. Por lo tanto, es muy importante que los potenciales usuarios de esta función estén al tanto de su existencia y posibilidades.

Los informes deberán obedecer a un formato establecido por los profesionales del área, que deberían contener al menos las siguientes secciones estándar:

1. Antecedentes2. Objetivo de la asesoría3. Definición y análisis del problema4. Descripción de los hechos (obtención de datos)5. Análisis y síntesis de los hechos6. Conclusiones7. Recomendaciones

A continuación se enlistan sugerencias de los temas de asesoría que podrían conformar la oferta, siempre basados en el esquema básico, y siguiendo los pasos sugeridos en la metodología, que forma parte de esta consultoría.

1. Necesidades de capacitación para usuarios del sistema2. Evaluación periódica o ad hoc de mercados específicos para grandes

compradores 3. Análisis de ciclo de vida de producto – mercado (cambios

tecnológicos, nuevas fuentes de aprovisionamiento, aparición de sustitutos)

4. Asesoría en la realización de estudios de mercado5. Definición necesidades (apoyo metodológico) 6. Definición de satisfactores (productos, bienes, servicios)7. Apoyo en la realización de proyectos de adquisiciones estratégicas8. Definición de mejores alternativas en el proceso de selección

(aplicación de métodos específicos para diferentes mercados)

5.5 RELACIONES CON OTRAS ÁREAS DE LA DNCP

Las funciones de investigación y asesoría descritas en los párrafos anteriores ocurren en el contexto institucional de la DNCP. Los principales usuarios de las prestaciones de la UIM son justamente las direcciones y coordinaciones de la misma Dirección Nacional de Contrataciones Públicas.

Si bien las relaciones con otras áreas son de prestador y receptor de servicios, para efectos de esta consultoría se obviarán las relaciones administrativas evidentes, como las relacionadas con Recursos Humanos,


Administración, Prestación de servicios informáticos, y otras, que se consideran obvias ya que no son exclusivas de la UIM. Por lo tanto, las relaciones que se plantean a continuación se refieren exclusivamente a la prestación de servicios por parte de la UIM. Estas relaciones o “prestaciones” provienen de las expectativas expresadas por los directores24 y también de la planeación estratégica de la DNCP, organizada en Ejes, Objetivos estratégicos, Objetivos generales, Objetivos específicos y Proyectos de la DNCP.

A continuación se detallará las relaciones de la UIM con otras áreas de la DNCP.

5.5.1 CON LA DIRECCIÓN NACIONAL

La relación de la UIM como la Dirección Nacional, siendo ésta la máxima autoridad ejecutiva de la institución, es de subordinación en términos de estrategia y cumplimiento de planes y disposiciones. Sin embargo, esta definición resulta una excesiva simplificación, ya que el rol de la UIM significa también un apoyo en la gestión de los Ejes, Objetivos estratégicos, Objetivos generales, Objetivos específicos y Proyectos de la DNCP, expresados en su planificación estratégica. Los ejes estratégicos y sus correspondientes objetivos estratégicos son:

TABLA 17 EJES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Ejes estratégicos Objetivos estratégicos

1. Gestión de políticas institucionales

Gestionar y sistematizar el conocimiento y el aprendizaje e institucionalizarlos, en relación a las funciones de control, supervisión y vigilancia de la DNCP

2. Innovación tecnológica

Incorporar herramientas de innovación tecnológica que ayuden a fortalecer la gestión del Sistema de Contrataciones Públicas

3. Facilitación del sistema de contratación pública

Fortalecer la DNCP en su rol de facilitador del Sistema de Compras Públicas del Estado

4. Alianzas interinstitucionales

Generar alianzas estratégicas con instituciones nacionales e internacionales, para optimizar los servicios que ofrece la DNCP

5.5.1.1 EJE 1

Con respecto al Eje y Objetivo estratégico número 1, este hace referencia al uso del conocimiento y aprendizaje para apalancar las funciones principales de la DNCP. Con esta línea estratégica, se plantea como uno de los objetivos generales:

“Disponibilizar información sobre políticas de contratación pública”

24 Véase la sección “Propuesta de estructura orgánico- funcional” de esta consultoría.


Que se desarrolla en el siguiente objetivo específico:

“Sistematizar la información, datos y documentos sobre las decisiones que instauran las políticas sobre contratación pública”

Si bien este objetivo se orienta más hacia los aspectos normativos y de instrumentos de aplicación de la contratación pública en Paraguay, se destaca la necesidad de sistematización de datos sobre las decisiones que instauran políticas de contratación pública. La UIM estará en capacidad de apoyar a la Dirección Nacional, la Dirección de Normas y Control y la Dirección de Tecnología de la Información, en la formulación y eventualmente la ejecución de proyectos y operaciones destinados a realizar dicha sistematización, con un enfoque en los efectos de mercado de la información, datos y documentos, y ciertamente, de las decisiones de políticas establecidas con ellos.

