MÉTODOS Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Recordemos que los proyectos pueden ser parte de la empresa o, bien, ser el comienzo de una, por esta razón es importante no sólo conocer los aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de plantear un proyecto, como lo hemos visto hasta el momento, sino conocer algunos métodos que existen para evaluar los proyectos y definir, de todos, cuál es el mejor. Cada entidad establece criterios particulares que dependen de la necesidad, el sector, el objetivo inicial y las metas establecidas, sin embargo, en esta semana conocerás los criterios de selección de proyectos y los métodos de selección, además tendrás la oportunidad de conocer algunas opciones interesantes a la hora de pensar en fuentes de financiación de proyectos. Dentro de las Técnicas y Herramientas de selección de proyectos, examinaremos, mediante ejemplos, los más habituales. METODO DE PONDERACIÓN Supongamos que una determinada organización tiene ante sí cuatro proyectos, pero por diferentes motivos solo puede abordar uno de ellos. Se trata de aplicar un método objetivo para elegir el más beneficioso. Las etapas que se utilizan en este método son:

1. DEFINICIÓN DE CRITERIOS OBJETIVOS

El primer paso es la definición de criterios que son importantes para la organización a la hora de embarcarse en un proyecto. Pueden ser de tipo económico- financiero, posicionamiento que la organización quiere conseguir en el mercado, etc. En el caso de las instituciones públicas, los criterios suelen ser diferentes; a veces se definen a partir de prioridades marcadas en los programas electorales. En todo caso, es fundamental que los criterios que se definen estén alineados con las líneas estratégicas de la organización. Pensemos que una organización ha establecido unos criterios objetivos que aplicará a los proyectos que se le presenten – hay que remarcar que dichos criterios pueden ser los más adecuados en un determinado momento de la vida de la organización, y

pueden cambiar más adelante - . Si se encuentra en una delicada situación económica-financiera, seguro que definirá criterios relacionados con la posibilidad de obtener fondos rápidamente, más que con criterios de posicionamiento de mercado. Sean dichos criterios:

RETORNO DE LA INVERSIÓN

GRADO DE ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

FACILIDAD DE FABRICACIÓN

DEPENDENCIA DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES(*)

POSIBILIDAD DE QUE SURGAN MÁS PROYECTOS CON EL MISMO CLIENTE

2. PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS Es lógico pensar que no todos los criterios tienen la misma importancia para la organización. Las personas implicadas en la toma de decisión han considerado otorgar a cada criterio la puntuación de 1, 3 ó 5, en función de su importancia creciente. Cada persona ha valorado cada proyecto y posteriormente se ha elegido la puntuación más repetida. Por ejemplo, supongamos que para un criterio las puntuaciones han sido:

1,3,3,5,1,3,5,3,3,1,5,5,3,3,1. A la vista de lo anterior, la puntuación elegida sería 3, que se repite siete veces. También sabemos que han participado quince personas. (*) El criterio “Dependencia de los plazos de entrega de los proveedores” es negativo; una puntuación 5 aquí quiere decir una alta dependencia. A la hora de calcular las puntuaciones totales habrá que restar las que correspondan a este criterio. Al final del proceso anterior, se elabora una tabla como la siguiente.

CRITERIO PONDERACIÓN

RETORNO DE LA INVERSIÓN 5 GRADO DE ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

3

FACILIDAD DE FABRICACIÓN 3 DEPENDENCIA DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES(*)

3

POSIBILIDAD DE QUE SURGAN MÁS PROYECTOS CON EL MISMO CLIENTE

3

3. PUNTUACIÓN DE LOS PROYECTOS El siguiente paso consiste en valorar cada uno de los proyectos en relación a los criterios. La escala de puntuación puede variar. Es este caso se otorga a cada proyecto una puntuación del uno al diez. Sean los proyectos A, B, C y D. Es importante que todas las puntuaciones se efectúen en sesiones de brainstorming – o de un tipo diferente – pero en cualquier caso con la participación de varias personas. Para cada proyecto, sumaremos las puntuaciones de cada una de las personas que intervienen; vamos a seguir considerando que son quince. Se obtendrá una tercera tabla como la siguiente:

