“CRM S.A.”1

A finales de marzo de 2003, Germán Roberts, presidente de CRM S.A. se enfrentaba a una decisión complicada. Uno de sus principales clientes, Laser Com Inc., le proponía un contrato de provisión de servicios que implicaba una importante inversión a cargo de su empresa. Si bien la propuesta resultaba atractiva, los tiempos que corrían en Argentina, típicos de un proceso pre-electoral, no alentaban a tomar demasiados riesgos, sobre todo aquellos derivados de la exposición al tipo de cambio. Por otra parte, rechazar la propuesta podría significar la pérdida no solo del negocio sino probablemente de la provisión actual de servicios a Laser Com, la cual representaba el 30% del volumen actual de CRM.

La empresa

CRM S.A. había sido creada por Germán Roberts en 1997. Germán, ingeniero en sistemas, había regresado a la Argentina en 1996. Luego de haber obtenido un Master en Tecnología en MIT, trabajó dos años en los EE.UU. para una empresa proveedora de estudios de marketing basados en tecnologías de “data mining”.

Su experiencia sumada a un fuerte espíritu emprendedor, lo llevaron a intentar desarrollar su propia empresa en la Argentina, mercado que por esos años aparecía inexplotado. Gracias a un buen Plan de Negocio logró el aporte de capital inicial de un fondo de capital de riesgo y así fundó CRM S.A. cuyas siglas respondían a “customer relationship management” la técnica principal sobre la cual se basaban los negocios de la compañía.

CRM creció vertiginosamente al ritmo de la nueva economía durante los años 1998 y 1999, para luego verse sometida a profundas reestructuraciones en los dos años siguientes. Finalmente consolidada en 2001, pudo soportar con éxito las duras condiciones de la economía Argentina que se presentaron en 2002. Sus clientes, casi todos grandes empresas, abarcaban mercados tales como la banca, compañías aseguradoras, telefonía fija y móvil, televisión por cable y empresas privatizadas de servicios públicos.

El nuevo negocio

A comienzos de 2003, una importante empresa del sector de telecomunicaciones, se contactó con CRM para analizar una propuesta de negocio. Laser Com Inc. proponía un contrato de servicios por 3 años para realizar análisis comerciales sobre sus bases de datos. La base sobre la que se pactaría el precio sería cantidad de registros a procesar. Se estimaba que la cantidad anual podría variar inicialmente entre 8.000 y 15.000 (millones) de registros por año.

1 Caso preparado por el Prof. Marcelo J. Rossi, Departamento de Finanzas, Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Austral. Prohibida su reproducción. Para ser utilizado como base para la discusión y no como modelo de una gestión adecuada o inadecuada.

Esto requería la compra de nuevo equipamiento y software a cargo de CRM. Existían dos alternativas: un equipo de alto rendimiento, con una capacidad de 25.000 millones de registros/año; y un equipo de bajo rendimiento, con una capacidad de 16.000 millones de registros/año. Según el equipo elegido, los costos operativos (por millón de registros) eran u$s 1,6 y u$s 1.8, respectivamente La inversión representaría u$s 100 mil y u$s 60 mil, y debía ser pagada al contado. El equipo de bajo rendimiento admitía modularidad, por cuanto en el supuesto de demanda alta podría comenzarse con un equipo y luego agregar un segundo con la misma inversión y costos.

En el Anexo 1 se presenta un resumen de los datos contenidos en el borrador del contrato enriquecidos por aportes que Germán había agregado.

Se consideraba que los equipos no tendrían valor de recupero al fin de los tres años y serían amortizados contablemente de tal forma que el impuesto a las ganancias que generaba el nuevo negocio, no modificaba la posición fiscal actual de CRM.2

Un horizonte incierto

Germán estaba preocupado acerca de varios factores. Si bien el contrato hubiera sido aceptado sin dudas en épocas de la Convertibilidad, la situación había cambiado drásticamente en Argentina.

Laser Com Inc. Sólo estaba dispuesta a suscribir el contrato por un precio fijo de hasta $22.- (pesos) por los tres años, siendo que la inversión debía hacerse en dólares y los costos de operación también serían afrontados en esa moneda. Si bien el horizonte cambiario se presentaba tranquilo, con un tipo de cambio base de $3.- por dólar, nadie podía asegurar qué pasaría luego de las elecciones.

Por otra parte Laser Com no aseguraba un volumen de operación único y sólo accedía a fijar dos bandas, una de alta y otra de baja demanda, a las que les asignaba cierta probabilidad de ocurrencia.

Germán necesitaba estructurar una propuesta para el Comité de Nuevos Negocios, acompañada de su recomendación. Este comité había sido producto de recomendaciones del fondo de capital de riesgo, quien mantenía un miembro muy profesional en él, generalmente adoptando posturas difíciles de rebatir.

Aceptar el negocio podía ser riesgoso, pero rechazarlo por cubrirse las espaldas frente al comité, podría representar la pérdida de los negocios actuales que Laser Com mantenía con CRM S.A.

2 Impuesto cero.

ANEXO 1

Datos

1) Comportamiento de la demanda     Probabilidades  año 1 año 2 año 3 tasa de crec.Dem. alta 15,000 16,500 18,150 10% 60%Dem. baja 8,000 8,400 8,820 5% 40%

2) Precios 22 22 22 ($ pesos)

3) Costos año 1 año 2 año 3  c/equipo AR 1.6 1.6 1.6 (u$s)c/equipo BR 1.8 1.8 1.8 (u$s)

4) Tipo de cbio. año 1 año 2 año 3 tasa de crec.3.0 3.6 4.3 5.2 20% 50%3.0 4.2 5.9 8.2 40% 50%

5) Inversión        Equipo alto rend. 100,000 u$s 100% ctdo.  Equipo bajo rend. 60,000 u$s 100% ctdo.  

6) Tasa de rendimiento mínima requerida 18% anual