5.5.1.2 EJE 2

El segundo eje se refiere al instrumento informático que se destaca como uno de los servicios estratégicos más importantes de la DNCP para la contratación pública paraguaya. El objetivo expresado en este eje, la incorporación de herramientas para fortalecer la gestión des Sistema de Contrataciones Públicas (se entiende el sistema informático), se desarrolla en dos objetivos generales:

“Mejorar y ampliar las prestaciones del Sistema de Información de las Contrataciones Públicas (SICP)”

y

“Mejorar el Sistema de Información Estadística SIE de la DNCP que colabora en la toma de decisiones estratégicas”

Si bien ambos objetivos generales se refieran al sistema informático y su foco de acción es la Dirección de Tecnología de la Información, en el caso del segundo objetivo el enfoque se deriva más hacia la generación de información procesada de segundo nivel, es decir, con un nivel de análisis orientado a la toma de decisiones estratégicas. En este caso, la unidad más interesada es la Coordinación de Comunicación y Estadísticas. El rol de la UIM en cada uno de estos objetivos se desarrollo en forma operativa y en proyectos específicos de investigaciones, sin embargo el nivel estratégico hace indispensable una coordinación al más alto nivel de la institución. La decisión de mejora (y eventuales decisiones de inversión y cooperación) de los SICP y del SIE deben estar basadas en datos obtenidos de los usuarios y de la proyección de la información que tiene relevancia para la toma de decisiones de diferentes niveles, siempre con la racionalidad del mercado.

5.5.1.3 EJE 3

Los objetivos generales de este eje son:

“Adoptar medidas normativas y operativas para contribuir en la promoción social y económica mediante el poder e impacto público que tienen las compras y adquisiciones gubernamentales”


y

“Contribuir con la capacidad de gestión de los actores que intervienen en el Sistema de Contrataciones Públicas”

Este eje se enfrenta a la realidad de mercado de las adquisiciones, en el primer objetivo del lado de la oferta en situaciones de productores con desafíos sociales específicos (MIPYMES, por ejemplo), y del lado de la demanda, la necesidad de profesionalización, formación y dotación de herramientas de gestión y análisis. Estas necesidades pueden ser definidas, en ambos casos, por procesos de investigación realizados por la UIM. En el primer caso, con estudios que definan cuales son los mercados que requieren un apoyo específico por parte de las políticas de compras con una mirada social y sustentable; y en el segundo caso, la determinación de una línea de base del estado actual de la profesionalización, capacitación profesional de los compradores, y de las UOC y sus oportunidades de mejora, para establecer acciones específicas de apoyo por parte de la DNCP y sus socios estratégicos (cooperantes y otras entidades del Estado).

5.5.1.4 EJE 4

En este último eje, el objetivo general es

“Fortalecer los procedimientos de Contrataciones Públicas, creando sinergias con otras instituciones que participan en el Sistema”

El rol de la UIM en este eje estratégico consiste en la generación y dotación de información de relevancia para determinación de los puntos en que el Sistema tiene oportunidades de mejora, y cuales de aquellos tendían impactos más relevantes. La coordinación en este caso corresponde a la Coordinación de Asuntos Interinstitucionales.

5.5.2 RELACIONES ESPECÍFICAS CON LA COORDINACIÓN DE COMUNICACIÓN Y ESTADÍSTICAS

Las relaciones con las áreas especificadas en este apartado y los siguientes obedecen a las expectativas y requerimientos tabulados de los directores sobre la UIM. No se incluyen relaciones administrativas, solo aquellas prestaciones de la UIM hacia la correspondiente área.