PROYECTO CRITERIO

PROYECTO A

RETORNO DE LA INVERSIÓN 72

PROYECTO B RETORNO DE LA INVERSIÓN 63

PROYECTO C RETORNO DE LA INVERSIÓN 71

PROYECTO D RETORNO DE LA INVERSIÓN 87

PROYECTO A

GRADO DE ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

74

PROYECTO B GRADO DE ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

54

PROYECTO C GRADO DE ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

114

PROYECTO D GRADO DE ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

43

PROYECTO A

FACILIDAD DE FABRICACIÓN 104

PROYECTO B FACILIDAD DE FABRICACIÓN 36

PROYECTO C FACILIDAD DE FABRICACIÓN 79

PROYECTO D FACILIDAD DE FABRICACIÓN 48

PROYECTO A

DEPENDENCIA DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES(*)

125

PROYECTO B DEPENDENCIA DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES(*)

81

PROYECTO C DEPENDENCIA DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES(*)

78

PROYECTO D DEPENDENCIA DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES(*)

24

PROYECTO A

POSIBILIDAD DE QUE SURGAN MÁS PROYECTOS CON EL MISMO CLIENTE

98

PROYECTO B POSIBILIDAD DE QUE SURGAN MÁS PROYECTOS CON EL MISMO CLIENTE

120

PROYECTO C POSIBILIDAD DE QUE SURGAN MÁS PROYECTOS CON EL MISMO CLIENTE

41

PROYECTO D POSIBILIDAD DE QUE SURGAN MÁS PROYECTOS CON EL MISMO CLIENTE

81

4. TABLA FINAL Para terminar, debemos tener en cuenta la ponderación de cada criterio.

PROYECTO CRITERIO

SUMA

PONDERACIÓN(P) PONDERACIÓN X SUMA

PROYECTO A RETORNO DE LA INVERSIÓN

72 5 360

PROYECTO A GRADO DE ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LA

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

75 5 370

PROYECTO A FACILIDAD DE FABRICACIÓN

104 3 312

PROYECTO A DEPENDENCIA DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE

PROVEEDORES(*)

125 3 (175)

PROYECTO A POSIBILIDAD DE QUE SURGAN MÁS PROYECTOS CON EL MISMO CLIENTE

98 3 294

TOTAL PROYECTO A 1161 PROYECTO B RETORNO DE LA

INVERSIÓN 63 5 315

PROYECTO B GRADO DE ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LA

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

54 5 270

PROYECTO B FACILIDAD DE FABRICACIÓN

36 3 108

PROYECTO B DEPENDENCIA DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE

PROVEEDORES(*)

81 3 (243)

PROYECTO B POSIBILIDAD DE QUE SURGAN MÁS PROYECTOS CON EL MISMO CLIENTE

120 3 360

TOTAL PROYECTO B 810

PROYECTO C RETORNO DE LA INVERSIÓN

71 5 355

PROYECTO C GRADO DE ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LA

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

114 5 570

PROYECTO C FACILIDAD DE FABRICACIÓN

79 3 237

PROYECTO C DEPENDENCIA DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE

PROVEEDORES(*)

78 3 (234)

PROYECTO C POSIBILIDAD DE QUE SURGAN MÁS PROYECTOS CON EL MISMO CLIENTE

41 3 123

TOTAL PROYECTO C 1051 PROYECTO D RETORNO DE LA

INVERSIÓN 87 5 435

PROYECTO D GRADO DE ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LA

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

43 5 215

PROYECTO D FACILIDAD DE FABRICACIÓN

48 3 144

PROYECTO D DEPENDENCIA DE LOS PLAZOS DE ENTREGA DE

PROVEEDORES(*)

24 3 (72)

PROYECTO D POSIBILIDAD DE QUE SURGAN MÁS PROYECTOS CON EL MISMO CLIENTE

81 3 243

TOTAL PROYECTO D 965

El proyecto que más conviene a la organización es el Proyecto A. Método de prioridades Una vez que se han definido los proyectos que contribuyen a la estrategia del negocio, es necesario aplicar los recursos limitados de la organización a aquellos proyectos de mayor contribución, es decir, hacer una asignación mediante un proceso de selección a través de prioridades.

En ocasiones se generan problemas para la implantación efectiva de la estrategia de la organización creando una falta de entendimiento y consenso de la estrategia entre la alta administración y los administradores a nivel medio. Esto hace necesaria la creación de un Sistema de prioridades:

Los problemas en la implantación se ocasionan debido a que la alta administración define las estrategias y es la administración funcional la encargada de la implantación de manera independiente en las diferentes funciones y niveles. Esto ocasiona conflictos entre los administradores por la falta de confianza en que fueron asignados los recursos correctamente y los equipos de desarrollo presentan sentimientos de ineficiencia y de confusión al ser asignados a múltiples proyectos con recursos inadecuados.