Los requerimientos no se consideran como una lista exhaustiva y final, ya que puede sufrir variaciones y actualizaciones con el desarrollo de la UIM y de sus capacidades, y la maduración de las relaciones interdepartamentales. Los requerimientos enlistados en cada una de las tablas siguientes deben considerarse como un listado inicial, un menú de prestaciones que la UIM en funciones debería incorporar en su agenda de trabajo al inicio mismo de sus operaciones. El consultor no sugiere un cronograma o programa sobre este tema, ya que dependerá de impredecibles factores internos y externos; por lo tanto se recomienda que durante el proceso de implementación se establezca, en forma conjunta con los directores, la prioridad, cronograma y plan de trabajo para satisfacer los requerimientos enlistados, u otros que surjan oportunamente.


TABLA 18 COORDINACIÓN DE COMUNICACIÓN Y ESTADÍSTICAS

requerimiento enfoque funciónHacer modelos para predecir el comportamiento de las compras públicas -Monitorear dichos modelos para ver su grado de cumplimiento.


investigación

Cuantificar el impacto que podrían tener las diversas modificaciones que se hagan en el sistema de compras públicas.

sistema investigación

Brindar información/conclusiones de dichos impactos (los positivos) para que sean difundidos a través de los medios de comunicación al público externo de la DNCP (prensa, redes sociales, etc.)


5.5.3 RELACIONES ESPECÍFICAS CON LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN

TABLA 19 DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN

requerimiento enfoque funciónRecolección de información para la toma eficiente de decisiones acerca de las compras públicas

estrategia investigación

Medir estadísticamente los niveles de falencias en distintas áreas, como por ejemplo: CAPACITACIONES PARA LAS UOC, PROVEEDORES Y PÚBLICO

usuarios investigación

Medir estadísticamente los niveles de falencias en distintas áreas, como por ejemplo: principales errores en el proceso de compras (documentación incompleta, falta de documentación, pliegos mal redactados, entre otros errores comunes)

usuarios investigación

Mediante estos datos se podrían gestionar futuras capacitaciones del tema y evitar la dilatación del proceso por desconocimiento.

usuarios asesoría

5.5.4 RELACIONES ESPECÍFICAS CON LA DIRECCIÓN DE NORMAS Y CONTROL

TABLA 20 DIRECCIÓN DE NORMAS Y CONTROL

requerimiento enfoque función

Si lo que se va adquirir existe en el mercado producto investigación

Los bienes requeridos producto investigación

Qué proveedores (nacionales e internacionales) existen oferente investigación

Tiene el país relaciones comerciales con otros países al respecto del comercio de lo que se quiere

estructura de mercado investigación

Estudios de precios precios investigación

Procedimiento de Contratación adecuado estrategia investigación

El periodo temporal para el que se está considerando la investigación; arroje como serían las condiciones de entregas CIP (traslado hasta puerto) /DDP (todo hasta la puerta esto es muy importante) – INCOTERMS; y esas mismas investigaciones utilizar como insumo para identificar qué puede hacer la DNCP como convenio marco;


Dichas investigaciones sean de utilidad para que la DNCP pueda informar y recomendar a las entidades sobre el comportamiento en el mercado de lo que se quiere adquirir

estructura de mercado asesoría

Que sea una instancia de consulta técnica de cómo hacer el estudio de mercado de cada entidad

estructura de mercado asesoría

o trabajar conjuntamente con las entidades para sacar un estudio de mercado



que sea de utilidad a las instituciones para extraer datos ya sean nacionales como extranjeros


que sea de utilidad para orientar a las instituciones que en algunos casos no saben que comprar o cómo, entre otras cuestiones (y en este sentido,trabajo conjunto con la entidad compradora);

identificación de necesidad / producto

asesoría

5.5.5 RELACIONES ESPECÍFICAS CON LA DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

TABLA 21 DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

requerimiento enfoque función

Realización de investigaciones exploratorias (a través de diferentes técnicas como focus group, entrevistas, etc.) sobre puntos que sean requeridos y la presentación de los resultados. Ejemplo: Para obtener ideas de nuevos productos, o antes de lanzar algún nuevo control en el sistema, o diseñar nuevos reportes para tipos de usuarios específicos, además para conocer opiniones después de realizar alguna implementación.


Lanzamiento de encuestas y sus respectivas tabulaciones y resúmenes. EJ: dificultad de uso de software, necesidades no cubiertas, calidad de los servicios, etc.


Analizar comportamientos por temporadas incluyendo variables tales como años electorales en cuanto a cantidad de procesos, de excepciones, montos adjudicados.


investigación


6 POSICIONES Y PERFILES



6.2 ANTECEDENTES

Las posiciones y perfiles de los profesionales que formarán parte de la plantilla inicial de la UIM, está diseñada con enfoque en las funciones de la Unidad, identificadas en los Objetivos y Estrategias de la misma26, y con el análisis las expectativas que los principales directivos de la DNCP señalaron sobre esta unidad27. Es decir, la estructura corresponde a un diseño funcional.

Por este motivo, las posiciones y perfiles profesionales de la Unidad tienen correspondencia con la estructura de la Unidad y las funciones de la misma.

Como punto de partida, se presenta a continuación el organigrama propuesto en la Sección Propuesta de estructura orgánico – funcional, y el diagrama de funciones y usuarios de la UIM. A continuación, se detallan las posiciones y sus funciones generales y finalmente se presentan los perfiles profesionales, que incluyen: Cargo, número de profesionales para el cargo, funciones, competencias técnicas y de gestión requeridas, formación profesional y experiencia requerida.

25 Las negrillas son nuestras.26 De la sección “Elementos de planeación estratégica” de esta consultoría.27 De la sección “Propuesta de estructura orgánico-funcional” de esta consultoría


ILUSTRACIÓN 14: ORGANIGRAMA PROPUESTO

ILUSTRACIÓN 15 FUNCIONES Y USUARIOS DE LA UIM

Estos diagramas representan la estructura orgánico funcional de la UIM.

6.3 POSICIONES Y PERFILES

En los próximos párrafos se establecen las funciones generales de los miembros de la plantilla inicial de la UIM. En la sección siguiente, en forma de matriz, se describe el perfil de los funcionarios, de acuerdo con las competencias técnicas, de gestión, formación profesional requerida y experiencia deseable para cada uno de los cargos mencionados.

6.3.1 COORDINADOR DE LA UIM

El coordinador de la UIM será un profesional con rol administrativo, cuya principal función será la coordinación general, técnica y administrativa del área. Reportará directamente a la Dirección Nacional y establecerá instancias de trabajo cooperativo con las demás áreas de la DNCP. Establecerá políticas y técnicas para la realización del trabajo de la Unidad,


Coordinador de UIM

Jefe de Investigación y

análisis de mercado

Investigadores de mercado

Analistas de mercado

Jefe de Asesoría

Asesores

UIM

Investigación de mercados

y sistema

Mercado Uso del sistema

Asesoría

Proveedores DNCP

UOC

96

con la consideración de que este es eminentemente técnico. Seleccionará, en forma conjunta con los directores de la DNCP, los mercado, productos, segmentos que serán investigados y analizados, con la finalidad de establecer estrategias de adquisición para cada uno de dichos productos/mercados. En cuanto a la función de asesoría, analizará las solicitudes de asesoría que le sean dirigidas y definirá cuales serán atendidas. Como administrador, planificará la realización de estudios y análisis de mercados y su programación. En cuanto a los roles organizativos, ordenará los recursos del área para maximizar en calidad y cantidad la producción de estudios de mercado e informes de asesoría. Tendrá funciones de representación y coordinación con otras áreas internas y clientes externos a la DNCP. Finalmente, asegurará la actualización técnica e innovación de la UIM.

6.3.2 JEFE DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE MERCADO

La posición del jefe de investigación y análisis de mercado constituye el centro operativo de la UIM. Sus funciones corresponden a la planificación, dirección y control de los estudios y análisis de mercados, adicionalmente a la organización y ejecución de estudios de uso del sistema informático. En caso de requerirse apoyo externo para la realización o complementación de estudios por partes de terceros, el jefe de investigación y análisis de mercado actuará como contraparte en representación de la DNCP. Para los estudios de mercados, el jefe del área programará y dispondrá los recursos para su realización. También coordinará la realización de investigaciones mercados, controlará el cumplimiento de la planificación operativa y adoptar acciones correctivas, aprobará y asegurará la calidad de los productos del área. En vista de la necesidad estratégica de mejora continua, y en cumplimiento de las políticas institucionales en este sentido, propenderá al crecimiento de los profesionales del área mediante capacitación e innovación.