La falta de comunicación de la estrategia se refiere a los problemas de entendimiento y consenso de la estrategia organizacional entre la alta administración y los administradores funcionales.

Las influencias políticas que existen en las organizaciones pueden tener una influencia significativa en las prioridades y recursos aplicados a un proyecto, especialmente cuando no existen procesos adecuados de selección y priorización de proyectos. Algunas personas fortalecen su poder dentro de las empresas si administran proyectos críticos por lo que buscarán que se asignen recursos a los mismos.

Normalmente un proyecto inicia ante la propuesta de un patrocinador del proyecto que pertenece a la administración típicamente de alto rango y que ofrece soporte político para la validación de un proyecto.

Estas razones enfatizan la necesidad de asignar los recursos de la organización a los proyectos que producirán mayores beneficios de acuerdo a las estrategias del negocio, basándose en un proceso de priorización formal.

Cuando una organización no utiliza un sistema estructurado para seleccionar sus proyectos, puede evidenciar situaciones como las siguientes:

No existe un sistema para aprobar proyectos. Muchos individuos aprueban proyectos. Poca evidencia de que la prioridad del proyecto se conoce a todos los niveles. Existen varios sistemas de prioridades. Son notorios los proyectos protegidos por áreas funcionales. Los recursos humanos asignados a proyectos no son presupuestados. La asignación de prioridades se establece sin considerar el plan estratégico. No hay consistencia en la aplicación del criterio de selección. No se puede cuestionar la asignación de recursos porque no hay recursos. No existe un sistema de retroalimentación sobre el impacto de nuevos proyectos

en los actuales.

Existen “Proyectos mascota” de individuos poderosos. No hay una aprobación central para los proyectos. Se le da prioridad a la producción más que a la planeación.

Sistema de selección de proyectos

El proceso de selección se utiliza en la planeación estratégica de proyectos y se aplica para cada nuevo proyecto que surge en la organización a través del tiempo de tal manera que pueda administrarse un portafolio balanceado de proyectos.

Un proceso de selección de proyectos completo debe incluir las siguientes actividades:

1. Clasificación de los proyectos

2. Selección del los criterios con los que serán evaluados los proyectos

3. Recepción de los proyectos candidatos

4. Evaluación de las propuestas para generar el portafolio

A continuación se detallarán las características de cada uno de estos elementos:

Clasificación de los proyectos

Por naturaleza, no todos los proyectos de la organización tienen la misma clasificación, existen proyectos inminentes que deben de hacerse por la importancia que representan para la operación del negocio, también existen proyectos de emergencia derivados de situaciones especiales. Este tipo de proyectos deben de ser implantados por el costo que representa no hacerlos.

Otros proyectos se consideran operacionales porque son necesarios para la operación normal y con los que se busca realizar mejoras, reducir costos o incrementar el desempeño.

Los proyectos estratégicos son aquellos que apoyan directamente a la misión de la organización, afectando directamente los ingresos o la participación de mercado.

Cuando se aplica la clasificación de proyectos desde su propuesta, podrán seleccionarse los criterios de evaluación adecuados.

Selección de los criterios con los que serán evaluados los proyectos

Consiste en la definición de los elementos de contribución que serán medidos en cada proyecto para asignarle un valor que permita compararlo con el resto de los proyectos.

Es posible utilizar criterios diferentes para los tipos de proyectos, sin embargo, en muchas ocasiones se prefiere utilizar los mismos agregando un concepto que indique si son operacionales o estratégicos.

Existe una gran cantidad de criterios diferentes por lo que la selección del más apropiado depende de las características de la organización, el nivel de tolerancia al riesgo, la tecnología, la competencia y el estilo administrativo.

En el pasado, solamente se utilizaban los criterios financieros sin embargo, en la actualidad se prefiere utilizar un criterio múltiple, que incluya otros factores que distribuyan de la mejor manera los recursos humanos y el capital para maximizar el retorno de la inversión a largo plazo.

Cuando se utilizan criterios definidos de una forma sistemática, se obtienen diversas ventajas:

Provee un enfoque de atención para los stakeholders sobre los puntos clave de la organización.