6.3.2.1 INVESTIGADORES DE MERCADO

Los investigadores de mercado, inicialmente dos profesionales, serán los encargados operativos de realizar las investigaciones de mercado y de uso del sistema informático de la DNCP, utilizando para el efecto múltiples fuentes, tanto primarias y como secundarias. Serán los encargados de diseñar y aplicar las encuestas, y en caso de requerirse apoyo externo, de coordinar operativamente la ejecución de contratos con terceros. Realizarán los informes de investigación de mercados, e informarán de ello al Jefe de Investigación y Análisis.

6.3.2.2 ANALISTAS DE MERCADO

El analista de mercado, de inicio un solo profesional asignado, será el encargado de la realización de los informes de análisis de mercados, sobre la base de investigaciones realizadas e información de fuentes secundarias. Sus informes serán reportados al Jefe de Investigación y Análisis, quien los aprobará e informará a las demás instancias interesadas al interior de la DNCP.

6.3.3 JEFE DE ASESORÍA


La asesoría interna y externa es una función basada en la investigación y análisis, y consiste en la presentación de alternativas estratégicas para la toma de decisiones de contratación pública. Programará y dispondrá los recursos para la realización de asesorías. Realizará informes de asesoría de mercados de contratación pública sobre la base de investigación y análisis de mercados. Controlará el cumplimiento de la planificación operativa y adoptar acciones correctivas. Suscribirá y asegurar la calidad de los productos del área. En vista de la necesidad estratégica de mejora continua y, en cumplimiento de las políticas institucionales en este sentido, propenderá al crecimiento de los profesionales del área mediante capacitación e innovación.

6.3.4 ASISTENTE DE ASESORÍA

El asistente de asesoría apoyará al Jefe de Asesoría en la realización de informes de asesoría de mercados de contratación pública. Coordinará con investigadores e instancias internas y externas el levantamiento y análisis de la información conducente a la realización de informes de asesoría.


6.4 PERFILES Y COMPETENCIAS

Posición # FuncionesCompetencias técnicas

Competencias de gestión

Formación profesional

Experiencia deseable

Coordinador

1 Reportar a la Dirección Nacional.

Proponer a la Dirección Nacional políticas y técnicas para la realización del trabajo de la Unidad.

Proponer a la Dirección Nacional y trabajar conjuntamente con el grupo de directores de la DNCP, los mercados que serán analizados.

Definir las solicitudes de asesoría que serán atendidas

Planificar la realización de estudios y análisis de mercados y su programación.

Organizar los recursos del área para maximizar en calidad y cantidad la producción de estudios de mercado e informes de asesoría.

Capacidad para realizar investigaciones y análisis de mercados.

Capacidad para analizar entornos económicos y empresariales y su influencia en el ámbito de la investigación de mercados y marketing.

Capacidad para relacionar decisiones con otras áreas funcionales de la DNCP.

Conocimiento de administración de cadena de suministro (Supply Chain Management)

Conocimientos de

Habilidad de administrar recursos disponibles en suárea de trabajo.

Capacidad de planificar.

Habilidad para gestionar.

Habilidad para controlar.

Capacidad de asegurar procesos de mejora continua.

Habilidad de prever.

Capacidad de trabajar en equipo.

Profesional graduado con título de:

Investigador de mercados

Profesional en Marketing

Administrador de empresas

Economista

U otro similar.De preferencia con postgrado en temas relevantes al cargo.

5 años, incluye dirección de equipos de investigación y análisis de mercados


Asegurar la actualización técnica e innovación de la UIM

Coordinar con instancias internas y externas.

gestión de compras públicas.

Jefe de investigación y análisis de mercado

1 Reportar a la coordinación de la UIM.

Programar y disponer los recursos para la realización de investigaciones de mercados.

Coordinar la realización de investigaciones mercados.

Controlar el cumplimiento de la planificación operativa y adoptar acciones correctivas.

Aprobar y asegurar la calidad de los productos del área.

Propender al crecimiento de los profesionales del área mediante capacitación e innovación.

Coordinar la contratación, de ser necesarios, de estudios o servicios




Estadísticas y diseño muestral.





Capacidad de trabajar en equipo





Economistau otro similar.

3 años, incluye dirección de equipos de investigación y análisis de mercados


complementarios realizados por terceros.

Investigador de mercado

2

Reportar a la Jefatura de Investigación y análisis de mercado

Realización de investigaciones de mercados, con múltiples fuentes primarias y secundarias.

Diseño y aplicación de encuestas.

Realización de informes de investigación de mercados.




Estadísticas y diseño muestral.








Economista

u otro similar.

2 años, incluye participación en equipos de investigación y análisis de mercados

Analista de mercado

1 Reportar a la Jefatura de Investigación y análisis de mercado

Realización de análisis de mercados, sobre la base de investigaciones realizadas e información de fuentes

Capacidad para realizar análisis de mercados.

Capacidad para analizar entornos económicos y empresariales y su influencia en el ámbito de la







Administrador de

2 años, incluye participación en equipos de investigación y análisis de mercados. Deseable experiencia


secundarias.

investigación de mercados y marketing.

Conocimiento de estructuras de mercados y cadenas logísticas.

Conocimientos de gestión de compras públicas.

empresas Economista

u otro similar.

en compras públicas.

Jefe de Asesoría

1 Reportar a la coordinación de la UIM

Programar y disponer los recursos para la realización de asesorías.

Realizar informes de asesoría sobre la base de investigación y análisis de mercados.

Controlar el cumplimiento de la planificación operativa y adoptar acciones correctivas.

Suscribir y asegurar la calidad de los productos del área.

Propender al crecimiento de los profesionales del área mediante capacitación e innovación.



Capacidad para relacionar decisiones con otras áreas funcionales de la DNCP.

Conocimiento de administración de cadena de










Economista

u otro similar.

3 años, incluye cargos directivos de Asesoría en marketing o compras públicas.


suministro (Supply Chain Management)


Asistente de Asesoría

1

Apoyar al Jefe de asesoría en la realización de informes de asesoría de mercados de contratación pública.

Coordinar con investigadores e instancias internas y externas el levantamiento y análisis de la información conducente a la realización de informes de asesoría.












Economista

u otro similar.

2 años, incluye realización de Asesorías en marketing o compras públicas.


7 ELEMENTOS PARA IMPLEMENTACIÓN


Dentro de los objetivos específicos de los Términos de Referencia de la presente consultoría se especifica: “Finalmente, se elaborará un documento adicional en el que se ofrezcan detalles pormenorizados para la implementación del departamento de estudios de mercado: recursos materiales necesarios, presupuesto estimado, autorizaciones, adecuaciones normativas o legales, coordinación interinstitucional, entre otros.

7.2 ANTECEDENTES

La implementación de la UIM, con las funciones, competencias y metodologías de trabajo, requerirá de una serie de elementos, materiales, financieros y normativos y administrativos, que serán detallados en la presente sección.

7.3 RECURSOS MATERIALES

Los recursos materiales necesarios se detallan en la siguiente tabla.

requerimiento tipo observaciones cantidad

Oficina de Dirección oficina Con escritorio ejecutivo, incluye sala de reuniones

1

Oficina de jefes de area oficina Con escritorio ejecutivo 2Estaciones de trabajo oficina Con escritorio y overhead 3

Computadores desktop equipo informático

con aplicaciones ofimáticas 4

Computadores laptop equipo informático

con aplicaciones ofimáticas 3

Acceso a red informática servicios informáticos

1

Acceso a red telefónica servicios informáticos

1

Impresora multifunción equipo informático

con conexión a red 1

Suministros de escritorio suministros 7Papelería suministros 7Licencia de software de manejo estadístico

software para análisis estadístico 1

TABLA 22: REQUERIMIENTOS MATERIALES

7.4 REQUERIMIENTOS PRESUPUESTARIOS


Los requerimientos presupuestarios de la Unidad están determinados por los costos iniciales, es decir aquellos requeridos para poner en marcha la UIM; gastos corrientes, asignados por período de tiempo, y costos variables en los que se podría incurrir eventualmente. En la siguiente tabla se exponen las diferentes fuentes de costo.

fuentes de costo tipo de gasto observacionesAdecuación de oficinas Inversión inicial larga duraciónMuebles y equipos de oficina Inversión inicial larga duraciónEquipos informaticos Inversión inicial reemplazo a los 3 añosLicencias de software Inversión inicial por período de amortizaciónSueldos corriente gasto permanenteSuministros corriente gasto permanenente

Contratación a terceros variablecostos eventuales para apoyo externo

TABLA 23: FUENTES DE COSTO

El financiamiento para el primer año se compondría entonces de elementos de inversión inicial y de gasto corriente. Debido a las posibilidades de proyección, los costos proyectados para el primer año de funcionamiento consideran el equipamiento y mobiliario de cada puesto de trabajo, por persona, y los gastos en salarios anuales por nivel salarial. Adicionalmente, se consideran gastos de personal en otras fuentes: Seguro y almuerzo.