Permite lograr un consenso sobre las prioridades adecuadas y los beneficios totales que se obtienen

Orienta la planeación y el uso de recursos en forma eficiente Ofrece un portafolio con proyectos balanceados en cuanto al riesgo del capital

disponible. Conduce a la apertura en el proceso de selección. Genera un mecanismo para cambios controlados a través del criterio de selección.

Recepción de los proyectos candidatos

Inicia con la creación de una idea de fuentes externas o internas, es decir, de cualquier entidad que perciba que el proyecto traerá beneficios a la organización. En algunas organizaciones restringen las propuestas a ciertos niveles de la organización o a momentos específicos en el tiempo.

Normalmente cada propuesta utiliza un documento específico en el que se reúnen los dato y se acompaña de datos e información sobre el valor del proyecto, en el que se incluyen al menos:

Fecha de la propuesta Administrador responsable Administrador del proyecto Beneficios para la organización, como reducción de costo, calidad, nuevo producto,

soporte general, entre otros Número de horas estimado para realizar el proyecto Definición del problema Definición de la meta Definición de objetivos

Esta propuesta será aceptada o rechazada por el equipo de selección de acuerdo a su contribución a la organización.

Evaluación de las propuestas

Todas las propuestas estarán compitiendo por los recursos limitados de la organización, especialmente cuando el negocio tiene una orientación hacia proyectos por lo que debe establecerse un proceso estructurado para compararlas y analizar su contribución a la organización.

Cuando el equipo de selección acepta una propuesta, es necesario establecer su prioridad mediante una evaluación que permita comparar todos los proyectos.

Normalmente los proyectos son evaluados al asignarles un valor numérico que les permita obtener una calificación, por ejemplo:

Establecer los criterios comunes y asignarles un valor de acuerdo a una escala, por ejemplo, si para evaluar la importancia de los objetivos se utilizaran valores entre 1 y 5, donde 5 es el más alto valor de importancia de acuerdo al cumplimiento con el plan estratégico, se tendría:

(a) Incrementar la lealtad de los clientes 3.0 (b) Proyecto inminente 5.0 (c) Retorno de la inversión del 18% 4.0

(Caso ejemplo en donde se muestra la importancia que cada objetivo tiene para la organización)

Con esta definición de contribución, cada propuesta puede ser evaluada en cuanto a su cumplimiento con el objetivo, asignando calificaciones en una nueva escala, por ejemplo con valores de 0 a 10:

Proyecto 1 (a) 5... (3.0 * 5) = 15 Esto significa que el proyecto cumple en muy poca medida (3.0 e una escala de 10 puntos) con el objetivo de (a) incrementar la lealtad de los clientes; que a su vez, tiene una importancia media entre los objetivos de la organización

Proyecto 1 (a) 5... (3.0 * 5) = 15

(b) 8... (5.0 * 8) = 40

(c) 3... (4.0 * 3) = 12

Total .................................. 67

Proyecto 2 (a) 3... (3.0 * 3) = 9

(b) 9... (5.0 * 9) = 45

(c) 6... (4.0 * 6) = 24

Total .................................. 78

Como puede observarse, los proyectos ahora pueden compararse de acuerdo a su cumplimiento de los objetivos de la organización, en este caso, tendría mayor prioridad el proyecto 2.

Estos procesos de evaluación representan sólo un ejemplo de los métodos que pueden combinarse con los criterios para realizar las comparaciones de los proyectos en las mismas condiciones, sin embargo, existen opciones sofisticadas o aplicaciones de software que apoyan este proceso.

Con la evaluación de todos los proyectos bajo este método, pueden apreciarse las prioridades de los proyectos.

El sistema de selección de proyectos debe tener un enfoque holístico para ligar los proyectos a la estrategia de la organización, por lo que además de solicitar una forma estructurada para cada propuesta de proyecto y basarse en criterios de selección, debe contar con un equipo de selección proveniente de diferentes área de la organización.

Funciones del equipo de selección de proyectos

Aceptar o rechazar el proyecto candidato Comunicar las prioridades de cada proyecto Balancear el portafolio de proyectos Evaluar el avance de los proyectos del portafolio Evaluar las prioridades y actualizarlas en los momentos clave

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

En un negocio, la cantidad de proyectos que pueden desarrollarse normalmente exceden los recursos que podrían aplicarse por lo que para establecer prioridades, deben de ser

evaluados y comparados en las mismas condiciones.