Inversión inicialRubro valor unitario (en Gs.) cantidad total (en Gs.)Equipamiento PYG 4.000.000,00 7 PYG 28.000.000,00Mobiliario PYG 1.500.000,00 7 PYG 10.500.000,00Total PYG 38.500.000,00

Gasto corriente

Rubro valor unitario (en Gs.) cantidad total (en Gs.)

Salario Anual Coordinador PYG 130.000.000,00 1 PYG 130.000.000,00

Salario Anual Jefe de departamento PYG 80.000.000,00 2 PYG 160.000.000,00Salario Anual Técnico PYG 40.000.000,00 4 PYG 160.000.000,00Seguro médico anual PYG 8.000.000,00 7 PYG 56.000.000,00Almuerzo anual PYG 3.600.000,00 7 PYG 25.200.000,00Total PYG 531.200.000,00

Inversión primer añoRubro total (en Gs.)Inversión Inicial PYG 38.500.000,00Gasto corriente PYG 531.200.000,00Total PYG 569.700.000,00TABLA 24 PRESUPUESTO PRIMER AÑO


El requerimiento presupuestario para el primer año de funcionamiento de la unidad, independientemente de la fecha de inicio de la misma, (lo cual es relevante por las implicaciones presupuestarías) alcanzaría la cifra estimada de PYG 569.700.000,00, con la estructura propuesta en esta consultoría. Esta es una cifra base. Debe considerarse que otros gastos de tipo variable, como la realización de estudios por terceros, no está considerada en este presupuesto.

7.5 OPCIONES DE IMPLEMENTACIÓN

El punto de partida de la creación de la UIM es la selección y designación de su director, a nivel de coordinador. Para esta finalidad, existen tres opciones, identificadas por la Dirección Administrativa de la DNCP28, y se citan a continuación.

Opción 1, NOMBRAMIENTO DE COORDINADOR

Para proceder al nombramiento de un nuevo funcionario, la DNCP precisa contar con el Rubro vacante dentro del Anexo de Personal, en la categoría de Coordinador. En este momento la DNCP no cuenta con esa vacancia y para obtenerla se debe solicitar una modificación de la Ley de Presupuesto, pues es ella la que determina la cantidad de rubros que corresponde a cada institución. Esta modificación se realiza vía Congreso de la Nación.

Opción 2, CONTRATACION DE COORDINADOR

Para la contratación de nuevo personal, se precisa la realización de un concurso público de oposición, además de estar pendientes a la reglamentación presupuestaria del próximo año, pues en el caso de que se sigan manteniendo la restricción en cuanto al aumento de cantidad de funcionarios, se debe solicitar la autorización al Equipo Económico Nacional.

Opción 3, PROMOCIÓN DE UN FUNCIONARIO DE LA DNCP

Para asignar a un funcionario de la DNCP como responsable de la nueva Coordinación, solo se precisa una Resolución del Director Nacional, por lo que sería la opción más sencilla y viable.

En vista de este panorama, la opción seleccionada por la Dirección dependerá de su cronograma institucional y prioridad establecida para la creación de la UIM. Se recomienda, desde el punto de vista de la agilidad del proceso, la tercera opción, con la posibilidad de suplir las competencias técnicas que eventualmente no estuvieran satisfechas actualmente mediante capacitación y formación técnica.

28 Directora Administrativa de la DGCP, Rosana Espínola


7.6 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

El cronograma propuesto a continuación corresponde a las acciones resumidas necesarias para la implementación de la UIM. Las fechas son meramente referenciales. Los tiempos considerados corresponden a la duración estimada de los procesos de selección de personal el equipamiento de la unidad por parte de las áreas administrativas y técnicas de la DNCP.

ILUSTRACIÓN 16 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN


Creación de un departamento de Mercadeo para Compras Públicas Nacionales

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