La evaluación del proyecto, normalmente debe hacerse en varios enfoques:

Evaluación técnica

En los proyectos relacionados con tecnología, la evaluación técnica consiste en evaluar la funcionalidad requerida en función de la tecnología disponible ya que esta podría establecer limitaciones en las soluciones consideradas.

Evaluación económica

El criterio financiero permite evaluar diferentes alternativas de solución ya que los proyectos pueden evaluarse en los mismos términos y compararse para seleccionar alternativas. Existen diferentes criterios financieros que son útiles para la evaluación económica, a continuación se presentan algunos de ellos:

Análisis costo/beneficio

La forma más común de realizar una evaluación económica es comparar los costos esperados con los beneficios de la solución, además de analizar si la alternativa bajo consideración es la mejor entre un número de opciones.

Para realizar la evaluación económica, comúnmente se realizan los siguientes pasos:

Analizar y estimar todos los costos y los beneficios de llevar a cabo el proyecto, incluyendo costos operativos y de desarrollo, así como los beneficios que se esperan lograr. Por ejemplo, cuando se desarrollará un sistema que reemplazará a uno existente, los estimados deben reflejar el cambio de acuerdo a los costos debidos al nuevo sistema. Si se tratara de una nueva alternativa de ventas, como el establecer un sitio de ventas por Internet, los beneficios deben reflejar el valor total de las ventas debidas al nuevo canal de ventas.

Una vez que se han determinado los costos y los beneficios, deben expresarse en unidades comunes, es decir, en términos económicos.

2. Clasificación de Criterios

El criterio más fácil de entender al momento de comparar los proyectos es el Costo, sin embargo, el costo se deriva de diferentes aspectos que hacen que la comparación deba

realizarse a ese nivel de detalle.

Muchos costos directos son fáciles de identificar y cuantificar en términos monetarios,

además de que se pueden clasificar en diversas categorías:

Costos de inicio. Constituyen los costos de iniciar la operación de los entregables del proyecto, por ejemplo, los costos por equipo, conversión de archivos y entrenamiento

Costos de desarrollo. Los componen los costos de mano de obra y administrativos requeridos para desarrollar la solución propuesta

Costos de operación. Son los costos que aplican después de la implantación de la operación y que se asocian con la vida útil del producto o servicio generado.

Para estimar en términos económicos los beneficios de un proyecto, en el que se consideran factores estratégicos, se presentan varios problemas, sin embargo, el clasificarlos en diferentes tipos facilita la cuantificación:

Beneficios directos. Se derivan directamente de la operación de la solución, pueden estimarse a través de sus efectos como la reducción de costos por automatizar una labor manual.

Beneficios indirectos. Son beneficios secundarios como el incremento en la exactitud de la información, lo que produce una reducción en los errores y por lo tanto beneficios económicos

Beneficios intangibles. Son generalmente a largo plazo y resultan difíciles de cuantificar, por ejemplo, el incremento en la moral de las personas que se traduce en lealtad, mejores prácticas en el trabajo y menores costos de reclutamiento.

3. FACTORES ESTRATÉGICOS

Existe otro enfoque de comparación que no se basa en datos fácilmente cuantificables pero que son considerados en ocasiones con mayor importancia que los factores cuantificables.

Criterios basados en factores estratégicos que producen beneficios:

Nueva tecnología Imagen pública Posición ética

Protección del ambiente Competencias clave Alineación estratégica

Un proyecto es deseable cuando los beneficios de sus entregables superan el costo de producirlos, sin embargo, este no debe ser el único criterio de selección, debe considerarse también el riesgo y los factores estratégicos.

4. EVALUACIÓN FINANCIERA

Utilidad Neta

La utilidad neta es la diferencia entre el costo total y los ingresos obtenidos en la vida del proyecto. Existen proyectos que tienen grandes utilidades pero requieren a su vez, grandes inversiones.

Las utilidades deben evaluarse en función de las inversiones ya que por ejemplo, lo que se requiere para un proyecto puede ser suficiente para realizar por ejemplo, tres, y en este caso, la comparación debe hacerse comparando las utilidades esperadas de estos tres proyectos con la inversión del primero.

Por otro lado, este análisis no toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo y puede requerirse un período grande para obtener las utilidades, en este caso debe compararse la inversión en este proyecto con respecto a las inversiones de otros que producen utilidades en un tiempo menor.

Es preferible seleccionar proyectos que en las mismas condiciones producen utilidades en un tiempo menor ya que las expectativas a largo plazo son menos confiables.

Recuperación de la inversión

Su proceso consiste en evaluar la forma en que se recupera la inversión en el proyecto a través del tiempo, es decir, compara los beneficios que produce en relación a la inversión.

Con este criterio se seleccionan los proyectos cuyo período de recuperación sean menores son los más recomendables. Las características de este criterio son:

Mide el tiempo en que se recupera la inversión. Su cálculo es simple y no es sensible a errores mínimos de presupuestación

Enfatiza flujo de efectivo, es decir, la forma en que se presentan los ingresos y egresos

Resalta proyectos riesgosos para tomar las decisiones correctas

Algunas limitaciones de este modelo son:

No considera el valor del dinero a través del tiempo Asume flujos constantes para las inversiones en el periodo. No considera la utilidad total del proyecto

Retorno de la inversión

El retorno de la inversión ROI ofrece un método para comparar la rentabilidad neta de la inversión requerida. Existen varias fórmulas aplicables, entre las que se puede mencionar:

El ROI es un método simple y fácil de calcular y entre mayor sea el retorno, el proyecto es candidato a seleccionarse.

Algunas desventajas de éste método son:

No toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo

No puede compararse en función de otros métodos de retorno, como los intereses bancarios.

Valor presente neto

Este criterio considera un porcentaje de retorno de la inversión mínimo deseable para evaluar el valor presente neto de todos los ingresos y egresos de efectivo, Si el resultado es positivo y el proyecto logra el porcentaje mínimo deseado, es un proyecto candidato para el portafolio. Los valores altos reflejan la conveniencia.

El cálculo se realiza descontando un porcentaje conocido como razón de descuento del flujo efectivo futuro, en la premisa de que el valor del dinero es menor en el futuro que en el presente. Por ejemplo, se se invierten 500 pesos en un banco actualmente, el año

próximo se tendrán los 500 pesos más los intereses producidos. Si los intereses bancarios fueran aproximadamente el 10% anual, el próximo año se tendrían 550 pesos.

Esto indica que el valor de los 500 pesos en el futuro, tienen una equivalencia actual de 450 pesos ya que se aplicó una razón de descuento del 10%. Para esperar a recibir 500 pesos en un año, en realidad se deben invertir 450.

El cálculo se realiza mediante la siguiente fórmula y utilizando una tabla de descuentos anuales:

En esta fórmula r representa la razón de descuento expresada como valor decimal y t es el número de años en el futuro en el que se aplicará la inversión.

El valor presente neto de un proyecto se obtiene descontando cada flujo de efectivo, ya sea positivo o negativo y sumando los valores resultantes. Se asume que cualquier inversión inicia inmediatamente, es decir, en el año 0 y los flujos de efectivo se realizan al final de cada año subsiguiente.

Evaluación del riesgo

Todos los proyectos presentan algún nivel de riesgo, por lo que para evaluar correctamente un proyecto debe identificarse el riesgo y cuantificar sus efectos potenciales.

Una forma sencilla para realizar este proceso consiste en elaborar una matriz utilizando una lista de los riesgos potenciales en los renglones y evaluando en sus columnas la probabilidad de que ocurra y la consecuencia que tendría. Tanto la probabilidad como la consecuencia se evalúan en tres rangos, baja, media y alta.

Una vez creada la matriz para cada proyecto (que no pueden compararse a este nivel) se puede considerar un método adicional para dar un rango de valor al riesgo.

Por ejemplo, cuando el riesgo es muy alto en un proyecto, se puede calcular el valor presente neto del proyecto con una razón de descuento alta.

Aunque este método se basa en decisiones no estructuradas, si se aplica consistentemente a todos los proyecto podría ser una base de comparación y permitir una

clasificación de los proyectos en un rango bajo, medio o alto con respecto al riesgo.

5. CRITERIO MÚLTIPLE Combinación de criterios

El principal criterio que puede aplicarse es el criterio financiero por medio del que se analizan los beneficios del proyecto en relación con la inversión que requiere, sin embargo, al utilizar solamente este criterio no se tomarían en cuenta otros factores que le ofrecen a la organización mayores beneficios.

Un criterio adecuado consiste en la combinación de aspectos financieros con los factores estratégicos y el riesgo del proyecto:

Este modelo de criterio múltiple debe combinar en forma balanceada los factores más importantes para la organización, no necesariamente un proyecto debe incluirlos todos pero cada uno debe tener un valor de acuerdo a la importancia relativa entre ellos.